Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen

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1 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen 2 Zusammenfassung Die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden ist unerlässlich, die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über exzellente Produkte und Dienstleistungen ein Muss. Dabei spielen die Bereiche Marketing, Innovation und Produktivität als Bestimmungsfaktoren der Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle, um die Ressourcen des Unternehmens gewinnbringend einzusetzen. Verschiedene Konzepte für Unternehmensstrategien versuchen zu erklären, warum es manchen Unternehmen besser als anderen gelingt, Kundennutzen zu befriedigen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Die Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie beschreibt, dass vor allem die Kernkompetenzen eines Unternehmens erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Sind Ressourcen wertvoll, begrenzt verfügbar und nicht imitierbar, sind sie Kernkompetenzen. Sind Geschäftsprozesse selbst Kernkompetenzen, werden sie Kernprozesse genannt. Kernprozesse transferieren Ressourcen zu Kernkompetenzen und erzeugen dadurch Wettbewerbsvorteile. Das Geschäftsprozessmanagement ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse und hat die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Fokus. Wesentliches Ziel des Geschäftsprozessmanagement ist die Optimierung der Geschäftsprozesse. Geschäftsprozessmanagement selbst hat mehrere Ausprägungen, unter anderem das Business Process Reengineering. Das Customer Relationship Management ist eine Paralleldisziplin. Bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen gilt es, drei Schritten zu folgen: Der Prozessanalyse, dem Prozessdesign und der Verankerung neuer Prozesse im Unternehmen. Bei der Verankerung neuer Prozesse muss die zukünftige Organisation definiert werden, die von funktionaler Organisation über Matrixorganisation bis hin zu einer reinen Prozessorganisation reichen kann. Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen können zudem helfen, Leistungssteigerungen in Geschäftsprozessen zu erzeugen. Ob sie tatsächlich dazu beitragen, kann eine vor- und nachgelagerte Messung von Geschäftsprozessleistungen A. Leiting, Unternehmensziel ERP-Einführung, DOI / _2, Springer Fachmedien Wiesbaden

2 6 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen aufzeigen. Der Einsatz von Methoden zur Leistungsmessung von Geschäftsprozessen sollte aufgrund des damit verbundenen Aufwands jedoch unternehmensspezifisch abgewogen werden. Die Informationstechnologie schliesslich ist bei Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen allgegenwärtig, insbesondere die Einführung von ERP-Systemen bietet hier enorme Chancen. Die Informationstechnologie hat für das Geschäftsprozessmanagement vor allem unterstützende Funktion. 2.1 Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen Der Zweck eines Unternehmens ist es, einen Kunden zu finden. So beschreibt Peter F. Drucker, der wahrscheinlich renommierteste Wirtschafts- und Managementexperte unserer Zeit, das wesentliche Ziel eines Unternehmens. Das Unternehmen erstellt Produkte und Dienstleistungen, die nicht für sich selbst existieren, sondern immer einen Kundennutzen bedienen müssen. Erst die Bereitschaft eines Kunden, für ein Wirtschaftsgut zu bezahlen, macht aus Dingen Güter und diese Güter damit zu Produkten und Dienstleistungen, die am Markt einen Käufer finden. Dazu ist es notwendig, Informationen über den Markt und vor allem über den Kunden zu erhalten (Drucker 2010, S. 37). Informationen über Markt und Kunden zu erarbeiten ist Aufgabe des Marketings. Ein professionelles Marketing ist wesentlich für ein erfolgreiches Unternehmen. Das Marketing eines Unternehmens muss die Fragen beantworten, welche aktuellen oder zukünftigen Bedürfnisse Kunden aufweisen, um daraus auf Produkte oder Dienstleistungen zu schließen, die am Markt nachgefragt werden und die das Unternehmen verkaufen kann letztlich mit der Maßgabe, daraus Gewinn zu erzielen. Marketing hat auch die Aufgabe, das Unternehmen von außen zu betrachten, aus Sicht des Kunden oder des Marktes. Erst dadurch ist es möglich, zu beurteilen, welche Bedürfnisse des Kunden von gegenwärtig angebotenen Produkten oder Dienstleistungen nicht angemessen befriedigt werden. Wer ist der Kunde?, Wo ist der Kunde?, aber auch Was kauft der Kunde? sind Leitfragen, mit denen sich das Marketing eines Unternehmens beschäftigen muss, um daraus Schlüsse zu ziehen, welche neuen oder bestehende Produkte oder Dienstleistungen in neue oder bestehende Märkte positioniert werden. Der Kunde kauft niemals ein Produkt, er kauft Nutzen (Drucker 2010, S. 37 f.). Kunde, Wettbewerb und Wandel stellen für Hammer/Champy in ihrem De-Facto- Standardwerk Business Reengineering die drei Kräfte dar, die signifikanten Einfluss auf Unternehmen haben. Kunden bestimmen, ob Produkte und Dienstleistungen nützlich sind. Kunden sind es, die auf Basis der heute verfügbaren, schier unübersehbarer Vielfalt an Informationen die Produkte und Dienstleistungen wählen, die diesen Nutzen am meisten verkörpern. Kunden fordern Produkte und Dienstleistungen, die auf ihre individuellen,

3 2.1 Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen 7 besonderen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Sie fordern von den Unternehmen ebenso eine sehr individuelle Behandlung. Die Zeiten, in denen der Kunde einer Massenfertigung ausgeliefert war und nur zwischen wenigen unterschiedlichen Angeboten wählen konnte, sind lange vorbei (Hammer und Champy 1995, S. 30 f.). Aus diesem Grund ist es notwendig, den Kunden genau zu kennen. Was sind seine Interessen, Vorlieben, wo stiften ihm Produkte und Dienstleistungen den größten Nutzen. Nicht umsonst sind auf dem Markt Kundendatensammler wie Facebook und Google enorm erfolgreich. Sie weisen aktuell nicht nur einen an der Börse gehandelten Unternehmenswert auf, der weit über denen der etablierten Industrien liegen. Sie sind zu Beginn dieses Jahrzehnts auch die Trendsetter der Wirtschaft und werden, so die Prognose, mit ihren Geschäftsmodellen langfristig wachsen. Die zweite Disziplin, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, ist die Fähigkeit zur Innovation. Darunter werden nicht nur Inventionen, also Erfindungen, verstanden, die als Voraussetzung für Innovationen dienen können, sondern damit ist der gesamte Prozess der erstmaligen anwendungsbezogenen Neuerung für eine Problemlösung gemeint. Diese Innovation soll entsprechend wirtschaftlich verwertet werden (Meister und Meister 2010, S. 19). Ein Unternehmen muss laufend bessere und wirtschaftlich nützlichere Güter und Dienstleistungen anbieten und selbst ständig besser werden, sich selbst immer wieder neu erfinden. Innovationen können sich auf Produkte und Dienstleistungen beziehen, aber auch auf die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Nicht zuletzt können sich Innovationen auch auf den Markt, das Verhalten der Kunden oder den Kunden selbst auswirken (Drucker 2010, S. 39 f.). Die in einem Unternehmen zur Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen verfügbaren Ressourcen aus klassischer Ökonomiesicht die Faktoren Arbeit, Rohstoffe, Kapital müssen darüber hinaus produktiv eingesetzt werden. Die Produktivität als Maßgröße für den Ertrag aus dem Ressourceneinsatz ist eine dritte wesentliche Disziplin, die zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Die Produktivität muss sich stetig steigern, damit das Unternehmen im Markt wettbewerbsfähig bleibt und bestehen kann. Es gibt weitere Bereiche im Unternehmen, die für ein erfolgreiches Agieren auf dem Markt bedient werden müssen. Darunter fallen zum einen die Akquisition, Bereitstellung und Nutzung finanzieller, materieller und personeller Ressourcen, zum anderen die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung durch das als Teil der Gesellschaft handelnde Unternehmen. Schließlich muss das Unternehmen, um die Kosten der eingesetzten Ressourcen tragen zu können, Gewinn erzielen. Dieser Gewinn muss auch dazu dienen, die Risikokosten, die dem Unternehmen entstehen, abzudecken (Drucker 2010, S. 49). Für die weitere Diskussion in diesem Buch werden diese Bereiche jedoch vernachlässigt. Somit liegt der Schwerpunkt vor allem auf den Unternehmenszielen Marketing, Innovation und Produktivität. Es geht im Folgenden um die Möglichkeiten, Kunden unter produktivem Einsatz von Unternehmensressourcen durch innovative Produkte und Dienstleistungen Nutzen zu stiften und sich dabei dem Instrument des Marketings zu bedienen, um Märkte und Produkte bzw. Dienstleistungen in optimalen Zusammenhang zu bringen.

4 8 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Alle Unternehmen, außer vielleicht Monopolisten, unterliegen der Herausforderung, die Unternehmensziele über die Definition einer Unternehmensstrategie so zu gestalten, dass sie besser als Wettbewerber auf die Befriedigung des Kundennutzens ausgerichtet sind. Wo jedoch liegt die Quelle an Wettbewerbsvorteilen, auf die erfolgreiche Unternehmen besser als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten zugreifen können? Um diese Frage zu beantworten wurden in den zurückliegenden Jahren verschiedene Konzepte für Unternehmensstrategien entwickelt. Zwei davon, die auf Porter zurückgehende Marktorientierte Unternehmensstrategie und die vor allem von Pralahad/Hamel entwickelte Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie versuchen, die Grundlagen für Wettbewerbsvorteile zu analysieren und bilden deren theoretische Basis. Sie werden im Folgenden kurz dargestellt. Marktorientierte Unternehmensstrategie Nachhaltige Wettbewerbsvorteile ergeben sich in der Marktorientierten Unternehmensstrategie durch die Wahl von attraktiven Branchen, in denen die Unvollkommenheiten möglichst groß sind. Die Unvollkommenheiten des Marktes sieht diese Strategie als gegeben an es liegt am Unternehmen, sich die Branche auszuwählen, in denen die Unvollkommenheiten möglichst groß sind und dann für diese Branche adäquate Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen (Osterloh und Frost 2010, S. 167 f; Gaitanides 2007, S. 114 f.). Der Ansatz versucht die Attraktivität einer Branche über fünf Bestimmungsfaktoren, die Wettbewerbskräfte, zu beschreiben: 1. Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten 2. Gefahr durch Ersatzprodukte 3. Verhandlungsmacht der Kunden 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten 5. Wettbewerb innerhalb der Branche Je geringer die Wettbewerbsintensität, desto attraktiver der jeweilige Markt für das Unternehmen. Mit einer Chancen-/Risiken-Analyse der Branchenstruktur nach den oben genannten Kriterien wird die Wettbewerbsintensität des Marktes festgestellt. Während die Branchenanalyse Auskunft über die für ein Unternehmen attraktiven Märkte (externe Sicht) gibt, befasst sich die Analyse der Wertkette eines Unternehmens mit seiner Fähigkeit, in dem spezifischen Markt Produkte und Dienstleistungen abzusetzen (interne Sicht). Eine Wertkette gliedert das Unternehmen in einzelne, sequenziell miteinander verbundene Abläufe. Diese Abläufe können entweder Kostenvorteile oder Differenzierungsmöglichkeiten (vor allem zur Steigerung von Kundennutzen und Kundenzufriedenheit) bieten und somit eine mögliche Basis für Wettbewerbsvorteile darstellen. Werden sogar Lieferanten oder Kunden in die Wertkette einbezogen, können die Vorteile gegenüber Wettbewerbern sogar noch gesteigert werden. Die Wertkette ist von Schnittstellen unterbrochen, über

5 2.1 Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen 9 Abb. 2.1 Wertkette nach Porter (Porter 2004, S. 46) die einzelne Funktionsbereiche miteinander verbunden sind. Das Konzept der Wertkette legt über die klassische, in Funktionsbereichen unterscheidende Aufbauorganisation die wertschöpfenden Abläufe eines Unternehmens (Gaitanides 2007, S. 120 f.; Osterloh und Frost 2010, S. 156 f.) (Abb. 2.1). Hat ein Unternehmen seine spezifische Wertkette ermittelt, kann es nach Porter (Porter 2004, S. 11 f.) über drei Strategien Wettbewerbsvorteile generieren: Erstens kann über eine Strategie der Kostenführerschaft eine Minimierung der Stückkosten angestrebt werden. Damit wird das Unternehmen zum kostengünstigsten Produzent der Branche und kann sich so von seinen Konkurrenten unterscheiden. Zweitens kann sich das Unternehmen über seine Produkte und Dienstleistungen differenzieren. Es erzeugt damit herausragenden Kundennutzen durch einmalige Produkte und Dienstleistungen, die durch hervorragende Anwendung seiner Wertkette in verschiedenen Bereichen (u. a. Produktdesign, Produktentwicklung, Marketing oder Werbung) entstanden sind. Drittens kann der Fokus auf Marktnischen einem Unternehmen ermöglichen, durch Bedienung einzelner statt vieler Marktsegmente Kräfte zu bündeln und spezielle Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen, die sich von Konkurrenzprodukten abheben und Kunden einzigartigen Nutzen stiften. Unternehmen können in diesen Marktsegmenten sowohl eine Leistungsdifferenzierung als auch eine Kostenführerschaft gegenüber dem Wettbewerb anstreben. Kritiker der Porterschen Marktorientierten Unternehmensstrategie bemängeln, dass Gründe für die Unterschiede in der Leistungsfähigkeit der Unternehmen als gegebene Ausgangsbedingungen aufgefasst und nicht genügend untersucht werden. Auf diese Leistungsfähigkeit des Unternehmens zielt nun die Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie stärker ab.

6 10 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Anders als die Marktorientierte Unternehmensstrategie bezieht die Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie die eigene Leistungsfähigkeit des Unternehmens wesentlich in die Beschreibung der Ursachen für Wettbewerbsvorteile ein. Die Leistungsfähigkeit bestimmt sich aufgrund kultureller, firmenspezifischer Eigenheiten, aber auch durch die Lernerfahrungen der Mitarbeiter eines Unternehmens. Diese Erfahrungen können nicht auf dem Markt erworben werden, sondern werden im Unternehmen erzeugt und stellen zugleich das als Ressource bezeichnete organisatorische Kapital des Unternehmens dar (Osterloh 2003, S. 172). Im Konzept des ressourcenorientierten Ansatzes gibt es im Wesentlichen drei Faktoren, die dafür bestimmend sind, dass eine Ressource nachhaltig Wettbewerbsvorteile erzeugt (Osterloh 2003, S. 172). Ressourcen müssen demnach folgende Eigenschaften aufweisen: 1. wertvoll Kunden müssen bereit sein, für Produkte und Dienstleistungen, die durch den Qualitätsunterschied der Ressource entstehen, das mehr an Nutzen zu bezahlen 2. begrenzt verfügbar die Ressourcen stehen nicht allen Marktteilnehmern uneingeschränkt zur Verfügung 3. nicht imitierbar Ressourcen können nicht beliebig durch einen anderen Marktteilnehmer nachgeahmt werden Beispiele für nicht oder nur schwer imitierbare Ressourcen sind die Kultur oder solche, auf komplexen Zusammenhängen wie Integration von Lieferanten in die Leistungserstellung beruhenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Sind Ressourcen wertvoll, begrenzt verfügbar und nicht imitierbar, so handelt es sich um eine Kernkompetenz des Unternehmens. Kernkompetenzen sind notwendig, die Unternehmensziele zu erfüllen. Gerade die Ziele in den Bereichen Marketing und Innovation sollten dabei im Vordergrund stehen. Kernkompetenzen Die Fähigkeiten, etwas zu tun, das andere nur schwer oder gar nicht können, beruhen auf einer Kernkompetenz. Diese Kernkompetenzen sind somit entweder nicht auf dem Markt verfügbar oder aber nur schwer imitierbar bzw. substituierbar. Eine Kernkompetenz muss dementsprechend einzigartig auf dem Markt sein. Eine Kompetenz, über die alle Wettbewerber verfügen, ist schwerlich einzigartig außer, diese Kompetenz ist tatsächlich signifikant besser als die von Wettbewerbern und führt zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen über zum Beispiel eine Kostenführerschaft (Hamel und Prahalad 1994, S. 228; Drucker 2010, S. 132). Kernkompetenzen sind gebündelte Fähigkeiten oder Technologien, die einem Unternehmen ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu generieren und Kunden einen speziellen Nutzen zu stiften. Sie sind wiederholbare, nicht auf Zufall basierende Handlungssequenzen bei der Nutzung von Ressourcen und entstehen durch kollektive Lernprozesse im Unternehmen (Gaitanides 2007, S. 132).

