Proceedings of Seminar Digital Innovation in the Service Economy

Transkript

1 Proceedings of Seminar Digital Innovation in the Service Economy Chair in Information Systems Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Maass Department of Law and Economics Saarland University Summer Term 2013 c Universität des Saarlandes, Saarbrücken 2013

2 Preface. This textbook represents an extract of the proceedings of the seminar Digital Innovation in the Service Economy conducted at chair of information and service systems of Saarland University in summer term of Retailing businesses facing major changes caused for instance by changing shopping and purchase behavior, new regulations, new market entrants, innovative information and communication technologies. Innovation is the most essential answer to these changes and a crucial topic in the service economy in general with consequences in a vast variety of fields. (Arnold et al. 2009, Kohler et al. 2011, Borghini et al. 2009, Shankar et al. 2011, Arnould 2005, Kleijnen et al. 2007, Reinartz et al. 2011). Within the seminar, the students worked on manifold topics on the context of Digital Innovation in the Service Economy e.g. sales innovation, eservices, branding, shopper marketing, customer behavior, differentiation via technology and business models. Results were presented and discussed in detail. The proceedings shall furthermore deliver students an insight into the variety within the field of digital innovation in the service economy. May 2013 Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Maass Chair in Information and Service Systems Saarland University

3 e-services in Retailing Janek Beicher Universität des Saarlandes Zusammenfassung. E-Services sind ein essentieller Bestandteil des Portfolios vieler Unternehmen geworden, um Kunden auf dem Vertriebsweg Internet erreichen zu können. Durch die gegebene Flexibilität ist es möglich kundenzentrierte Angebote zu erstellen, die einen hohen Grad an Individualisierungsmöglichkeiten bieten. Im Folgenden werden zwei Artikel, die eine aktuelle Relevanz für die Thematik aufweisen, untersucht. Zunächst wird gezeigt, wie sich positive Nutzererfahrungen im Avater-basierten Prozess der Open Innovation auswirken[1]. Des Weiteren wird darauf eingegangen, wie Kunden bezüglich ihrer Anpassungsneigung segmentiert werden können[2]. Beide Thematiken werden mit einem Schwerpunkt auf die Relevanz für das webgestützte Co-Kreieren von Inhalten behandelt. Schlüsselwörter: Adaptive Customization, Avatar-Based Innovation, Co-Creation, Computer-Mediated Customization Tendency, e-service, Open Innovation 1 Avatar-based Innovation: Consequences of the Virtual Co-Creation Experience Die Fähigkeit, Innovationen zu generieren und umzusetzen, ist in der heutigen Zeit ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Kohler et al. beschreiben die Vorgehensweise, Kunden aktiv in den Innovationsprozess einzubeziehen, um Produkte optimal an ihre Bedürfnisse anpassen zu können. Dieser Vorgang wird als Open Innovation bezeichnet und unterscheidet sich von klassischen Verfahren der weniger kundenorientierten Innovationsgenerierung (vgl. [1]). Computer-generierte virtuelle Realitäten erlauben es, Ideen mit wenig Aufwand zu realisieren und zu evaluieren. Sie eignen sich somit als optimale Plattform für Open Innovation. Konsumenten, die in diesen Umgebungen als Avatare 1 agieren, können Inhalte zusammen mit den Unternehmen co-kreieren. Dabei werden sie in der Ideenfindung nicht durch die Grenzen der physischen Realität beschränkt. Bisherige Bemühungen von Unternehmen im Gebiet der Avatarbasierten Co-Kreation waren jedoch, aufgrund mangelnder Teilnehmerbeteiligung, wenig erfolgreich. Daher sehen Kohler et al. es als notwendig an, dass die 1 Figur, die von einer physischen Person in einer virtuellen Realität gesteuert wird.

