Von klassischen Verbesserungsplattformen zu Shopfloor-Management

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1 Von klassischen Verbesserungsplattformen zu Shopfloor-Management Die Führungskraft als Mentor am Ort der Wertschöpfung Von Holger Illing, Senior Berater und Partner der Wertfabrik AG Um einen humanen und wirtschaftlichen Nutzen im Unternehmen einzubringen, greifen konventionelle Verbesserungsplattformen oft zu kurz und bringen viele Nachteile mit sich. Deshalb erkennen immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit des Shopfloor- Managements ein System, das sich an langfristig werterhaltende Unternehmensaktivitäten richtet. Aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit sind Unternehmen ununterbrochen auf der Suche nach Einsparpotenzialen. Um dabei nicht nur auf die Ideen der Führungskräfte, sondern auch auf das Ideenpotenzial der Mitarbeitenden zurückzugreifen, wurde vor vielen Jahren das «betriebliche Vorschlagwesen» als Teil des Ideenmanagements entwickelt. In einem klassischen betrieblichen Vorschlagswesen sind alle Mitarbeitenden im Unternehmen angesprochen, soziotechnische Verbesserungen für einen humanen und wirtschaftlichen Nutzen im Unternehmen einzubringen. Die klassischen Nachteile solcher Systeme liegen auf der Hand: oftmals aufwändige administrative Prozesse, die der Prüfung und Genehmigung unterliegen und somit auch einen unkalkulierbaren Realisierungszeitraum benötigen. Obwohl diese Verbesserungen teilweise sehr attraktiv monetär vergütet werden, trifft man in der Praxis häufig auf ernüchternde Zustände. Weshalb? Die Antwort ist einfach: Alles, was zur Gewohnheit wird, wirkt demotivierend und der monetäre Anreiz hilft in unseren soziotechnischen Systemen nicht mehr aus, zumal es noch sehr oft der Fall ist, dass diese Verbesserungen ohnehin ein Bestandteil des Stellenprofils sind. KVP als neuer Ansatz Unter einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wird die systematische Verbesserung aller Unternehmensbereiche und Prozesse durch die Mitarbeitenden verstanden. Der Mensch steht dabei im Mittelpunkt des KVP, und ein jeder Mitarbeitende hat die Aufgabe, die eigenen Arbeitsabläufe und das eigene Arbeitsumfeld immer neu zu hinterfragen und Verbesserungen zu initiieren. Diese Denkweise kam nicht zuletzt durch eine erste Lean-Welle in den 80er Jahren zustande. Als eine erste Pilgerschaft von Verbesserungs-

2 managern aus Japan zurückkam, waren diese überzeugt, mit dem neuen KVP-Ansatz den klassischen Systemen entgegenzuwirken. Dem geschah leider nicht so, was heutzutage in vielen Unternehmen in der Realität festgestellt wird. Sehr oft beobachtet man die Situation, dass die sogenannten KVP-Tafeln leer bleiben oder dass lediglich nach Einführung und ausreichender Schulungsmassnahmen eine erste Euphorie schnell abkühlt. Go & See im Shopfloor-Management Ist es denn wirklich ganz allein die Aufgabe eines einzelnen Mitarbeitenden, die Prozessverbesserungen voranzutreiben? Nein. Erfolgreiche nachhaltige Verbesserung erfordert eine Führungsstruktur, bei der die Führungskraft die Rolle des Mentors einnimmt und somit die Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit, im Erkennen von Handlungsnotwendigkeit und im Setzen von Prioritäten unterstützt. Hier ist eine Form der Unterstützung gemeint, die ein Arbeitsumfeld schafft, in dem der Mitarbeitende sein Potenzial optimal abrufen und eine bestmögliche Leistung für das Unternehmen erbringen kann. Diese Anforderungen erfüllt das sogenannte «Go & See», ein wichtiger Bestandteil des Shopfloor-Managements (SFM). Im Sinne von Go & See kontrolliert und verschafft sich die verantwortliche Führungskraft ein Bild der aktuellen Situation direkt vor Ort und fungiert zugleich als Mentor der Mitarbeitenden. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Führungskraft ihre Prozesse im Detail kennt und sich nicht nur auf Reporte verlässt. Shopfloor-Management Nebst der Sicherstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses initiiert durch unterstützende Führung erfolgt im Go & See ein regelmässiger strukturierter Dialog zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden auf allen Ebenen, was nicht zuletzt zur Förderung der Sozialkompetenz beiträgt. Seite 2

