Working Capital Management- Performance Excellence-Studie 2014

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1 Studienbericht Prof. Dr. Erik Hofmann Judith Martin Zürich, 13. August 2014

2 Seite 2 Inhaltsübersicht 1. Hintergrund der Studie 2. Übergreifende Erkenntnisse aus der Studie 3. Studienergebnisse in den einzelnen feldern 1. WCM-Kennzahlen 2. Strategie und Organisation im Working Capital Management 3. Order-to-Cash Cycle 4. Forecast-to-Fulfill Cycle 5. Purchase-to-Pay Cycle 6. Credit-to-Interest Cycle 4. Take Aways

3 Seite 3 Working Capital Verständnis der Studie Der Studie liegt ein umfassendes Verständnis von Working Capital Management zugrunde Verständnis von Working Capital Management Management des Netto-Umlaufvermögens zur Verbesserung des Cash Flows sowie Stärkung der Innenfinanzierungskraft als Zielsetzung Integrierte Betrachtung des Working Capital Managements über den Cash-to-Cash Cycle als ganzheitlicher Betriebsmittelzyklus Ableitung von vier Handlungsfeldern des Working Capital Managements aus dem Cash-to-Cash Cycle Beschaffungsbedarf bis Zahlungsausführung (Kreditorenmanagement) Handlungsfelder des Working Capital Managements Purchase-to-Pay Cycle Liquiditätsplanung bis Kredittilgung (Liquiditätsmanagement) Credit-to-Interest Cycle Forecast-to-Fulfill Cycle Order-to-Cash Cycle Umsatzplanung bis Leistungserstellung (Bestands- und Transportmanagement) Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang (Debitorenmanagement)

4 Seite 4 Working Capital Management und Unternehmenswert Working Capital Management führt direkt und indirekt zu einer Steigerung des Unternehmenswertes Erhöhung des Gewinns (u.a. durch reduzierte Prozesskosten) betriebsbezogenes Ergebnis (NOPAT) - Economic Value Added (EVA) periodenbezogene Kapitalkosten Erhöhung der Kapitalrentabilität & Verbesserung von Bilanzkennzahlen ( mittelbare Erfolgswirkung) Bereinigungen & Steuern +/- Betriebsergebnis Kapitalkostensatz (k) % * Investiertes Kapital (NOA) Vertriebs- & Verwaltungsaufwand - Bruttoergebnis vom Umsatz (Netto-)Umlaufvermögen +/- Bereinigungen + Anlagevermögen Herstellungskosten - Umsatzerlöse Bestände Forder- + - ungen Verbindlichkeiten Liquiditätsfreisetzung ( unmittelbare Erfolgswirkung) indirekte Wirkung direkte Wirkung Working Capital Management

5 Seite 5 Relevanz des Working Capital Managements Eine erste Abschätzung ergibt immense Gesamtkosten für das Working Capital Management und umfassendes Outsourcing-Potenzial an externe Dienstleister Kapitalkosten aus der Bilanz: Outsourcing-Potenzial der Gesamtkosten: Kennzahl Berechnung In Mio. CHF Net Working Capital (NWC) Kapitalbindungskosten Forderungen LuL + Vorräte Verbindlichkeiten LuL NWC*WACC (branchenabhängig) ca Die erste Abschätzung umfasst Schweizer Industrie- und Handelsunternehmen sowie Dienstleistungen Insgesamt fallen bei Schweizer Unternehmen* Gesamtkosten von 530 Mrd im Kontext des WCM an: Prozesskosten aus der GuV: 6% Ca Mrd. CHF Kennzahl Berechnung In Mio. CHF Personalkosten Material- und Warenaufwand Anteil Personalaufwand im WCM (geschätzt) Anteil Material- und Warenaufwand im WCM Sonstiger Betriebsaufwand Anteil sonstiger Aufwand im WCM Gesamt ca Outsourcing-Potenzial externe Dienstleister Gesamtkosten WCM = CHF 530 Mrd Datengrundlage; Hochrechnung Bundesamt für Statistik Schweiz (2011/12) * In der Abschätzung werden nur börsennotierte Unternehmen erfasst