7 2.1 Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen 11 Kernkompetenzen basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter eines Unternehmens und weisen im Allgemeinen folgende Charakteristika auf: Sie stiften einen hohen Kundennutzen: Kernkompetenzen haben einen hohen Anteil an dem vom Kunden wahrgenommenen Wert von Produkten und Dienstleistungen. Sie generieren neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen: Kernkompetenzen befriedigen zukünftige Bedürfnisse von Kunden, die diese heute noch gar nicht kennen (Osterloh und Frost 2003, S. 175). Sie erschließen neue Märkte: Kernkompetenzen ermöglichen Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen in neuen Märkten anzubieten. Dabei sind diejenigen Kernkompetenzen am wertvollsten, die neue Produkt- und Dienstleistungsmärkte bedienen können. Erfolgreiche Unternehmen sollten mindestens in den Bereichen Marketing und Innovation Kernkompetenzen aufweisen, um Kundennutzen zu stiften, neue Produkte und Dienstleistungen auf neuen Märkten zu erschließen und sich damit im Markt gegenüber Wettbewerbern zu positionieren und weiterzuentwickeln. Als Erfolgsfaktor sind Kernkompetenzen jedoch nicht produktspezifisch. Sie unterstützen vor allem die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen (Drucker 2010, S. 134). Die Bildung von Kernkompetenzen im Unternehmen ist ein anhaltender Prozess, ein kumulatives Lernen statt eines großen, einmaligen Innovationssprungs. Deshalb sind Kernkompetenzen nicht kurzfristig zu erzeugen sondern Ergebnis eines Lernprozesses, dessen Ziel es ist, die wesentlichen individuellen Fähigkeiten eines Unternehmens über all seine organisatorischen Bereiche zu identifizieren und auszubauen. Kernkompetenzen bilden die DNA eines Unternehmens. Der Prozess, Kernkompetenzen aufzubauen, kann zeitlich nicht komprimiert werden das macht Kernkompetenzen so wertvoll und relevant für den Unternehmenserfolg. Der Prozess zur Bildung von Kernkompetenzen basiert auf dem Verständnis der herausragenden Eigenschaften, über die das Unternehmen Produkte und Dienstleistungen zum Nutzen des Kunden erzeugen und anbieten kann (Hamel und Prahalad 1994, S. 219 f.). Ob es sich um eine Kernkompetenz handelt, kann daran festgemacht werden, dass ein Kern-Kundennutzen mit dieser Kompetenz befriedigt wird. Zur Identifizierung von Kernkompetenzen im Unternehmen hilft unter anderem die Beantwortung folgender Fragen (Hamel und Prahalad 1994, S. 224 f.): Trägt eine unternehmensspezifische Fähigkeit signifikant zum vom Kunden wahrgenommen Wert der Produkte und Dienstleistungen bei? Warum bezahlt der Kunde für dieses Produkt, diese Dienstleistung mehr als für andere, vergleichbare Produkte und Dienstleistungen? Welche Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen sind für den Kunden am wichtigsten, sodass der gewünschte Preis erzielt werden kann?

8 12 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Um zu verhindern, die Einzigartigkeit eigener Kompetenzen überzubewerten, ist es sinnvoll, eigene Kompetenzen denen der Wettbewerber gegenüberzustellen und zu prüfen, ob es sich tatsächlich um Kernkompetenzen handelt. Benchmarking hilft dabei, die im eigenen Unternehmen vermutete Einzigartigkeit von Kompetenzen realistisch beurteilen zu können. Um eine valide Informationsbasis zu erhalten, werden dazu idealerweise die Kernkompetenzen des Unternehmens in ihre Einzelteile bis auf Ebene der handelnden Personen und ihr spezifisches Wissen heruntergebrochen (Hamel und Prahalad 1994, S. 227 f.). Wenn Unternehmen einzigartige Kompetenzen identifiziert haben, die einen großen Anteil am Kundennutzen stiften, sollten sie diese Kernkompetenzen nicht auslagern, sondern im Unternehmen behalten. Diese Kernkompetenzen stehen nicht nur in den Köpfen der Verbraucher für das Unternehmen, sondern sind auch Garant für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Der sukzessive Verlust von Kompetenzen würde dazu führen, dass Unternehmen im Extremfall reine Transaktionsbroker werden, die ihre Fertigungstiefe signifikant reduzieren und damit die für das Unternehmen elementare, zukunftssichernde Wertschöpfung nach außen verlagern und fremdbeschaffen (Osterloh und Frost 2003, S. 218). Kernkompetenzen und Kernprozesse Kernkompetenzen stehen in engem Zusammenhang zu Geschäftsprozessen innerhalb des Unternehmens. Wenn Ressourcen zielführend genutzt, aufgebaut und entfaltet werden können, entstehen Kernkompetenzen. Deren Auf- und Ausbau wird durch Geschäftsprozesse unterstützt. Sie leisten den Transfer von Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen. So hat das Management der Geschäftsprozesse Katalysatorfunktion, um die Produkte und Dienstleistungen schneller, preisgünstiger und qualitativ differenziert zu erbringen (Gaitanides 2007, S. 138 f.). Unternehmen verknüpfen ihre Kompetenzen zu durchgängigen Geschäftsprozessen und richten sie je nach Kunden- und Marktbedarf immer wieder neu aus. Meist stellen verschiedene Geschäftsprozesse sogar selbst Kernkompetenzen dar mindestens aber dienen die Geschäftsprozesse der Schaffung und Aufrechterhaltung von Kernkompetenzen (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 98). In den Bereichen Marketing und Innovation sind zum Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen folgende Faktoren zu berücksichtigen: Marketing den Kunden kennen, um damit die Kundenbedürfnisse frühzeitig und vor den Konkurrenten zu identifizieren und den Kunden attraktive, maßgeschneiderte, individuelle Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, um damit schließlich einen hohen Kundennutzen zu stiften

9 2.1 Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen 13 Innovation unternehmensspezifische Technologie beherrschen, um damit innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten und schnell und flexibel auf neue Erfordernisse des Marktes zu reagieren, um damit schließlich die eigene Wettbewerbsposition im Markt zu stärken Wenn Geschäftsprozesse selbst Kernkompetenzen darstellen, oder zum Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen und damit zu Wettbewerbsvorteilen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt. Wie Kernkompetenzen sind sie direkt wettbewerbswirksam, erfolgskritisch und kaum imitierbar. Die Kernprozesse leisten einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg durch direkte Auswirkung auf Kunde und Markt (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 98). Erst das Prozessergebnis des Kernprozesses versetzt ein Unternehmen in die Lage, sich durch Einzigartigkeit von Produkten und Dienstleistungen auszuzeichnen (Gaitanides 2007, S. 138). Um Kernprozesse in erfolgreiche, kundennützliche Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, bedarf es einer Vorgehensweise, die schon bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse gezielt den Kunden in den Mittelpunkt rückt. Grundregel für eine erfolgreiche Geschäftsprozessgestaltung ist deshalb ein Prozessverständnis, das die zugrundeliegenden Ziele und Probleme des Kunden fokussiert und u. a. folgende Fragen zu Kundenanforderungen, -bedürfnissen und -erwartungen beantwortet (Hammer und Champy 1995, S. 168): Welchen vordergründigen und tatsächlichen Herausforderungen unterliegt und welche Bedarfe hat der Kunde? Welche Produkte oder Dienstleistungen erwarten die Kunden, um die Bedarfe zu stillen und ihre Herausforderungen zu meistern? Die Gestaltung von Geschäftsprozessen darf deshalb nicht aus der Innenperspektive durchgeführt werden, sondern muss außengerichtet geschehen. Dabei ist zu berücksichtigen, auf welchen Zielmärkten das Unternehmen agiert und wie dessen Positionierung und Strategie im Hinblick auf den Wettbewerb ist. Außerdem muss geklärt werden, welche Geschäftsprozesse tatsächlich notwendig sind, um die vom Kunden geforderten Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Nicht alle Geschäftsprozesse sind gleichermaßen relevant für deren Erstellung. Um die unternehmensspezifischen, limitierten Ressourcen optimal einzusetzen, ist eine Kategorisierung der relevanten Geschäftsprozesse unabdingbar es sollte zusätzlich definiert sein, wie die Leistungen in den Geschäftsprozessen erbracht werden, um die Kundenerwartungen zu erfüllen (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 125). Die Fokussierung auf Kernkompetenzen und Kernprozesse führt dazu, im Umkehrschluss alle Tätigkeiten und Aktivitäten, die nicht auf die Bedürfnisse der Kunden abzielen, in Frage zu stellen. Weiter gefasst muss sogar eine planmäßige und systematische Trennung von allem erfolgen, was dem Zweck des Unternehmens nicht mehr dient, die

10 14 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Bedürfnisse der Kunden nicht länger befriedigt oder keinen wesentlichen Beitrag mehr leistet (Drucker 2010, S. 46). Ähnlich schreibt Doppler: Jeder Schritt in der Prozesskette muss legitimiert werden durch einen nachgewiesenen produktiven Mehrwert. Alles was sich dieser Prozesskette in den Weg stellt, sie verfälscht, verlangsamt, wird radikal bekämpft (Doppler und Lauterburg 2008, S. 123). Diese Aussage ist Leitmotiv, um die relevanten organisationalen Unternehmensteile auf die Befriedigung des Kundennutzens und die dafür erstellten Produkte und Dienstleistungen zu konzentrieren. Im Folgenden soll deshalb der Schwerpunkt darauf liegen, die Geschäftsprozesse als wesentliches organisatorisches Element im Unternehmen und die diese Geschäftsprozesse unterstützenden Funktionen, insbesondere die Informationstechnologie, auf ihren aktuellen und zukünftig notwendigen Wertbeitrag vorzustellen. 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement Organisation in Geschäftsprozessen Nach Schmelzer bestehen Geschäftsprozesse aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung bzw. Bündelung aller wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Produkte oder Dienstleistungen erzeugen (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 63). Die Geschäftsprozesse setzen die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele um. Geschäftsprozesse bilden somit die Basis für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Teil der Unternehmensstrategie ist beispielsweise die in Abschn. 2.1 beschriebene Wettbewerbsstrategie. Hier kann das Augenmerk auf Kostenführerschaft oder Leistungsdifferenzierung liegen, wobei beide strategischen Leitlinien eng verbunden sind mit der Umsetzung effizienter Geschäftsprozesse. Gerade aber die Differenzierungsstrategie entspricht am ehesten dem Gedanken des Geschäftsprozessmanagements, da zur Erzeugung einzigartiger Produkte und Dienstleistungen einzigartige Geschäftsprozesse notwendig sind, die entsprechend identifiziert und gemanagt werden müssen. Aus dieser Perspektive sind diejenigen unternehmenseigenen Prozesse besonders wertvoll, die bei Wettbewerbern nur heterogen ausgeprägt sind und gleichzeitig Kunden einen Zusatznutzen stiften. Beispielsweise kann eine Differenzierung über den Geschäftsprozess Kundendienst erfolgen, den Wettbewerber nicht mit einem ähnlich guten telefonischen Support, direkt und kurzfristig verfügbaren Serviceberatern oder einer Versorgung des Kunden bei Wartezeiten vornehmen können. Aber auch weitere funktionale Kompetenzen wie eine außergewöhnliche Kundenansprache durch professionelles Marketing oder die Kombination von Fähigkeiten (z. B. ein Versprechen in der brillanten Werbung gegenüber dem Kunden und das tatsächliche Einlösen dieses Versprechens über einen exzellenten Verkaufsprozess) schafft Differenzierung über Geschäftsprozesse. Zur Identifikation relevanter, primärer Geschäftsprozesse können zwei Wege beschritten werden. Der erste geht von der Unternehmensstrategie aus (top-down), der zweite Weg hat als Ausgangspunkt die einzelnen Prozessschritte (buttom-up). Die Relevanz der Geschäftsprozesse wird in beiden Vorgehensweisen darüber definiert, inwieweit diese Prozesse notwendig sind, um die von Kunden geforderten Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen.

11 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement 15 Primäre Geschäftsprozesse bündeln unternehmensspezifische Fähigkeiten vor allem Fähigkeiten, eine Aktivität besser als die Konkurrenz zu beherrschen und sind Basis für die Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen, die den Kundenerwartungen mindestens entsprechen (Meister und Meister 2010, S. 28 f.). Wesentlich für erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen ist nicht nur, welche Prozesse zur Befriedigung von Kundenerwartungen beitragen, sondern auch, wie die Leistungen in den Geschäftsprozessen dazu erbracht werden müssen. Dazu müssen die Kundenerwartungen entsprechend bekannt sein. Einzelne primäre Geschäftsprozesse können Kernprozesse sein jeder Kernprozess ist ein Geschäftsprozess, aber nicht jeder Geschäftsprozess ein Kernprozess. Supportprozesse sind hingegen sekundäre Geschäftsprozesse (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 95). Kernprozesse bestehen aus der Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen (Osterloh und Frost 2003, S. 34). Kernprozesse haben eine strategische Bedeutung für das Unternehmen und liegen quer zu den traditionellen, funktionsorientierten Abteilungen. Es ist sinnvoll, auf wenige Kernprozesse eines Unternehmens zu fokussieren fünf bis acht werden je nach Unternehmensgröße in der Literatur vorgeschlagen. Wie wertvolle Ressourcen weisen Kernprozesse Merkmale auf, die aus der Ressourcenorientierten Unternehmensstrategie abgeleitet werden können (s. Abschn. 1.1). Kernprozesse stiften einen wahrnehmbaren Kundennutzen, sind einmalig durch die unternehmensspezifische Nutzung, nicht imitierbar und nur schwer oder gar nicht durch andere Prozesse, die gleichartige Problemlösungen erreichen, ersetzbar. Kernprozesse können nach Komplexität, Funktion oder Kundengruppe gestaltet und im Unternehmen organisatorisch verankert werden (Osterloh und Frost 2003, S. 34). Teilprozesse der Kernprozesse bilden Performance-Prozesse. Bei Performance-Prozessen handelt es sich um diejenigen Prozesse, auf die ein Unternehmen wesentliche Teile seiner Leistungserbringung stützt und auf die das Unternehmen in der Leistungserbringung kurzfristig nicht verzichten kann. Performance-Prozesse dürfen gerade in einem Veränderungsprozess, sei es eine Prozessreorganisation oder die Einführung eines ERP- Systems, nur unerheblich in Mitleidenschaft gezogen werden. Auswirkungen auf Performance-Prozesse müssen exakt geplant und minimal gehalten werden, da ansonsten die Leistungserbringung sowie das Ergebnis der Leistungserbringung und die Mitarbeiter, die die Leistungserbringung durchführen und nicht zuletzt auch die Kundenzufriedenheit in Mitleidenschaft gezogen werden. Stellen Kernprozesse langfristig das Rückgrat einer Organisation dar, sind es die Performance-Prozesse, die als Teil der Kernprozesse lauffähig gehalten werden müssen. Auf Performance-Prozesse wird in Abschn. 1.4 weiter vertieft, wenn die organisatorische Einbettung des Geschäftsprozessmanagements diskutiert wird. Supportprozesse dienen der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft, schließen aber auch Prozesse für die dispositiven Aktivitäten Planung, Steuerung und Kontrolle ein. Supportprozesse erfüllen, anders als Kernprozesse, keine unmittelbare strategische Aufgabe

