In Zusammenarbeit mit

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1 In Zusammenarbeit mit

2 2 3 Vorwort S.03 Management Summary S.04 Good-Practice-Unternehmen S.06 Working Capital Management: die Performance-Felder WCM-Kennzahlen S.08 WCM-Strategie und -Organisation S.14 Good Practice S.21 Order-to-Cash Cycle (O2C) S.22 Dashboard S.23 Implementierung S.26 Good Practice S.29 Forcast-to-Fulfill Cycle (F2F) S.32 Dashboard S.33 Implementierung S.36 Good Practice S.39 Purchase-to-Pay Cycle (P2P) S.42 Dashboard S.43 Implementierung S.46 Good Practice S.49 Credit-to-Interest Cycle (C2I) S.52 Dashboard S.53 Implementierung S.56 Good Practice S.59 Weiterführende Informationen Wichtige Begriffe und Erklärungen S.63 Studie: Vorgehen und Hintergründe S.66 Der Good-Practice-Begriff S.68 Links und Literaturempfehlungen S.69 Fachbegriffe sind mit hochgestellten Ziffern bezeichnet und werden im Anhang ab S. 63 erläutert. Working Capital Management (WCM) ist relevant und dies nicht nur in Zeiten der Frankenstärke und für Grosskonzerne. WCM betrifft jedes Unternehmen: Dies zeigt die vorliegende Studie zum WCM in der Schweiz. Quantitative Kennzahlen wie den Cash-to-Cash Cycle oder die WCM-Gesamtkosten ergänzten die Forscherinnen und Forscher des Supply Chain Finance-Labs der Schweizerischen Post und PostFinance an der Universität St. Gallen mit qualitativen Faktoren. Die strategische und organisatorische Verankerung des WCMs sowie die vier Handlungsfelder Order-to-Cash, Forecast-to-Fulfill, Purchase-to-Pay und Credit-to-Interest durchleuchteten sie hinsichtlich ihrer Tauglichkeit als Good Practice. Die Fortführung der 2014 zum ersten Mal durchgeführten Studie greift aktuelle WCM-Entwicklungen auf. Eine umfassende wissenschaftliche Auswertung und Interpretation der Studienergebnisse bietet das Supply Chain Finance-Lab (scf-lab.logistik.unisg.ch) zum Download an.

3 4 5 Management Summary Management Summary... und wie reif Schweizer Unternehmen in der Umsetzung sind Was die Zahlen und Kennzahlen zeigen... Reifegrad Schweizer Unternehmen weisen 2014 einen durchschnittlichen Cash-to-Cash Cycle von 83 Tagen auf. Zwar verkürzte sich der Cashto-Cash Cycle seit 2009 um 4%, liegt damit aber immer noch fast zehn Tage über dem Wert der Eurozone. Haupttreiber der Kapitalbindungsdauer sind die Forderungslaufzeit von 67 Tagen, gefolgt von den Beständen mit 48 Tagen. Die Kreditorenlaufzeit liegt im europäischen Vergleich sehr niedrig. Das erklärt den deutlich höheren Wert für den Cash-to-Cash Cycle. Besonders Industrie- und Handelsunternehmen kämpfen mit hohen Kosten beim Management des Nettoumlaufvermögens. Durchschnittlich beträgt der Anteil 3% des Umsatzes. WCM-Kennzahlen in Prozent 100% WCM-Strategie und -Organisation in Prozent Order-to-Cash Cycle in Prozent % 50% 25% 0% Forecast-to-Fulfill Cycle in Prozent 100% 75% 50% 25% 0% Virtual Star *I/H = Industrie und Handel **DL/Oerks = Dienstleistungen und Öffentlich rechtliche Körperschaften Die Studie zeigt deutlich: Schweizer Unternehmen haben in allen Performancefeldern noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial unabhängig von Branchengruppe und Unternehmensgrösse. Am deutlichsten wird der bestehende Handlungsdruck bei der strategischen und organisatorischen Verankerung des WCM im Unternehmen. Dem weisen Unternehmen zwar eine hohe Bedeutung zu, doch der Reifegrad ist noch nicht sonderlich ausgeprägt. Mittelwert I/H* Mittelwert DL/OerKs** Purchase-to-Pay Cycle in Prozent Credit-to-Interest Cycle in Prozent

4 6 7 Management Summary Management Summary Good Practice: So gehen die vor bildlichsten Unternehmen mit WCM um Professionalisierung Priorität: Die WCM-Ziele sind und bleiben auch nach ersten Erfolgen dauerhaft wichtig. Kontrolle: Innerhalb der Teilbereiche des WCMs herrscht Transparenz hinsichtlich aller Prozesse. Reife: Die WCM-Prozesse weisen in allen Performancefeldern übergreifend einen hohen Reifegrad auf. Aus den Studiendaten lässt sich ableiten, was ein Schweizer Good-Practice-Unternehmen heute auszeichnet. Selbst die vorbildlichsten Unternehmen der Studie weisen jedoch immer noch Verbesserungspotenzial hinsichtlich ihres WCMs auf. Integration Intern: Ausgewogene Zielsetzungen sowie eine strategische und organisatorische Verankerung stellen die funktionsübergreifende Zusammenarbeit im WCM sicher. Extern: Kunden und Lieferanten werden in das WCM eingebunden. So lassen sich zusätzliche Potenziale realisieren. WCM-Strategie und -Organisation Liquiditätsmanagement Credit-to-Interest Cycle Seite 52 Entwicklung: Innovative Ansätze zur Leistungsverbesserung werden identifiziert und konsequent umgesetzt. WCM wird kontinuierlich weiterentwickelt. Technik: Der technologische Fortschritt (z. B. Materialien, IT usw.) wird vorangetrieben und für das WCM genutzt, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Implementierung WCM Kreditorenmanagement Purchase-to-Pay Cycle Debitorenmanagement Order-to-Cash Cycle Seite 42 Seite 22 Motivation Transport- und Bestandsmanagement Forecast-to-Fulfill Cycle Seite 32 WCM-Kennzahlen Innovation Know-how: Das WCM-Fachwissen (Methoden, Prozesse) wird im Unternehmen gepflegt, Mitarbeitende werden geschult und weitergebildet. Anreizsystem: Ein leistungsorientiertes Anreizsystem unterstützt beim Erreichen der WCM-Zielsetzungen.

5 8 9 WCM-Kennzahlen EINFÜHRUNG WCM-Kennzahlen Die WCM-Kennzahlen Der Cash-to-Cash Cycle (C2C)1 ist eine wichtige Kennzahl zur Bewertung des WCMLeistungsstands von Unternehmen und Branchen. Er erfasst die Kapitalbindungsdauer im Unternehmen den Zyklus zwischen der Auszahlung an die Lieferanten und der Einzahlung durch die Kunden. Die Bemessungsgrundlage sind Tage. Vereinfacht gilt: Je kürzer der C2C, desto besser für das Unternehmen. Der Cash-to-Cash Cycle setzt sich zusammen aus Forderungslaufzeit und Bestandsreichweite abzüglich der Kreditorenlaufzeit. C2C = DSO + DIH DPO DSO: Forderungslaufzeit («Days Sales Outstanding») = Forderungen aus Lieferung und Leistung (Umsätze / 365) DIH: Bestandsreichweite («Days Inventory Held») Vorräte (Herstellungskosten / 365) = DPO: Kreditorenlaufzeit («Days Payable Outstanding») = kurzfristige Verbindlichkeiten (Herstellungskosten / 365) Unternehmen wenden unterschiedliche Kostenrechnungsverfahren an. Deshalb werden in dieser Studie anstelle der Herstellungskosten die Umsätze zur Berechnung von DIH und DPO herangezogen. Das ermöglicht eine externe Vergleichbarkeit, verringert aber die Genauigkeit. Weitere Kennzahlen ermöglichen die differenzierte Betrachtung der einzelnen Komponenten des Cash-to-Cash Cycles. Sie werden im Rahmen der Studie zu Beginn der vier Performancefelder Credit-to-Interest Cycle, Purchase-to-Pay Cycle, Order-to-Cash Cycle und Forecast-to-Fulfill Cycle analysiert. WCM-Kennzahlen «Die Teilnahme an der Studie hat sich für uns gelohnt. Schon das Ausfüllen des Fragebogens gab Hinweise auf bisher unbeachtete WCM-Teilgebiete.» Simon Berger, Energie Wasser Bern, Gewinner Swiss WCM Award 2014