6 Seite 6 Studieninhalte und Ziele Excellence im Working Capital Management: Eine Studie des Supply Chain Finance-Labs der Schweizerischen Post Ziel der Studie: Zielsetzung und Inhalte Ermittlung von branchen-internen und -übergreifenden Benchmarks zum WCM Ableitung eines Verständnisses von Excellence im WCM sowie möglicher Einflussfaktoren (z.b. Branche, Unternehmensgrösse) felder und Gewichtung Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 5 WCM-Strategie und -Organisation Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle Zielgruppe der Studie: Industrie / Handel, Dienstleistungen sowie öffentliche Körperschaften 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen Inhalte der Studie: Einordnung des WCMs auf Unternehmensebene (z.b. Strategie oder Organisation) Detaillierte Betrachtung der vier Handlungsfelder des WCMs Bewertung jedes Unternehmen innerhalb der sechs felder Die Summe dieser Bewertungen ergibt die Gesamtpunktzahl. Insgesamt können 1'000 Punkte erreicht werden Differenzierte Gewichtung der sechs felder für die drei Zielgruppen

7 Seite 7 Inhaltsübersicht 1. Hintergrund der Studie 2. Übergreifende Erkenntnisse aus der Studie 3. Studienergebnisse in den einzelnen feldern 1. WCM-Kennzahlen 2. Strategie und Organisation im Working Capital Management 3. Order-to-Cash Cycle 4. Forecast-to-Fulfill Cycle 5. Purchase-to-Pay Cycle 6. Credit-to-Interest Cycle 4. Take Aways

8 Seite 8 Übersicht der Teilnehmer an der Studie Insgesamt ergibt sich ein differenziertes Teilnehmerfeld hinsichtlich Unternehmensgrösse und Branche von 62 Teilnehmern Branchengruppen Umsatz 16% 16% 5% 19% 41% 65% 38% Industrie und Handel Dienstleister Öffentliche Körperschaften Bis 10 Mio. CHF 10 Mio. bis 100 Mio. CHF 100 Mio. bis 1000 Mio. CHF Mehr als 1000 Mio. CHF

9 Seite 9 der Teilnehmer und Good-Practice Unternehmen Good Practice-Unternehmen zeichnen sich durch ein ausgewogenes Working Capital Management in den sechs feldern aus 10'000 Rückständig 361 Standard 549 Top-Performer Umsatz (in Mio. CHF) 1' Good-Practice- Unternehmen Kommentare In der Studie erreichen Good Practice-Unternehmen mindestens eine Punktzahl von 550 und zeichnen sich im allgemeinen durch eine hohe Unabhängigkeit von externen Finanzierungsquellen (starke Innenfinanzierungskraft), ein geringes Liquiditätsrisiko und ein adäquates Niveau an Netto-Umlaufvermögen sowie einer hohen Professionalität bei den Prozessen des WCMs aus.

10 Seite 10 Übergreifende Studienergebnisse Durchgehend für alle felder ergeben sich übergreifend vier zentrale Erkenntnisse Branchenübergreifend besteht ein starker Fokus auf dem Order-to-Cash Cycle Mögliche Gefahr der Vernachlässigung von für das WCM relevante vorgelagerte Prozesse (z.b. Beschaffungsprozesse und Bestandsmanagement) Viele Unternehmen zeichnen sich durch einen niedrigen Outsourcing-Anteil im WCM aus Bindung umfangreicher personeller und finanzieller Ressourcen in unterstützenden Prozessen (z.b. Rechnungsabwicklung) Trotz umfassender Massnahmen wird die Leistungsfähigkeit im WCM kaum gemessen Fehlende kontinuierliche Verbesserung des WCMs ohne konsequentes Controlling Konsequenzen des eigenen WCMs auf externe Partner in der Supply Chain werden vernachlässigt Entwicklung von unbekannten Liquiditätsrisiken auf Kunden- und Lieferantenseite in der Supply Chain

11 Seite 11 Inhaltsübersicht 1. Hintergrund der Studie 2. Übergreifende Erkenntnisse aus der Studie 3. Studienergebnisse in den einzelnen feldern 1. WCM-Kennzahlen 2. Strategie und Organisation im Working Capital Management 3. Order-to-Cash Cycle 4. Forecast-to-Fulfill Cycle 5. Purchase-to-Pay Cycle 6. Credit-to-Interest Cycle 4. Take Aways

12 Seite WCM-Kennzahlen Die WCM-Kennzahlen erfassen das quantitativ messbare Leistungsvermögen im Working Capital Management feld 1: WCM-Kennzahlen WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen

13 Seite WCM-Kennzahlen Trotz positiver Entwicklung im Cash-to-Cash Cycle zeigt ein Vergleich mit den Good Practice-Unternehmen noch erhebliche Verbesserungspotenziale Cash-to-Cash Cycle nach Branchengruppen Entwicklung seit T T T T % +8% -5% -4% -40 Industrie und Handel -28 Dienstleistungen Mittelwert Öffentliche Körperschaften Virtual Star -33 Gesamt DSO DIH DPO C2C Für alle Branchengruppen ergeben sich immense Unterschiede zwischen Durchschnitt und Virtual Star* Die einzelnen Komponenten des Cash-to-Cash Cycles konnten leicht verbessert werden Datengrundlage: Thomson One (2013) und Studienergebnisse; DSO = Days Sales Outstanding, DIH = Inventories Hold, DPO = Days Payable Outstanding, C2C = Cash-to-Cash Cycle; * Virtual Star = Fiktives Unternehmen, das immer den Mittelwert der drei besten Unternehmen im jeweiligen feld annimmt

14 Seite WCM-Kennzahlen Insgesamt zeigen sich bei Schweizer Unternehmen grosse Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb der Branchen Cash-to-Cash Cycle nach ausgewählten Branchen Transportwesen 10 Dienstleistung Konsumgüter Handel Chemie Maschinenbau DSO DIH Haupttreiber für grossen Unterschied ist die Bestandsreichweite (DIH) DPO C2C + 94 T Schwankung Cash-to-Cash Cycle nach Branchen C2C in Tagen Gering Mittel Gross Varianz innerhalb der Branchen Im gegebenen Sample steigt mit steigender durchschnittlicher Kapitalbindungsdauer die Varianz innerhalb der Branche Bau Konsumgüter Chemie Maschinenbau Elektronik Transport Handel Dienstleistung Datengrundlage: Thomson One (2013) und Studienergebnisse; DSO = Days Sales Outstanding, DIH = Inventories Hold, DPO = Days Payable Outstanding, C2C = Cash-to-Cash Cycle;

15 Seite Strategie und Organisation im WCM Eine Verankerung in der Strategie und Organisation des Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Working Capital Management feld 2: WCM-Strategie und -Organisation WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen

16 Seite Strategie und Organisation im WCM Die Relevanz des Working Capital Managements spiegelt sich in einer Verankerung auf einer oberen Hierarchieebene und hohen Zielbedeutung wider Verankerung Gesamtverantwortung WCM Zielsetzungen im WCM 6% 5% 10% Fehlende Definition der Gesamtverantwortung vor allem bei Dienstleistern und Öffentlichen Körperschaften Vermeidung von Zahlungsausfällen Stärkung der Selbstfinanzierungskraft 66% 82% 47% Verbesserung der Prozessabläufe 58% Management von Liquiditätsrisiken 52% 32% Vorstand/ Geschäftsleitung Geschäftsbereichleitung Bereichsleitung Abteilungsleitung keine Hirachieebene Verankerung der Gesamtverantwortung für das WCM auf einer hohen Hierarchieebene Stärkung der Kunden 37% Stärkung der Lieferanten 24% Fokus auf Vermeidung von Zahlungsausfällen sowie Stärkung der Selbstfinanzierungskraft Hingegen spielen Zielsetzungen die auch externe Partner in der Supply Chain betreffen eine untergeordnete Rolle

17 Seite Strategie und Organisation im WCM Grosses Verbesserungspotenzial besteht dennoch bei einer funktionsübergreifenden Strategie und Organisation für das Working Capital Management Strategie im Working Capital Management Trotz der Verankerung der Gesamtverantwortung für das Working Capital Management auf der oberen Hierarchieebene, fehlt eine funktionsübergreifend abgestimmte Strategie: Bei 70% fehlt eine einheitliche Strategie zum Working Capital Management Ein Grossteil hat keine differenzierten Ziele für die vier Handlungsfelder des Working Capital Managements definiert Verankerung in der Organisationsstruktur Trotz Zielkonflikten der im WCM involvierten Funktionsbereiche (z.b. Vertrieb, Finanzen, Einkauf und Logistik), existiert keine funktionsübergreifend abgestimmte Organisation: Bei zwei Drittel fehlen klare Verantwortlichkeiten im Working Capital Management Nur 10% haben Weiterbildungsprogramme zum WCM implementiert Strategie WCM-Zieldreieck WCM-Organisation Service & Qualität Ziele Abstimmung / Harmonisierung WCM- Head Kosten Kapitalbindung