12 16 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen und liefern keinen direkten Beitrag zum Kundennutzen. Supportprozesse haben interne Kunden. Sie sind dazu da, die Kernprozesse des Unternehmens zu unterstützen (Meister und Meister 2010, S. 38). Aus Sicht des Prozessmanagements existieren im Unternehmen neben Kern- und Supportprozessen, welche die Leistungserbringung direkt oder indirekt beeinflussen, zentrale Wissensträger, die über spezifische Fachkenntnisse verfügen. Sie haben die Aufgabe, Wissen an die Prozesse zu vermitteln. Diese Expertengruppen sollen den Prozessen als Informationsquelle für die Leistungserbringung zur Verfügung stehen (Osterloh und Frost 2003, S. 98 f.). Eine andere Sicht auf Geschäftsprozesse unterteilt diese in werthaltige, nicht werthaltige und nicht werthaltige, aber notwendige Geschäftsprozesse. Toyota ist ein in der Literatur häufig zitiertes Beispiel: das japanische Unternehmen ist bestrebt, die werthaltigen Geschäftsprozesse weiterzuentwickeln, dabei die nicht notwendigen und nicht werthaltigen Geschäftsprozesse zu eliminieren. Für das Betriebsgeschehen notwendige, jedoch nicht werthaltige Geschäftsprozesse wie Dokumentationen, werden hingegen aufrechterhalten. Die Vorreiter des Business Reengineering Hammer/Champy bemängelten schon Anfang der 1990er-Jahre, dass die an einem Unternehmensprozess beteiligten Mitarbeiter nach innen auf ihre Abteilungen und nach oben auf ihre Vorgesetzten blicken, aber niemand richtet seinen Blick nach draußen auf den Kunden (Hammer und Champy 1995, S. 40). Es geht darum, Prozesse unter Berücksichtigung ureigener Unternehmenszwecke, nämlich Kunden für Produkte und Dienstleistungen zu finden, zu gestalten. Deshalb beginnen und enden Geschäftsprozesse beim Kunden. Das ist der wesentliche Unterschied zu Funktionsketten, die den Ablauf von Prozessen nach Funktion und Sequenz ordnen, unabhängig von Anforderungen vom Kunden oder Produkten und Dienstleistungen für den Kunden. Einzelaufgabenorientierte Arbeitsplätze sind in der heutigen Welt der Kunden, des Wettbewerbs und des Wandels nicht mehr zeitgemäß. Statt dessen müssen die Firmen die Arbeit prozessorientiert organisieren. (Hammer und Champy 1995, S. 43). Im Geschäftsprozessmanagement steht der Kunde im Fokus der unternehmerischen Aktivitäten und der damit verbundenen Leistungserstellung. Vorsicht ist jedoch geboten bei der zu schnellen Einordnung von Prozessen als Geschäftsprozesse. Einzelne Prozesse wie Kontaktbearbeitung, Rechnungsstellung, Reklamationsbearbeitung etc. sind keine Geschäftsprozesse, sondern nur Bausteine für ein zu definierendes Geschäftsprozessmodell. Ausgangspunkt der Geschäftsprozessgestaltung sind immer der Markt und die Bedürfnisse des Kunden. Die grundlegende Idee bei der Organisation eines Unternehmens in Geschäftsprozesse besteht darin, das Unternehmen horizontal, nicht vertikal einzuteilen und die Gestaltung der Organisation auf effiziente, funktionsfähige Prozesse und sinnvolle, den Kunden Nutzen stiftende Prozessketten auszurichten (Abb. 2.2).

13 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement 17 Abb. 2.2 Horizontale Ausrichtung der Organisation (Osterloh und Frost 2003, S. 30) Eine vertikale Einteilung des Unternehmens gibt Funktionen und Abteilungen Vorrang. Die klassische Organisationslehre trennt die Ablauf- von der Aufbauorganisation. In den Unternehmen hat sich durchgesetzt, dass zuerst die Aufbauorganisation erzeugt wird, die das Unternehmen in aufgabenspezifische Funktionen unterteilt, und danach erst die das betriebliche Geschehen regelnde Ablauforganisation hinein implementiert wird. Die Ablauforganisation ist hierbei der Aufbauorganisation nachgelagert. Die Aufbauorganisation legt zuerst fest, welche Tätigkeit durch wen mit welchen Mitteln zu erledigen ist. Dadurch erfüllen die betreffenden Mitarbeiter zwar ihre Aufgaben, haben aber die gesamtheitliche Optimierung der Prozesse nicht im Fokus. Noch weniger kann in diesem Konzept eine permanente Kundenorientierung, das Erkennen der Bedarfe des Kunden und deren Befriedigung, im Mittelpunkt stehen. So entstehen durch diese Unternehmensorganisation zwar effiziente Silos im Unternehmen, doch sind oft gewollt oder ungewollt Zielkonflikte zwischen den Bereichen mit erheblichen Nachteilen die Folge. So sind neben einem hohen Koordinations- und Kontrollaufwand auch Kommunikations- und Abstimmungsschwierigkeiten mit entsprechendem Zeitverlust zu erwarten (Meister und Meister 2010, S. 6 f.; Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 73 f.). Zwischen den Bereichen entstehen Schnittstellen, die für eine durchgängige Prozessbearbeitung ungünstig sind. Osterloh and Frost (Osterloh und Frost 2003, S. 22) bemängeln, dass Schnittstellen Liegestellen sind, da Abstimmungsprobleme zwischen Funktionen auftreten und zeitliche Verzögerungen bei der Leistungserstellung nach sich ziehen, Irrtumsquellen sind, da an diesen Stellen Informationsverluste entstehen können, Barrieren für die Weitergabe von Wissen sind, da Abteilungsdenken vor Prozessdenken geht und vor allem Quellen organisatorischer Unverantwortlichkeit darstellen, da Hindernisse nur schwer zuordenbar und damit lösbar sind. Eine horizontale Unterteilung des Unternehmens nach Geschäftsprozessen ermöglicht deshalb, Schnittstellen und Koordinationsaufwand zu minimieren und einen möglichst durchgängigen Prozess vom Kunden zum Kunden zu etablieren. Abbildung 2.3 zeigt, wie Prozess- und Funktionsorientierung zueinander in Beziehung stehen. Die Funktionsorientierung mit ihren Abteilungen Arbeitsvorbereitung, Fertigung etc. wird zugunsten der Prozessorientierung aufgelöst. Die Auftragsabwicklung für den Kunden ist zentrales organisatorisches Element, eine getrennte Optimierung von Aufbau- und Ablauforgani-

14 18 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Abb. 2.3 Unterschied Funktions- und Prozessorientierung (aus Gaitanides 2007, S. 50) sation, wie in der klassischen Organisationslehre vorgesehen, entfällt. Die isolierte Gestaltung von Teilabläufen wird ersetzt durch den Fokus auf eine schnelle, reibungslose auf Kunden ausgerichtete Ausführung der Prozesse. Als Folge der Optimierung von Geschäftsprozessen fallen auch innerhalb der einzelnen Unternehmen die Grenzen zwischen bislang getrennten Funktionsbereichen wie Forschung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Administration (Doppler und Lauterburg 2008, S. 57). Ziel der Prozessorganisation ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Steigerung der Innovationsfähigkeit durch eine Rundumbetreuung des Kunden (Osterloh und Frost 2003, S. 33). Eine horizontale Unterteilung des Unternehmens hat ausdrücklich nicht zum Ziel, Kostenvorteile über eine funktionale Spezialisierung zu schaffen. Fokus der horizontalen Integration liegt auf der Reduzierung von Koordinationskosten und auf der Generierung von Wettbewerbsvorteilen (Gaitanides 2007, S. 124). Die generellen Anforderungen an die Geschäftsprozessgestaltung gelten sicherlich auch für den Handel. Die Komplexität von Geschäftsprozessen stellen Unternehmer immer wieder vor Herausforderungen. Die wesentlichen Kriterien, die Prozesse hier erfüllen müssen, sind Kundenorientierung: Prozessgestaltung von außen nach innen. Was nutzt dem Kunden?, Welche Bedürfnisse hat der Kunde?, Welche Produkte oder Dienstleistungen können diese Bedürfnisse befriedigen?

15 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement 19 Einfachheit: Prozesse müssen redundanzfrei, schnittstellenfrei und variantenreduziert sein, damit sie im Tagesgeschäft zu geringem Aufwand und hoher Fehlerresistenz führen. Personenunabhängigkeit: Prozesse müssen dokumentiert und reproduzierbar sein. Mit dem Weggang eines fähigen Mitarbeiters oder einer exzellenten Führungskraft darf Wissen nicht verloren gehen. Wissen ist Kapital. Ein erneuter Aufbau des einmal im Unternehmen vorhandenen Wissens ist zeitaufwendig, extrem kostenintensiv, vermindert die Qualität der Leistung und führt schließlich zu einem Absinken der Kundenzufriedenheit. Integration: Prozesse dürfen nicht nur auf Unternehmensinseln existieren. Sie müssen integriert sein in den Gesamtablauf des Unternehmens, um redundante Tätigkeiten (z. B. mehrfache Dateneingaben) zu verhindern und eine zügige Auftragsabwicklung zu ermöglichen. Geschäftsprozesse können unterteilt werden in Teilprozesse, diese wiederum in Prozessschritte und danach in Arbeitsschritte. Die kleinste Einheit bildet die Aktivität (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 66). Ein Wechsel von Funktionsketten zu Geschäftsprozessen erzwingt nicht automatisch durchgängige und schnelle Abläufe. Die Vorgehensweise, wie die beteiligten Personen miteinander den Prozess gestalten und welche Nahtstellen es an den Prozessübergängen von einem Unternehmensbereich zum nächsten gibt, bestimmt die Entstehung kundenorientierter und zügiger Arbeitsschritte. Für die Verbesserung von Geschäftsprozessen ist eine Mitarbeit der Prozesseigner des Unternehmens erforderlich (s. dazu auch Abschn ). Sie sind die maßgeblichen Gestalter der Arbeitsschritte und Aktivitäten und realisieren in ihrem Aufgabenbereich Prozessverbesserungen wenn Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter entsprechend vorhanden sind. Dafür müssen die Mitarbeiter Planungs- und Entscheidungsbefugnisse erhalten, die es ihnen ermöglichen, Geschäftsprozesse im Detail zu ändern. Inwieweit die erforderlichen Rahmenbedingungen vorliegen, ist eine Frage der Organisation und Unternehmenskultur. Geschäftsprozesse sind Teil der Ablaufstrukturen eines Unternehmens. Sie können sich verändern, wenn Unternehmensziele oder Rahmenbedingungen, unter denen ein Unternehmen wirtschaftet, Änderungen unterworfen sind (z. B. durch neue gesetzliche oder fiskale Anforderungen an das Unternehmen). Nicht nur zu diesem Zeitpunkt sind Umgestaltungen von Geschäftsprozessen möglich. Auch bei Weiterentwicklung der eigenen Organisation können Änderungen notwendig werden. Entscheidend ist, dass Änderungen an Geschäftsprozessen mit Verbesserungen der Prozesse einhergehen. Verbesserungen entstehen, wenn Prozessschritte weggelassen oder einzelne Prozesse parallelisiert werden können. Möglich ist auch, Geschäftsprozesse nach außen zu verlagern, d. h. ein Outsourcing der Geschäftsprozesse durchzuführen. Unter

16 20 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen dem Namen Business Process Outsourcing (BPO) ist dieser Vorgang geläufig und wird von vielen Unternehmen praktiziert. Mit der Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen befasst sich das Geschäftsprozessmanagement. Geschäftsprozessmanagement Das Geschäftsprozessmanagement entwickelte sich ab Ende der 1970er-Jahre aus dem Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement beschäftigte sich mit Prozessen und Prozessverbesserungen. In den früher 1990er-Jahren wurden zwei weitere Perspektiven erarbeitet: die Prozesskostenrechnung und das Business Process Reengineering beide wurden Grundlage der weiteren Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 43). Die Prozesskostenrechnung, auch Activity Based Costing genannt, wurde von Ökonomen in den USA untersucht. Es ging darum, die hohen Gemeinkostenzuschläge (für z. B. Planung und Steuerung) auf Einzelkosten besser zu verteilen. Die Kosten wurden bei dieser Vorgehensweise auf Basis der Nutzung in den Prozessen verteilt, haben damit eine kostenstellenübergreifende Sicht ermöglicht. Dazu war es erforderlich, die leistungserstellenden Prozesse, auf die die Kosten verrechnet werden konnten, zu dokumentieren und sich in der Kostenrechnung daran zu orientieren. Im weiteren Verlauf rückte das Management der Prozesse stärker in den Fokus, wenn auch zu Beginn noch unter Kostenrechnungssicht. Das Geschäftsprozessmanagement wird definiert als ein integriertes System aus Führung, Organisation, Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet. (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 6). Das Geschäftsprozessmanagement unterstützt die Unternehmensziele Marketing, Innovation und Produktivität. Es stellt den Kunden und die Befriedigung seiner Erwartungen in den Mittelpunkt. Nur das, was dem Kunden nutzt, ist werthaltig. Alles andere ist Verschwendung und wird als zusätzlicher Ballast eliminiert. Veränderungen des Marktes, des Wettbewerbs und der Kunden und das begleitende, richtige Matching mit den vom Unternehmen angebotenen Produkten und Dienstleistungen muss entsprechend berücksichtigt werden. Das Geschäftsprozessmanagement zieht diese Veränderungen sowohl im sozialen als auch im wissenschaftlich-technischen Umfeld bei der Ausgestaltung der Prozesse und Strukturen in Betracht (Meister und Meister 2010, S. 21, Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 11 f.). So stehen Unternehmensstrategie und Prozessorganisation in engem Zusammenhang. Während die Unternehmensstrategie Effektivität in den Vordergrund rückt, um die richtigen Produkte und Dienstleistungen den Kunden anzubieten, fragt die Prozessorganisation nach Effizienz und denjenigen Prozessen, die zum Angebot von Produkten und Dienstleistungen benötigt werden. Ein effizientes Design der Geschäftsprozesse ist Leitmotiv der Prozessorganisation und hat maßgeblichen Einfluss auf die Produktivität eines Unternehmens, sodass Produkte und Dienstleistungen mit optimalem Ressourceneinsatz und zügig erzeugt werden können. Je höher die Geschwindigkeit bei der Anpassung in der Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit am Markt gegenüber Wettbewerbern.

