Die Verbesserungs-KATA als Befähiger der neuen Arbeitsorganisation bei BMW. Beispiele aus der Montage im Werk Regensburg.

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Julian Rudolph Kohl
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1 Seite 1 Die Verbesserungs-KATA als Befähiger der neuen Arbeitsorganisation bei BMW. Beispiele aus der Montage im Werk Regensburg. BMW Werk Regensburg 2012 Freude am Fahren

2 Seite 2 Einführung KATA bei BMW. Am Beispiel der Montage im Werk Regensburg. Gute KATA-Coaches und Coach-Coaches werden Top-Down entwickelt. Strategien und Erfahrungen bei der Einführung im Konzern.

BMW Gunther Böhner Werk BMW Regensburg AG 01/2012 Seite 3 BMW Group Produktionsnetzwerk. Basis für eine hohe Flexibilität und Produktivität in der Automobilproduktion.

3 BMW Gunther Böhner Werk BMW Regensburg AG 01/2012 Seite 3 BMW Group Produktionsnetzwerk. Basis für eine hohe Flexibilität und Produktivität in der Automobilproduktion. Hams Hall Motoren Oxford MINI Swindon Komponenten Goodwood Rolls-Royce Produktionsstandorte Montagewerke Gemeinschaftsunternehmen Auftragsfertigung Varese Husqvarna Motorräder Kaliningrad Steyr Motoren Graz MINI Countryman Shenyang Manaus BMW Motorräder Kairo Chennai Kulim Rayong Jakarta Spartanburg X3, X5, X6 Rosslyn 3er Berlin BMW Motorräder Dingolfing 5er, 6er, 7er Eisenach Komponenten Landshut Komponenten Leipzig 1er, X1 München 3er Regensburg 1er, 3er, Z4 Wackersdorf Komponenten

4 BMW Gunther Böhner Werk BMW Regensburg AG 01/2012 Seite 4 Das BMW Werk Regensburg. Effiziente und flexible Produktion. Ausbildung / BIZ Tor 2 / Besuchereingang Presswerk Karosseriebau Montage Auslieferung Lackiererei Versorgungszentrum

BMW Gunther Böhner Werk BMW Regensburg AG 01/2012 Seite 5 Produktionsprozesse. Montage Schritt für Schritt zum individuell gefertigten Automobil. Kennzahlen Mitarbeiter: ca. 4.000 Montagebänder: ca.

5 BMW Gunther Böhner Werk BMW Regensburg AG 01/2012 Seite 5 Produktionsprozesse. Montage Schritt für Schritt zum individuell gefertigten Automobil. Kennzahlen Mitarbeiter: ca Montagebänder: ca m Gesamtlänge Variantenvielfalt: 1-Liniensystem 9 Modelle Durchlaufzeit: ca. 9 Std. Jedes Fahrzeug wird je nach Kunde individuell zusammengestellt; dazu müssen rund zwanzigtausend Teile weitgehend von Hand - eingebaut werden. Mit Hilfe der Individualfertigung lassen sich ausgefallenste Kundenwünsche realisieren. Produktionsablauf: - Karosseriemontage - Endmontage (mit Hochzeit ) - Prüfbereich - Finish

6 Fertigungsminuten/ Fahrzeug Gunther Böhner Seite 6 Ziel. Steigerung der Produktivität in der Montage um x % gemessen an der Zeit/ Einheit. Hindernisse (u.a.): Fehlendes Shopfloormanagement (Verbesserungskapazität vor Ort). Unzureichende Lean-Methodenkompetenz in der Fläche.

Seite 7 Erster Ansatz. Klassische Vorgehensweise. Schritt: Einsatz Lean-Berater und gleichzeitig Installation von Vorarbeitern zur Umsetzung und Nachhalten der Lösungen.

7 Seite 7 Erster Ansatz. Klassische Vorgehensweise. Schritt: Einsatz Lean-Berater und gleichzeitig Installation von Vorarbeitern zur Umsetzung und Nachhalten der Lösungen. Hypothese: Lean-Berater liefern Ergebnisse; Vorarbeiter setzen um, lernen Methode, halten Ergebnisse nach und optimieren selbständig weiter. Lean-Profis Experiment: Projekthaftes Vorgehen in Workshops, Anleitung durch Lean-Berater, Einbindung der Vorarbeiter in Optimierung, Schulung der VA in Q-, Lean-Methoden on the Job. Ergebnis: Erste Erfolge in einzelnen Bereichen, aber keine Nachhaltigkeit in der Verbesserungsgeschwindigkeit. Lean-Berater werden weiterhin immer notwendig sein.

Seite 8 Nächster Schritt. Suche nach einer nachhaltigen Vorgehensweise. Schritt: Such nach einer nachhaltigen Vorgehensweise im Unternehmen. KATA-Logik?

8 Seite 8 Nächster Schritt. Suche nach einer nachhaltigen Vorgehensweise. Schritt: Such nach einer nachhaltigen Vorgehensweise im Unternehmen. KATA-Logik?? Hypothese: Anwendung der KATA-Logik auf Vorarbeiter/ Meisterebene, um ständige Verbesserung mit hoher Geschwindigkeit sicherzustellen. Experiment: Teilnahme ausgewählter Manager an einer KATA- Schulung. Ergebnis: KATA-Logik ist optimale Befähigung der Arbeitsorganisation.

9 Seite 9 Erkenntnis. Nur wenn das Management KATA vorlebt, kann die Logik an der Basis funktionieren. Schritt: Schulung des Managements Top-Down in der KATA- Logik. Hypothese: Wenn das Management KATA verstanden hat, ist der Roll-Out im Anschluss leichter. Montageleiter Abteilungsleiter Gruppenleiter Meister Vorarbeiter Experiment: KATA-Schulung aller Führungskräfte der Montage. Ergebnis: KATA-Logik prinzipiell als optimale Befähigung der Arbeitsorganisation bestätigt.

10 Seite 10 Nach der Schulung. Ein Versuch am Shopfloor. Schritt: Erprobung der KATA-Logik durch einen Abteilungsleiter als Coach an einem ausgewählten Prozessbeispiel. Hypothese: KATA funktioniert und bringt nachhaltige Erfolge am Prozess und beim Vorarbeiter. Montageleiter Abteilungsleiter = Coach Gruppenleiter= Coach-Coach Meister Vorarbeiter= Mentee Experiment: Optimierungsprojekt: Reduzierung der Kapazität in einem Fertigungsprozess von 2,5 MA auf 1 MA pro Schicht. Ergebnis: Hohe Motivation von Mentee und Coach. Zielzustand nach 3 Monaten erreicht. Mentee sucht sofort neues Projekt. Aber: Viel Übung für Coaches/ Management notwendig.

11 Seite 11 Weitere Vorgehensweise. Management-Lerngruppen. Schritt: Bildung von Lerngruppen auf Managementebene, um KATA- Reife zu erlangen. Hypothese: In täglichen Lerngruppen reift das Management zu KATA Coaches und kann so gezielt den Roll-Out vorbereiten. Abteilungsleiter Beispiel 1 Beispiel 2 Beispiel 3 Abteilungsleiter Gruppen- Leiter 2 Gruppen- Leiter 1 Gruppen- Leiter 1 Abteilungsleiter Gruppen- Leiter 2 Gruppen- Leiter 2 Gruppen- Leiter 1 Abteilungsleiter Experiment: Tägliche Lerngruppen coachen unterschiedliche Projekte in unterschiedlichen Rollen. Ergebnis: Derzeit: Lerngruppen laufen; erste Erkenntnisse zur Prozessverbesserung werden erarbeitet.

12 Seite 12 Weitere Vorgehensweise. Der Roll-out des KATA-Prozesses steht bevor. Nächster Schritt: Definition Roll-Out auf Meister als eigentliche Coaches des Verbesserungsprozesses in gezielten langsamen Schritten (KATA- Logik). Fazit: Einführung von KATA ist ein neuer Weg im Unternehmen. Einführungsprozess ist ebenfalls KATA. Schneller Erfolg kommt durch Üben in kurzen Zyklen. Konflikt: Zwang zu schneller Zielerreichung konkurriert mit systematischer Einführung von KATA.

13 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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