4 Konsumenten während ihrer Teilnahme am Innovationsprozess eine Compelling Experience 2 erfahren, um zur Wertschöpfung beitragen zu können. 1.1 Aufgabenstellung Ziel der Studie war die Erforschung der Konsequenzen einer Compelling Experience während dem Prozess des Co-Kreierens in einer virtuellen Realität. Compelling Experience wird als eine Erfahrung, die durch Interesse, Engagement und intrinistische Freude charakterisiert ist [1], definiert. Hat eine Person ein solches Erlebnis, so fühlt sie sich motiviert und empfindet Freude daran, Hochleistungen zu erbringen. Die Forscher ziehen hier eine Verbindung zum Flow-Erlebnis 3, bei dem eine Aufgabe in einem Rausch-ähnlichen Zustand des Schaffens bewältigt wird. Dieser Effekt wird in einer virtuellen Realität durch die gegebenen Freiheiten und die Erfahrung der Telepräsenz verstärkt[1]. 1.2 Vorgehensweise Als Umgebung für die empirische Studie wurde die virtuelle Welt Second Life 4 ausgewält. Es wurde ein Projekt mit dem Namen Green Ideation Quest 5 Innovation zu erstellt, zu dem die Avatare von Second Life eingeladen wurden, um sich kreativ zum Thema nachhaltige Zukunft an Aufgabenstellungen zu messen und Ideen auszutauschen. Zudem wurden Werkzeuge zur Modellierung bereit gestellt, kreative Aktivitäten wie Brainstorming und Assoziierung von Wörtern angeboten, sowie Gruppengespräche und Feedbackmöglichkeiten gegeben. Der Ehrgeiz der Teilnehmer sollte durch ein Belohnungssystem geweckt werden, um ihre Compelling Experience zu fördern. Die Beteiligung der Teilnehmer wurde durch die Zeit der Anwesenheit, sowie die Anzahl der geschriebenen Wörter gemessen. Die Forscher formulierten fünf Hypothesen zum positiven Einfluss einer Compelling Experience auf folgende Handlungen der Teilnehmer: die Zeit der Anwesenheit die Menge des beigetragenen Inhalts die Bereitschaft der Teilnehmer an einer zukünftiger Teilnahme der Wille, Mitmenschen aktiv von ihrer positiven Meinungen zu überzeugen 6 den Vorsatz des Teilnehmers nachhaltiger zu Leben Zur empirischen Bestätigung der Hypothesen leiteten die Forscher Items ab, die am Ende des Projekts auf einer Lickert Skala von den Teilnehmern bewertet wurden. Diese Items wurden aus externer Literatur übernommen und bereits validiert. 2 Sinngemäß übersetzt: Ein fesselndes Erlebnis. 3 Nach Mihaly Csikszentmihalyi. 4 Siehe 5 Der Green Ideation Quest ist eines von drei Projekten, die von den Forschern durchgeführt wurden, um Erkenntnisse über Avatar-basierte Innovation zu gewinnen. 6 Die Forscher bezeichnen dies als vorsätzlichen Evangelismus [1].

5 1.3 Resultate Die Auswertung der Umfrage sowie der Messergebnisse bestätigt die Hypothesen der Forscher. Eine Compelling Experience hat demnach nicht nur positiven Einfluss auf das Engagement der Teilnehmer eines Open Innovation Prozesses, sondern fördert darüber hinaus ihre Bereitschaft, sich intensiver mit der Thematik zu beschäftigen. Hat ein Teilnehmer eine solche Erfahrung gemacht, ist er zudem bereit, dies positiv nach außen zu tragen. Die Studie bestätigte somit die Vermutung der Forscher, dass es essentiell für Unternehmen ist, sich nicht nur auf Open Innovation einzulassen, sondern aktiv ein mitreißendes Erlebnis des Co-Kreierens zu schaffen. 1.4 Kritische Bewertung Kohler et al. zeigten in ihrem Artikel, dass es notwendig ist, aus Open Innovation ein erfüllendes Erlebnis zu machen, um eine ertragreiche Partizipation der Teilnehmer gewährleisten zu können. Ich bin der Meinung, dass dies keine neue Erkenntnis ist, sondern ein allgemein bekannter Sachverhalt. Empfindet eine Person Freude und innere Befriedigung an einer Tätigkeit, so investiert sie gerne Zeit und Arbeit hinein und versucht Mitmenschen davon zu begeistern. Der Artikel zeigt, dass dies insbesondere auch für Open Innovation in virtuellen Realitäten gilt. Dennoch liefern die Forscher einen wissenschaftlich fundierten Hinweis dafür, dass Unternehmen ihr Engagement in diesem Bereich steigern müssen, um erfolgreich co-kreierte Inhalte generieren zu können. 2 Computer-Mediated Customization Tendency (CMCT) and the Adaptive e-service Experience Die Möglichkeit, Inhalte individuell anpassen zu können, spielt eine große Rolle im Kontext von e-service Angeboten im World Wide Web. Dabei wird zwischen der Individualisierung von Design und der Funktionalität eines Angebots unterschieden. Unternehmen bieten Anpassungsmöglichkeiten an, um sich von der Konkurrenz abzuheben und Inhalte mit Konsumenten zu co-kreieren (vgl. [2]). Der Artikel beschäftigt sich mit der Frage, wie Kunden diese Möglichkeiten wahrnehmen und nutzen. Im Zentrum des Artikels steht die adaptive Anpassung, die definiert wird als nutzergesteuerter Prozess E-Service Angebote so zu verändern, dass eine Wertschöpfung entsteht [2]. Ob eine persönlich empfundene Wertschöpfung entsteht, hängt dabei elementar von den wahrgenommenen Kosten (z.b. investierte Zeit) im Verhältnis zu der daraus resultierenden, wahrgenommenen Nützlichkeit (z.b. gefälligeres Design) ab. 2.1 Aufgabenstellung Ziel der Wissenschaftler war es, eine Aussage über die individuelle ComputermediatedCustomizationTendency(CMCT) 7 vonkonsumententreffenzukönnen. 7 Sinngemäß übersetzt: Computergestützte Anpassungsneigung.