6 10 11 WCM-Kennzahlen WCM-Kennzahlen Verbessert: Die Schweiz im Vergleich mit der Eurozone Handlungsbedarf bei Beständen und Kreditoren Ziel: Halten Schweizer Unternehmen weisen im Vergleich zur Eurozone eine kürzere Forderungslaufzeit auf. Der Rückgang ist beiderorts seit 2009 deutlich. Seit 2009 hat sich der C2C von Schweizer Unternehmen leicht um 4% auf 83 Tage verbessert. Die Eurozone2 steht nach wie vor besser da: Ihr C2C hat sich im gleichen Zeitraum um 7% auf 74 Tage reduziert. Die Daten zeigen jedoch eine Abflachung, sogar einen leichten Anstieg während der letzten drei Jahre für die Schweiz. Das spiegelt die Bedeutung des Working Capital Management im Zuge der Wirtschaftskrise wider. Mit Besserung der Lage sowie bei einem niedrigen Zinsniveau akzeptieren die Unternehmen eine höhere Kapitalbindung. Dies sicherlich auch, um sich dadurch für schlechtere Zeiten zu wappnen Ziel: Reduzieren Schweizer Unternehmen weisen im Vergleich zur Eurozone einen Anstieg bei der Bestandsreichweite auf. Die Entwicklung ist gegenläufig: Die Länder der Eurozone konnten ihre Durchlaufzeiten reduzieren Eurozone Tage 15 Tage Schweiz Cash-to-Cash Cycle Schweiz vs. Eurozone ( ) in Tagen Days Sales Outstanding (DSO) in Tagen Ziel: Ausdehnen Schweizer Unternehmen bezahlen ihre Lieferanten im Vergleich zur Eurozone deutlich früher und verzichten damit auf eine Kreditmöglichkeit. Die Länder der Eurozone erzielen für die Kreditorenlaufzeit deutlich bessere Werte Days Inventory Held (DIH) in Tagen Tage 0 Tage Days Payable Outstanding (DPO) in Tagen Tage 21 Tage

7 12 13 WCM-Kennzahlen WCM-Kennzahlen In jeder Branche Verbesserungspotenzial Working Capital Management als Kostentreiber In allen Branchen3 ist Verbesserungspotenzial sichtbar in unterschiedlichen Bereichen. So liegt der C2C Cycle für die Branchen Chemie, Elektroindustrie und Maschinenbau im Durchschnitt bei über 90 Tagen. Hingegen liegen z. B. Handel, Transport sowie Energie und Wasser deutlich unter 60 Tagen. Diese Abweichungen sind in unterschiedlichen Prozessstrukturen 4 begründet. Die Bestandsreichweite ist bei Dienstleistern und öffentlichen Körperschaften vernachlässigbar. Deutlich ist der Abstand zum Virtual Star: Es bleibt folglich viel Raum für Verbesserungen. Unternehmen unterschätzen oft die Kosten, die mit dem Management des Nettoumlaufvermögens5 zusammenhängen. Neben den klassischen Kapitalbindungskosten fallen Prozesskosten u. a. für Personal in der Verwaltung, in der IT und für Outsourcing an. Zur Bestimmung der Kapitalbindungskosten wird das Nettoumlaufvermögen mit den branchenspezifischen WACC-Werten6 (den durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten) multipliziert. Die Berechnung der Prozesskosten beruht auf Angaben der Unternehmen im Rahmen dieser Studie: auf den FTEs (Full Time Equivalent) in den einzelnen Cycles des WCMs und der Häufigkeit, mit denen sie sich mit den korrespondierenden Teilaufgaben befassen. Aus dieser Gesamtzahl an FTEs, multipliziert mit einem durchschnittlichen Kostensatz (Lohn und indirekte Komponenten wie IT, Raum, Versicherungen) lassen sich die Prozesskosten schätzen. Die WCM-Kosten machen für Industrie- und Handelsunternehmen einen erheblichen Anteil am Umsatz aus. C2C-Cycle nach Branchen für die Schweiz in Tagen Industrie und Handel Dienstleister und OerKs Automobil Chemie Elektroindustrie Maschinenbau Handel Kosumgüter Bau Transport Energie Sonstige & Wasser Dienstleister DPO DIH DSO C2C VS-Datenbank* *Mittelwert der drei besten Unternehmen aus einer Branche Industrie und Handel 8% 3% ø 3% 1% Min 0,6% 0,2% Max WCM-Kosten vom Umsatz Dienstleister und OerKs 20% Verteilung WCM-Kosten 80% 33% 67% Prozesskosten Kapitalbindungskosten

8 14 15 EINFÜHRUNG WCM-Strategie und -Organisation WCM-Strategie und -Organisation Eine WCM-Strategie führt zu einer integrierten Sicht auf alle finanzrelevanten Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie muss mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Bei der Formulierung einer WCM-Strategie sind verschiedene Hindernisse zu überwinden. Funktionen mit oftmals gegensätzlichen Zielen etwa: So fordert der Vertrieb aus dem Blickwinkel der Kundenzufriedenheit höhere Bestände und Zahlungsziele. Logistik und Finanzabteilung wünschen hingegen eine Reduktion der Lagerhaltungskosten und einer Verkürzung der Zahlungsziele. WCM-Strategie und -Organisation Strategie und Organisation ist die Klammer des WCM. Sie verbindet es mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.

9 16 17 WCM-Strategie und -Organisation Ziele WCM-Strategie und -Organisation Hindernisse Priorisierung erforderlich Bewältigbare Hindernisse Die Stärkung der Selbstfinanzierungskraft steht bei den Unternehmen ganz oben auf der Liste bedeutender Ziele. Ebenso hoch werden die Erhöhung des EBIT sowie das Management von Liquiditätsrisiken eingeschätzt. Die Verbesserung der Prozessabläufe weist den geringsten Zielerreichungsgrad auf. Für Dienstleister und öffentliche Körperschaften haben die Zielsetzungen insgesamt eine geringere Bedeutung als für die Branchengruppe Industrie und Handel. Kleine und mittlere Unternehmen stufen die Absicherung von Liquiditätsrisiken höher ein, während grosse Unternehmen eher ihre Prozessabläufe verbessern wollen. Unternehmen stehen vor vielfältigen Hindernissen bei der Formulierung und Implementierung einer WCM-Strategie. Sie halten diese gemäss den Umfrageergebnissen für überwindbar. Die höchste Bedeutung hat das niedrige Zinsniveau; die Unternehmen gehen jedoch von einer Entschärfung der Situation aus. Hingegen erwarten sie künftig weniger Unterstützung vonseiten des Managements, fürchten negative Einflüsse auf die Organisationsstruktur sowie kritische Stimmen von Kunden und Lieferanten und damit auch den Verlust von Produktions- und Verkaufspotenzialen. Dieses Szenario mit negativen Auswirkungen auf Supply-Chain-Partner erwarten die Unternehmen bis 2018 verstärkt. Zielerreichung Misfit: Niedrig / Hoch Fit: Hoch / Hoch Hoch Erwartete Entwicklung bis Stärkung der Selbstfinanzierungskraft Fehlende Managementunterstützung +3,2% 2. Verminderung von (externen) Finanzierungskosten Innerbetriebliche Widerstände -3,0% Bestehende Organisationsstruktur +3,1% Niedriges Zinsniveau -2,7% Kein Liquiditätsengpass 0,0% Verlust von Produktions-/ Verkaufspotenzialen +4,6% Preiserhöhungen/Qualitätsein bussen auf der Beschaffungsseite +2,1% Mittel 3. Erhöhung EBIT 4. Reduktion der Nettoverschuldung 8 5. Management von Liquiditätsrisiken Zielbedeutung 7 Fit: Niedrig / Niedrig 6. Verbesserung der Prozessabläufe im WCM Misfit: Hoch / Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch 7. Ausschöpfung des Kaufpotenzials durch Förderung der Liquidität beim Kunden 8. Vermeidung von Lieferengpässen aufgrund fehlender Liquidität beim Lieferanten Niedrig Mittel Hoch