18 Seite Order-to-Cash Cycle Eine Verankerung in der Strategie und Organisation des Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Working Capital Management feld 3: Order-to-Cash Cycle WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen

19 Seite Order-to-Cash Cycle Trotz einer hohen Relevanz der Kapitalbindung, werden Methoden wie Factoring und Forfaiting selten angewendet Zielbedeutung im Order to Cash Cycle Methoden des Order-to-Cash Cycles Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfällen Beschleunigung der Zahlungseingänge Beschleunigung der Rechnungsstellung 63% 60% 82% CRM Elektronische Rechnung Keine Geringe Mittlere Hohe Sehr hohe CRM und elektronische Rechnung übergreifend wichtigsten Methoden Erhöhung der Kundenzufriedenheit Verbesserung der Prozessabläufe Erhöhung der Liquidität beim Kunden 10% 48% 58% Fokus auf Vermeidung von Zahlungsausfällen sowie Beschleunigung der Zahlungseingänge Hingegen spielt die Kundenzufriedenheit vor allem bei Industrie und Handel sowie Öffentlichen Körperschaften eine untergeordnete Rolle Einbindung Externer Akkreditiv Forfaiting Factoring Factoring und Forfaiting sind hingegen nur vereinzelt für Good Practice-Unternehmen relevant OerKs= Öffentliche Körperschaften Industrie und Handel Dienstleistung Öffentliche Körperschaften

20 Seite Order-to-Cash Cycle Sowohl bei Prozessen als auch Controlling und IT ergeben sich deutliche Unterschiede zwischen Durchschnitt und Good Practice-Unternehmen Controlling und IT: Ziele Prozesse: 70% der Unternehmen messen nicht oder nur teilweise die Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse Deutliche Unterschiede für Good Practice- Unternehmen Methoden 100% 80% 60% 40% 20% 0% Prozesse Präventives Debitorenmanagement ist schwach ausgeprägt 70% führen keine Überwachung von Frühwarnindikatoren für Zahlungsausfälle durch Reaktives Debitorenmanagement hingegen fortschrittlich Bei mehr als 60% sind die Prozesse IT-seitig durchgängig abgebildet Trotzdem zeigen Ziele eine geringe Bedeutung der Prozesskosten 80% haben ein unverzügliches und konsequentes Mahnverfahren eingeführt Controlling und IT Virtual Star Mittelwert I&H Mittelwert DL Mittelwert Oerks Good Practice- Unternehmen setzen auf ein ausgewogenes Debitorenmanagement OerKs= Öffentliche Körperschaften

21 Seite Forecast-to-Fufill Cycle Der Forecast-to-Fulfill Cycle umfasst alle Managementprozesse von der Umsatzplanung bis zur Leistungserstellung feld 4: Forecast-to-Fulfill Cycle WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 2 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- 5 Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle 1 WCM-Kennzahlen

22 Seite Forecast-to-Fufill Cycle Insgesamt ergeben sich bei Zielsetzung und angewandten Methode deutliche Unterschiede für dieses Handlungsfeld Zielbedeutung im Forecast-to-Fulfill Cycle Ausgewählte Methoden des Forecast-to-Fulfill Cycles Erhöhung Servicelevel / Kundenzufriedenheit Erhöhung der Versorgungssicherheit (Lieferantenseite) Senkung der Transportkosten 57% 53% 69% Quick Response Electronic Data Interchange Keine Geringe Mittlere Hohe Sehr hohe Schwerpunkt insgesamt auf EDI, Quick Response und E-Procurement Senkung der Prozesskosten Grosse Produktvielfalt Senkung der Bestände 29% 28% Geringe Bedeutung von Beständen und Transportkosten für Dienstleister und OerKs 47% Hingegen ordnen Industrie und Handel beiden Zielsetzungen eine hohe Bedeutung zu, allerdings mit einem niedrigen Zielerreichungsgrad E-Procurement Auslagerung des Flottenmanagements Vendor Managed Inventory Vendor Managed Inventory ist verstärkt bei Good Practice-Unternehmen relevant Industrie und Handel setzen zusätzlich auf JIT/JIS; Dienstleister und OerKs auf Business Process Reengineering OerKs= Öffentliche Körperschaften Industrie und Handel Dienstleistung öffentliche Körperschaften