6 Abb. 1. CMCT, sinngemäß übernommen aus [2] CMCT spiegelt die persönliche Neigung Inhalte adaptiv anzupassen wieder und ermöglicht die Marktsegmentierung nach zwei Gruppen: anpassungs-averse und anpassungs-geneigte Konsumenten. Es sollten die individuellen Charakterzüge von Konsumenten, die Einfluss auf CMCT haben, und der Einfluss von CMCT auf das adaptive Anpassungsverhalten und dessen wahrgenommene Wertschöpfung bestimmt werden. 2.2 Vorgehensweise Der erste Schritt zur Entwicklung von CMCT war seine Operationalisierung als Index, da CMCT nicht direkt gemessen werden kann. Dieser sollte als Indikatoren sowohl die Einstellung als auch das Verhalten von Konsumenten berücksichtigen. Durch persönliche Interviews mit Studenten der East Coast Business School, konnten die Forscher drei Charakterzüge ausmachen von denen sie vermuteten, dass sie die Motivation, Inhalte anzupassen, beeinflussen: das Kontrollbedürfnis, die Vorliebe für technische Innovationen, und die Ästhetische Wertschätzung. Diese verwendeten Mathwick et al. als Determinanten zur Entwicklung eines Fragebogens. Es wurden den Determinaten entsprechende Items aus externer Literatur entnommen, die bereits validiert wurden. Die Forscher stellten die Hypothese auf, dass zwischen CMCT und der Anzahl an Anpassungen, die ein Nutzer an Inhalt und Aussehen eines e-services vornimmt, eine positive Korrelation besteht (H1). Außerdem vermuteten sie eine positive Korrelation zwischen CMCT und dem durch die Konsumenten insgesamt wahrgenommenen Nutzen adaptiver e-service Systeme (H2). CMCT wurde nun als Konstrukt definiert, das aus drei formativen Indikatoren 8 (den Charakterzügen) und zwei reflektiven Indikatoren 9 (den Hypothesen H1 und H2) besteht (siehe Abb. 1). Mithilfe einer hierarchischen Clusteranalyse 10 sowie des k-means-algorithmus 11, erfolgte ei- 8 Indikatoren, die das Konstrukt (hier CMCT) gleichermaßen beeinflussen. 9 Indikatoren, die durch das Konstrukt gleichermaßen beeinflusst werden. 10 Verfahren, das eine Hierarchie der Ähnlichkeit von Objekten aufzeigt. Es ermöglicht das Bestimmen einer sinnvollen Clusteranzahl. 11 Verfahren, mit dem Objekte auf eine vorgegebene Anzahl Cluster aufgeteilt werden.