10 18 19 WCM-Strategie und -Organisation WCM-Strategie und -Organisation Outsourcing-Anteile in den WCM-Leistungsfeldern 7% WCM muss verankert werden WCM ist Chefsache Noch ist WCM strategisch und organisatorisch nur schwach verankert am schwächsten im Bereich Dienstleistungen und öffentliche Körperschaften. Good-Practice-Unternehmen (Virtual Stars) setzen auf eine umfassende Implementierung in der Organisation. Order-to-Cash Cycle (Debitoren) 6% WCM ist relevant. Die Unternehmen ordnen das Thema deshalb mehrheitlich dem Topmanagement zu. 46% siedeln WCM direkt auf der Ebene Vorstand/Geschäftsleitung an. Bei 33% ist es immerhin die Geschäftsbe- reichsleitung, die die Verantwortung übernimmt. Strategie und Organisation Bei Industrie und Handel sind es Ableitung der WCM-Strategie aus der Unternehmensstrategie men, die WCM zur Chefsache auf der obersten oder zweitobersten Ebene machen. Bei Dienstleistern und Abstimmung bei Strategiedefinition mit involvierten Funktionen Forecast-to-Fulfill Cycle (Bestände) Präzise Formulierung und Dokumentation der Ziele des WCMs Abstimmung der Anreizsysteme für Mitarbeitende mit den Zielen des WCMs Virtual Star Ø I/H Ø DL/OerKs 4% deutlich geringer. Bei 69% 13% der Unternehmen dieser Branchen besteht gar keine zugeordnete Gesamtverant- Veranstaltung regelmässiger Schulungsund Weiterbildungsprogramme WCM ist nicht nur Chefsache, sondern wird auch stark Ableitung von Massnahmenprogrammen und Controlling-Instrumenten von innen getrieben der Outsourcing-Anteil ist mit weniger als 4% Die WCM-Strategie und die darin enthaltenen Massnahmen werden mit externen Partnern abgestimmt. Lieferanten Trifft nicht zu 34% 19% 47% Kunden 31% 16% 53% Banken 29% Logistikdienstleister 14% 17% 16% 57% 67% 10% gering. Am häufigsten werden Teil- prozesse der Debitoren (v. a. Mahnwesen und Inkasso) Purchase-to-Pay Cycle (Kreditoren) Trifft überwiegend oder voll zu öffentlichen Körperschaften ist der Wert mit wortung Trifft Trifft Trifft Trifft nicht zu teilweise zu überwiegend zu voll zu Trifft teilweise zu 84% der Unterneh- Credit-to-Interest Cycle (Liquidität) sowie Bestände (v. a. Lagerhaltung und Transport management) ausgelagert.

11 20 21 WCM-Strategie und -Organisation Controlling und IT WCM-Strategie und -Organisation Good Practice Unzureichende Leistungsmessung und IT-Unterstützung Nur Empfehlungen 30% der befragten Unternehmen kontrollieren die Wirkung von Working-Capital- Good-Practice-Unternehmen identifizieren und priorisieren ihren Handlungsbedarf im WCM Management-Massnahmen regelmässig und das trotz der hohen Relevanz und des identifizierten Handlungsbedarfs. setzen sich ambitionierte WCM-Ziele im Einklang mit der Unternehmensstrategie 70% der Unternehmen uneinheitlich definiert und nicht automatisiert erhoben. Ebenso deutlich auf Transaktionsebene: 70% der Unternehmen Kennzahlen werden bei fast analysieren ihre Hindernisse und binden interne Funktionen und externe Partner in der Supply Chain mit ein machen es gar nicht. Nur 35% der Unternehmen weisen eine umfassende IT-seitige Abbildung der WCM- machen WCM zur Chefsache mindestens auf Ebene der Geschäftsbereichsleitung Prozesse im ERP vor. definieren einheitliche Kennzahlen und erheben diese automatisiert, auch auf Transaktionsebene bilden WCM-Prozesse umfassend in ihrem ERP-System ab Trifft nicht zu 10% Trifft teilweise zu Trifft überwiegend zu 20% Trifft voll zu 20% 9% 4% 50% 22% 11% 28% 39% Regelmässiges Controlling im WCM sowie Ableitung von Massnahmen Einheitliche Definition der Kennzahlen und automatisierte Erhebung 20% 15% 17% 70% Erhebung der Kennzahlen auf Transaktionsebene 22% 43% Durchgängige IT-seitige Abbildung der WCM-Prozesse im ERP-System

12 22 23 EINFÜHRUNG Dashboard O2C Cycle Debitorenmanagement: Order-to-Cash Cycle (O2C) Reifegrad im Debitorenmanagement Performancevergleich Der Reifegrad dient als Benchmark für den Leistungsstand der Unternehmen im Debitorenmanagement. Diese leiten oftmals erst im Falle eines Zahlungsverzugs Massnahmen ein. Bei der Anwendung proaktiver Instrumente zeigt sich hingegen Nachholbedarf und der Unterschied zwischen Benchmarking-Durchschnitt sowie Virtual Star. Der Order-to-Cash Cycle umfasst alle Managementprozesse von der Auftragsabwicklung bis zum Zahlungseingang. Zahlungsverzug oder gar -ausfall vermeiden Unternehmen mit präventiven oder reaktiven Aktivitäten. Präventiv wirken Massnahmen wie Bonitätsprüfung, Vertragsgestaltung und frühzeitige Rechnungsstellung. Reaktiv wirken Massnahmen nach der Rechnungsstellung wie Zahlungsabwicklung, Mahnwesen und Inkasso. Diese Aspekte werden auf den folgenden Seiten beleuchtet: 69% - Ziele und Zielkonflikte - Reifegrade der Prozesse - Massnahmen - Good Practice Virtual Star 50% Ø I/H 45% Ø DL/OerKs Debitorenmanagement Order-to-Cash Cycle Reifegrad Order-to-Cash Cycle

13 24 25 Dashboard O2C Cycle Dashboard O2C Cycle Differenzierter Kennzahlenvergleich Die Kennzahlen geben einen Überblick über die Leistungsfähigkeit im Debitorenmanagement. Die meisten Unternehmen kämpfen mit verspäteten Zahlungen. Die Verspätung beträgt meist zwischen fünf und acht Tagen bei einem durchschnittlichen Zahlungsziel von 38 Tagen. Gewährtes Zahlungsziel (in Tagen) % 2% > 90 1% Durchschnittlicher Anteil Forderungs ausfälle 40% Durchschnittliche Zahlungsverzögerung in Tagen 55% 83% Durchschnittliche Rechnungskosten1 in CHF , ,5 2 Virtual Star Ø I/H 0 0 Ø DL/OerKs Durchschnittlicher Anteil pünktlicher Zahlungen

14 26 27 Ziele O2C Cycle Prozesse O2C Cycle Im Spannungsfeld zwischen schnellen Zahlungseingängen und Kundenzufriedenheit Fokus auf dem reaktiven Debitorenmanagement Die höchste Bedeutung hat die Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfall, gefolgt von der Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Daraus resultiert ein Spannungsfeld: Die Verkürzung der Zahlungsfrist kann negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben. Dienstleister und öffentliche Körperschaften weisen für alle Ziele im Vergleich zur Branchengruppe Industrie/Handel bis auf die Beschleunigung der Rechnungsstellung eine geringere Bedeutung auf. Die Unterschiede zwischen KMU und grossen Unternehmen fallen hingegen gering aus. Erstere sind stärker auf eine Liquiditätsverbesserung beim Kunden sowie eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit aus. Kein Wunder: Ihre Marktmacht ist oft geringer und sie sind deutlich abhängiger von externen Partnern. Unternehmen handeln, wenn ein Zahlungsverzug auftritt. Ihr reaktives Debitorenmanagement ist mit einem Reifegrad von 57% stärker ausgeprägt als das präventive (49%). Bei Dienstleistern und öffentlichen Körperschaften steht das reaktive Debitorenmanagement noch stärker im Zentrum (60%), während das präventive nur auf 41% kommt. Die Grösse eines Unternehmens hat keinen Einfluss auf die Gewichtung der Massnahmen. 49% Präventives Debitorenmanagement 57% Reaktives Debitorenmanagement Zielerreichung Misfit: Niedrig / Hoch Fit: Hoch / Hoch Hoch Präventives Debitorenmanagement Mittel Zielbedeutung Standardverträge (60%) und standardisierte 80% der Unternehmen haben klare Mass- 2. Vermeidung von Zahlungsverzug und Zahlungsausfällen Zahlungsziele (75%) sind bei den Unterneh- nahmen für den Fall von Zahlungsverzöge- men gang und gäbe. Hingegen sind Schwä- rungen definiert. Bei knapp chen bei der Bonitätsprüfung festzustellen. Mahnverfahren im Verzugsfall konsequent 4. Erhöhung der Liquidität bei den Kunden So ordnen eingeleitet. Die Einbindung von externen 5. Erhöhung der Kundenzufriedenheit Kunden keine oder nur teilweise Risikowerte 3. Beschleunigung der Zahlungseingänge 55% der Unternehmen ihren zu. Nur knapp ein Drittel überprüft diese 4 Werte regelmässig auf Frühwarnindikatoren. Fazit: In diesem Bereich bestehen wichtige Fit: Niedrig / Niedrig Ansatzpunkte zu einer Leistungssteigerung Misfit: Hoch / Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch Reaktives Debitorenmanagement 1. Beschleunigung der Rechnungsstellung im Working Capital Management. 75% wird das Dienstleistern findet jedoch eher selten statt.

15 28 29 Massnahmen O2C Cycle Good Practice O2C Cycle Präventives Debitorenmanagement löst Spannungen Weit verbreitete elektronische Rechnung Unternehmen nutzen verschiedene Methoden im Debitorenmanagement, jedoch nur selten bzw. punktuell. Die elektronische Rechnung ist beliebt. Ihre Bedeutung nimmt auch weiterhin zu (+7,5%). Externe Finanzierungsmethoden wie Factoring oder Forfaiting werden kaum angewendet. Die Akkreditiv-Nutzung sowie die Einbindung externer Dienstleister werden zukünftig nicht weiter forciert. Good-Practice-Unternehmen verfolgen einen Orderto-Cash Cycle (Debitorenmanagement) mit einem ausgewogenen Anteil an präventiven und reaktiven Massnahmen. Was machen Good-Practice-Unternehmen besser? Ziele Die Ziele des Debitorenmanagements haben im Vergleich zum Durchschnitt eine um 18% höhere Bedeutung. Das Spannungsfeld zwischen den unterschiedlichen Zielsetzungen löst sich auf. Bei der Verkürzung der Debitoren zeigen sich Erfolge wie auch bei der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Erwartete Entwicklung bis 2018 Elektronische Rechnung +7,5% Akkreditiv 3,5% Einbindung externer Dienstleister +23% Beschleunigung der Zahlungseingänge 1,0% Zielbedeutung 0,0% Factoring 2 Forfaiting +20% Beschleunigung der Rechnungsstellung 0,0% 3 Keine Punktuell Unternehmensweit +18% +17% Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfällen... im Vergleich zum Durchschnitt +11% Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfällen +8% Beschleunigung der Rechnungsstellung +7% Erhöhung der Kundenzufriedenheit +6% Erreichungsgrad

16 30 31 Good Practice O2C Cycle Good Practice O2C Cycle Empfehlungen für das Debitorenmanagement Prozesse Der Reifegrad beim präventiven Debitorenmanagement liegt bei Good-Practice-Unternehmen mehr als 30% über dem Mittelwert der Unternehmen. Beim reaktiven Debitorenmanagement ist der Reifegrad um 12% höher. 81% Präventives Debitorenmanagement 69% Reaktives Debitorenmanagement Good-Practice-Unternehmen fördern das präventive Debitorenmangement verstärkt nutzen Factoring mit oder ohne Übertragung des Risikos an den externen Dienstleister steigern die Kundenzufriedenheit und stellen gleichzeitig pünktliche Zahlungen sicher reflektieren die Risikowerte in der Bonitätsprüfung regelmässig und ziehen die richtigen Schlüsse hinsichtlich vertraglicher Bestimmungen und Zahlungszielen lassen im reaktiven Debitorenmanagement nicht nach Methoden Factoring wird im Vergleich zum Benchmarking-Durchschnitt häufiger angewendet. Damit bietet sich Potenzial zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Debitorenmanagement. Factoring ermöglicht eine externe Vorfinanzierung der Rechnung. Wenn es mit modernen Plattformen verbunden ist, lässt sich die Effizienz der Rechnungsstellung erhöhen.

17 32 33 EINFÜHRUNG Dashboard F2F Cycle Bestandsmanagement: Forecast-to-Fulfill Cycle (F2F) Entwicklungsfeld Bestandsmanagement Der Forecast-to-Fulfill Cycle umfasst alle Managementprozesse von der Umsatzplanung bis zur Leistungserstellung. Kernthema ist das Management der Bestände im Zusammenspiel mit Transportaufgaben: mit einer Bestandsstrategie, einem Produktions- und Lagermanagement sowie einer Bedarfs- und Bestellmengenplanung. Es geht um den ressourcenschonenden Einsatz von Rohstoffen, Zubehör, Komponenten und anderen Gütern, die für eine störungsfreie und effiziente Leistungserstellung nötig sind. Das Transport- und Bestandsmanagement ist vor allem im Bereich Industrie und Handel wichtig. Entsprechend differenziert erfolgt die Auswertung der Daten. Diese Aspekte werden auf den folgenden Seiten beleuchtet: 69% Performancevergleich Der Reifegrad dient als Benchmark für den Leistungsstand der Unternehmen im Bestandsmanagement. Die Teilbereiche des Bestandsmanagements tangieren vielfältige Funktionen im Unternehmen (z.b. Vertrieb, Logistik, Finanzen und Einkauf). Die daraus resultierenden Zielkonflikte sind nur schwer aufzulösen. Diese Herausforderungen spiegeln sich auch im aktuellen Leistungsstand der Unternehmen wider. Virtual-Star-Unternehmen zeigen jedoch, dass ein hoher Reifegrad möglich ist. Virtual Star - Ziele und Zielkonflikte - Reifegrade der Prozesse - Massnahmen - Good Practice 43% Ø I/H 33% Ø DL/OerKs Transport- und Bestandsmanagement Forecast-to-Fulfill Cycle Reifegrad Forecast-to-Fulfill Cycle

18 34 35 Dashboard F2F Cycle Dashboard F2F Cycle Differenzierter Kennzahlenvergleich Die Kennzahlen geben einen Überblick über die Leistungsfähigkeit im Bestandsmanagement. Für die meisten Unternehmen haben Bestands- und Transportkosten einen nicht unerheblichen Anteil am Umsatz. Das Verbesserungspotenzial liegt bei der Lagerkapazitätsauslastung sowie der Servicequalität auf Beschaffungs- und Distributionsseite. Lagerkapazitätsauslastung Virtual Star Ø I/H Ø DL/OerKs 98% 83% 3% 71% Anteil pünktlicher Lieferungen beim Kunden* 99% 90% Beanstandete Anlieferungen auf der Beschaffungsseite* 0,1% 8% 3% Virtual Star Ø I/H Ø DL/OerKs *Keine Erhebung für Dienstleister und öffentliche Körperschaften Transportkosten in % vom Umsatz Lagerkosten1 in % vom Umsatz

19 36 37 Ziele F2F Cycle Prozesse F2F Cycle Zielkonflikte zwischen Bestandssenkung, Kostenreduktion und Servicequalität Fortschritt durch Transparenz hinsichtlich Beständen und Prozesssteuerung Für Industrie- und Handelsunternehmen ergeben sich geringe Differenzen beim Vergleich von Bedeutung und Zielerreichungsgrad. Daraus können erhebliche Zielkonflikte zwischen Bestandssenkung (1), Kostenreduktion (2, 6) sowie Erhöhung der Servicequalität (3, 4, 5) resultieren. Bestandsmanagement ist hauptsächlich ein Thema für den Branchenbereich Industrie/Handel. Für Dienstleister und öffentliche Körperschaften* sind eine Reduktion der Prozesskosten, eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Steigerung der Versorgungssicherheit auf Lieferantenseite wichtiger. So sind zum Beispiel Spitäler auf einen Vorrat an Medikamenten und Verbandsmaterial angewiesen, der adäquat auf die erwartete Zahl von Patienten abgestimmt ist. Die Ziele Senkung der Transportkosten sowie Erhöhung der Kapazitätsauslastung sind besonders für grosse Unternehmen wichtig. Ansonsten weist der Zielerreichungsgrad aller KMU einen ähnlich guten Wert wie derjenige grosser Unternehmen auf. Die Unternehmen weisen im Durchschnitt in allen Teilprozessen einen Reifegrad von unter 50 % auf. Am höchsten ist dieser in Industrie und Handel bei der Transparenz hinsichtlich Beständen und Prozesskosten (45%) sowie bei der Prozesssteuerung (46%). Dienstleister und öffentliche Körperschaften stufen die Zielsetzungen des Bestandsmanagements deutlich niedriger ein. Ihre Strategie kommt hier nur auf einen Reifegrad von 27%. Der Schwerpunkt liegt auf Transparenz in den Prozessen und bei der Prozesseffizienz. Zielerreichung Misfit: Niedrig / Hoch Fit: Hoch / Hoch % Bestandsstrategie* Transparenz* Prozesseffizienz* Prozesssteuerung* Bestandstrategie teilweise Transparenz über ihre eigenen 2. Erhöhung der Kapazitätsauslastung in der Produktion Lediglich Prozesskosten. Mindestens gleich viele Unter Grosse Teile-/Sortimentsvielfalt Mittel 5. Erhöhung des Servicelevels (Kundenseite) 6. Senkung der Transportkosten Zielbedeutung 42% 1. Senkung der Bestände 3. Erhöhung der Versorgungssicherheit (Lieferantenseite) 4 45% Hoch % 44% der Unternehmen legen die Anzahl Lagerstandorte unter Berücksich- nehmen haben keinen oder nur einen sehr tigung der Distributions- und Beschaffungs- eingeschränkten Einblick in die Lagerbestände kosten fest. 45% lagern zumindest Teile der ihrer Kunden und Lieferanten. unterstützten Prozesse aus. 75% bestimmen ihr Verfügbarkeitsniveau Prozesseffizienz und -steuerung ohne Berücksichtigung der Bestands- und Mehr als die Hälfte aller Unternehmen un- Fehlmengenkosten. tersuchen ihre Bestände regelmässig auf Möglichkeiten zur Reduzierung. Dem steht Transparenz Fit: Niedrig / Niedrig Mehr als Misfit: Hoch / Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch *Angepasste Zielsetzungen für Dienstleister und öffentliche Körperschaften 80% der Unternehmen besitzen standortübergreifenden Zugriff auf ihre Lagerbestände und haben so mindestens *Für Industrie- und Handelsunternehmen oft eine ineffiziente Lagerlogistik gegenüber (70%).

20 38 39 Massnahmen F2F Cycle Good Practice F2F Cycle Die Digitalisierung gewinnt auch im Bestandsmanagement an Bedeutung Hohe Reife in Bestandsstrategie, Transparenz und Prozesseffizienz Die grösste Bedeutung kommt der Logistikmethode Just intime/ Just in Sequence (zeitgerechte bzw. nach Produktionsablauf sortierte Lieferung) zu. Methoden der Digitalisierung wie Efficient Customer Response (Optimierung der Versorgungskette) sowie Tracking- und Tracing-Systeme gewinnen an Bedeutung. Die Unternehmen setzen verstärkt auf Cross Docking, also die vorkommissionierte Auslieferung von Waren (+4.5%). Vendory Managed Inventory wird hingegen nur punktuell angewendet. Dienstleister und öffentliche Körperschaften nutzen am häufigsten Efficient Customer Response und setzen zunehmend auf Business Process Reengineering zur Verbesserung ihrer Prozessabläufe. Good-Practice-Unternehmen verfolgen einen Forecast-to-Fulfill Cycle (Bestandsmanagement) mit niedrigeren Beständen und Kosten sowie einer höheren Servicequalität. Was machen Good-Practice-Unternehmen besser? +43% Erwartete Entwicklung bis 2018 Erhöhung der Kapazitätsauslastung Ziele Die Ziele des Bestandsmanagements sind um 20% bedeutsamer als in durchschnittlichen Unternehmen. Besonders stark gewichten Good-Practice-Unternehmen die Erhöhung der Kapazitätsauslastung und die Senkung der Transportkosten. Letztere und die Erhöhung des Servicelevels erreichen sie weitaus besser als der Durchschnitt. 1% Just in Time/Just in Sequence2 +42% Efficient Customer Response +5% Tracking-/Tracing-Systeme +2,5% Zielbedeutung Senkung der Transportkosten +34% Vendor Managed Inventory3 3% Postponement4 +0,5% +20% Erhöhung der Versorgungssicherheit (Lieferantenseite)... im Vergleich zum Durchschnitt +17% +1,5% Auslagerung des Flottenmanagements Senkung der Transportkosten +4,5% Cross Docking5 1% Externe Bestandsfinanzierung 6 Keine Punktuell Unternehmensweit +8% Erhöhung des Servicelevels (Kundenseite) +7% Erhöhung der Versorgungssicherheit (Lieferantenseite) +6% Erreichungsgrad

21 40 41 Good Practice F2F Cycle Good Practice F2F Cycle Empfehlungen für das Transportund Bestandsmanagement Good-Practice-Unternehmen formulieren eine Bestandsstrategie, die die gesamte Supply Chain erfasst 89% 69% 70% 44% Bestandsstrategie Transparenz Prozesseffizienz Prozesssteuerung Prozesse Besonders deutlich wird der Unterschied zum Durchschnitt bei der Bestandsstrategie (+50%) und Prozesseffizienz (+30%). Good-PracticeUnternehmen besitzen zudem mehr Transparenz hinsichtlich ihrer Bestände und Prozesskosten entlang der Supply Chain (+24%). Kein Unterschied besteht bei der Prozesssteuerung. Hier gibt es auch bei Good-Practice-Unternehmen ein Handlungsbedarf. Methoden Cross Docking findet deutlich häufiger Anwendung bei Good-Practice-Unternehmen. Dadurch wird die Reduktion der Bestände nicht nur auf der Beschaffungsseite (Just in Time/ Just in Sequence) sondern auch auf der Distributionsseite deutlich stärker vorangetrieben. treiben die Digitalisierung ihrer Wertschöpfungskette voran und machen auch vor dem Bestandsmanagement nicht halt erhöhen ihre Servicequalität bei gleichzeitiger Senkung der Lager- und Transportkosten nutzen vermehrt das Potenzial ihrer Supply-ChainPartner z.b. mit Cross Docking und/oder Just in Time/ Just in Sequence