17 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement 21 Das wesentliche Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist die Prozessoptimierung. Die Prozessoptimierung kann im Unternehmen bereichsübergreifend sein, sich auf einzelne Bereiche beziehen oder auch innerhalb der Bereiche bestimmte Prozesse betreffen. Allen Eindringtiefen in die Struktur des Unternehmens über Prozessoptimierung zu Eigen ist jedoch, dass sie gemeinsame Faktoren für eine erfolgreiche Prozessoptimierung vorweisen. Diese liegen in der richtigen Strategie und der bei der Umsetzung der Strategie verwendeten Methoden und Verfahren. Ausschlaggebend ist überdies eine Unternehmenskultur, die ständige Optimierung fördert, Mitarbeiter dazu explizit aufruft und motiviert (Meister und Meister 2010, S. 21, Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 2 f.). Ein radikaler und erheblich anspruchsvoller Ansatz zur Prozessoptimierung wird von Hammer/Champy vertreten. Sie sprechen in ihrem Business Process Reengineering (BPR) von elementarem Redesign der Unternehmensprozesse. Das BPR erfordert eine neue, grundlegend andere Herangehensweise an die Organisation des Unternehmens. Schmelzer ordnet das BPR als eine Methode dem Geschäftsprozessmanagement unter. Geschäftsprozessmanagement und Business Process Reengineering Business Process Reengineering haben erstmals Hammer und Champy Anfang der 1990er-Jahre ausführlich in ihrer Arbeit diskutiert. Wesentliches Merkmal ist das fundamentale Überdenken und das radikale Redesign von Geschäftsprozessen. Prozesse sollen aus übergeordneter Warte betrachtet werden, um einen völlig neuartigen, überlegenen Prozess zu gestalten. Hammer/Champy gehen sogar soweit, dass eine Optimierung einzelner Prozesse für sie nicht der richtige Weg ist, um die Leistungen des Unternehmens zu steigern. Zur signifikanten Leistungssteigerung bedarf es einer Radikalkur. Besonderheiten des Business Process Reengineering sind (Hammer und Champy 1995, S. 25 f.): Absolute Kundenorientierung Radikale Erneuerung von Prozessen/Strukturen/Systemen, keine Optimierung nur einzelner Prozessschritte Quantensprünge der Prozessleistung Häufig kann ein Teil der Organisation, beispielsweise eine Abteilung im Unternehmen, nur zu Lasten des Gesamtunternehmens effizient arbeiten. Eine Optimierung der Prozesse in den Nachbarbereichen wird ohne Berücksichtigung der Abläufe dieser Abteilung nicht zu einer Verbesserung der Effizienz des gesamten Geschäftsprozesses (vom Kunden zum Kunden) führen (Hammer und Champy 1995, S. 19). Deshalb werden im Business Process Reengineering ehemals getrennte Aufgaben und Positionen integriert und zusammengefasst. Sie werden dann in eine natürliche Reihenfolge gebracht und die Arbeit wird über organisatorische Grenzen neu verteilt. Damit wird die Arbeit dort erledigt, wo sie am sinnvollsten ist. Dieses Vorgehen führt zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz in den Unternehmensabläufen (Hammer und Champy 1995, S. 75 f.). Den Mitarbeitern kommt in diesem Konzept eine zentrale Funktion zu. Sie sind die eigentlichen Entscheidungsträger, da sie direkt und ständig mit den Prozessen in Kontakt

18 22 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen stehen, sie tagtäglich ausführen und weiterentwickeln. Sie werden unterstützt durch sogenannte Caseworker und Caseteams, die fallbezogen methodisch und konzeptionell die Gruppe anleiten und zum Ziel des grundsätzlichen, kundenorientierten Redesigns der Geschäftsprozesse führen. Die für das Redesign geeigneten Objekte sind bereits bekannte schlecht oder falsch laufende Prozesse. Vor allem aber sind es die wichtigen Geschäftsprozesse (die vom Kunden zum Kunden laufenden Prozesse), demnach die Kernprozesse des Unternehmens, die einem Redesign zur Leistungssteigerung der Organisation unterworfen werden sollen (Hammer und Champy 1995, S. 159 f.). Für die Redesign-Objekte ist von Beginn an eine Vorstellung zu entwickeln, in welchem Umfang das Redesign Ergebnisse erzeugen und die Prozessabläufe optimiert werden sollen. Es muss sorgfältig geklärt werden, ob die Beweggründe für ein BPR tatsächlich vorliegen, z. B. ob Prozesskosten signifikant über denen vergleichbarer Unternehmen liegen. Es sollte kein BPR eingeleitet werden, wenn es nicht unbedingt notwendig ist. Ein BPR-Vorhaben muss als Projekt initiiert und durchgeführt werden. Dabei sollte der Schwerpunkt nicht nur auf strukturell-fachlichen Arbeiten liegen. Bei Veränderungsprojekten dieser Größenordnung ist eine intensive Kommunikation erforderlich, die gerade auch kulturelle Gegebenheiten berücksichtigen muss. In einem für das Redesign-Projekt zu beschreibenden Change Management wird der Rahmen dieser Aktivitäten festgelegt. Abschnitt zeigt im Folgenden auf, welche Bedingungen in einem analogen Projekt zur Einführung eines ERP-Systems für den Umgang mit kulturellen und emotionalen Faktoren zu berücksichtigen sind (Doppler und Lauterburg 2008, S. 504 f.). Der Kunde ist für das BPR und das Geschäftsprozessmanagement zentraler Ankerpunkt. Ebenso stellt das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) den Kunden in den Mittelpunkt. Da es viele Anknüpfungspunkte zwischen Geschäftsprozessmanagement und CRM gibt, soll an dieser Stelle eine Abgrenzung erfolgen. Geschäftsprozessmanagement und Customer Relationship Management CRM ist eine zum Geschäftsprozessmanagement parallele Unternehmensdisziplin. Gut implementiertes CRM arbeitet abteilungsübergreifend, d. h., es stellt kundenbezogene Informationen aus allen Unternehmensbereichen zentral für alle Geschäftsprozesse, vor allem für Innovationsmanagement, Verkauf und Service zur Verfügung. CRM hat als Ziel, die Qualität und Intensität der Kundenbeziehungen zu steigern. Es strebt an, eine dauerhafte und profitable Partnerschaft mit dem Kunden aufzubauen. CRM-Ziele sollten aus den Marketing-Zielen des Unternehmens abgeleitet sein (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 22). CRM unterstützt darin, die Bedürfnisse des Kunden und des Marktes zu verstehen. Die Identifikation von Kundenanforderungen ermöglicht konkrete Rückschlüsse auf Verbesserungen oder Neugestaltung von Produkten und Dienstleistungen. So können auch die Daten, die über ein CRM zusammengetragen werden, Prognosen über die zukünftige Entwicklung der Kundenanforderungen verbessern. Unternehmen

19 2.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement 23 können daraufhin Produkte und Dienstleistungen besser auf den Kunden ausrichten und diese differenziert anbieten. Individualisierung des unternehmensspezifischen Angebotes für unterschiedliche Kundenwünsche ist wesentliches Ergebnis eines erfolgreichen CRM. Über die Befriedigung bestehender individueller Kundenanforderungen hinaus können auch neue Märkte und neue Kunden erschlossen werden, was CRM insgesamt zu einem mächtigen Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele werden lässt (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 22). Geschäftsprozessmanagement und CRM haben nicht das gleiche Ziel, stellen jedoch das gleiche Objekt, nämlich den Kunden, in den Mittelpunkt. Während das Geschäftsprozessmanagement insgesamt die effiziente Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen unterstützt, trägt CRM dazu bei, individuelle Kundenanforderungen zu erkennen und diese in die Erzeugung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen einfließen zu lassen. CRM hat unterstützende Funktion für die erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsprozesse, vor allem im Bereich Innovation, Verkauf und Service, indem es notwendige Informationen über den Kunden zur Verfügung stellt. Geschäftsprozessmanagement strebt eine effiziente Erzeugung der Produkte und Dienstleistungen im Unternehmen an, stellt dabei den Kunden in den Mittelpunkt der Aktivitäten und hat Anknüpfungspunkte in andere Disziplinen, vor allem ins CRM. Bei der Prozessoptimierung als wesentliches Ziel des Geschäftsprozessmanagements gibt es verschiedene Varianten und Eindringtiefen. Beispiel für eine völlige Neugestaltung der Prozesse ist wie beschrieben das Business Process Reengineering. Wenige Unternehmen folgen heutzutage diesem radikalen Ansatz. Grund dafür ist dessen Komplexität und Radikalität in der Ausführung, die enorme Managementunterstützung benötigt und signifikante Risiken birgt. Die Entwicklung zur Prozessorganisation ist ebenfalls ein großer organisatorischer Eingriff. Deshalb muss zwischen Prozess- und Funktionsorientierung unternehmensspezifisch abgewägt werden. Osterloh/Frost schränken außerdem ein, dass je größer ein Unternehmen ist oder je mehr die Leistungsflüsse aus Material- statt aus Informationsflüssen bestehen, eine kundenorientierte Rundumbearbeitung schwer zu erreichen ist. In Banken oder Versicherungen sind tiefgreifende Erneuerungen deshalb eher möglich als in einem produzierenden Unternehmen, dessen Materialflüsse ohnehin eine ständige Optimierung erfahren (Osterloh und Frost 2003, S. 100). Doch auch wenn keine unternehmensweite Einführung eines Geschäftsprozessmanagements vorgesehen ist, kann dieser Ansatz auf Unternehmensteile erfolgreich angewendet werden. Eine Optimierung der Prozesse sollte und kann auch in einzelnen Bereichen umgesetzt werden. Breit angelegte Initiativen zu Prozessverbesserungen sind deshalb nicht nur hilfreich, sondern geradezu notwendig, wenn ein Unternehmen oder ein (eigenständiger) Teilbereich des Unternehmens vor einem Reorganisationsprojekt steht wie z. B. der Einführung eines ERP-Systems. Kapitel 3 und 4 gehen darauf näher ein.

20 24 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Ob es die Einführung eines ERP-Systems ist oder eines anderen bereichsübergreifenden Systems: für die Ausrichtung des Unternehmens auf Kunden und optimierte Prozessabläufe hat die Informationstechnologie eine bestimmende Rolle. Sie ermöglicht, beschleunigt und lenkt Informationsflüsse im Unternehmen. Beispielsweise ermöglicht den Mitarbeitern eines Unternehmens der dezentrale Zugriff auf kundenspezifische u. a. vertragliche Regelungen, diese entscheidungsrelevanten Informationen direkt in ihrer Arbeit zu verwenden. Die dezentrale Verfügbarkeit der Informationen beschleunigt die Leistungserstellung entsprechend, da die Mitarbeiter zügig über relevante Daten verfügen in diesem Fall z. B. über Gewährleistungsausschlüsse für Reparaturen. Die Informationstechnologie lenkt damit Informationen an die betreffende Stelle, um zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse beizutragen. Ein Erfolgsfaktor für das Geschäftsprozessmanagement ist neben der organisatorischen Einbettung in die Organisation des Unternehmens auch die Wahl geeigneter Methoden und Verfahren, um Analyse und Design von Geschäftsprozessen erfolgreich zu gestalten. Abschnitt 2.3 beschreibt Möglichkeiten, ein Geschäftsprozessmanagement in der Organisation zu etablieren. 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements Die Höhe der in Deutschland für gescheiterte Software-Projekte jährlich anfallenden Kosten wird auf einen 3-stelligen Millionenbetrag geschätzt. Schätzungen für abgebrochene Projekte zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen belaufen sich auf ähnliche Werte. Gründe dafür sind vielfältig, reichen von ungenauer Zieldefinition über schlechte Problemanalyse bis hin zu fehlender Überwachung des Projektes und der Projektergebnisse (Kühl et al. 2011, S. 60). Welches auch immer die Gründe für spezifische Projektverzögerungen oder Projektabbrüche sind die Anforderungen an ein Projekt zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen sind hoch, das Projekt selbst durch vielfältige Projektbeteiligte und Abhängigkeiten äußerst komplex. Kapitel 4 wird später auf den Ablauf einer ebenso komplexen ERP-Einführung eingehen. Die dort beschriebene Vorgehensweise und die möglichen Methoden und Verfahren können zum Teil auch in einem Projekt zur Reorganisation von Geschäftsprozessen und weiters zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements Anwendung finden. Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt vor allem auf die grundlegenden Schritte zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements abgehoben. Das Ergebnis der Einführung eines Geschäftsprozessmanagements hingegen schnittstel-

21 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 25 lenoptimierte, effiziente Prozesse stellen die Grundlage für eine erfolgreiche ERP-Einführung dar. Speziell für die Reorganisation von Geschäftsprozessen ist es erfolgskritisch, dass einerseits die Organisation in der Lage ist, Kernkompetenzen und Kernprozesse effektiv aufzubauen und effizient zu nutzen und dass andererseits diese Prozesse im Unternehmen fachlich und kulturell verankert werden können (Osterloh und Frost 2003, S. 255 f.). Dafür ist hilfreich, sich auf nur wenige Kernprozesse zu konzentrieren und alle Aktivitäten eines Unternehmens entweder diesen Kernprozessen oder den entsprechenden Supportprozessen zuzuordnen. Osterloh/Frost schlagen vor, auch den zentralen Wissensträgern Aktivitäten zuzuordnen. Dies sollte unternehmensindividuell vorgenommen werden eine erste Zuordnung der Aktivitäten kann sich auch auf Kern- und Supportprozesse beschränken. Wesentlicher Erfolgsfaktor bleibt, vor allem die funktionsspezifischen Schnittstellen im Prozessablauf zu identifizieren und durch die Gestaltung funktionsübergreifender Geschäftsprozesse diese Schnittstellen weitestgehend zu reduzieren. Die Gestaltung der Geschäftsprozesse muss dabei sowohl den Blick auf den Kunden als Anforderer und Nutznießer von Leistungen richten als auch die zur Leistungserstellung erforderlichen Lieferanten in das Design der Geschäftsprozesse einbeziehen. Die Reorganisation von Geschäftsprozessen verläuft in der Regel in drei Schritten. Erster Schritt ist die Prozessanalyse, bei der die aktuellen Prozesse identifiziert und kategorisiert werden. Es folgt als zweiter Schritt das Prozessdesign. Hier wird die zukünftige Prozesslandkarte erarbeitet. Im letzten Schritt werden die Prozesse organisatorisch verankert. In einem Business-Reengineering-Projekt, das eine radikale Neugestaltung der Prozesse im Unternehmen vorsieht, ist es nach Hammer/Champy nicht notwendig, den ersten Schritt durchzuführen. Sie stellen fest: Da das Team nicht das Ziel verfolgt, den bestehenden Prozess zu verbessern, muss es ihn auch nicht in allen Einzelheiten analysieren und dokumentieren (Hammer und Champy 1995, S. 167). Es wird jedoch davon ausgegangen, dass zur Vorbereitung eines Projektes zur Einführung eines ERP-Systems keine grundsätzliche Reorganisation der Geschäftsprozesse durchgeführt wird. Eher wird erwartet, dass eine Optimierung der Geschäftsprozesse im Vorfeld der ERP-Einführung erfolgt. Entsprechend werden im weiteren Verlauf die einzelnen Handlungsschritte darauf ausgerichtet. Prozesse analysieren und kategorisieren Aufgabe des ersten Schritts Prozesse analysieren und kategorisieren ist eine möglichst vollständige Dokumentation der im Unternehmen existierenden Prozesse. Dazu werden die aktuellen Prozesse in detailliertere Teilprozesse, Prozessschritte, danach in Arbeitsschritte und wenn notwendig und sinnvoll in Aktivitäten unterteilt. Die Arbeitsschritte bzw. Aktivitäten werden dann in eine zeitlichlogische Abfolge gebracht. Die Prozessanalyse wird durch ein Projektteam zusammen mit Prozessexperten der einzelnen Fachabteilungen durchgeführt. Dabei kommt der Auswahl der geeigneten Experten eine hohe Bedeutung zu (s. dazu auch Kap. 4).

22 26 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Für die Prozessanalyse sind verschiedene Methoden und Verfahren verfügbar. Darunter fallen Werkzeuge zur Informationserhebung und zur Aufnahme und Visualisierung der Geschäftsprozesse. Wichtig ist, alle Methoden und Verfahren vor Beginn der Prozessanalyse festzulegen. Die Informationserhebung kann über moderierte Workshops oder geführte Interviews erfolgen. Es ist zusätzlich sinnvoll, dass die Mitarbeiter des Projektteams die Prozessexperten oder entsprechende Kollegen bei der operativen Arbeit beobachten oder selbst im Prozess mitarbeiten. Ziel ist, das Geschäft der Mitarbeiter der Fachabteilungen zu verstehen und die Verwendung des jeweiligen Prozessergebnisses nachzuvollziehen. Leitfragen an die Mitarbeiter in dieser Analysephase sind Was genau machen Sie? und Warum machen Sie es (so)? (Hammer und Champy 1995, S. 170). Fragen nach dem Nutzen des Prozessergebnisses für den Kunden hilft bereits hier, Prozessballast zu identifizieren. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Prozessanalyse am besten in Kleingruppen erfolgt, die in moderierten Workshops zusammenkommen und die Ergebnisse direkt in IT-gestützten Werkzeugen für Prozessgestaltung festhalten. Ein bekanntes Werkzeug zur Prozessgestaltung ist ARIS und verfügt über Funktionalitäten zu Prozessanalyse, -design und -management. Sinnvoll ist, die Aufnahme der Prozesse in der Kleingruppe sofort per Notebook und Beamer zu visualisieren, wodurch die Inhalte direkt vorliegen und für das spätere Prozessdesign elektronisch verfügbar gemacht werden können. In der Analyse sind neben der Darstellung des Prozessablaufs mindestens auf Arbeitsschrittebene die Dokumentation der Ein- und vor allem Ausgaben (das Prozessergebnis) bei der Durchführung der Arbeitsschritte und die diese Schritte unterstützenden IT-Systeme notwendig. Schon im Vorgriff auf die ERP-Implementierung und die damit einhergehende Optimierung können mit der Dokumentation der IT-Systeme die wesentlichen Teile der aktuellen IT-Landschaft dargestellt werden. Bei der Prozessbeschreibung werden außerdem die diese Prozesse durchführenden Rollen beschrieben (z. B. Buchhalter, Lagerist, Verkäufer). Damit wird die Basis gelegt für die Erstellung eines Prozess-Organisations-Diagramms (PO-Diagramm). Das PO-Diagramm dient dazu, die Beziehungen von Teilprozess und Ablauforganisation darzustellen. Es ist ein wesentliches Werkzeug, Verantwortungswechsel in Prozessketten festzustellen und deren Notwendigkeit in Frage zu stellen. Abbildung 2.4 veranschaulicht auf Bereichsebene ein PO-Diagramm das in der Folge auf die einzelnen Rollen jedes Bereiches heruntergebrochen wird. Die Unternehmensprozesse, ihre Verbindungen und Abhängigkeiten untereinander können in Form einer Prozesslandkarte dargestellt werden. Über Prozesslandkarten und PO-Diagramme werden Optimierungsmöglichkeiten der Prozessorganisation identifiziert. Ziel ist, dass Geschäftsprozesse mit wenig Verantwortungswechseln und Schnittstellen auskommen, um den damit einhergehenden Koordinationsaufwand zu reduzieren. Friktionen zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen, die zu Zeit- und Qualitätsverlusten führen können, werden dadurch eliminiert (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 83 f.).

23 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 27 Abb. 2.4 Prozess-Organisations-Diagramm (in Anlehnung an Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 148) Während der Diskussion zur Aufnahme der Prozesse werden sich in der Regel Schwachstellen im Prozessablauf zeigen, die auf Ebene Arbeitsschritt zusammen mit dem möglichen Verbesserungspotenzial aufgenommen werden und als Input für das Prozessdesign verwendet werden können (Jacob 2008, S. 36 f.). Eine weitere Möglichkeit, Verbesserungspotenziale in Prozessabläufen zu identifizieren ist die Verwendung von Kennzahlen. Dabei kommen Durchlaufzeiten, Stückkosten u. a. besondere Bedeutung zu. Im Verkauf können beispielsweise der Rohüberschuss, gewährte Endkundenrabatte oder verkaufte Einheiten gesamthaft oder je Verkäufer Hinweise geben auf die Prozessqualität. Kennzahlen, die Kostenpositionen wie Personalkosten, Gemeinkosten oder Marketingkosten ins Verhältnis zum Output setzen, geben ebenso Aufschluss darüber, wie effizient die verfügbaren Mittel eingesetzt werden. Benchmarking ist eine denkbare Methode, Kennzahlen mit Wettbewerbern zu vergleichen und daraufhin Ansätze zur Prozessoptimierung zu erarbeiten. Nach der Identifikation der Prozesse werden diese in drei Kategorien untergeteilt. In die erste Kategorie ordnen sich die Geschäftsprozesse ein, die einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und direkte Auswirkungen auf Produkte und Dienstleistungen und damit auf den Kunden haben. Daraus bestimmen sich in der Designphase die wesentlichen Kernprozesse des Unternehmens.

24 28 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Die zweite Kategorie sind die Performance-Prozesse, also diejenigen Prozesse, auf die ein Unternehmen wesentliche Teile seiner Leistungserbringung stützt und auf die das Unternehmen kurzfristig, vor allem in der Übergangsphase bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement, ERP-System oder ähnlichen Initiativen nicht verzichten kann, ohne signifikante Einbußen in der Leistungserbringung zu erleiden. Oft sind Performance-Prozesse in einem Dienstleistungsunternehmen gleichzeitig Kundenkontaktprozesse. An diesen Stellen der Leistungserbringung ist der Kunde in Kontakt mit Mitarbeitern des Unternehmens und erlebt die Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Diese Prozesse haben deshalb eine hohe Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit. Performance-Prozesse sind Teil der Geschäftsprozesse. Die dritte Kategorie schließlich sind Supportprozesse. Supportprozesse sind unterstützende Prozesse zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft, denen auch dispositive Managementprozesse (zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung) zugeordnet werden können. Supportprozesse wie Buchhaltung oder Marketing dienen zwar nicht direkt der Leistungserbringung, sind jedoch eng mit ihr verknüpft. Ein Unternehmen sollte mögliche negative Auswirkungen auf Supportprozesse durch Veränderungsinitiativen zeitweise kompensieren können. Es muss jedoch sichergestellt werden, dass die betriebswirtschaftlichen Hintergrundprozesse, vor allem die Abläufe im Finanz- und Rechnungswesen, die für die ordnungsmäßige Durchführung der Unternehmensprozesse relevant sind, nach Start der Veränderungsinitiative schnellstmöglich wieder intakt sind. Dies zu gewährleisten hat zusammen mit der Sicherstellung der Verfügbarkeit von Performance-Prozesse oberste Priorität (Meister und Meister 2010, S. 38 f.; Jacob 2008, S. 36 f.). Deshalb macht es Sinn, Performance-Prozesse und kritische betriebswirtschaftliche Hintergrundprozesse in einer ABC-Analyse zu untersuchen. Abbildung 2.5 zeigt beispielhaft das Ergebnis einer ABC-Analyse für Prozesse im Automobilhandel. Dafür wird die Relevanz von Prozessen deren Durchführungsfrequenz gegenübergestellt. Die Prozesse im oberen rechten Quadranten sind A-Prozesse und sollten in einem Veränderungsprojekt mit einem Null-Fehler-Ziel belegt werden. Diese Prozesse müssen von Beginn der Umstellung an lauffähig sein und korrekte Prozessergebnisse gewährleisten. Für diese A-Prozesse ist eine Detaillierung nicht nur in Arbeitsschritte, sondern auf Aktivitätenebene erforderlich, sodass die Abläufe in ihren Varianten ausführlich beschrieben sind. Varianten in den Prozessen erhöhen die Komplexität, eine Reduzierung der Varianten ist jedoch nicht immer möglich. Vor allem kundenindividuelle Anforderungen erfordern oft entsprechende Varianten im Prozessablauf. In der Praxis wird festgestellt, dass Diskussionen mit Prozessexperten zu einzelnen Varianten und Sonderfällen oft großen Raum einnehmen, da für Sonderfälle mehr Aufwand investiert werden muss als für den Standardprozess. Gerade an diesen Stellen kann im nachfolgenden Prozessdesign durch Verzicht auf Varianten und die Eliminierung von Ballast in den Abläufen Prozesseffizienz gewonnen werden. Nicht nur der Prozessablauf, auch die in diesen Aktivitäten aktuell erforderlichen Daten sollten hinterfragt werden. Das Projektteam muss kritisch prüfen, welche Daten tatsächlich benötigt werden. Falls sie benötigt werden braucht es einen entsprechenden Grund, um

25 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 29 Abb. 2.5 ABC-Analyse: Beispiel zur Identifikation wesentlicher Performance-Prozesse und betriebswirtschaftlicher Hintergrundprozesse damit für alte, unklare Abläufe erhebliche Hindernisse aufzubauen, sodass sie nicht in die zukünftige Prozesslandschaft integriert und bereits an dieser Stelle ausgemistet werden können. Die Prüfung der Notwendigkeit von Varianten, die Vereinfachung von Abläufen und die Reduktion der Ein- und Ausgabedaten auf das notwendige Maß sind elementare Bestandteile des Prozessdesigns und können in der Analysephase vorbereitet werden. Prozesse im unteren rechten bzw. oberen linken Quadranten der ABC-Analyse sind B- Prozesse, für die Detaillierungsebene und entsprechende Eindringtiefe im Projekt festgelegt werden müssen. Aber auch hier gilt: in der Prozessanalyse nicht zu hoch fliegen. Die Analyse ist Basis für Design und Implementierung. Sollten in der Analysephase relevante Prozessschritte keine Berücksichtigung finden, wird das Design nicht vollständig, die Implementierung fehlerhaft und aufwändige Nacharbeit notwendig sein. Bei einer ERP-Einführung dienen die Ergebnisse der Analysephase außerdem der optimalen Auswahl der ERP-Software bzw. den an der ERP-Software noch durchzuführenden Änderungen. Die Analyseergebnisse liefern die Basis für zukünftige Anforderungen an System und Funktionalitäten. Prozesse designen Die Prozessdesignphase greift die Erkenntnisse aus der Prozessanalyse auf. Hier wurden bereits die Kategorien Kernprozesse mit Performance-Prozessen als Teilbereich und Supportprozesse erarbeitet. Zwischen fünf und acht Kernprozessen sollte ein Unternehmen aufweisen, die von den Anforderungen des Kunden ausgehen und als Ergebnis diese Anforderungen bedienen. Den Kernprozessen werden alle weiteren Aktivitäten zugeordnet. Die Identifikation der Performance-Prozesse geschieht mittels ABC-Analyse. Vor allem die in der Prozesslandkarte und im PO-Diagramm enthaltenen

26 30 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Informationen sind wichtig, um nun das Design der Prozesse unter Optimierungsaspekten durchzuführen. Für das Prozessdesign, gerade wenn die Ergebnisse im Folgenden für die Einführung eines ERP-Systems herangezogen werden, eignet sich die Darstellung der Abläufe in Ereignisgesteuerten Prozessketten ( EPKs), die auch den IT-Anteil der Prozesse berücksichtigen. Abschnitte f. werden auf die verschiedenen, systembezogenen Möglichkeiten der Dokumentation noch näher eingehen. In der Designphase geht es nun darum, Prozesse zu entlinearisieren, d. h. sie in einer vernetzten, parallelen Bearbeitungsfolge zu strukturieren (Gaitanides 2007, S. 56), um vor allem Komplexität zu reduzieren und die Geschwindigkeit in der Bearbeitung zu erhöhen. Durch das Prozessdesign verändert sich die reine Bearbeitungszeit zur Erzeugung der Leistung nicht. Die Neugestaltung der Prozesse beschleunigt vor allem die Durchlaufzeit durch Reduzierung der Transport- und Wartezeit und durch die Beseitigung von durch Schnittstellen verursachten Fehlerquellen (Gaitanides 2007, S. 48 f.). Folgende Maßnahmen zur Beschleunigung der Prozesse sollten in der Prozessgestaltung berücksichtigt werden (Fließ 2006, S. 169 aus Gaitanides 2007, S. 216): 1. Neuordnung der Reihenfolge von Prozessschritten 2. Vermeidung von Kapazitätsengpässen in einzelnen Prozessschritten 3. Vermeidung von Liegezeiten zwischen Prozessschritten 4. Eliminierung von Prozessschritten 5. Parallelisierung von Prozessschritten. Mit diesen Maßnahmen können bestehende Prozessabläufe ohne prinzipielle Neuausrichtung zur Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen optimiert werden. Eine eher grundsätzliche Reorganisation des Auftragsabwicklungsprozesses sieht nicht nur eine Reduzierung von Durchlaufzeiten, sondern gleichzeitig auch eine konsequente Kundenorientierung vor. Ein Konzept zur Unterstützung dieser Ziele behandelt die Triage-Idee (Osterloh und Frost 2003, S. 51 f.). Die Triage-Idee fußt auf dem von Hammer/Champy vorgestellten Konzept, die Bearbeitung von Kundenanforderungen von deren Anfang bis zum Ende einem Team (den Caseworkern) zu übertragen und damit die reine Spezialisierung in den einzelnen funktionalen Silos zu überbrücken und Schnittstellen aufzuheben. Das Konzept setzt den Wechsel von funktionaler zu prozessorientierter Organisation voraus und beschreibt deren Ausprägungen. Schmelzer argumentiert, dass erhebliches Verbesserungspotential unberücksichtigt bleibt, wenn bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements keine organisatorischen Anpassungen vorgenommen werden (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 187). Im Vergleich zur funktionalen bearbeitet bei der prozessorientierten Organisation ein Prozessteam die meisten Vorgänge selbständig, hat die dafür notwendige Expertise und Kompetenz und zieht bei Bedarf weitere Experten hinzu. Die früheren arbeitsteiligen Tätigkeiten sind bei der prozessorientierten Vorgehensweise nun in einem Geschäftsprozess integriert.

27 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 31 Je nach Komplexität der Fälle gibt es verschiedene Wege der Leistungserbringung. Ihnen kann über die funktionale Segmentierung, die Segmentierung nach Komplexität und die Segmentierung nach Kundengruppen begegnet werden (vgl. Osterloh und Frost 2003, S. 32 f.). Bei der funktionalen Segmentierung gibt es eine verantwortliche Rolle für den Kundenauftragsprozess, wobei innerhalb der Kernprozesse die bekannte funktionale Arbeitsteilung weiter existiert. In diesem Fall hält der für den Prozess verantwortliche die Fäden zusammen und koordiniert die Leistungserbringung für den Kunden; die Leistung wird (weiterhin) durch die funktionalen Bereiche erbracht. Die Segmentierung nach Komplexität gliedert den Auftragsabwicklungsprozess in Routinefälle, mittelschwere und komplexe Fälle. Je nach Komplexität gibt es verschiedene Teams, die die Leistungserbringung durchführen. Für schwierige Fälle werden weitere Experten des Unternehmens hinzugezogen. Notwendig dafür ist, bereits am Anfang des Prozesses die Komplexität richtig einzuschätzen um den Fall dem richtigen Team zur Bearbeitung zu übergeben liegt man dabei falsch, muss gegebenenfalls der gesamte Ablauf von neuem starten. Vorteil bei dieser Vorgehensweise ist, dass die Definition eines Standardprozesses und diverser zugehöriger Ausnahmeregelungen nachrangig ist. Es gibt per se keine Ausnahmeregelungen mehr, es gibt unterschiedlich komplexe Fälle, die kundenorientiert durch das entsprechende Team bearbeitet werden. Die in Unternehmen anzutreffende unterschiedliche Qualifikation der Mitarbeiter kommt der Systematik zur Unterteilung der Fälle nach ihrer Komplexität entgegen. Eine dritte Segmentierung erfolgt nach Kundengruppe. Je Kundengruppe gibt es einen Prozesseigner, der Ansprechpartner des Kunden und verantwortlich für den Prozess ist, und ein Prozessteam für die Durchführung des Prozesses. In jedem Prozessteam werden die benötigten Expertisen vorgehalten. Dadurch wird zwar eine konsequente Kundenorientierung unterstützt. Nachteilig wirkt sich jedoch aus, dass Spezialisierungsvorteile entfallen und Doppelarbeiten möglich sind, wenn für verschiedene Kunden ähnliche Problemlösungen genutzt werden. Im Handel können alle drei Wege der Segmentierung Verwendung finden. Der funktionalen Segmentierung entspricht, für jeden Bereich und Kunden einen Kundenmanager zu definieren. Der Kundenmanager ist Ansprechpartner des Kunden und für die Lösung seiner Probleme und Erfüllung seiner Erwartungen verantwortlich. Ihm zur Seite stehen die funktionalen, durch Linienmanager weiterhin geführten Abteilungen. Sicherlich besteht auch die Möglichkeit, Kundenmanager bereichsübergreifend festzulegen, doch wird dies zu erheblichen Engpässen bei Kundenmanagern und Leerkapazitäten in den einzelnen Bereichen führen. Die Segmentierung nach Komplexität kann im kaufmännischen Bereich der Leistungsabrechnung bewirken, dass Kundenaufträge nach ihrer Komplexität durch verschiedene Abrechnungsteams durchgeführt werden. Die Komplexitätsstufe wird zu Beginn festgelegt. Versicherungsfälle oder Garantieabrechnungen und Kulanzab-

28 32 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen rechnungen würden als komplexere Geschäftsprozesse von einem Team behandelt, einfachere Wartungsrechnungen durch ein weiteres Team. Schließlich können bei einer Segmentierung nach Kundengruppe für Privat- und Firmenkunden unterschiedliche Bearbeitungsteams im Verkauf oder in der Disposition festgelegt werden. Die Teams bringen spezifische Expertise ein und befriedigen die segmentspezifischen Kundenbedarfe individuell. Festzuhalten ist, dass eine prozessorientierte Organisation nicht das Unternehmen in Gänze betreffen muss, sondern auch in Teilbereichen wirksam sein kann. Die Vor- und Nachteile einer prozessorientierten versus einer funktionsorientierten Organisation sind je Bereich gegeneinander abzuwägen. Neben der Definition der Kern-, Performance- und Supportprozesse und ihrer auf konsequente Kundenorientierung und reduzierte Schnittstellen ausgerichtete Gestaltung steht zu den jeweiligen Prozessen oder Prozessteilen die Entscheidung zur Fertigungstiefe an, d. h., welcher Prozessschritt im Unternehmen selbst ausgeführt werden soll und welche Leistung extern bezogen wird. Durch eine Auslagerung von Prozessschritten können im Unternehmen schlankere Strukturen und kürzere interne Prozessketten realisiert werden. Es wird jedoch erkauft durch die Verwaltung von Schnittstellen hin zu externen Unternehmen, um einen friktionsfreien Ablauf zu gewährleisten. Für Kunden scheint eine Auslagerung von Prozessschritten zur Erzeugung von Produkten nebensächlich zu sein und geht mit keinem vermuteten Qualitätsverlust einher. Der Absatz von PKW renommierter Markenbeispielsweise wird schon lange nicht mehr dadurch negativ beeinflusst, dass Systemkomponenten nicht im Unternehmen und im eigenen Land, sondern extern und weltweit gefertigt werden. Bei personenbezogenen Dienstleistungen kann sich ein anderes Bild ergeben hier ist es wichtig, welche Leistung durch wen bereitgestellt wird. Für erfolgreich vertriebene Dienstleistungen kann die personenbezogene Erzeugung der Leistungen eine Kernkompetenz sein, die zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Unternehmen führt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Prozessdesign auf Grundlage der Analyseergebnisse einen strukturierten, vernetzten Ablauf der Prozessschritte erarbeitet und damit deren Durchlaufzeiten beschleunigt. Bezieht man den Aspekt der konsequenten Kundenorientierung mit ein, so bietet sich die Umsetzung der Triage-Idee an, wodurch der Auftragsabwicklungsprozess als integrierter, funktionsübergreifender Geschäftsprozess definiert wird. Schließlich ist die Fertigungstiefe für die relevanten Geschäftsprozesse zu bestimmen. Die neu gestalteten Prozesse verändern die Prozess- und Organisationslandschaft im Unternehmen. Eine Überarbeitung der Prozesslandkarte ist erforderlich, um alle Prozesse und ihre logischen Zusammenhänge ebenso wie die Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten zu dokumentieren. Auch die verwendeten PO-Diagramme zur Darstellung der Verantwortlichkeit von Prozessschritten innerhalb der Organisation sind anzupassen.

29 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 33 Die Ergebnisse des Prozessdesigns beschreiben nicht nur die Abläufe und Organisation im Unternehmen, sondern auch die Anforderungen an dessen IT-Landschaft. Sie sind Grundlage für die Einführung von neuen IT-Systemen wie z. B. eines ERP-Systems. Optimierte Prozessabläufe sind Bedingung, dass die Auswahl und Einführung des ERP- Systems zukunftsfähige Prozesse berücksichtigt. Über Identifizierung und Gestaltung von Kernprozessen und Performance-Prozessen werden Kernkompetenzen des Unternehmens beschrieben und können entsprechend in einem ERP-System als wertschöpfende Prozessketten implementiert werden. Damit die Prozessketten durch die Mitarbeiter getragen werden, müssen sie in der Organisation verankert sein. Prozesse in der Organisation verankern In dem neu gestalteten Geschäftsprozessmodell verantwortet das Prozessteam den Auftragsabwicklungsprozess. Die Kompetenzen des Prozessteams sind entsprechend geregelt und die Mitarbeiter erhalten mehr Entscheidungsbefugnis. Die damit einhergehende Verringerung der hierarchischen Kontrolle führt bei den Mitarbeitern zu erhöhter Motivation, zum Verantwortlich sein für das Ergebnis der Leistung. Der früher funktional zuständige und diese hierarchische Kontrolle abgebende Linienmanager spielt als Prozesseigner weiterhin eine wichtige Rolle. Er gibt das Prozessdesign vor, verantwortet Ziele und Ergebnisse eines Prozesses und ist für die effiziente Ausführung des Prozesses verantwortlich. An die Prozessteams vermittelt er Wissen und führt Schulungen der Teams durch. Die Prozesseigner bleiben Linienverantwortliche und liefern Teile der vom Unternehmen erzeugten Produkte und Dienstleistungen dem für Planung, Durchführung und Ergebnis des Auftragsabwicklungsprozesses verantwortlichen Prozessteam zu. Die für diese Leistungserbringung in der Praxis am häufigsten anzutreffende Organisationsform ist die der Matrix-Organisation. Hier behalten die Linienmanager Ressortverantwortung, sie handeln aber im Auftrag der Geschäftsprozessteams, zu denen sie in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung stehen. Das Unternehmen behält im Wesentlichen seine funktionale Struktur bei und verbindet Abteilungen über Prozesse (Gaitanides 2007, S. 48 f.; Meister und Meister 2010, S. 50 f.). An den Nahtstellen zwischen Prozessen, d. h. am Verantwortungsübergabepunkt eines Unternehmensbereichs zum nächsten, ist es sinnvoll, Leistungsvereinbarungen zu treffen, um Inhalte (auch Ausgrenzungen), Zeitpunkt, Qualität etc. der Leistung abzustimmen. Abbildung 2.6 zeigt, welche Organisationsformen von rein funktionaler zu rein prozessualer Form möglich sind. Die Dominanz der Funktionen nimmt nach unten hin immer weiter ab, bis die Dominanz der Prozesse umfassend ist und sich in einem Reinen Prozessmodell widerspiegelt. Wichtigstes Merkmal eines Reinen Prozessmodells ist, dass die Prozesse eigenständige Organisationseinheiten sind und damit die Unternehmenshierarchie bilden. Das oben geschilderte Matrixmodell ist eine Mischform. Eine Form der Matrixorganisation im Unternehmen zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements ist in Abb. 2.7 dargestellt. Lieferanten und Kunden sind mit der Organisation verbunden und in die Prozesskette einbezogen. Kernprozesse und ihre relevanten Varianten sind definiert, die zugehörigen Supportprozesse ausgearbeitet. Einige zentrale

30 34 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Abb. 2.6 Organisationsmodelle (Osterloh und Frost 2003, S. 110) Abb. 2.7 Aufbau einer Prozessorganisation im Unternehmen (Osterloh und Frost 2003, S. 99)

31 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 35 Wissensträger unterstützen die Prozesse in ihrer Ausführung. Die der Prozessabwicklung zugrundeliegende Organisation ob Matrix oder Reines Prozessmodell wird unternehmensspezifisch bestimmt. Die Gestaltung der Organisation richtet sich nach den Ergebnissen aus dem Prozessdesign und der Notwendigkeit, aber auch Bereitschaft des Unternehmens, organisatorische Änderungen vorzunehmen. Diese Änderungen erfordern je nach Umfang eine komplette Reorganisation des Unternehmens oder, wenn die existierende funktionale Struktur als Basis gewählt wird, zumindest eine neue Ausrichtung der Organisation nach Geschäftsprozessen. Vor- und Nachteile der Organisation nach Prozessen und der Organisation nach Funktionen sollten auch für Teilbereiche eines Unternehmens immer gegeneinander abgewogen werden. Wo Spezialisierungsvorteile beispielsweise in der Massenfertigung genutzt werden müssen, kann eine funktionale Organisation unentbehrlich sein. Auch wenn eine Funktion für mehrere Prozesse im Unternehmen die gleiche Leistung erbringt, kann die Beibehaltung der funktionalen Trennung größere Vorteile bringen als in einer Prozessorganisation zu erwarten wären. Mitarbeiterkompetenzen können in verschiedenen Prozessen genutzt werden und müssen nicht redundant vorliegen. Auf der anderen Seite bedarf die Prozessorganisation gegebenenfalls mehr Ressourcen, ist dafür aber schnittstellenfrei und Reibungsverluste zwischen Bereichen entfallen. Entstehen durch eine Prozessorganisation zudem Wettbewerbsvorteile, sodass Produkte und Dienstleistungen vom Kunden so hoch geschätzt werden, dass er einen entsprechenden Preis zu zahlen bereit ist, bestehen relevante Vorteile gegenüber der Funktionalorganisation. Zwischen beiden Organisationsformen herrscht ein Widerstreit bezüglich der prozessorganisatorischen Verschwendungslösung und der Nutzung kostenoptimaler Spezialisierungsvorteile (Meister und Meister 2010, S. 35 f.). Die Organisationsformen innerhalb eines Unternehmens müssen individuell festgelegt werden. Da Lektüre zu diesem Thema Bände füllt, wird für weiterführende Diskussionen dazu auf einschlägige Literatur verwiesen. Abschließend sei angefügt, dass es für eine ERP-Einführung eminent wichtig ist, zuvor Klarheit über die prozessualen Abläufe, mithin über die Kernkompetenzen, Kernprozesse und Performance-Prozesse des Unternehmens zu erlangen und die Organisation danach auszurichten. Ein ERP-System in einem Unternehmen mit nur wenig effizienten Abläufen einzuführen zementiert möglicherweise nur die Ineffizienz. Die Auswahl des Systems mit seinen verfügbaren Funktionalitäten muss sich bereits auf die zukünftigen Prozesse stützen und diese leistungsstark bedienen. Wenn bei der Systemauswahl die zukünftigen Prozesse noch

32 36 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen nicht definiert sind, sind nach der Prozessoptimierung erhebliche Anpassungen des Systems wahrscheinlich. Eine Systemauswahl vor und nach einer Prozessoptimierung käme womöglich zu unterschiedlichen Ergebnissen. Damit steigen die Projektrisiken und die ohnehin bei einem ERP-Projekt enorme Beanspruchung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Aus diesem Grund wird eine Prozessoptimierung vor und nicht gleichzeitig mit einer ERP-Einführung empfohlen. Messung und Controlling von Geschäftsprozessleistungen Im Zuge der Einführung eines Geschäftsprozessmanagements stellt sich die Frage, inwiefern der Erfolg des Projektes für Auftraggeber, Projektbeteiligte etc. faktisch und objektiv nachvollziehbar sein muss. Messungen und das Controlling von Geschäftsprozessleistungen gestalten sich in der Praxis als anspruchsvoll und zeitintensiv und sollten nur dann erfolgen, wenn signifikantes und berechtigtes Interesse an den Messergebnissen vorliegt und diese Ergebnisse zum Nutzen der Organisation verwendet werden können. Es lassen sich zur Messung von Geschäftsprozessleistungen qualitative und quantitative Indikatoren heranziehen. Quantitative Indikatoren messen z. B. die Kosten eines Prozesses, die den gesamten Ressourceneinsatz zur Erbringung der Prozessleistung erfassen. Dabei spielt vor allem die Durchlaufzeit von Prozessen eine Rolle, die einen wesentlichen Faktor in der Bestimmung zurechenbarer Kosten darstellt. Die Durchlaufzeit setzt sich aus der reinen Bearbeitungszeit, den Liegezeiten und den Transferzeiten zusammen. Die Durchlaufzeit wird gemessen als die Zeitspanne von Prozessbeginn bis zu dem Zeitpunkt, wo das Prozessergebnis zur Verfügung steht. Wenn Durchlaufzeiten verkürzt werden können, erhöht sich die Kapazität eines Geschäftsprozesses, d. h., es kann entweder mehr Prozessergebnis produziert werden oder die Kosten, das Prozessergebnis zu erreichen, sinken. In der Regel lässt sich durch die Steigerung der Arbeitsintensität die Durchlaufzeit nicht signifikant verkürzen. Da Liege- und Transferzeiten ein Mehrfaches der reinen Bearbeitungszeit erfordern, lassen sich Durchlaufzeiten deshalb eher durch Verkürzung von Liege- und Transferzeiten verringern. Im Prozessdesign wird auf die Verkürzung von Liege- und Transferzeiten durch die Reduktion von Schnittstellen und Koordinationsaufwänden explizit hingearbeitet. Maßnahmen dazu sind vor allem die Neuordnung der Reihenfolge von Prozessschritten, die Eliminierung von Prozessschritten und die Parallelisierung von Prozessschritten (Gaitanides 2007, S. 217 f.). Die Messung der Durchlaufzeiten ist je nach Untersuchungsumfang aufwändig. Soll über diese Messung der Erfolg eines die Geschäftsprozesse betreffenden Veränderungsprojekts geprüft werden, muss die Leistungsfähigkeit der Prozesse vor der Einführung und in einem stabilen Zustand der Organisation nach der Einführung untersucht werden. Dazu sind zuerst die Referenzprozesse festzulegen, die einen relevanten Ausschnitt aus den geänderten Prozessabläufen darstellen sollten. Bei der Festlegung der Prozesse können verschiedene Schwerpunkte gesetzt werden. Die Veränderung kann erstens für die zeitintensivsten Prozesse, zweitens für die relevantesten und drittens für die am häufigsten durchlaufenden Prozesse gemessen werden. Es muss zusätzlich definiert sein, welche und wie