3 Interview mit Christoph Kunz, Leiter Werk Wetzikon, Kaba AG Schweiz Ihr Unternehmen hat sicherlich auch auf konventionelle Verbesserungsplattformen, zum Beispiel das Betriebliche Vorschlagswesen, gesetzt. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Wir haben einen klassischen Verbesserungsprozess installiert und die Erfahrung gemacht, dass dieser relativ schnell stagniert. Dank Go & See haben wir in kürzester Zeit viele Verbesserungsvorschläge aktivieren können. Vor einigen Monaten haben Sie eine erste Shopfloor-Initiative ergriffen. Ein wichtiges Ziel ist, dass sich Ihre Führungskräfte wieder verstärkt den wichtigen Wertschöpfungsprozessen zuwenden. Wie erreichen Sie das? Unsere Führungskräfte haben erkannt, dass noch vieles im Verborgenen liegt. Sich Zeit für die Veränderung zu nehmen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Unser Shopfloor-Management ist kaskadiert, die Vorgesetzten sind wiederum Mentoren der Teamleiter, Verbesserungen, die wirken, haben unseren KVP-Prozess wieder zum Leben erweckt. Führungskraft als Mentor Go & See ist ein wichtiger Bestandteil des Shopfloor-Managements. Dabei nimmt die Führungskraft zwei Rollen ein: sie führt die Mitarbeitenden und ist zugleich Mentor resp. Coach. Sind die Führungskräfte in dieser neuen Rolle nicht überfordert? Wir bereiten die Führungskräfte sehr sorgfältig auf ihre Aufgaben vor. Intensive Trainings mit Spezialisten für Shopfloor-Management werden hierfür eingesetzt. Die Methodenkompetenz der Berater ist der entscheidende Schlüssel. Mit welchen Massnahmen werden die Führungskräfte auf diese neue Arbeit vorbereitet? Wie bereits erwähnt, trainieren wir. Für uns gilt grundsätzlich die Devise der Trainings: vor Ort, am Produkt, in der Realität. Seite 3

4 Go & See setzt einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden voraus. Wie schaffen Sie es, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich noch intensiver und kontinuierlicher austauschen als bisher? Viele kleine Erfolge tragen immer mehr zu einer Kommunikationskultur bei, die wir so noch nicht hatten. Man spricht über Details und hat sich dem Shopfloor-Management als Führungsaufgabe gewidmet. Wertfabrik hat Ihr Unternehmen in diesem Prozess aktiv begleitet. Welche Rolle haben die Wertfabrik-Spezialisten eingenommen und welche Ergebnisse haben Sie dank der Wertfabrik-Unterstützung erreicht? Wie es der Name dieser Beratung eben sagt, sie «schaffen Werte» und diese haben sich bei uns innerhalb der letzten sechs Monate deutlich gezeigt. Unser Berater hat seine Beratungskompetenz in verdaubaren Portionen in einem für uns speziellen Projektplan sehr strukturiert aufgebaut und uns in den Elementen des SFM permanent trainiert. Fazit Mitarbeiter brauchen Mentoren In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass sich die Führungsmitarbeitenden immer weiter von dem Ort des Geschehens entfernen. Hierzu zitiere ich Wolfgang Dörfler: «Viele der Führungskräfte versäumen es, ihre Angestellten nach Ideen für bestehende Probleme zu fragen, aufgabenbezogene Gespräche angemessen zu führen und ihrem Team ausreichende Rückmeldung zu ihrer Arbeit zu liefern [...].» (Quelle: Development Dimensions International (DDI)) Und genau hier setzt das Go & See im Shopfloor-Management an. Statt sich mit Verwaltung und unnötiger Bürokratie zu beschäftigen, sollen sich die Führungskräfte wieder den Wertschöpfungsprozessen widmen und den Mitarbeitenden als Mentoren zur Seite stehen. Seite 4

5 Shopfloor-Management Shopfloor-Management ist ein Führungsinstrument am Ort des Geschehens also dort, wo Wertschöpfung im Unternehmen entsteht. Die Idee ist, dass Führungskräfte in einem Produktionsbetrieb an der Werkbank führen und handeln und nicht vom Schreibtisch aus Anweisungen geben. Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand: Probleme beziehungsweise Abweichungen vom Soll-Zustand werden frühzeitig erkannt und die Führungskraft kann zeitnah die nötigen Gegenmassnahmen basierend auf den selbst verifizierten Daten und Fakten einleiten die gesamte Wertschöpfungskette wird optimiert. Go & See Beim Go & See sind folgende Gedanken wichtig: «Was kann ich tun, um den Arbeitsprozess zu verbessern?» Hierfür müssen Führungskräfte selber an den Ort des Geschehens, um die Fakten an der Quelle zu sehen und die wahre Natur des Problems zu verstehen. Das ist eine der wichtigsten Managementaufgabe in einer Lean-Umgebung. Unter anderem geht es auch darum, Mitarbeitende zu erkennen, die gefördert werden sollen, weil ihre Arbeit und ihre Beteiligung ein Unternehmen langfristig weiterbringt. Demnach ist es die Aufgabe der Linienverantwortlichen, für die Mitarbeitenden ein Mentor zu sein. Mit dieser Zusammenarbeit werden die Abläufe optimiert und nachhaltig verbessert. Zur Wertfabrik AG Wertfabrik ist der neue Prozessdienstleister für Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland. In Zusammenarbeit mit Kunden entstehen anspruchsvolle Lean-Enterprise- Lösungen. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Seuzach bietet ein umfassendes Leistungspaket, das aus Beratung, Training und Erfahrungsaustausch besteht. Das Team von Wertfabrik umfasst fünf umsetzungsstarke Berater alles Macher mit breiter Industrieund Prozesserfahrung. Kontaktdaten Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, Telefon Herr Holger Illing, Senior Berater und Partner, Herr David Moser, Geschäftsführender Partner, Seite 5