22 Working Capital Management-Studie 2015 Working Capital Management-Studie EINFÜHRUNG Dashboard P2P Cycle Kreditorenmanagement: Purchase-to-Pay Cycle (P2P) Brennpunkt Kreditorenmanagement Der Purchase-to-Pay Cycle (P2P) umfasst alle Managementprozesse von der Bedarfsplanung über die Bestellung bei den Zulieferern bis zur Zahlungsausführung. Das Kreditorenmanagement bildet die Schnittstelle zu den Lieferanten und beinhaltet Lieferantenstrategie und -management, Verhandlungs- und Bestellmanagement, Zahlungsmanagement sowie Qualitätssicherung. Diese Aspekte werden auf den folgenden Seiten beleuchtet: - Ziele und Zielkonflikte - Reifegrade der Prozesse - Massnahmen - Good Practice 75% Virtual Star Performancevergleich Der Reifegrad dient als Benchmark für den Leistungsstand der Unternehmen im Kreditorenmanagement. Häufig sind Unternehmen in diesem Bereich operativ gesteuert und auf Kostenreduktionen fokussiert. Das zeigt sich auch in einer Ausrichtung des Anreizsystems auf erzielte Einsparungen. Dadurch werden andere Zielsetzungen wie Innovation, Qualität und Kapitalbindung vernachlässigt. Virtual-StarUnternehmen verknüpfen diese Zielsetzungen und erreichen einen hohen Reifegrad. 48% Ø I/H 39% Ø DL/OerKs Kreditorenmanagement Purchase-to-Pay Cycle Reifegrad Purchase-to-Pay Cycle

23 Working Capital Management-Studie 2015 Working Capital Management-Studie Dashboard P2P Cycle Dashboard P2P Cycle Differenzierter Kennzahlenvergleich Das durchschnittliche Zahlungsziel von 34 Tagen ist im internationalen Vergleich relativ kurz. Gleichzeitig wird selten zu früh gezahlt und wenn, dann nur zwei bis drei Tage. Die Lieferanten zeichnen sich durch eine mittlere bis hohe Flexibilität aus. Sie können auf kurzfristige Nachfrageschwankungen reagieren. Erhaltenes Zahlungsziel in Tagen % 2% > 90 Verfrühte Zahlungen in Tagen 4 7% Anteil zu früh bezahlter Verbindlichkeiten 0 2,5 2,8 3 43% 49% 2 1 Virtual Star Ø I/H 0 Ø DL/OerKs Lieferflexibilität der Lieferanten 6% 10% Gering Mittel 42% 42% Hoch Sehr hoch 61% Skonto nutzungsquote1

24 Working Capital Management-Studie 2015 Working Capital Management-Studie Ziele P2P Cycle Prozesse P2P Cycle Ziele an der Schnittstelle zum Einkauf verfehlt Adäquat ist nur das Zahlungsmanagement Die höchste Bedeutung kommt der Senkung der Einkaufspreise zu. Service- und qualitätsorientierte Zielsetzungen folgen erst danach. Unternehmen legen den Fokus auf Kosteneinsparungen. Der Handlungsbedarf bei Zielsetzungen bezüglich Service, Qualität und Innovationen steigt jedoch. Kapitalbindungsbezogene Zielsetzungen (Ziel 5) rücken in den Hintergrund. Für Dienstleister und öffentliche Körperschaften weisen alle Zielsetzungen eine geringere Bedeutung auf. Die Reduktion beanstandeter Lieferungen ( 18% Bedeutung) sowie die Verlängerung der Zahlungsziele ( 16%) sind deutlich weniger wichtig als in der Branchengruppe Industrie/Handel. Die Unternehmen weisen über alle Prozessschritte einen sehr unterschiedlichen Reifegrad auf. Operative Aspekte sind teilweise bereits sehr fortschrittlich, Lieferantenstrategie und -management liegen aber unter 40% Reifegrad. Dienstleister und öffentliche Körperschaften weisen sogar tiefere Werte auf. Mit einer Ausnahme: Beim Zahlungsmanagement schneiden sie leicht besser ab als der Gesamtwert beider Branchengruppen (67% Reifegrad). 65% 49% 39% 53% Lieferantenstrategie und -management Zielerreichung Misfit: Niedrig / Hoch Fit: Hoch / Hoch Hoch Mittel Zielbedeutung 5 7 Fit: Niedrig / Niedrig Misfit: Hoch / Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch Verhandlungs- und Bestellmanagement Qualitätssicherung Zahlungsmanagement 1. Senkung der Einkaufspreise Lieferantenstrategie und -management Qualitätssicherung und 2. Erhöhung der Versorgungssicherheit Die Hälfte der Unternehmen wählen ihre Zahlungsmanagement 3. Reduktion beanstandeter Lieferungen (Qualitätssteigerung) Lieferanten aufgrund einer differenzierten Fast 4. Zugriff auf Innovationen Sourcingstrategie aus und bewerten sie mit ihren Lieferanten zusammen, um Fehler- 5. Verlängerung der Zahlungsziele regelmässig. quellen zu erkennen und frühzeitig zu 6. Erhöhung der Skontonutzungsquote allerdings kein wirkliches Lieferantenentwick- beheben. Qualitätsaudits sind allerdings nur 7. Finanzielle Unterstützung von Lieferanten zur Risikominimierung lungsprogramm implementiert. bei 40% der Unternehmen an der Schnitt- 85% der Unternehmen haben 70% der Unternehmen arbeiten eng stelle zu den Lieferanten implementiert. Das Verhandlungs- und Bestellmanagement Zahlungsmanagement hingegen ist fort- Unternehmen setzen zunehmend auf Stan- schrittlich. So haben dardisierung. 50% der Unternehmen führen men standardisierte Prozesse zur Vermeidung Einkauf und Vertragsmanagement auf stan- verfrühter oder verspäteter Lieferungen und dardisierten Beschaffungswegen durch. Fort- Zahlungen etabliert. schrittlicher ist das Bestellmanagement. Bei mehr als 60% der Unternehmen wird der Bedarf gebündelt weitergeleitet, um Redundanzen und unnötige Kosten zu vermeiden. 80% der Unterneh-

25 Working Capital Management-Studie 2015 Working Capital Management-Studie Massnahmen P2P Cycle Good Practice P2P Cycle E-Business-Anwendungen im Kreditorenbereich im Vormarsch Kapitalbindungsziele hoch gewichtet Vielfältige Methoden werden im P2P-Cycle angewendet, die weiter an Bedeutung zunehmen werden. Am deutlichsten betrifft dies Methoden der Digitalisierung wie Electronic Data Interchange (EDI) (+7%) und E-Procurement (+6%). Risikomanagement wird zwar aktuell als sehr relevant eingestuft, dürfte aber an Prägnanz wieder verlieren. Die Klassifizierung des Lagerbestandes nach dem ABC-/XYZ-Verfahren steht nach wie vor hoch im Kurs. ABC- / XYZ-Analyse2* Good-Practice-Unternehmen verfolgen einen Purchaseto-Pay Cycle (Kreditorenmanagement) mit tieferen Kosten, einer Erhöhung der Servicequalität und Zugriff auf Innovationen. Was machen Good-Practice-Unternehmen besser? Erwartete Entwicklung bis ,5% Risikomanagement 2% +24% Einkaufskooperation3 Verlängerung der Zahlungsziele +1,5% Electronic Data Interchange Ziele Die Ziele des Kreditorenmanagements haben eine um 11% höhere Bedeutung als beim Durchschnitt. Besonders gross ist die Differenz für die Verlängerung der Zahlungsziele: Das bedeutet mehr Aufmerksamkeit für die Zielsetzungen bezüglich Kapitalbindung. Der Zielerreichungsgrad ist nur um 2% höher. Am deutlichsten ist der Unterschied zum durchschnittlichen Unternehmen bei den Zielen für die Qualitätssteigerung und bei der Verlängerung der Zahlungsziele. +7% +18% E-Procurement +6% Dynamic Discounting4 Zielbedeutung Erhöhung der Skontonutzungsquote +2% +16% Darlehen an Lieferanten Reduktion beanstandeter Lieferungen (Qualitätssteigerung) +1% Reverse Factoring5 +11%... im Vergleich zum Durchschnitt +1% Keine Punktuell Unternehmensweit +6% Reduktion beanstandeter Lieferungen (Qualitätssteigerung) *Methode nur für Industrie- und Handelsunternehmen +5% Verlängerung der Zahlungsziele +3% Erhöhung Versorgungssicherheit +2% Erreichungsgrad