7 ne Segmentierung in anpassungs-averse und anpassungs-geneigte Konsumenten. Die Forscher stellten auf Grundlage dieser Segmentierung Hypothesen über den, durch anpassbare e-services generierten Wert auf. Sie vermuteten, dass Systeme, die adaptiv anpassbar sind, nach der Wahrnehmung anpassungs-geneigter Konsumenten (a) einen höheren Nutzen und (b) größeren ästhetischen Wert haben (H3), (a) einen geringeren Zeitaufwand und (b) einen geringeren kognitiven Aufwand verursachen (H4), und einen größeren Gesamtnutzen (H5) besitzen, als nach der Wahrnehmung anpassungs-averser Konsumenten. Um die Hypothesen und die Validität des CMCT Index empirisch zu belegen, führten Mathwick et al. eine Studie mit 315 Studenten zweier US-amerikanischer Universitäten durch. Die Teilnehmer erhielten die Aufgabe ein bekanntes Webportal, im Bezug auf Form und Inhalt, anzupassen. Sie mussten zudem einen Fragebogen ausfüllen, der Items bezüglich der individuellen Charakteristiken, den Erfahrungen während der Studie und ihren demographischen Merkmalen abfragte. Zur Validierung des Konstrukts wurde die konfirmatorische Faktorenanalyse und zum Testen der Hypothesen die multikriterielle Kovarianzanalyse verwendet. 2.3 Resultate Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die Charakterzüge Kontrollbedürfnis, Vorliebe für technische Innovationen und ästhetische Wertschätzung einen signifikaten Einfluss auf CMCT haben und dass die Anzahl der Anpassungsvorgänge (H1) und der insgesamt wahrgenommene Nutzen (H2) von CMCT abhängt. CMCT kann also als Konstrukt aus drei formativen und zwei reflektiven Indikatoren betrachtet werden. Mathwick et al. konnten zudem feststellen, dass die Resultate alle aufgestellten Hypothesen unterstützen. Lediglich Hypothese 4a musste verworfen werden 12. Demnach wurde gezeigt, dass CMCT die wahrgenommenen Kosten, Nutzen, sowie die persönlich empfundene Wertschöfung von Anpassungsmöglichkeiten in e-service Systemen beeinflusst. 2.4 Kritische Bewertung Zur Bestimmung der Indikatoren von CMCT interviewten die Forscher Studenten einer Wirtschaftsuniversiät. Es ist jedoch zu hinterfragen, welche Auswirkungen die Wahl einer so spezifischen Teilnehmergruppe auf die Ergebnisse der Studie hat. Wären Kunststudenten für die Studie ausgewählt worden, so hätte sich die Charaktereigenschaft Ästhetische Wertschätzung wahrscheinlich nicht als Unterscheidungsmerkmal für CMCT herauskristallisiert. Daher wäre eine differenziertere Teilnehmerauswahl wünschenswert gewesen. 12 Die Forscher begründen dies durch die Anspruchslosigkeit der durchzuführenden Aufgabe. Es wurde von allen Teilnehmern ein geringer Zeitaufwand der Aufgabe wahrgenommen. Aus diesem Grund, kann hier kein Unterschied zwischen anpassungs-aversen und anpassungs-geneigten Teilnehmern festgestellt werden.

8 3 Synthese Die Gemeinsamkeit beider Artikel ist die Kundenzentriertheit ihrer Forschung. Kohler et al. kamen zu dem Ergebnis, dass fesselnde Nutzererlebnisse den Open Innovation Prozess fördern können. Die Forscher um Mathwick dagegen stellten einen Index vor, der es ermöglicht Konsumenten nach ihrer Anpassungsneigung zu segmentieren. So kann eine positive Nutzererfahrung dadurch erreicht werden, dass Kunden je nach persönlicher Präferenz nicht mit Anpassungsmöglichkeiten überfordert werden und sich dennoch nicht in ihrer Handlungsfreiheit eingeschränkt fühlen. Die Schnittmenge beider Artikel ist die Erkenntnis, dass ein zufriedenstellendes e-service Erlebnis die Grundlage einer cogenerierten Wertschöpfung ist. Als Transfer zwischen beiden Artikeln wäre es interessant zu erforschen, ob eine Compelling Experience während eines adaptiven Anpassungsprozesses den CMCT von Konsumenten steigern kann. Wenn Nutzer eine positive Erfahrung mit adaptiver Anpassung in ihrer Vergangenheit gemacht haben, wird ihre Neigung, zukünftig erneut Inhalte anzupassen, gesteigert. Eine positive Erfahrung als Indikator von CMCT zu ergänzen stellt somit eine Möglichkeit dar, diesen dynamischer zu gestalten. 4 Schlussfolgerung und Ausblick E-Service im Retailing ist ein junges Forschungsgebiet auf dem es zahlreiche wissenschaftliche Anküpfungspunkte gibt. Kohler et al. machen in ihrem Artikel darauf aufmerksam, dass Unternehmen nicht in der Lage sind Konsumenten dazu zu bewegen, einem Prozess des Co-Kreierens beizuwohnen. Als Lösungsansatz schlagen sie vor den Prozess so zu gestalten, dass er als gewinnbringend empfunden wird. Setzt man einen Schritt vorher an, stellt die Konsumentenakquise für Open Innovation Projekte ein Forschungsgebiet dar, auf dem Bedarf besteht. Mit CMCT haben die Forscher um Mathwick einen Index vorgestellt mit dem es möglich ist, die persönliche Anpassungsneigung von Konsumenten festzustellen. Auf Grund ihrer Wahl von Testpersonen mit sehr speziellen demographischen Eigenschaften bleibt zu klären, welche Indikatoren umfassend gültig sind. Die Allgemeingültigkeit des CMCT Index könnte zudem gesteigert werden, indem dieser um weitere Indikatoren ergänzt wird. Des Weiteren muss die Praxistauglichkeit des Index durch umfassendere Studien in realen Szenarien, abseits des Labors untersucht werden. Literatur 1. Kohler, T., Fueller, J., Stieger, D., Matzler, K.: Avatar-based innovation: Consequences of the virtual co-creation experience. Computers in Human Behavior 27(1), (2011) 2. Mathwick, C., Wagner, J., Unni, R.: Computer-mediated customization tendency (cmct) and the adaptive e-service experience. Journal of Retailing 86(1), (2010)