33 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 37 viele Varianten von Standardprozessen zur Messung herangezogen werden. Schließlich müssen die infrastrukturellen, organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen dargelegt sein, damit die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleistet ist. Vor Start des Veränderungsprojekts ist zu entscheiden, wann die Messung durchgeführt wird. Dabei sind unternehmensspezifische Bedingungen zu berücksichtigen, z. B. Zeitpunkte für Inventur, Zeiträume für verstärkte Vertriebsaktivitäten oder erhöhte Beanspruchung des Kundendienstes. Die genannten Kriterien gelten auch für die Messung nach der Einführung der Veränderungsinitiative. Zusätzlich muss sich die Organisation in einem stabilen, eingeschwungenen Zustand nach der Veränderung befinden, damit auch hier Ergebnisse vergleichbar sind. Bei einer ERP-Einführung kann der stabile Zustand gegebenenfalls erst nach einem Jahr eintreten. Solange sollte die zweite Messung zurückgestellt werden. Nach erfolgreicher Messung von Prozessdurchlaufzeiten vor und nach Einführung der Veränderungsinitiative können die Ergebnisse miteinander verglichen werden und liefern Hinweise, in welchen Bereichen positive, neutrale oder negative Auswirkungen zu verzeichnen sind. Eine Ursachenanalyse hilft, notwendige Nachbesserungen zu identifizieren, Maßnahmen dafür zu planen und entsprechend umzusetzen. Bei einem ERP-Projekt liegt neben dem zeitlich großen Abstand der beiden Messungen und der Herausforderung, die Messungen unter gleichen Rahmenbedingungen durchzuführen eine weitere Schwierigkeit in der Abhängigkeit der Prozesse untereinander. So können durch Prozessveränderung und -optimierung zwar gesamtheitlich kürzere Durchlaufzeiten erzielt, durch Arbeits- und Verantwortlichkeitsverlagerung Durchlaufzeiten jedoch an einigen Stellen ansteigen. Die Interdependenz der Prozesse ist in die Untersuchung von Beginn an einzubeziehen. Zwischen Auftraggeber und Projektleiter eines großen Veränderungsprojektes sollte geklärt werden, ob eine quantitative Messung der Auswirkungen des Projekts notwendig und sinnvoll ist. Falls ja, können auf Basis der Messergebnisse auch Teilprojektziele definiert werden (z. B. Durchlaufzeit für Standardabrechnungsprozess verringert sich um 10 % ). Diese Möglichkeit wird jedoch erkauft durch eine ressourcenintensive Vorgehensweise bei Messung und Controlling der Geschäftsprozessleistung. Die Messung muss zudem um eine Vergleichbarkeit zwischen früheren und zukünftigen Werten zu gewährleisten, unter klar definierten Rahmenbedingungen ablaufen. Eine weitere Kategorie quantitativer Indikatoren bezieht sich auf diejenigen Messgrößen, die bereits im Unternehmen zur Steuerung des operativen Geschäfts genutzt werden und ebenfalls Hinweise zur Geschäftsprozessleistung geben. Die Kennzahl Rohüberschuss beispielsweise kann über die Leistung des Unternehmens und seiner Teilbereiche Aufschluss geben. Rohüberschuss ist für die Messung einzelner Geschäftsprozessleistungen jedoch nur eingeschränkt einsetzbar, da in der Regel auf Detailebenen wie z. B. Garantieabwicklungen kein Rohüberschuss gerechnet wird. Für Geschäftsprozessleistungen aussagefähigere Werte sind Verhältniszahlen wie verkaufte Einheiten pro Verkäufer, Umsatz pro Kundendienstberater, Umsatz je Auftrag im Ersatzteilgeschäft o. Ä. Hier bemisst die Kennzahl die Leistungen eines Teilprozesses, sei

34 38 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen es aus dem Produktverkauf, dem Kundendienst oder dem Teileverkauf und kann in einer Zeitreihe vor Beginn des Veränderungsprojektes bis weit nach seinem Abschluss Informationen zur Leistungsfähigkeit der Prozesse ermitteln. Weitere mögliche Maßzahlen sind gewährte Kulanzen (je höher diese sind, desto unsicherer ist der Prozessablauf) oder die tatsächliche produktive Zeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit von Arbeitern im Unternehmen (je höher diese ist, desto reibungsloser läuft der Produktions- oder Serviceprozess). Die Verankerung solcher Kennzahlen in den Zielen des Veräanderungsprojektes ist ebenfalls möglich und mit überschaubarem Aufwand zu gestalten. Andere, direkt aus dem Geschäftsbericht eines erfolgreichen Unternehmens ablesbare Positionen wie Personal- oder Sachkosten oder der Personalstand des Unternehmens aufgegliedert in seine Bereiche weisen ebenfalls auf die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse im Zeitverlauf hin. Sinken Kosten oder benötigte Ressourcen in einem Bereich ab einer gewissen Zeit nach Einführung eines Geschäftsprozessmanagements, ERP-Systems o.ä., kann es durchaus mit der erfolgreiche Implementierung einer Initiative zusammenhängen. Allen vorgenannten Maßzahlen ist natürlich zu Eigen, dass nicht nur das Veränderungsprojekt Einfluss auf die Geschäftsprozessleistung hat. Sicherlich beeinflussen andere Rahmenbedingungen wie Marktgegebenheiten, Wirtschaftslage etc. die in einem Geschäftsprozess erzeugten Leistungen ebenso stark. Die Maßzahlen sind deshalb für einen Vergleich der Geschäftsprozessleistungen vor und nach einem Veränderungsprojekt um die Auswirkungen aufgrund veränderter Rahmenbedingungen zu bereinigen. Nicht nur die notwendige Bereinigung von Messergebnissen macht eine quantitative Bewertung von Geschäftsprozessleistungen so anspruchsvoll. Die Messung der Prozessqualität erfolgt über verschiedene Methoden und Verfahren. Sie sollen die Frage beantworten, wie viele Fehler im Prozess toleriert werden. Eine bekannte Methode ist Six Sigma, welche die Verringerung der Standardabweichung der Fehlerrate eines Prozesses und damit eine Verringerung der Fehler im Prozess erreichen will. Ziele qualitativer Erhebungen sind vor allem die Reduzierung von Fehlerkorrekturkosten, die Behebung prozessualer Schwachstellen und letztlich die Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Erzeugung von einzigartigen Produkten und Dienstleistungen. Deshalb ist nicht unbedingt die Minimierung oder Maximierung von Kennzahlen ausschlaggebend, sondern eher die Übereinstimmung von Prozessergebnis und Kundenerwartungen, was wiederum zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führt (Gaitanides 2007, S. 205 f.). Die vom Unternehmen zu befriedigenden Kundenerwartungen gliedern sich in drei Gruppen. Erste Gruppe ist die der Basisanforderungen, die vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Beispiel hierfür ist die Einhaltung zugesagter Kundendiensttermine. Der zweiten Gruppe gehören vom Kunden ausdrücklich geforderte Leistungen an, die so genannten Leistungsanforderungen, bei denen eine sehr gute und korrekte Leistungserfüllung vom Kunden erwartet wird, beispielsweise die fehlerfrei durchgeführte Reparatur. Bei den Begeisterungsanforderungen als dritte Gruppe hat der Kunde nicht von vornherein die Leistungen des Unternehmens gefordert oder erwartet, sie aber erhalten. Dazu gehören z. B. Kulanzregelungen, die in einem Schadenfall vom Unternehmen gewährt werden. Alle drei Gruppen sind relevant für die Kundenzufriedenheit und bilden

35 2.3 Organisatorische Einbettung eines Geschäftsprozessmanagements 39 qualitative Indikatoren für die Leistungen von Geschäftsprozessen (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 125 f.). Referenzmodelle Für die Erarbeitung von Geschäftsprozessen stehen vorgefertigte Referenzmodelle zur Verfügung, die es erleichtern sollen, integrierte Geschäftsprozesse zu definieren und zu beschreiben (Gaitanides 2007, S. 54). In diesem Zusammenhang sind zwei Modelle hervorzuheben, das Standardprozessmodell und das IT-Referenzmodell. Beiden gleichermaßen zu Eigen ist, dass sie modellhafte Beschreibungen von Geschäftsprozessen enthalten, die für einen bestimmten Anwendungsbereich als Vorgehensweise oder Empfehlung gelten und für eine möglichst große Zahl von Einzelfällen anwendbar sind (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 201 f.). IT-Referenzmodelle stellen Geschäftsprozessmodelle dar, auf denen die Software eines Herstellers basiert. Sie werden von einigen Software-Herstellern für das Prozessdesign als Werkzeug zur Verfügung gestellt, wobei jedoch nur ein Drittel der Software Hersteller Referenzmodelle oder Best Practice Cases überhaupt anbieten (Becker 2007, S. 27). Je näher ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse an den Prozessen des IT-Referenzmodells ausrichtet, desto weniger Anpassungen an der Software sind notwendig. Ziel der IT-Referenzmodelle ist entsprechend, durch Übernahme des IT-Referenzmodells als Geschäftsprozessmodell des Unternehmens den Anpassungsaufwand an der Software zu minimieren (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 213 f.). Dem Vorteil des geringen Anpassungsaufwands können jedoch gravierende Nachteile gegenüberstehen. Wie in diesem Kapitel bereits hergeleitet, stellen die Kernkompetenzen und Kernprozesse eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen dar. Die Kernprozesse sind durch die Funktionalitäten der Software zu unterstützen. Sollte ein Referenzmodell diese Kernprozesse nicht oder nur unzureichend abbilden, ist das Referenzmodell nur eingeschränkt nutzbar. In der Folge ist nicht zu erwarten, dass das Softwaresystem, das sich auf ein unzureichendes Referenzmodell stützt, die Kernprozesse abbildet. Es ist eher zu erwarten, dass die Software signifikant angepasst werden muss. Das Vorhandensein eines IT-Referenzmodells führt deshalb nicht automatisch zu einem erfolgreichen Implementierungsprojekt. Wenn das IT-Referenzmodell den Anforderungen des Unternehmens entspricht und dessen Kernprozesse abbildet, kann dessen Einsatz hingegen lohnenswert sein. Standardprozessmodelle beschreiben idealtypische Geschäftsprozesse für bestimmte Anwendungsgebiete, z. B. Branchen. Sie können die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements unterstützen, indem die darin enthaltenen Best Practices als Grundlage für die Geschäftsprozessorganisation im Unternehmen verwendet werden. Dadurch kann die Einführung des Geschäftsprozessmanagements zügiger und die Anpassung von Geschäftsprozessen einfacher und umfassender erfolgen. Beispiele für Standardprozessmodelle sind die REFA-Methode oder die IT Infrastrucure Library, die Prozess- und Organisationsbeschreibungen zum IT-Betrieb enthält (ITIL). Die Anwendung von Standardprozessmodellen muss unternehmensindividuell geprüft werden. Sie bieten zwar den Vorteil der zügigen Einführung eines gegebenenfalls

36 40 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen branchenspezifischen Ordnungsrahmens für Geschäftsprozesse, doch die individuelle, auf die Kernprozesse eines Unternehmens bezogene Ausgestaltung der Prozesse fehlt in der Regel ebenso wie bei der Umsetzung von IT-Referenzmodellen. Auf den oberen Gestaltungsebenen bis hin zu Teilprozessen sind Standardprozessmodelle hilfreich. Auf den unteren Gestaltungsebenen (Arbeitsschritte, Aktivitäten), auf denen die Kernkompetenzen und -prozesse eines Unternehmens beruhen, bieten sie hingegen nur eingeschränkte Orientierung (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 212 f.). In diesem Kontext reflektiert der folgende Abschnitt Nutzen von Standardisierung und/ oder Optimierung von Geschäftsprozessen und deren Vor- und wägt Nachteile gegeneinander ab. 2.4 Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen Eine Umfrage aus dem Jahr 2007 ermittelte, dass 94 % der befragten kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) die Effizienz ihrer Geschäftsprozesse steigern, 87 % der Unternehmen ihre Geschäftsprozesse weiter modellieren und standardisieren wollen (Alpha, S. 4 aus Jacob 2008, S. 10). Prozessentwicklung im Rahmen von Optimierungs- und Standardisierungsinitiativen werden in diesem Abschnitt näher betrachtet. Optimierung von Geschäftsprozessen Projekte zur Geschäftsprozessoptimierung sind wie beschrieben bereits in vielen Unternehmen geplant, in der Durchführung oder schon abgeschlossen. Sie folgen aber selten dem Radikalprinzip eines Business Process Reengineerings (BPR), sondern eher einer kontinuierlichen Prozessverbesserung. Die Risiken eines BPR werden als signifikant eingeschätzt, vor allem Widerstände der Belegschaft und unzureichendes Management sind häufige Gründe für das Scheitern von BPR-Vorhaben. Hammer/Champy nehmen dazu eindeutig Stellung: Geschäftsprozessoptimierung scheitert meist aufgrund mangelnder Führung. Ohne starke, kampfeslustige, engagierte und kenntnisreiche Führung wird niemand die Fürsten, die ihre funktionalen Kleinstaaten im Unternehmen regieren, überzeugen können, dass die Interessen ihrer Fachbereiche denen ressortübergreifender Unternehmensprozesse unterzuordnen sind (Hammer und Champy 1995, S. 140). Die BPR-Einführung erfordert darüber hinaus über einen längeren Zeitraum erhebliche Ressourcen und muss als komplexes, kommunikationsintensives Projekt geführt werden, dessen Erfolg mit den Methoden und Werkzeugen eines Veränderungsmanagements abgesichert werden sollte. In Abschn wird dazu auf Ziele und Vorgehensweise eines Change Managements für eine ERP-Einführung eingegangen. Die Notwendigkeit eines BPR-Projekts ist kritisch zu prüfen. Wenn für die Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen strategisch relevante Geschäftsprozesse erhebliche Defizite aufweisen, kann eine radikale Neuorganisation dieser Geschäftsprozesse im Sinne eines BPR Erfolg versprechen. Sollten die Kernprozesse eines Unternehmens intakt sein, ist aufgrund der mit einem radikalen Prozess-Redesign verbundenen Risiken eine konti-

37 2.4 Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen 41 nuierliche Prozessverbesserung in kleineren Schritten vorzuziehen. So werden heute eher abteilungs- und unternehmensverbindende Geschäftsprozesse statt umfassender Neuorganisationen projektiert. Produktions- und Logistikprozesse stehen im Fokus von Initiativen zur Geschäftsprozessoptimierung, die für den Auftragsabwicklungsprozess definierenden Elemente, stehen im Fokus einer Geschäftsprozessoptimierung (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 371). Ziel einer kontinuierlichen Geschäftsprozessverbesserung ist, die Leistungen des Unternehmens immer stärker auf den Kunden auszurichten und Ineffizienzen in der Prozessabwicklung zu beseitigen. Eine Optimierung der Geschäftsprozesse muss darüber hinaus gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen, die nicht auf die formalisierten Abläufe eines Großunternehmens zurückgreifen können, auch die bereits in Abschn. 2.2 erwähnten Kriterien Einfachheit Personenunabhängigkeit und Integrationsfähigkeit berücksichtigen. Einfachheit der Prozesse ermöglicht redundanz- und schnittstellenfreie, dabei variantenreduzierte Abläufe. Einfachheit der Prozesse trägt dazu bei, dass mögliche Fehler im Tagesgeschäft verringert werden, und sich damit der Aufwand für jeden einzelnen Mitarbeiter reduziert. Personenunabhängigkeit der Prozesse stellt sicher, dass Wissen mit dem Weggang eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen nicht verlorengeht. Gerade in kleineren Unternehmen gibt es Schlüsselpersonen, seien es Mitarbeiter oder Führungskräfte, die ihren Arbeitsbereich individuell strukturiert haben. Für einen Nachfolger wird die Einarbeitung in das Aufgabengebiet erheblich erschwert, wenn dieses Wissen in Form von Prozessabläufen nicht entsprechend dokumentiert ist. Eine Geschäftsprozessoptimierung muss gleichzeitig verhindern, dass vorhandenes Wissen verlorengeht und nur zeitund kostenaufwändig wieder aufgebaut werden kann. Die Integration von Prozessen verhindert, dass Unternehmensinseln entstehen und einzelne Bereiche mit ihren Nachbarbereichen nur über viele Schnittstellen, die ungenaue Verantwortlichkeiten, verzögerte Auftragsabwicklung und Medienbrüche auslösen, verbunden sind. Redundante Tätigkeiten, z. B. doppelte Dateneingabe, werden durch die Integration von Prozessen eliminiert. Die Erfüllung dieser Kriterien trägt im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung zur effizienten Auftragsabwicklung bei. Wenn Unternehmen nicht nur über eine sondern mehrere Geschäftseinheiten verfügen, wie bei mittelständischen und zunehmend auch kleineren Unternehmen immer häufiger der Fall ist, kann neben der Geschäftsprozessoptimierung auch eine Standardisierung der Prozesse zur effizienten Auftragsabwicklung beitragen. Standardisierung von Geschäftsprozessen Bei der Standardisierung von Geschäftsprozessen wird davon ausgegangen, dass Prozesse in Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten mehrfach vorkommen und diese Prozesse in ihren Inhalten, ihrer Struktur