26 Working Capital Management-Studie 2015 Working Capital Management-Studie Good Practice P2P Cycle Good Practice P2P Cycle Empfehlungen für das Kreditorenmanagement Prozesse Mit nahezu 100% liegt der Reifegrad für das Zahlungsmanagement weit über dem Mittelwert. Auch für Lieferantenstrategie und -management resultiert eine Differenz von jeweils 25%. Selbst für das Verhandlungs- und Bestellmanagement liegt der Reifegrad bei 67% und damit um 18% höher. 100% 67% 64% Verhandlungs- und Bestellmanagement Qualitätssicherung gewichten die Ziele der Kapitalbindung hoch verbessern ihren Reifegrad in allen Aspekten des Kreditorenmanagements nach Ziel und Strategieaspekten implementieren eine differenzierte Sourcingstrategie und prüfen ihre Lieferanten regelmässig 78% Lieferantenstrategie und -management Good-Practice-Unternehmen legen nicht einseitig Gewicht auf Kostensenkungen, sondern beachten auch Servicequalität und Innovationskraft Zahlungsmanagement entwickeln eine Verhandlungsstrategie bei der Beschaffung implementieren an der Schnittstelle zum Lieferanten ein Qualitätsaudit Methode Dynamic Discounting findet bei Good-PracticeUnternehmen häufiger Anwendung. Damit lösen sie die bestehenden Strukturen beim Skonto auf und erhöhen die Flexibilität bei der Zahlungsabwicklung mit Lieferanten. Verbunden mit einer Onlineplattform wird zudem die Transparenz deutlich erhöht. nutzen neue Methoden der Digitalisierung (z.b. Dynamic Discounting)

27 52 53 EINFÜHRUNG Dashboard C2I Cycle Liquiditätsmanagement: Credit-to-Interest Cycle (C2I) Schauplatz Liquiditätsmanagement Performancevergleich Der Reifegrad dient als Benchmark für den Leistungsstand der Unternehmen im Liquiditätsmanagement. Liquidität und Rentabilität dienen als Grundpfeiler für Unternehmen. Entsprechend hoch ist die Leistungsfähigkeit in den Prozessen. Supply-Chain-bezogene Aspekte werden hingegen vernachlässigt. Virtual-Star-Unternehmen erzielen einen hohen Reifegrad, indem sie externe Partner einbinden. Der Credit-to-Interest Cycle (C2I) umfasst alle Managementprozesse von der Liquiditätsplanung bis zur Kredittilgung. Er begleitet die drei anderen Cycles entlang der Supply Chain und umfasst Liquiditätsstrategie und -prognose, Risikomanagement, Administration der Zahlungsströme sowie die Anlage überschüssiger Mittel. Diese Aspekte werden auf den folgenden Seiten beleuchtet: - Ziele und Zielkonflikte - Reifegrade der Prozesse - Massnahmen - Good Practice 70% Virtual Star 52% Liquiditätsmanagement Credit-to-Interest Cycle Ø I/H 41% Ø DL/OerKs Reifegrad Credit-to-Interest Cycle

28 54 55 Dashboard C2I Cycle Dashboard C2I Cycle Differenzierter Kennzahlenvergleich Die Liquidität der Unternehmen ist hoch das zeigt sich zum Beispiel bei der Liquidität 1. Grades, dem Verhältnis von flüssigen Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die Lagerbestände haben einen Anteil von 10% am Umsatz. Die Forderungen übersteigen die Verbindlichkeiten (5% Umsatzanteil). Eigenkapitalquote Virtual Star Ø I/H Ø DL/OerKs 88% 5% (Forderungen Verbindlichkeiten) Umsatz Liquidität 1. Grades1 in Prozent 48% 39% 10% Virtual Star Ø I/H Ø DL/OerKs Vorräte Umsatz

29 56 57 Ziele C2I Cycle Prozesse C2I Cycle Liquidität geht vor Rentabilität Fortschrittliches Liquiditätsmanagement Unternehmen sind beim Liquiditätsmanagement auf sich selbst fokussiert: Alle unternehmensbezogenen Ziele werden hoch eingeschätzt. Gleichzeitig ist hier der Handlungsbedarf hoch. Die beiden Zielsetzungen bezüglich Lieferanten (Ziel 3) und Kunden (Ziel 4) sind für die Unternehmen hingegen noch unbedeutend. Dienstleister und öffentliche Körperschaften weisen allen Zielsetzungen eine geringere Bedeutung zu. Besonders klar wird die Differenz zu Industrie- und Handelsunternehmen bei der Erhöhung der Rentabilität ( 32%). Die Unternehmen weisen in allen Teilprozessen einen hohen Reifegrad von über 60% auf. Am höchsten sind die Werte für Liquiditätsprognose und Risikomanagement (75%). Die Steuerung der Zahlungsströme hat Potenzial: Der Reifegrad beträgt nur 65%. Die Charakteristik eines Unternehmens spielt kaum eine Rolle; die Unterschiede zwischen Branchengruppen sowie kleinen, mittleren und grossen Unternehmen sind gering. Der Leistungsstand der Unternehmen ist generell hoch. 75% Zielerreichung Misfit: Niedrig / Hoch Fit: Hoch / Hoch Hoch Liquiditätsprognose und Risikomanagement 2 1. Erhöhung der Rentabilität 1 2. Verbesserung der Liquidität 5 6 Mittel 3. Einbeziehung von erhaltenen Lieferantenkrediten als Liquiditätsquelle Zielbedeutung 4. Einbeziehung von gewährten Kundenkrediten als Liquiditätsrisiko 3 4 Fit: Niedrig / Niedrig Misfit: Hoch / Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch 65% Administration der Zahlungsströme Administration der Zahlungsströme: Liquiditätsprognose und Risikomanagement: 90% der Unternehmen kennen die unter- Über schiedlichen Liquiditätspositionen des 90% der Unternehmen überprüfen regelmässig ihren Liquiditätsstatus. So Unternehmens. Eine deutliche Mehrheit schaffen sie ein wichtiges Fundament für die 5. Reduzierung von Kapitalbindungskosten (70%) hat transparente Transaktions- Steuerung des Unternehmens. Kleinere und Opportunitätskosten. Mehr als 6. Absicherung von Währungsrisiken Schwächen bestehen beim Risikomanagement. der Unternehmen steuern die Zahlungs- Gut ein Drittel der Unternehmen führt ströme so, dass die entsprechenden Kosten keine oder nur eine teilweise Beurteilung der reduziert werden. Liquiditätsrisiken durch. 60%