23 Seite Forecast-to-Fufill Cycle Geringe Transparenz über Prozesskosten zeigt sich in einer fehlenden Messung der Leistungsfähigkeit der Prozesse Controlling und IT: Ziele Prozesse: 100% 70-80% der Unter-nehmen messen nicht oder nur teilweise die Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse Deutliche Unterschiede für Good Practice- Unternehmen Methoden 80% 60% 40% 20% 0% Prozesse Insgesamt geringe Transparenz über Prozesskosten 65% weisen keine oder geringe Transparenz auf Weniger leistungsstarke Prozesse bei Dienstleistern und OerKs Bei mehr als 50% sind die Prozesse IT-seitig durchgängig abgebildet Alle Good-Practice Unternehmen haben umfassende IT- Unterstützung Controlling und IT Virtual Star Mittelwert I&H Mittelwert DL Mittelwert Oerks 80% haben z.b. keine zentrale Bestandssteuerung Industrie und Handel insgesamt fortschrittliche Prozesse Kaum Transparenz über Bestände in der Supply Chain OerKs= Öffentliche Körperschaften

24 Seite Purchase-to-Pay Cycle Der Purchase-to-Pay Cycle umfasst alle Managementprozesse vom Beschaffungsbedarf bis zur Zahlungsausführung feld 5: Purchase-to-Pay Cycle WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM 2 6 Credit-to- Interest Cycle 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen

25 Seite Purchase-to-Pay Cycle Starke Fokussierung auf Kosteneinsparungen im Einkauf spiegelt sich auch in den angewandten Methoden wider Zielbedeutung im Purchase-to-Pay Cycle Ausgewählte Methoden des Puchase-to-Pay Cycles Senkung der Einkaufspreise Reduktion von Service-/ Qualitätsbeanstandungen Zugriff auf Innovationen 48% 56% 73% Risikomanagement Einkaufskooperationen Keine Geringe Mittlere Hohe Sehr hohe Schwerpunkt insgesamt auf Einkaufskooperationen und Risikomanagement Verlängerung der Zahlungsziele Erhöhung der Skontonutzungsquote Finanzielle Unterstützung von Lieferanten 5% 39% 39% Sehr starker Fokus auf Senkung der Einkaufspreise; Qualität hat lediglich für Industrie/Handel eine Bedeutung Branchenübergreifend spielen Zugriff auf Innovationen und Verlängerung der Zahlungsziele eine untergeordnete Rolle Cost Breakdown Tool E-Procurement Reverse Factoring Darlehen an Lieferanten Reverse Factoring und Darlehen an Lieferanten haben auch bei Good Practice- Unternehmen geringe Relevanz Industrie und Handel setzen zusätzlich verstärkt auf ABC- XYZ-Analysen Industrie und Handel Dienstleistung OerKs= Öffentliche Körperschaften Öffentliche Körperschaften

26 Seite Purchase-to-Pay Cycle Kostenfokus im Einkauf zeigt sich in einem Schwerpunkt auf Prozessstandardisierung sowie einer umfassenden IT-seitigen Unterstützung der Prozesse Controlling und IT: Mit 40% wird die Leistungsfähigkeit vergleichsweise häufig gemessen Hingegen bleibt ein niedriger Automatisierungsgrad bei der Kennzahlenerhebung Bei 70% sind die Prozesse IT-seitig durchgängig abgebildet Alle Good-Practice Unternehmen haben umfassende IT-Unterstützung Methoden 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ziele Controlling und IT Virtual Star Mittelwert I&H Mittelwert DL Mittelwert Oerks Prozesse: Prozesse Insgesamt schwach ausgeprägtes Lieferantenmanagement Unter 18% haben ein Lieferantenentwicklungsprogramm implementiert Kaum Transparenz über die finanzielle Situation der Lieferanten 80% haben z.b. keine vollständigen und aktuellen Informationen Schwerpunkt auf Prozessstandardisierung 70% setzen auf standardisierte Prozesse bei der Rechnungsabwicklung OerKs= Öffentliche Körperschaften

27 Seite Credit-to-Interest Cycle Der Credit-to-Interest Cycle umfasst alle Managementprozesse von der Liquiditätsplanung bis zur Kredittilgung feld 6: Credit-to-Interest Cycle 2 6 WCM-Strategie und -Organisation Implementierung WCM Credit-to- Interest Cycle 5 Purchase-to- Pay Cycle 3 Order-to- Cash Cycle 1 4 Forecast-to- Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen

28 Seite Credit-to-Interest Cycle Die Bedeutung der Liquiditätsverbesserung zeigt sich auch in der hohen Relevanz eines Liquiditätsplans für alle Teilnehmer Zielbedeutung im Credit-to-Interest Cycle Ausgewählte Methoden des Credit-to-Interes Cycles Verbesserung der Liquidität Erhöhung der Rentabilität 52% 65% Liquiditätsplan Keine Geringe Mittlere Hohe Sehr hohe Absicherung von Währungsrisiken Reduzierung der Kapitalbindung 35% 47% Cash Pooling Schwerpunkt insgesamt auf Liquiditätsplan für alle Branchengruppen Reduzierung der Prozesskosten 31% Cash Netting Einbezug von Kundenkrediten als Liquiditätsrisiko 16% Insgesamt liegt der Schwerpunkt auf einer Verbesserung der Liquidität sowie Erhöhung der Rentabilität Bei der Bewertung der Prozesskosten bestehen die deutlichsten Unterschiede zwischen Durchschnitt und Good Practice-Unternehmen Risikoszenarien Financial Hedging Financial Hedging hat vergleichsweise geringe Bedeutung; findet allerdings bei Good Practice- Unternehmen Anwendung OerKs= Öffentliche Körperschaften Industrie und Handel Dienstleistung Öffentliche Körperschaften

29 Seite Credit-to-Interest Cycle Trotz insgesamt vergleichsweise leistungsstarken Prozessen und konsequentem Controlling, besteht vor allem bei der Transparenz noch Verbesserungspotenzial Controlling und IT: Ziele Prozesse: 100% Hohe Transparenz trotz gering ausgeprägter Leistungsmessung 80% besitzen detaillierte Kenntnisse über die verschiedenen Liquiditätspositionen des Unternehmens Methoden 80% 60% 40% 20% 0% Prozesse Insgesamt leistungsstarke Prozesse Z.B. bei fast alle Teilnehmern kontinuierliche Überprüfung des Finanzstatus Branchenspezifische Unterschiede bei der IT-Unterstützung 60% sind es bei Industrie und Handel; 25 % bei den OerKs und Dienstleistern Controlling und IT Verbesserungspotenzial besteht hinsichtlich der Transparenz 40% haben keine bzw. kaum Transparenz über Transaktions- und Opportunitätskosten Virtual Star Mittelwert I&H Mittelwert DL Mittelwert Oerks OerKs= Öffentliche Körperschaften

30 Seite 30 Inhaltsübersicht 1. Hintergrund der Studie 2. Allgemeine Ergebnisse der Studie 3. Studienergebnisse in den einzelnen feldern 1. WCM-Kennzahlen 2. Strategie und Organisation im Working Capital Management 3. Order-to-Cash Cycle 4. Forecast-to-Fulfill Cycle 5. Purchase-to-Pay Cycle 6. Credit-to-Interest Cycle 4. Take Aways

31 Seite 31 Take Aways Aus der Studie heraus ergeben sich vier zentrale Erkenntnisse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Working Capital Management Regulation WCM-Ziele über konsistenten Einsatz von Tools erreichen Ausgewogene Zielsetzung zwischen Kapitalbindung, Liquidität, Service, Qualität und Kosten Einsatz innovativer Instrumente (z.b. Factoring) Konsistente Einbindung der Instrumente in die IT-Struktur Konzentration Relevante WCM-Aufgaben und Prozesse fokussieren Fokussierung auf die für den Unternehmenstyp und die Branche relevanten Handlungsfelder des WCMs Regelmässige Überprüfung von Outsourcing- Möglichkeiten einzelner oder ganzer Aufgabenblöcke Integration Vernetze Zusammenarbeit im WCM ermöglichen Schaffung struktureller Voraussetzungen für das WCM im Unternehmen (z.b. adäquate Verankerung) Öffnung des WCMs gegenüber externen Partnern in der Supply Chain (z.b. relevante Kunden und Lieferanten) Motivation Begeisterung für das WCM entfachen und erforderliche Mitarbeiter-Fähigkeiten forcieren Aufbau und Erweiterung einer entsprechenden Know- How-Basis zur Erweiterung der Methodenkenntnisse Einführung einer leistungsorientierten Incentivierung der Mitarbeiter hinsichtlich der WCM-Zielsetzungen

32 Seite 32 Kontakt Universität St.Gallen Supply Chain Finance-Lab am Lehrstuhl für Logistikmanagement Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Prof. Dr. Erik Hofmann Leiter SCF-Lab Fax: Internet: Telefon: Judith Martin Wissenschaftliche Mitarbeiterin Telefon: