Erfolgreiche Business Transformation

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1 Technology Dr. Verena Schmidtmann, Uwe Weber Erfolgreiche Business Transformation Wie können Sie sicherstellen, dass Ihnen die IT bei der Umsetzung Ihrer Strategie nicht im Weg steht? Erfolgreiche Unternehmen implementieren eine effiziente Geschäftsplattform aus Prozess- und IT-Bausteinen. Die Foundation for Execution erlaubt die konkrete Umsetzung einer Strategie in Prozesse und IT und darüber die Differenzierung vom Wettbewerb. 66 Detecon Management Report 2 / 2010

2 Erfolgreiche Business Transformation R eagiert Ihr Unternehmen weniger agil auf Veränderungen als Ihre Wettbewerber? Erscheint Ihnen die IT immer wieder als Flaschenhals, wenn Sie wichtige organisatorische Umgestaltungen vornehmen wollen? Behindern die Struktur Ihrer Geschäftsprozesse und Informationsquellen mit den dazu gehörenden IT-Systemen zunehmend die schnelle Umsetzung Ihrer Geschäftsstrategie und die Realisierung von Differenzierungsmerkmalen? Ist es für Sie schwierig, wichtige Informationen einfach und in aktueller Form zu bekommen, um basierend darauf passende Entscheidungen in Kundensituationen oder zu Produkten zu treffen? Wenn Sie eine dieser Fragen mit ja beantworten können, dann haben Sie ein Enterprise Architecture (EA)-Problem. Enterprise Architecture Management (EAM) das Steuerelement im Business Transformation Framework Jedes Unternehmen hat eine Enterprise Architektur also eine Logik, nach der die Geschäftsprozesse und IT-Systeme organisiert sind. Und oft ist man sich auf Fach- oder IT-Seite auch schnell einig, welche Bereiche der Architektur am meisten zum Erfolg der Strategie und damit zur Differenzierung von Wettbewerbern beitragen können und wie sie sich dazu verändern sollten. Jedoch scheitern viele Unternehmen bei der konkreten Umsetzung der Strategie in Prozessen und IT. Fast jeder kennt das eine oder andere Giftschrank-Projekt, über dessen unrühmlichen Verlauf keiner reden will. Häufig liegt der Grund für das Scheitern dieser Transformationsprojekte an falschem Zuschnitt und ungeschickter Gestaltung des Projektportfolios. Um Transformationsprojekte richtig zu schneiden, müssen insbesondere die Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Geschäftsmodell und in der Geschäftsstrategie bekannt sein. Erst mit der nötigen Transparenz können richtige Entscheidungen beispielsweise über die Standardisierung von Kundendaten in einer übergreifenden Kundendatenbank für mehrere Geschäftseinheiten getroffen und dazu ein passend gestaltetes Projekt mit den relevanten Beteiligten aufgesetzt werden. In ihrem Buch Enterprise Architecture as Strategy beschreiben die Autoren Jeanne W. Ross, Peter Weill und David C. Robertson, wie basierend auf der Analyse des Business Operating Model Entscheidungen für die Gestaltung der EA getroffen werden können. Auf Grundlage ihrer empirischen Untersuchungen von großen Transformationsprojekten konnte aufgezeigt werden, dass erfolgreiche Unternehmen nach und nach eine sogenannte Foundation for Execution entwickeln. Diese Plattform implementiert die IT-gestützten Prozesse und Informationen je nach Integrations- und Standardisierungsbedarf von Geschäftsmodell und Differenzierungsstrategie. Mit ihrer Studie konnten die Autoren ebenfalls nachweisen, dass ein direkter Zusammenhang zwischen einer passenden Foundation for Execution und der Profitabilität des Unternehmens, der Time-to-Market, dem Wirkungsgrad von IT-Investitionen, dem Ausfallrisiko kritischer Systeme sowie einer deutlich höheren Zufriedenheit des Senior Managements mit der IT besteht. Eine implementierte Foundation for Execution kann für ein Unternehmen also das Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern sein. 67 Detecon Management Report 2 / 2010

3 Technology Zur nachhaltigen Umsetzung einer Foundation for Execution, also einer effizienten Geschäftsplattform aus Prozess- und IT- Bausteinen, müssen im Rahmen der Governance in der Regel prozessuale Anpassungen vorgenommen werden. In vielen Unternehmen werden noch immer IT-Entscheidungen entweder von der IT oder den Fachbereichen ohne direkte, zeitnahe Einbeziehung des jeweils anderen getroffen. Da außerdem oft kein übergreifendes Management von strategischen Anforderungen im Vergleich zu operativen Anforderungen aus dem Tagesgeschäft etabliert ist, werden dann Projektentscheidungen aus lokaler Sicht getroffen, die den Aufbau einer eigentlich notwendigen, integrierten und standardisierten Geschäftsplattform verhindern und damit der Geschäftstätigkeit und Differenzierungsstrategie des Gesamtunternehmens schaden. Ein tatsächlich übergreifendes Anforderungsmanagement kann aber nur entstehen, wenn einfach nachvollziehbare, sowohl für Fach- als auch IT-Seite verständliche Ordnungsstrukturen zum Beispiel Business Capabilities vorhanden sind. Diese müssen dann unternehmensweit gültig sein. In unseren EAMund Transformationsprojekten hat es sich bewährt, hierbei das Konzept des Capability-based Planning zu verwenden. Durch die Strukturierung eines Geschäftsmodells nach den dazu benötigten Geschäftsfähigkeiten (Business Capabilities) wird ein übergreifender Ordnungsrahmen gespannt, der sowohl die sprachliche Brücke zwischen den unterschiedlichen Unternehmensbereichen als auch den Ordnungsrahmen zur Transformation der Architektur bildet. Jetzt können Anforderungen klar fachlich strukturiert und den richtigen Elementen zur Umsetzung in der digitalen Geschäftsplattform zugeordnet werden. Capability-based Planning Albert Einstein postulierte bereits, dass ein Problem nie auf der Abstraktionsebene gelöst werden kann, auf der es entstanden ist. Auch wir haben oft die Erfahrung gemacht, dass es wenig hilfreich ist, Lösungsdetails einer technischen Umsetzung auf Produktebene zu besprechen, solange sie nicht in ein mit Beteiligten aus Fach- und IT-Bereichen abgestimmtes, logisches Zielbild zur Umsetzung strategischer Ziele und Anforderungen sinnvoll einzuordnen sind. Nachdem die Anforderungen verstanden sind, sind Geschäftsfähigkeiten ein geeignetes Mittel, die Komplexität bei der Entwicklung von passenden Prozessen und IT-Lösungen zunächst außer Acht zu lassen. Dies hilft, üblicherweise anspruchsvolle Aufgaben wie Geschäftsprozesse zu standardisieren oder im Rahmen eines Mergers geeignete Zielprozesse und Systeme für das neue Unternehmen zu definieren und in handhabbare Schritte zu zerlegen. Abbildung: Business Transformation Framework Fokussiert auf: Business Operational Model Kerngeschäftsfähigkeiten Identifikation des Geschäftsmodells Normstrategien und Architektur Prinzipien Fokussiert auf: Planung von Strategie und Initiativen Steuerung der Umsetzung Enterprise Architecture Foundation for Execution Alignment Alignment Governance Fokussiert auf: Regeln für ein übergreifendes Anforderungs- und Projekt- Portfolio-Management Quelle: Detecon 68 Detecon Management Report 2 / 2010