30 58 59 Methoden C2I Cycle Good Practice C2I Cycle Proaktive Einbindung von Kunden und Lieferanten in das Liquiditätsmanagement Fokus auf klassische Ansätze im Liquiditätsmanagement Der Liquiditätsplan ist übergreifend über alle WCM-Cycles die mit Abstand am weitesten verbreitete Methode. Sie erfährt eine leichte Zunahme bis Cash Pooling (bei Industrie- und Handelsunternehmen) sowie Risikoszenarien werden umfassend angewendet. Die Bedeutung bleibt aber relativ konstant. HedgingInstrumente sind trotz der jüngsten Währungsverwerfungen nur begrenzt verbreitet. Good-Practice-Unternehmen verfolgen einen Credit-to-Interest Cycle (Liquiditätsmanagement) unter Einbeziehung von Prozessen auch ausserhalb des Unternehmens. Sie sind damit eindeutig innovativer. Was machen Good-Practice-Unternehmen besser? Erwartete Entwicklung bis 2018 Liquiditätsplan +1% Cash Pooling2 1% Risikoszenarien 1% +98% Cash Netting3 1,5% Financial Hedging4 +2% Kurzfristige Bankkredite +2% Physical Hedging5* +1% Einbeziehung von gewährten Kundenkrediten als Liquiditätsrisiko Ziele Sie ordnen den Zielen des Liquiditätsmanagements eine um 36% höhere Bedeutung zu. Besonders gross ist die Differenz bei den Liquiditätszielen in Bezug auf externe Supply-Chain- Partner (Kunden +98% und Lieferanten +46%). Der Zielerreichungsgrad ist um 8% höher. Am deutlichsten ist der Unterschied bei der Verbesserung der Liquidität, der Reduktion der Kapitalbindungskosten und bei der Erhöhung der Rentabilität. Zielbedeutung +46% Einbeziehung von erhaltenen Lieferantenkrediten als Liquiditätsquelle +36% +38% +0,5% Asset-Backed Securities 6 Erhöhung der Rentabilität Keine *Methode nur für Industrie- und Handelsunternehmen... im Vergleich zum Durchschnitt Punktuell Unternehmensweit +11% Verbesserung der Liquidität +10% Reduzierung der Kapitalbindungskosten +10% Erhöhung der Rentabilität +8% Erreichungsgrad

31 60 61 Good Practice C2I Cycle Good Practice C2I Cycle Empfehlungen für das Liquiditätsmanagement Prozesse Der Reifegrad ist zwar im Durchschnitt hoch, dennoch liegen Good-Practice-Unternehmen bei Liquiditätsprognose und Risikomanagement mehr als 20% über dem Mittelwert. Bei der Administration der Zahlungsströme schneiden sie um 19% besser ab. Fazit: Good-PracticeUnternehmen sind im Liquiditätsmanagement hoch leistungsfähig. Good-Practice-Unternehmen fokussieren sich auf einen höheren Reifegrad in allen Teilprozessen des Liquiditätsmanagement binden auch Kredite an Lieferanten und Kunden als Liquiditätsquelle bzw. -risiko ein stärken ihr Risikomanagement 96% Liquiditätsprognose und Risikomanagement 83% Administration der Zahlungsströme Methode Good-Practice-Unternehmen setzen verstärkt auf Financial Hedging, um resultierenden Währungsrisiken entgegenzuwirken. Damit stellen sie auch in Zeiten eines starken Frankens Stabilität sicher. saldieren ihre Zahlungen und Konten regelmässig und umfassend (Cash Pooling und Cash Netting) und nutzen vermehrt Hedging-Instrumente

32 62 63 EINFÜHRUNG Weiterführende Informationen «Der Aufwand hat sich mehrfach ausgezahlt. Nicht etwa, weil die SBB einen Award entgegennehmen durfte. Die Studie hat vielmehr aufgezeigt, wo Potenzial brach liegt. Aus ihr entstand eine WCM Excellence Initiative, um die interne Kompetenz zu schärfen und Handlungsfelder systematisch anzugehen.» Stefan Eggli, SBB, Studienteilnehmer und Swiss-WCMAward-Gewinner Wichtige Begriffe und Erklärungen WCM-Kennzahlen: 1. Cash-to-Cash Cycle: Im Gegensatz zu statischen Betrachtungen des Nettoumlaufvermögens erlaubt der Cash-to-Cash Cycle eine dynamische Betrachtung des WCMs. Eine dynamische Betrachtung bedeutet, dass der Kreislauf zwischen liquiden Mitteln, Zahlungsaus- und Zahlungseingängen erfasst wird. Zudem ermöglicht der Cash-to-Cash Cycle eine gute externe Vergleichbarkeit, durch die mögliche Verbesserungspotenziale gegenüber verschiedenen internen und externen Benchmarks ermittelt werden können. Ferner ist die Kennzahl verständlich, einfach nachvollziehbar und kann ohne grossen Aufwand aus öffentlich zugänglichen Datenquellen (z. B. Bilanz) berechnet werden. Neben den Stärken des Cash-to-Cash Cycles sind auch dessen Schwächen bei der Bewertung der Studienanalysen zu berücksichtigen. Ein erster Kritikpunkt besteht darin, dass der Ansatz anfällig ist für «Bilanzmanipulationen» aufgrund möglicher stichtagsbezogener Anpassungen des externen Rechnungswesens. Zudem geht die externe Vergleichbarkeit zulasten der Genauigkeit, z. B. aufgrund der Verwendung der Umsätze zur Berechnung oder fehlender Berücksichtigung unterjähriger Veränderungen. Gleichzeitig wird angemerkt, dass der Ansatz die eigentliche Höhe und «Qualität» der Kapitalbindung nicht berücksichtigt. 2. Eurozone: Belgien, Deutschland, Estland, Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland, Italien, Lettland, Litauen, Luxemburg, Malta, Niederlande, Österreich, Portugal, Slowakei, Slowenien, Spanien und Zypern. 3. Branchen: Der Cash-to-Cash Cycle wurde basierend auf der ThomsonOne Datenbank für alle Branchen der 54 Studienteilnehmer ermittelt. Weitere Branchen wurden teilweise aufgrund kleinerer Datensätze nicht berücksichtigt. 4. Unterschiedliche Prozessstrukturen: Die Länge des Cash-to-Cash Cycles hängt stark von grundlegenden Wertschöpfungsprinzipien sowie Branchen- und Industriespezifika ab. Z. B. zeichnet sich der Detailhandel in der Regel aufgrund schnelldrehender Waren und der meist unverzüglichen Kundenzahlungen durch einen recht kurzen Cash-to-Cash Cycle aus. In der Prozessindustrie wird hingegen häufig in grossen Losen gefertigt, wodurch ein hoher Fertigwarenbestand vorliegt. Folglich ist weniger der absolute Wert der Kennzahl entscheidend als vielmehr der Vergleich zu anderen Akteuren in der Branche oder Supply Chain. 5. Nettoumlaufvermögen: In der Studie wurde das Nettoumlaufvermögen vereinfacht basierend auf Forderungen aus Lieferung und Leistung, Vorräten und Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung bestimmt. 6. Weighted-Average-Cost-of-Capital-(WACC)-Werte: Der durchschnittliche gewichtete Kapitalkostensatz ermittelt das gewichtete Mittel zwischen Fremd- und Eigenkapitalkosten. Die in der Studie verwendeten branchenspezifischen Werte beruhen auf einer Erhebung von KPMG (2014). Order-to-Cash Cycle: 1. Rechnungskosten: Kosten für Porto, Druck, Papier, Verpackung, Technik (u. a. bei E-Rechnung) sowie Prozesskosten (inkl. Personal); abhängig, ob Papier- oder E-Rechnung. 2. Factoring: Methode der Absatzfinanzierung, bei der der Lieferbetrieb seine Forderungen aus Warenlieferungen einem Finanzierungsinstitut verkauft, das meist auch das volle Kreditrisiko übernimmt. Durch das Factoring verkürzen Unternehmen ihre Bilanz um Forderungen und verbessern ihre Liquiditätssituation. 3. Forfaiting: Eine finanzielle Transaktion, die hauptsächlich in der Exportfinanzierung genutzt wird. Der Exporteur (Forfaitist) verkauft die Forderung abzüglich Zinsen an den Forfaiteur (Bank des Exporteurs) und überträgt die Rechte aus dem Sicherungsinstrument an diesen. Bei Fälligkeit zieht der Forfaiteur den Betrag ein und hat den Zins, der im durch den Kunden zu zahlenden Betrag enthaltenen ist, als Gewinn.