STRATEG. PERSONALENTWICKLUNG EXZELLENTE FÜHRUNG & EMPLOYABILITY

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1 STRATEG. PERSONALENTWICKLUNG EXZELLENTE FÜHRUNG & EMPLOYABILITY JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG.

2 ERFOLG. Was ist Erfolg? Für wen ist es ein Erfolg? Ist es kurz- oder langfristig ein Erfolg? Was hat Erfolg mit Lernen / mit Entwicklung zu tun? Wann war ein Misserfolg erfolgreich? Wann war Ihr Leben ein Erfolg? Seite 2

3 PERSONALENTWICKLUNG UND FÜHRUNG. Personalentwicklung Führung Quelle: C. v. Puttkamer. Seite 3

4 DIE ENTWICKLUNG DER BMW GROUP. INNOVATIVE PERSONALPOLITIK SEIT ÜBER 50 JAHREN Wiederaufnahme der Automobilproduktion Erste Produktionsstätte außerhalb Münchens (Dingolfing) Werk Rosslyn als erstes Werk im Ausland Werk Spartanburg; Absatz : Autos; Motorräder Verkauf von Rover, weiter mit BMW, MINI & Rolls Royce Werk Leipzig Formel für Arbeit Absatz: 1,5 Mio Autos; Motorräder Werk Shenyang Tiexi als 2tes Werk in China Unternehmensgeschichte Personalpolitik / 2009 Sicherung der Arbeitsplätze Führungsleitsätze der Bayerischen Motoren Werke Wert(e)orientierte Personalpolitik (WOP) Weiterentwicklung der WOP in langfristige Personalpolitik (5 Leitlinien) Ergänzung der LPP um 3 weitere Leitlinien Strategie Number ONE Im Geschäftsbericht erstmals formuliertes Ziel: kontinuierliche Vollbeschäftigung der Belegschaft Definition des Mitarbeiterpotentials als wettbewerbsdifferenzierender Vorteil Formulierung von 13 Handlungsmaximen für Führungskräfte Effizienzsteigerung durch Leistungssteigerung statt einseitiger Betrachtung des Kostenaspekts Ergänzung der Leitlinien um Sozialstandards und Hinweis auf Einhaltung der Standards durch Partner und Zulieferer Diskussion um Beschäftigungssicherung und hohe Arbeitskosten in Deutschland Seite 4

5 DIE BMW GROUP FERTIGT PRODUKTE AN 25 STANDORTEN IN 14 LÄNDERN AUF FÜNF KONTINENTEN. Rolls-Royce Motor Cars Ltd. Goodwood MINI Werk Oxford Motorenwerk Hams Hall Komponentenwerk Swindon BMW Montagewerk Kaliningrad BMW Werk Spartanburg - X3, X5, X6 BMW Motorradwerk Berlin BMW Werk Dingolfing - 5er, 6er, 7er BMW Werk Leipzig - 1er, X1 BMW Werk München - 3er BMW Werk Regensburg - 1er, 3er, Z4 Komponentenwerk Eisenach Komponentenwerk Landshut Komponentenwerk Wackersdorf BMW Auftragsfertigung Magna Steyr Graz Motorenwerk Steyr, - MINI Countryman Husqvarna Motorcycles Werk Varese BMW Montagewerk Kairo BMW Montagewerk Chennai BMW Werk Shenyang - 3er, 5er BMW Montagewerk Rayong BMW Montagewerk Kulim Montagewerk Manaus -Motorräder BMW Werk Jakarta BMW Werk Rosslyn - 3er Seite 5

6 DEFINITION PERSONALENTWICKLUNG. Die Personalentwicklung (PE) umfasst das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben. Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Seite 6

7 DER TECHNOLOGISCHE WANDEL WIRD DURCH EINEN MEHRSTUFIGEN ANSATZ BEWÄLTIGT. Strategie und Langfristplanung Strategie Eigen / Fremd Portfolio Finanzund Personalstandsplanung Konsistente Rahmenbedingungen und Entwicklungsziele Einzel- Finanzund Personalstandsplanungen Bereichsentwicklung Entwicklungspläne? Konkretisierung bis auf Ebene Abteilung Bei Bedarf: Mitarbeiter Einzelkompetenzen Kompetenzmanagement Kompetenzbedarf Einheitliche Kompetenzcluster Zielvorgaben f. Umschichtung Qualifizierungsbudg et anhand der Umbauziele Mitarbeiter IST / Einsatzmöglichkeiten Personalprozesse - Nachfolgeplanung - PE-Tage - MA-Umschichtung - Stellenbesetzung - Personalbeschaffung - Training, Nachwuchsprogramme - Verrentung, ATZ Seite 7

8 DAS MISSION STATEMENT AUS DER PERSONAL- STRATEGIE IST LEITSATZ FÜR DIE PERSONALARBEIT DER BMW GROUP. HR Mission Statement Die Menschen machen den Unterschied - Number ONE durch exzellente Personalarbeit. Ziel der Personalentwicklung Der richtige Mensch, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis. Seite 8

9 PERSONALENTWICKLUNG DER BMW GROUP. NUMBER ONE DURCH EXZELLENTE PE-PROZESSE. Unternehmens- Strategie Number ONE Management Haus UNTERNEHMENSVORGABEN Produkt und Technologie Ökonomie Ökologie EXTERNERES UMFELD UND ARBEITSMARKT Fördern/ Einsetzen/ Binden Gewinnen/ Ausbilden/ Integrieren Die Menschen machen den Unterschied. Beurteilen/ Potenziale erkennen Gesellschaft Beschäftigungsfähigkeit Steigerung der Wirksamkeit Politik und Gesetzgebung Kompetenzabsicherung Nachhaltiger Unternehmenserfolg und gesellschaftlicher Beitrag. UNTERNEHMENSKULTUR Seite 9

10 PERSONALENTWICKLUNG DER BMW GROUP. PROZESSLANDSCHAFT. Gewinnen/ Ausbilden/ Integrieren Employer Brand Beurteilen/ Potenziale erkennen Individuelle Zielvereinbarung Fördern/ Einsetzen/ Binden Einsatz- und Nachfolgeplanung Personalmarketing Beurteilung Tarif MA Qualifizierung Recruiting Beurteilung AT FK Qualifizierung Nachwuchsund Integrationsprogramme Potenziale erkennen und absichern Feedbackinstrumente Talent Relationship Management Operatives Kompetenzmanagement Retention Management Seite 10

11 PERSONALENTWICKLUNG DER BMW GROUP. PROZESSLANDSCHAFT. Gewinnen/ Ausbilden/ Integrieren Employer Brand Beurteilen/ Potenziale erkennen Individuelle Zielvereinbarung Fördern/ Einsetzen/ Binden Einsatz- und Nachfolgeplanung Personalmarketing Beurteilung Tarif MA Qualifizierung Recruiting Beurteilung AT FK Qualifizierung Operatives Kompetenzmanagement Nachwuchsund Integrationsprogramme Potenziale erkennen und absichern Feedbackinstrumente Talent Relationship Management Retention Management Seite 11

12 RECRUITING BEI DER BMW GROUP. IHRE EINSTIEGSMÖGLICHKEITEN INS UNTERNEHMEN. Personalmarketing Mitarbeiter Entwickeln PE Programme und Maßnahmen Begeistern Talent Relationship Management Kontakt aufbauen und halten Neueinsteiger Hochschulkooperationen Kontakt aufbauen und halten Recruiting Gewinnen Doktoranden/ Studenten/ Schüler/ Azubis Studenten/ Schüler Kennen lernen Integrieren & Fördern Qualifizieren & Binden Direkteinstieg Drive Group Graduate Program Management Associate Program ProMotion Fastlane SpeedUp Berufsausbildung Abschlussarbeit Werkstudent Praktikum Zugangskanäle Bausteine der Nachwuchssicherung Quantitative und Qualitative Personalplanung Seite 12

13 PERSONALENTWICKLUNG DER BMW GROUP. PROZESSLANDSCHAFT. Gewinnen/ Ausbilden/ Integrieren Employer Brand Beurteilen/ Potenziale erkennen Individuelle Zielvereinbarung Fördern/ Einsetzen/ Binden Einsatz- und Nachfolgeplanung Personalmarketing Beurteilung Tarif MA Qualifizierung Recruiting Beurteilung AT FK Qualifizierung Operatives Kompetenzmanagement Nachwuchsund Integrationsprogramme Potenziale erkennen und absichern Feedbackinstrumente Talent Relationship Management Retention Management Seite 13

14 ZMP, PORTFOLIO-PROZESS, NACHFOLGEPLANUNG UND INDIVIDUELLE PERSONALENTWICKLUNG BEDINGEN SICH GEGENSEITIG. Ziele Portfolio- Vorgespräch Portfolio- Runde Folgeprozesse Portfolio- Feedback- Gespräch ZMP/ Zielvereinbarung (Ziele nach ZMP und persönliche Ziele) regelmäßige Ziele-Reviews Review der Zielerreichung Selbsteinschätzung über Zielerreichung/ Leistungsergebnisse und (Führungs-)verhalten des Mitarbeiters Vorschläge von Prozesspartnern durch den Mitarbeiter Entwicklungsziele des Mitarbeiters Durchsprache möglicher Einsatzbereiche (Jobfamilien/ Funktionen) Commitment des MA zur Potenzialvergabe Diskussion und Festlegung: der Leistungseinschätzung der fünf Skalen im Vergleich zu Kollegen der selben Einstufung von Veränderungsbedarfen inkl. Jobfamilien von Potenzialen für höhere Funktionsebenen von Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfen von zu prüfenden Umstufungen Hinweis: Das Portfolio- Feedbackgespräch kann erst erfolgen, nachdem alle relevanten Entscheiderkreise die Ergebnisse bestätigt haben Vermittlung und Erklärung der Portfolio-Ergebnisse (siehe Portfolio-Runde) an den MA Vereinbarung von Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfen mit dem MA Zielvereinbarung mit dem MA Nachfolgeplanung Individuelle Personal- entwicklung Entgeltplanung Qualifizierung Potenzialmanagement Seite 14

15 PROZESS DER POTENZIALVALIDIERUNG. Bestätigte Potenzialaussage der Portfolio- Runde Potenzialinterviews Feedback an den Potenzialkandidaten und dessen FK Vergabe der Plätze für das Potenzialprogramm Start des Potenzialprogramms bzw. anderer PE- Maßnahmen Qualitativer Input im Rahmen der nächsten Portfolio-Runde Seite 15

16 DER WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. Seite 16

17 DER WEG ZU EINEM GEMEINSAMEN FÜHRUNGS- VERSTÄNDNIS. 1. Change Monitor 2. Change Monitor MAB 2011 Review Number ONE Persönliche Zielvereinbarung Zielerreichung Leistungsergebnisse Grundüberzeugungen Portfolio-Prozess VS/BL-Workshop + OFK-Tag Number ONE on Tour FK-Qualif. u. Entwicklung Führungsverständnis Campus, Academy, Dialogue (Treffpunkt Führung) mit 360+ Feedback Exzellente Führung Seite 17

18 CHANGE MONITOR. Um die Implementierung der Strategie Number ONE in der Organisation zu messen, wurde der Change Monitor Number ONE bei BMW entwickelt. Er beinhaltete 45 Fragen zu den Themen Organisationale Energie (11 Fragen) Führung (8 Fragen) Transformational Transaktional Strategie (13 Fragen) Klarheit Vertrauen Ergebnisorientierung Organisationales Alignment (4 Fragen) Kundenorientierung (8 Fragen) Zentrale Erkenntnis war, dass insbesondere die Zielgruppe des Mittleren Managements durch das bisherige Vorgehen nicht erreicht worden war. Daraus entstand der Auftrag, eine entsprechende Change Intervention für Führungskräfte abzuleiten. Seite 18

19 STRATEGIE MIT MUT, HERZ UND VERSTAND. Im April 2009 startete der Vorstand mit den Bereichsleitern eine einzigartige Workshopreihe. Unter dem Motto Aufbruchstimmung und Ergebnisorientierung setzte sich das Top-Management der BMW Group damit auseinander, wie die Herausforderungen der kommenden Zeit im Unternehmen angenommen werden und der erforderlichen Wandel gemeinsam in der richtigen Mischung aus Mut, Herz und Verstand erfolgreich gestaltet werden kann. Es entstand ein emotionales und attraktives Zukunftsbild für das Unternehmen. Beispielsweise wurde das, was BMW beschäftigt, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu bringen, auf Autos gesprüht. Darauf ist zu lesen, was BMW für eine erfolgreiche Strategie braucht: ONE Voice und ONE Team. Oder das grüne E, das die klare Ausrichtung hin zur Nachhaltigkeitscompany ausdrückt. Seite 19

20 NUMBER ONE ON TOUR (1/2). Für alle Führungskräfte wurde ein neues Dialogformat entwickelt Number ONE on Tour. Die Ziele wurden direkt aus den Kern-Ergebnissen des ersten Change Monitors abgeleitet: 1. Vertrauen, Sinn vermitteln und Wertschätzung. 2. Kritischer Dialog mit Hierarchie, Nähe und Zuhören. 3. Persönlicher Austausch, menschlicher Auftritt. 4. Emotionalität, neue Wege gehen. Bewusst Dinge anders tun. 5. Aktive Auseinandersetzung mit dem Führungsverständnis Über 500 aktive Referenten brachten in den 3 Stufen der Tour (Mittleres Management, Meister, International) Führungskräfte miteinander in den Dialog über die Strategie. Diese erreichten in ihrer Rolle als Multiplikatoren alle Mitarbeiter der BMW Group. Die Ergebnisse eines zweiten Change Monitors bestätigten den Erfolg der Tour. Seite 20

21 NUMBER ONE ON TOUR (2/2). In Gruppen von ca. 120 Personen pro Tag wurden den Führungskräften die Strategieinhalte durch Bereichsleiter im Dialog vermittelt. Jeder Teilnehmer konnte 2 aus 4 Workshops zu Fokus- Themen wählen. Für jedes Thema waren verantwortliche Manager vor Ort, mit denen die Fokusthemen in Kleingruppen von 30 Personen diskutiert werden konnten. Hinweise und Ideen konnten direkt an die Themen-Owner weitergegeben werden. Am Ende des Tour-Tages gab es einen Wrap Up zu den einzelnen Workshop-Gruppen und deren Diskussionen, es gab einen RAP zur Strategie und es wurden Polo-Shirts zur Number ONE verteilt. Die Tage endeten an einer offenen Bar in loungiger Atmosphäre. Seite 21

22 DAS MANAGEMENT HAUS BILDET DIE GRUNDLAGE DES FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSES DER BMW GROUP. Seite 22

23 DER TREFFPUNKT FÜHRUNG ALS DIALOGPLATTFORM. 4 Die Grundüberzeugungen mit denen wir führen 5 Führung ist das Rückgrat der Strategieumsetzung Führen und geführt werden 7 7 Das Management Haus leben 3 Ohne Herkunft keine Zukunft Unser Weg zu Exzellenter Führung 2 Führung beginnt bei mir Freiraum 1 Ankommen Führungswerkstatt Eingang Ausgang Vorbereitung Abstimmung der Ziele + Inhalte mit Führungskraft Umsetzungsprozess Umsetzung sichern und Evaluation Seite 23

24 AUF DEM WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. RAUMPLAN. Seite 24

25 AUF DEM WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. STATION 2 FÜHRUNG BEGINNT BEI MIR. Ziele: Bewusstes Umschalten von Arbeitsalltag auf Reflexion. Die Teilnehmer stellen sich auf das Thema Führung ein. Eigene Zielsetzung zum Treffpunkt Führung reflektieren (Leading Yourself). Seite 25

26 AUF DEM WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. STATION 3 OHNE HERKUNFT KEINE ZUKUNFT. Ziele: Die Entwicklung und Bedeutung des Themas Führung bei BMW verstehen. Reflektieren der persönlichen Prägung und Entwicklung von Führung. Persönliches Erfahrungspotential transparent machen. Seite 26

27 AUF DEM WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. STATION 8 UNSER WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Ziele: Reflektieren und Ausarbeiten, was exzellente Führung für die Führungskraft bedeutet. Schaffen des Bewusstseins, dass exzellente Führung ein Lernprozess ist (kein Sprint, sondern Dauerlauf ). Positionierung des Kreises zu exzellenter Führung und Entwicklung von Maßnahmen. Seite 27

28 AUF DEM WEG ZUR EXZELLENTEN FÜHRUNG. STATION 9 FREIRAUM. Ziele: Reflektieren des bisher Gehörten und Erlebten im persönlichen Kontext. Seite 28

29 ZENTRALE ASPEKTE AUF DEM WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Das Management Haus und die Grundüberzeugungen sind die Basis für das gemeinsame Führungsverständnis. Es beinhaltet: Im Management Haus messen wir sowohl das WAS (Zielerreichung und Leistungsergebnisse) als auch das WIE (Führungsverhalten). Seite 29

30 ZENTRALE ASPEKTE AUF DEM WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Das Management Haus und die Grundüberzeugungen sind die Basis für das gemeinsame Führungsverständnis. Es beinhaltet: Stärkenorientierte Führung Im Management Haus messen wir sowohl das WAS (Zielerreichung und Leistungsergebnisse) als auch das WIE (Führungsverhalten). Seite 30

31 STÄRKENORIENTIERUNG. DER WEG ZUR LEISTUNGSSTEIGERUNG. 1 Die meisten Organisationen setzen die Stärken ihrer Mitarbeiter als gegeben voraus und konzentrieren sich darauf, die Schwächen auszugleichen. Will man aus der Schwächespirale ausbrechen, müssen sich die Annahmen über die Menschen ändern: 2 Die Talente jedes einzelnen Menschen sind dauerhaft und einzigartig. 3 Der größte Spielraum für die Leistungssteigerung liegt bei jedem in den Bereichen ihrer oder seiner größten Stärken Seite 31

32 DIE EIGENEN TALENTE KENNEN UND EINZUSETZEN, IST DIE VORAUSSETZUNG FÜR HERAUSRAGENDE LEISTUNGEN. Fertigkeiten + Wissen x Stärken Erfolg eines Mitarbeiters in seiner / ihrer Position Unternehmenserfolg Mitarbeiterengagement und -motivation Talent Seite 32

33 FLOW. W E R T E W Ü N S C H E Z I E L E Herausforderung Frustration Stress Angst STÄRKEN Langeweile Routine Können Talente & Fähigkeiten Sinnvoll ist es, Herausforderungen dort zu suchen, wo gleichzeitig Werte verwirklicht werden können. Quelle: Kobjoll, K. (2010): Wa(h)re Herzlichkeit. Kjoboll begeistert, weil er tut, was er sagt.,4. Aufl., Zürich: orell füssli. Seite 33

34 DER VORTEIL DER STÄRKENORIENTIERUNG. FOKUS DER FÜHRUNGSKRAFT. 100% 2% Reaktion der Mitarbeiter 80% 60% 58% 45% 61% Hohe emotionale Bindung 40% 20% 40% 33% 38% Geringe emotionale Bindung 0% Fokus der Führungskraft Ignoriert 22% Schwächen 1% Stärken Keine emotionale Bindung Seite 34

35 ZENTRALE ASPEKTE AUF DEM WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Das Management Haus und die Grundüberzeugungen sind die Basis für das gemeinsame Führungsverständnis. Es beinhaltet: Nachhaltige Führung (ökonomisch, ökologisch und sozial) Im Management Haus messen wir sowohl das WAS (Zielerreichung und Leistungsergebnisse) als auch das WIE (Führungsverhalten). Seite 35

36 VERSTÄNDNIS UND STRATEGIE NACHHALTIGEN WIRTSCHAFTENS IN DER BMW GROUP. Seite 36

37 NACHHALTIGKEIT: GEZIELTES ENGAGEMENT FÜR DIE GESELLSCHAFT. BMW Group Mitarbeiterauszeichnung für gesellschaftliches Engagement ihrer Mitarbeiter. Verkehrssicherheit Bildung Interkulturelle Verständigung Gesundheit, z.b. HIV Programm in Süd Afrika Community Relations Seite 37

38 ZENTRALE ASPEKTE AUF DEM WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Das Management Haus und die Grundüberzeugungen sind die Basis für das gemeinsame Führungsverständnis. Es beinhaltet: Transformationale und transaktionale Führung Im Management Haus messen wir sowohl das WAS (Zielerreichung und Leistungsergebnisse) als auch das WIE (Führungsverhalten). Seite 38

39 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG. Werte- und zielverändernde Führung Persönliche Ausstrahlung Inspiration/Motivation Intellektuelle Stimulierung Individualisierte Behandlung Enthusiasmus vermitteln Als Identifikationsperson wirken Fair und integer handeln Authentisch Vorbild Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen Emotional begeistern Eine fesselnde Vision vermitteln Gemeinsame Bilder Wertschätzung Etablierte Denkmuster aufbrechen Neue Einsichten vermitteln Den Status-quo herausfordern Angemessene Komplexität Systemdenken und Kybernetik Mitarbeiter individuell fördern Individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter integrieren Situative Lösungen finden Zeit für den Einzelnen Dialog Identifizierend Inspirierend Intellektuell Individuell Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein. Seite 39

40 ZENTRALE ASPEKTE AUF DEM WEG ZU EXZELLENTER FÜHRUNG. Das Management Haus und die Grundüberzeugungen sind die Basis für das gemeinsame Führungsverständnis. Es beinhaltet: Gesundheitsorientierte Führung Im Management Haus messen wir sowohl das WAS (Zielerreichung und Leistungsergebnisse) als auch das WIE (Führungsverhalten). Seite 40

41 GESUNDHEITSORIENTIERTE FÜHRUNG. Salutogenese = Die Frage, wie Gesundheit entsteht und erhalten wird Merkmale für gesunde Bedingungen Sinn und Gemeinschaft Machbarkeit und Verstehbarkeit Gesunde Außenbedingungen Resilienz = die Frage nach dem Überleben ungünstiger Bedingungen Merkmale robuster Systeme Krisen meistern Sich nach Rückschlägen rasch wieder aufzurichten Langfristig gesund bleiben unter widrigen Bedingungen Seite 41

42 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 42

43 DIE ZUKUNFT DER PERSONALARBEIT IN EUROPA. FÜNF KERN-HERAUSFORDERUNGEN BIS Managing Talent Managing Demographics Managing Work-Life-Balance Managing Change and Cultural Transformation Becoming a Learning Organisation Quelle: BCG-Studie The Future of HR in Europe. Key Challenges through Seite 43

44 TRENDS EINE ANDERE SICHT. Die Macht der Spiritualität Gestaltung einer neuen Wirtschaft Unternehmensführung aus der Mitte Verbraucher orientieren sich an Werten Visionssuche - Meditation - Herzintelligenz Sozial verantwortliches Investieren Quelle: Aburdene, P. (2008): Megatrends 2020: Sieben Trends, die unser Leben und Arbeiten verändern werden, Bielefeld: Aurum im Kamphausen. Seite 44

45 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 45

46 ENTWICKLUNG ORGANISATIONALER SICHTWEISEN. Mechanistische Sichtweise Moderne Menschzentrierte Sichtweise Systemische Sichtweise Postmoderne Integrale Sichtweise Postpostmoderne Quelle: IMU-Augsburg. Seite 46

47 INTEGRALE SICHTWEISE DIE 4 QUADRANTEN. Individuell Gedanken Gefühle Intention Motivation Verhalten Wissen Fähigkeit Körper Kollektiv Werte Visionen Wir-Gefühl Verständnis Produkte Anlagen Prozesse Strukturen Quelle: IMU-Augsburg. Innen Außen Seite 47

48 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 48

49 MENSCHENBILD, FÜHRUNGSSTIL, -VERHALTEN UND -SYSTEME BEDINGEN SICH. Rückkoppelung Menschenbild Führungsstil Führungsverhalten Führungssystem Führungskultur Seite 49

50 ZWEI MENSCHENBILDER UND IHRE WIRKUNG. McGregor/Menschenbild X: Mitarbeiter sind im Grunde arbeitsunwillig und undiszipliniert. Sie müssen stets instruiert, permanent kontrolliert und zur Arbeit motiviert werden. Sie wollen angeleitet werden, keine Verantwortung übernehmen, haben wenig Ambitionen und suchen Sicherheit. bestätigt Theory X daraus folgt Passives Arbeitsverhalten Strenge Vorschriften und Kontrolle führt zu Verantwortungsscheu, keine Initiative bewirkt Seite 50

51 ZWEI MENSCHENBILDER UND IHRE WIRKUNG. McGregor/Menschenbild Y: Mitarbeiter wollen arbeiten, benötigen Handlungsfreiraum. Wenn die Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet werden, übernehmen sie Verantwortung, streben nach persönlicher Entwicklung und zeigen Eigeninitiative. bestätigt Theory Y daraus folgt Initiative und Verantwortungsbereitschaft Handlungsspielraum, Selbstkontrolle führt zu Engagement für die Arbeit bewirkt Seite 51

52 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 52

53 DIREKTE UND INDIREKTE FÜHRUNG. FÜHRUNGSKRÄFTE GESTALTEN DEN RAHMEN MIT. Kultur Direkte Führung Führungskraft Geführter Organisation Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein. Indirekte Führung Strategie Seite 53

54 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 54

55 SCHRITTE ZUR VERHALTENSVERÄNDERUNG. Dritter Schritt: Verhaltensveränderung Reflexion Zweiter Schritt: Einstellungsveränderung Lernen Erster Schritt: Bewusstseinsveränderung Quelle: Pricher-Friedrich, A. M. (2011): Mit Sinn zum nachhaltigen Erfolg. Anleitung zur werte- und wertorientierten Führung, 3. Aufl., Berlin: Erich Schmidt. Seite 55

56 DIE MACHT DER WORTE. Seite 56

57 VERSCHIEDENE ASPEKTE ZUM REFLEKTIEREN. Quelle: Julien Tromeur / C. v. Puttkamer. Seite 57

58 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT. BMW Group auf Facebook Seite 58

59 BACK UP Seite 59

60 WERDEN AUCH SIE TEIL DES ERFOLGS. KARRIERE BEI DER BMW GROUP. SpeedUp Fastlane ProMotion das Stipendienprogramm für Bachelorstudierende - Förderung hochqualifizierter Schüler an 3 Partnerhochschulen und Studiengänge - Programmdauer von 3 Jahren (Regelstudienzeit - Flexible Praxiseinsätze im In- und Ausland (inklusive Bachelorthesis) - Betreuung durch persönlichen Mentor - Maßgeschneiderte Qualifizierungsmaßnahmen das Stipendienprogramm für Masterstudierende - Individuelle Förderung hochqualifizierter Studenten aus technischen Studiengängen - Programmdauer von 1,5-2 Jahren (Regelstudienzeit) - Flexible Praxiseinsätze im In- und Ausland (inklusive Masterthesis) - Betreuung durch persönlichen Mentor - Maßgeschneiderte Qualifizierungsmaßnahmen das BMW Group Doktorandenprogramm - BMW Doktoranden und Doktoranden mit Hochschulvertrag (im Rahmen strategischer Hochschulkooperationen). - Programmstart ganzjährig möglich, Programmdauer von 3 Jahren - Praxis und Orientierungseinsätze in verschiedenen Unternehmensbereichen. - Fachübergreifende Veranstaltungen und Weiterbildungsmaßnahmen. - Nach Programmabschluss Bewerbung auf dem internen Stellenmarkt Seite 60

61 WERDEN AUCH SIE TEIL DES ERFOLGS. KARRIERE BEI DER BMW GROUP. DRIVE das Onboardingprogramm für neue Mitarbeiter - Individuelle Förderung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter aller Ressorts - Hospitationen in verschiedenen Unternehmensbereichen und Produktionseinsatz - Programmdauer von 12 Monaten - Maßgeschneiderte Qualifizierungsmaßnahmen und Zentralveranstaltungen Group Graduate Programme Management Associates Programme das Traineeprogramm für den Führungsnachwuchs - Programmstart 1. April und 1. Oktober - Programmdauer von18 Monaten - Personalvorstand als Mentor des Programms - Einsätze in verschiedenen Unternehmensbereichen, davon 2 im Ausland - Einsätze in Produktion, Verkauf, Kundenservice - Gemeinsames Teamprojekt einer Trainee-Gruppe das Länder übergreifende Nachwuchsprogramm - Externe Top Absolventen und Young Professionals (max. 3 Jahre Berufserfahrung) - Programmdauer von Monaten - 5 Einsätze in verschiedenen Unternehmensbereichen, davon 2 im Ausland - Teilnehmende Länder ändern sich von Jahr zu Jahr, je nach Bedarf - Ressorts-Einsatz hängt vom Bedarf im Heimatland ab Seite 61

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