4 Erfolgreiche Business Transformation Doch wie wird eine solche Landkarte von Geschäftsfähigkeiten entwickelt? Denken Sie kurz nach, welche Funk tionen in Ihrem Unternehmen im Kern vorhanden sein müssen, damit Geschäftsauftrag und Geschäftsstrategie erfolgreich umgesetzt werden können. Schnell wird sich eine erste Liste mit Fähigkeiten wie Kundenbeziehungsmanagement, Finanzmanagement, Produktion und beispielsweise Human Resource Management entwickeln. In weiteren Gesprächen mit Kollegen wird diese Liste immer länger und detaillierter. Wozu gehört eigentlich die Fähigkeit, Verträge zu managen? Ist das Teil des Kundenbeziehungsmanagements oder brauchen wir doch eine eigenständige Fähigkeit Contract Management, da ja auch Lieferanten Verträge mit dem Unternehmen abschließen? Es hat sich bewährt, eine Fähigkeiten-Landkarte des Unternehmens initial mit Enterprise Architekten zu entwickeln, diese dann aber zügig in Projekten als gemeinsames Sprach- und Strukturierungsmittel mit Fach- und IT-Seiten weiter zu entwickeln und zu detaillieren. Auf diese Weise entsteht ein akzeptiertes, der Realität entsprechendes und lebendiges Arbeitsmittel. Ordnet man jetzt Prozesse und einzelne Prozessschritte, IT-Systeme und Organisationseinheiten den Capabilities zu, werden sofort Redundanzen und Synergiepotenziale sichtbar. Gestaltung und Kommunikation der Differenzierungsstrategie Um sich von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden, kann man Dinge anders, billiger oder besser als andere machen oder diese Gestaltungsparameter miteinander kombinieren. Mit dem klassischen Werkzeugkasten der Geschäftsstrategie-Entwicklung, wie zum Beispiel Treiberbäume oder Szenario-Methode, können dann die Fähigkeiten auf der Unternehmenslandkarte identifiziert werden, die bei der Umsetzung der gewählten Strategie eine Rolle spielen. Daraus können die in den Gestaltungsparametern festgelegten Regeln auch auf die Implementierung übertragen werden. Ist beispielsweise Ease of doing business ein strategischer Differentiator für einen Autovermieter, kann das für die Fähigkeit Sales Management in weiterentwickelter Konsequenz bedeuten, dass als Gestaltungsvorschrift für alle Prozesse mit Kundenkontakt gilt, diese einheitlich und mit höchst möglichen Automatisierungsgrad über alle Service- Stellen hinweg zu entwickeln. Bei unserem Beispiel bedeutet dies konkret, die Anmietung und Rückgabe eines Fahrzeugs komplett über das Internet mit Bereitsstellung von Apps für gängige Mobilfunkgeräte wie das iphone zu unterstützen. Gestaltungsvorschriften, im EAM vielleicht passender Architekturprinzipien genannt, beschreiben aber auch die Freiheitsgrade von einzelnen Unternehmenseinheiten bei der Gestaltung von Prozessen, Daten und unterstützenden IT-Systemen. Mithilfe der Strategieabbildung auf der Capability Map werden die Fähigkeiten in Gruppen mit gemeinsamen Architekturprinzipien zusammengefasst. Beispielsweise können alle Fähigkeiten, die überhaupt nicht zur Differenzierung im Markt beitragen, in einer Gruppe Commodity zusammengefasst werden. Für diese gilt dann, dass Prozesse und IT-Systeme höchstmöglich standardisiert sind. So werden im Rahmen von Anforderungsmanagement und Architekturplanung keine Investitionen in individuelle Prozesse oder IT-Systeme getätigt, ohne dass eine explizite Ausnahmegenehmigung für eine besondere Geschäftssituation erteilt wird. Definiert ein Unternehmen neben der Landkarte der Geschäftsfähigkeiten auch eine Landkarte der IT-Fähigkeiten, kann die Nutzung dieser Art von Normstrategien über den Infrastrukturbereich weiter differenziert werden. Dann wird es auf Grund der Anforderungen des Geschäftsmodells möglicherweise notwendig sein, eine unternehmensweite Kundendatenbank aufzubauen und in den Geschäftsprozessen zu nutzen. Für die Capabilities CRM und Sales wird festgelegt, dass die IT- Fähigkeiten, aus denen die Kundendatenbank aufgebaut wird, von der Infrastruktur bis zur Datenbank standardisiert sind. Die Geschäftsapplikationen, die darauf zugreifen, können aber individuell gewählt werden. Damit wären die notwendigen Freiheitsgrade gegeben, um differenzierte Kundenangangsstrategien in verschiedenen Kanälen oder Regionen individuell mit IT zu unterstützen. 69 Detecon Management Report 2 / 2010

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6 Erfolgreiche Business Transformation Was Sie daher jetzt tun sollten Beginnen Sie mit der Aufstellung der Capability Map auf oberster Ebene als wichtiges Medium zur Operationalisierung Ihrer Geschäftsstrategie und als Grundlage für die Abstimmung von Fachseiten und IKT-Bereichen. Da diese Map aus dem Geschäftmodell entwickelt wird, sollten sich alle im Unternehmensverbund vertretenen Geschäftsmodelle wiederfinden. Analysieren Sie den Einfluss Ihrer Strategie auf die einzelnen Capabilities! Spiegelt man die heutige Enterprise Architektur und die laufenden Projekte auf der anderen Seite dagegen, können bereits erste wichtige Erkenntnisse über Handlungsfelder und Verbesserungspotentiale gewonnen werden. Entwickeln Sie Ihre langfristige Strategie für die einzelnen Capabilities! Mit diesen Informationen können Wertbeitragsbetrachtungen für die einzelnen Unternehmensfunktionen durchgeführt und Gestaltungsprinzipien für Sourcing, Investitionen und Freiheitsgrade der Enterprise Architektur abgeleitet werden. Bestimmen Sie konkrete Handlungsinitiativen zur Umsetzung Ihrer Strategie. Mit gängigen Methoden des Enterprise Architektur Managements können hierbei konkrete Veränderungen der IKT-Landschaft geplant und in eine auch finanziell ausgeplante Roadmap überführt werden. Begleitend zu diesen Maßnahmen sollten Sie Ihr IT-Controlling von einem Kostenstellenansatz weg auf eine Struktur umstellen, die den Informationsbedarf modularer Architektur bedienen kann. Dies ermöglicht zum einen genauere Business Cases für die Roadmap-Entscheidungen, zum anderen aber auch nachhaltig bessere Informationen darüber, was die einzelnen Elemente der Architektur über ihren Lebeszyklus hinweg kosten. Für einen reibungslosen Ablauf der Maßnahmen und eine hohe Akzeptanz der Strategie ist eine Überprüfung der Governance- Strukturen sinnvoll. Governance meint hierbei die Art und Weise der Zusammenarbeit in unternehmensweiten Strukturen. Nicht zum ersten Mal würden wichtige Initiativen scheitern, weil bei der Entscheidungsfindung nicht alle maßgeblichen Personen beteiligt waren, oder sich niemand für die Umsetzung zuständig fühlte. Die Optimierung der Governance-Strukturen sollten Sie schon bei der ersten Aufstellung der Entwicklung der Capability Map beginnen. Dr. Verena Schmidtmann ist studierte Mathematikerin und hat in Wirtschaftsinformatik promoviert. Sie ist Senior Consultant bei Detecon und arbeitete in der jüngeren Vergangenheit sehr erfolgreich als Chefarchitektin an der Entwicklung einer konzernweiten Business Vision für CRM und deren divisionsübergreifender Implementation Roadmap anhand des adaptierten TOGAF Frameworks. Darüber hinaus begleitete sie die Entwicklung und Etablierung von Modellen, Prozessen und Governance-Strukturen für das Enterprise Architecture Management in verschiedenen internationalen Konzernen. Uwe Weber ist Managing Partner bei der Detecon International Managementund Technologieberatung. Nach seinem Studium zum Diplom Wirtschaftsingenieur an der Universität Karlsruhe war er mehrere Jahre in unterschiedlichen verantwortlichen Rollen bei IBM und verschiedenen IT-Dienstleistern für die Planung und Umsetzung von IT-Lösungen für Kunden tätig. Bei Detecon leitet er seit mehreren Jahren den Bereich Architecture Strategy. 71 Detecon Management Report 2 / 2010