38 42 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen und den durchführenden bzw. verantwortlichen Rollen ähnlich sind. Dann kann über Standardisierung in einem Unternehmen oder zwischen mehreren Unternehmen eine einheitliche und durchgängige Prozesslandschaft geschaffen werden. Zum Beispiel kann sich der Ablauf des Kundendienstprozesses in einzelnen Geschäftseinheiten des Unternehmens unnötigerweise unterscheiden. Wenn ähnliche Prozesse vereinheitlicht werden können, da unter anderem keine spezifischen Kunden-, Markt- oder Lieferantenanforderungen bedient werden müssen, entstehen dem Unternehmen verschiedene Vorteile (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 198 f.): Einheitliche Unternehmensschnittstellen und bessere Anbindung von Kunden und Lieferanten Vereinfachte Steuerung, Kontrolle, Nachvollziehbarkeit der Prozesse und Prozessergebnisse durch höhere Transparenz Klar definierte Verantwortlichkeiten und personenunabhängige Durchführung der Prozesse Stärkere Zusammenarbeit der Bereiche mit gleichartigen Prozessen, damit Möglichkeit zur Etablierung von Best-Practice-Prozessen Reduktion der Kosten für unterschiedliche, gegebenenfalls redundante IT-Systeme Gerade die einheitliche Anbindung von Kunden und Lieferanten stellt für ein Unternehmen einen großen Vorteil dar. In der heutigen globalisierten Welt haben schon kleine Unternehmen Vertriebsstützpunkte oder Produktionsstätten im Ausland und damit an diesen Orten direkten Kontakt zu Kunden und Lieferanten, die gleichfalls global tätig sind. Hier entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auch, wie reibungslos die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftspartnern abläuft. Die Anschlussfähigkeit interner an externe Geschäftsprozesse wird durch die Prozessstandardisierung erhöht. Je spezifischer ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse und IT-Systeme ausgestaltet, desto komplexer ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen bzw. die Integration von Partnern (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 199). Unternehmen verfügen nach einer Prozessstandardisierung über eine einheitliche Abwicklung von Prozessen und belasten ihre Geschäftspartner nicht durch unterschiedliche Schnittstellen und Regeln, die die Zusammenarbeit erschweren. Beispielsweise kann ein abgestimmter Liefer- und Fakturaprozess zwischen zwei Unternehmen dazu dienen, die Nachvollziehbarkeit der Prozessergebnisse zu erhöhen und einheitliche technische oder personelle Schnittstellen in der Steuerung von Lieferungen und zugehöriger Rechnungslegung zu schaffen. Diese vereinfachte Steuerung von Prozessen und Prozessergebnissen entlastet darüber hinaus auch die Führungskräfte eines Unternehmens. Informationen zu Prozessergebnissen sind standardisiert, wodurch eine zeitaufwändige Einarbeitung in die unterschiedliche Semantik der bereitgestellten Informationen entfällt. Ebenso wird durch die Personenunabhängigkeit die Stabilität des organisatorischen Systems erhöht, da keine individuellen und damit fehleranfälligen Abläufe unterstützt werden.

39 2.4 Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen 43 Abb. 2.8 Kundendienstprozess Die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens kann ebenfalls durch Standardisierung verbessert werden. Standardisierte Prozessabläufe erhöhen die Produktivität durch die Beschränkung der für das Prozessergebnis erforderlichen Aktivitäten auf das Notwendigste. Doppelarbeit wird vermieden und klar abgegrenzte Kompetenzen der handelnden Personen bzw. Rollen erhöhen die Abwicklungsgeschwindigkeit (Schertler 1985, S. 58 f. aus NG, S. 13). Gleichzeitig ermöglicht Standardisierung den Bereichen eine gemeinsame Weiterentwicklung der Prozesse. Das führt nicht nur zu einem Know-How-Transfer im Unternehmen, sondern gestattet auch die Verfolgung eines Best-Practice-Ansatzes zur Entwicklung des für das Unternehmen bestmöglichen Standardprozesses. Schließlich kann Prozessstandardisierung zur Harmonisierung der unternehmensweiten IT-Landschaft und damit zur Reduktion von IT-Kosten führen. IT-Kosten für Betrieb von Hardware und Netzwerken, aber auch für Softwareentwicklung und spätere Wartung fallen nach Ablösung und Reduktion der IT-Systeme in der Regel entsprechend geringer aus. Redundante Applikationen, für die IT-Kosten anfallen, können eliminiert werden. Aus den genannten Vorteilen lässt sich erkennen, dass diejenigen Unternehmen von einer Standardisierung ihrer Geschäftsprozesse am meisten profitieren, die einerseits über mehrere Geschäftseinheiten verfügen, darin mit komplexen Geschäftsprozessen ihre Produkte und Dienstleistungen erzeugen und andererseits in engen Leistungsbeziehungen mit anderen Unternehmen stehen. Ob eine Standardisierung das Mittel der Wahl ist, wird darüber hinaus aber durch weitere Kriterien beeinflusst. Je höher der Abstraktionsgrad der Geschäftsprozesse, desto ähnlicher sind sie. Betrachtet man beispielsweise den Kundendienstprozess eines Unternehmens auf hoher Abstraktionsebene, so sind die einzelnen Schritte sogar über Branchengrenzen hinweg vergleichbar. Ob es sich um die Reparatur eines Kopierergerätes, Fahrzeugs oder anderer Produkte handelt, ist dabei nicht entscheidend für den Ablauf des Prozesses (Abb. 2.8). Die Prozesse unterscheiden sich jedoch umso mehr, je detaillierter sie dargestellt werden. Auf Aktivitätenebene werden die Unterschiede bei Prozessen, die auf höherer Abstraktionsebene noch vergleichbar waren, am größten. Eine Aktivität im oberen Beispiel ist die Qualitätssicherung der Leistung nach Auftragsabschluss und vor Übergabe der Leistung an den Kunden. Die Vorgehensweise, wie die Qualitätssicherung durchgeführt wird, kann sich nicht nur zwischen Unternehmen, sondern sogar in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens unterscheiden. Die Akti-

40 44 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen vitäten zur Qualitätssicherung sind abhängig von den Vorgaben des Managements, vom Zusammenwirken der beteiligten Mitarbeiter und nicht zuletzt von der Durchführung der Qualitätssicherung selbst durch eine bestimmte Person. Das Zusammenspiel dieser drei Kriterien Führung, Organisation, Fähigkeit des Mitarbeiters führt zur unternehmensindividuellen Leistungserbringung und zu einer vom Kunden wahrgenommenen Qualität der erzeugten Leistung. Sollte sich das Unternehmen im Prozess Qualitätssicherung deutlich von seinen Wettbewerbern abheben und signifikanten Kundennutzen stiften, kann es sich dabei um den Teil eines Kernprozesses bzw. einer Kernkompetenz des Unternehmens handeln. Die Kernprozesse sind unternehmensspezifisch. In den Kernprozessen liegen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern begründet. Beim Redesign von Prozessen sind standardisierte Lösungen in der Regel jedoch ungeeignet, Wettbewerbsvorteile zu begründen (Gaitanides 2007, S. 141). Standardisierte Geschäftsprozesse sind von Wettbewerbern leicht zu imitieren. Sollte analog des obigen Beispiels der Prozess Qualitätssicherung Teil eines Kernprozesses des Unternehmens sein und trotzdem standardisiert werden, verliert das Unternehmen in diesem Bereich möglicherweise seinen Wettbewerbsvorteil. Eine Standardisierung von Geschäftsprozessen darf deshalb nicht Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen des Unternehmens riskieren. Allein deshalb muss bei Standardisierungsinitiativen genau zwischen deren Vor- und Nachteilen abgewogen werden. Standardprozesse sollten nicht unbesehen beispielsweise aus Referenzmodellen übernommen werden. Standardisierte Instrumente wie das des Referenzmodells führen zu Standardlösungen, die gegebenenfalls für Supportprozesse, nicht aber für Kernprozesse empfehlenswert sind. Diese idealtypischen Leistungsprozesse eines Referenzmodells pressen Unternehmen in vorgefertigte Raster. Jedes Unternehmen sollte jedoch seine Kernprozesse auf seine Belange zuschneiden. Nur wenn diese Prozesse lediglich eingeschränkt auf andere Unternehmen übertragbar oder nur schwer durch andere Prozesse ersetzbar sind, stellen sie, wie im Konzept zur Ressourcenorientierten Unternehmensstrategie in Abschn. 2.1 beschrieben, einen nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz dar (Osterloh und Frost 2003, S. 225 f.). Die mit der Standardisierung einhergehende Verringerung der Flexibilität in der Ausgestaltung der Unternehmensprozesse führt überdies dazu, dass eine schnelle Reaktion auf sich ändernde lokale Rahmenbedingungen und die Möglichkeit zur Anpassung der Unternehmensprozesse an diese Rahmenbedingungen erschwert wird. Wenn Änderungen am Prozessmodell erfolgen sollen, müssen sie der Idee der Standardisierung folgend in allen betreffenden Geschäftseinheiten umgesetzt werden. Der damit entstehende Aufwand lässt eine zügige Veränderung der Unternehmensprozesse selten zu. Mitarbeiter, die diese Veränderungen mittragen sollen, müssen nicht zuletzt auch darauf vorbereitet werden. Nicht zu unterschätzen ist hierbei der Verlust von individuellen Abwicklungsmöglichkeiten für die einzelnen Mitarbeiter. Wo früher die Möglichkeit bestand, neue Wege der Problemlösung zu suchen und individuell anzuwenden, wird den

41 2.4 Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen 45 Mitarbeitern nun eine bestimmte Vorgehensweise auferlegt. Diese Fremdbestimmung und Beschneidung des Handlungsspielraums kann zum einen zu Motivations- und Identifikationsproblemen führen, zum anderen lässt sie keinen Raum für Innovationen, die zur Steigerung der Effizienz oder Kundenorientierung beitragen können. Hier ist einmal mehr erforderlich, auf die Belange der Mitarbeiter mit einem professionellen Change Management einzugehen (NG, S. 13 f.). Für eine Standardisierung interessant hingegen sind Geschäftsprozesse, die im Unternehmen keine Kernprozesse oder Kernkompetenzen betreffen, eine hohe Wiederholfrequenz haben und bei denen eine Vereinheitlichung zu einer größeren Robustheit und Fehlerresistenz führt. Aus dem letztgenannten Grund zählen dazu weniger die kreativindividuellen Prozesse wie Forschung, Design, Entwicklung, etc., sondern eher unterstützende Prozesse ( Supportprozesse wie Buchhaltung, IT etc.) oder solche Prozesse, die strukturierungsfähig sind und wo über Prozessstandardisierung eine Qualitätssicherung erfolgen kann (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 200). Im Reklamationsprozess beispielsweise kann eine Standardisierung unter anderem der Qualitätssicherung dienen. Vorteile der Standardisierung sind: klare Verantwortlichkeiten bei der Reklamationsbearbeitung definierte Eskalationswege im Unternehmen bei unklaren Fällen Sicherstellung, dass keine Reklamation auf ihrem Weg im Unternehmen verloren geht automatische Information bestimmter Hierarchieebenen im Unternehmen bei Vorliegen einer Reklamation definierte Kriterien, wann eine Reklamation abgeschlossen ist Die folgende Tabelle 2.1 stellt noch einmal die wesentlichen Merkmale einer Standardisierung denjenigen einer unternehmensindividuellen Prozessmodellierung gegenüber (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 212). Bestimmungsgrößen eines erfolgreichen Geschäftsprozessmanagements Die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen ist ein komplexes, ressourcen- und zeitintensives Projekt. Es wird nur dann erfolgreich sein, wenn es als umfassendes Instrument genutzt wird und alle wesentlichen Faktoren wie Management, Mitarbeiter, Prozesse und Informationstechnologie einbezieht. Gerade die Informationstechnologie (IT) spielt in Projekten zur Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen eine immer wichtigere Rolle. Sie ist Treiber und Befähiger der Neugestaltung und Integrator von Geschäftsprozessen. Bei der Einführung von ERP-Systemen, die die Gestaltung von Geschäftsprozessen grundsätzlich beeinflussen, ist dieser Umstand offensichtlich. Das Geschäftsprozessmanagement definiert dabei die Anforderungen an die IT, die wiederum die Aufgabe hat, diese Anforderungen entsprechend umzusetzen. Je komplexer

42 46 2 Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Tab. 2.1 Gegenüberstellung Standardisierung versus unternehmensindividueller Prozessmodellierung (vgl. Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 212) Standardisierung von Prozessen Unternehmensindividuelle Prozessmodellierung Bildet einheitliche Unternehmensschnittstellen Geschäftsprozesse des Unternehmens sind nur eingeschränkt imitierbar und substituierbar Schafft einheitliche und klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten sowie personenunabhängige Wettbewerb durch unternehmensspezifische Schafft Möglichkeit der Differenzierung vom Prozessdurchführung Gestaltung der Prozesse Erhöht Transparenz und Effizienz der Unterstützt den Auf- und Ausbau von Geschäftsprozesse Kernkompetenzen Ermöglicht unternehmensweite Best Practice Individuelle Änderungen der Geschäftsprozesse Prozesse schneller möglich Harmonisiert IT-Landschaft, reduziert dadurch Komplexität und IT-Kosten Akzeptanz unternehmensspezifischer Prozesse durch die Mitarbeiter höher das Projekt und je größer die Abhängigkeiten der Geschäftsprozesse untereinander, desto schwieriger ist jedoch eine qualitativ hochwertige Anforderungsbeschreibung. In vielen ERP-Projekten ist erhebliche Nacharbeit erforderlich, weil die Anforderungen an die IT in der Analyse- und Designphase nicht gründlich oder umfassend aufgenommen wurden. IT ist dann in der erfolgreichen, den Erwartungen des Managements und der Anwender genügenden Umsetzung der (ungenauen) Anforderungen überfordert, das Projekt wird seine Ziele nicht vollständig erreichen können (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 373, ERP Management 1/2011, S. 62). Da das Anforderungs- oder Requirements-Management ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Einführung eines komplexen IT-Systems ist, wird darauf in Abschn noch genauer eingegangen. Die Rolle der IT in der Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen wird in den folgenden Kapiteln beschrieben. Der Schwerpunkt liegt dabei auf ERP-Systemen als das mächtigste Software-Produkt, dessen Einführung das gesamte Unternehmen betrifft und einen wichtigen Hebel für ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement darstellt. Literatur Becker J (2007) Anpassung und Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen eine explorative Untersuchung, Handelsstudie Nr. 3. Münster Doppler K, Lauterburg C (2008) Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Campus, Frankfurt a. M Drucker PF (2010) Was ist Management? Das beste aus 50 Jahren. Econ, München ERP Management (2011) Zeitschrift für unternehmensweite Anwendungssysteme, 01. GITO, Berlin Gaitanides M (2007) Prozessorganisation. Verlag Franz Vahlen, München

43 Literatur 47 Gronau N (2010) Enterprise resource planning. Architektur, Funktionen und Management von ERP- Systemen, Oldenbourg Hamel G, Prahalad CK (1994) Competing for the Future. Harvard Bus School Press Hammer M, Champy J (1995) Business reengineering. Campus, Frankfurt a. M Jacob O (Hrsg) (2008) ERP Value, Signifikante Vorteile mit ERP-Systemen. Springer, Heidelberg Kühl et al. (2011) Raus aus der Routine. Harvard Bus Manager, Projektmanagement Edition 3/2011 Meister U, Meister H (2010) Prozesse kundenorientiert gestalten. Carl Hanser Verlag, München Osterloh M, Frost J (2003) Prozessmanagement als Kernkompetenz 4. Aufl. Gabler, Wiesbaden Porter ME (2004) Competitive advantage, creating and sustaining superior performance, veröffentlicht 1985, First Free Press Edition, London Schmelzer HJ, Sesselmann W (2010) Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser, München

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