9 Managing Customer-centric Innovations Sebastian Göddel Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1 Einleitung Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Customer Centric Innovation (CCI). Es wird versucht zu ergründen, wie Unternehmen anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Kundenloyalität erreichen können. Hierbei spielt die Entwicklung von Customer Value Propositions (CVP) eine zentrale Rolle; sie sind das Kommunikationsmittel, welches die Perspektiven der Kunden mit denen des Unternehmens verknüpft. Dabei beschäftigt sich die Arbeit mit der Publikation von Larry Selden und Ian C. MacMillan[2] und der Publikation von Timo Rintamäki, Hannu Kuusela und Lasse Mitronen[1]. Zuerst werden die Artikel jeweils kurz zusammengefasst, dann wird die Aufgabenstellung herausgearbeitet. Als Nächstes wird die Vorgehensweise untersucht und mit inhaltlichem Bezug dargestellt, sowie die Resultate des Artikels dargelegt. Anschließend findet eine kurze kritische Bewertung der Methodik, sowie die inhaltliche Synthese beider Artikel statt. Abschließend werden eine Schlussfolgerung aufgestellt und offene Forschungsfragen diskutiert. 2 Manage Customer-Centric Innovation Systematically 2.1 Zusammenfassung Dieser Artikel beschäftigt sich damit, wie Unternehmen einen Forschungs- und Entwicklungsprozess - im Nachfolgenden Kunden-FE genannt - in ihr strategisches Management aufnehmen können, um dadurch kundenzentrierte Innovationen hervorzubringen. Dieser Customer Centric Innovation -Prozess (kurz CCI- Prozess) verspricht, die Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden zu verstehen und zu erfüllen und soll auf diese Weise für das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil und damit anhaltendes Wachstum generieren. Der hier präsentierte CCI-Prozess besteht aus dem Zusammenwirken einer offensiven und einer defensiven Strategie und resultiert schließlich in einer Festigung des Innovationsvorteils. Die offensive Strategie liefert ein tiefgreifendes Verständnis über den Kunden und erreicht somit die Entwicklung von erfolgreichen Nutzenversprechen, welche an die Kunden kommuniziert werden. Ziel ist es, Kundenerlebnisse zu schaffen, die die Kunden ansprechen und langfristig an das Unternehmen und dessen Produkte oder Dienstleistungen binden. Die defensive Strategie besteht darin, permanent Ausschau nach potenziellen Wettbewerbsstörungen zu halten.

10 Larry Selden und Ian C. MacMillan ziehen zur Verdeutlichung ihres Kunden-FE- Prozesses und dessen einzelner Phasen den Gepäckhersteller Tumi als Beispiel heran. Tumi begann Mitte der 1980er damit, einen solchen Prozess zu erproben und zu praktizieren. Es wurde zunächst das Segment des sog. Road Warrior, dem häufig geschäfts-(flug)-reisenden Mann, als Zielkundengruppe definiert und über die Jahre ausgedehnt, untersegmentiert und durch andere Kundensegmente ergänzt. Außerdem wird beleuchtet, weshalb es notwendig ist, mit Innovationen am PointofSale präsentzuseinundwieunternehmendamitbeginnenkönnen, CCI als Organisationsform zu implementieren. 2.2 Aufgabenstellung In dem Artikel soll die Nützlichkeit und die positiven Auswirkungen des vorgestellten Kunden-FE-Prozesses in Bezug auf das Innovationswachstum und die Marktkapitalisierung eines Unternehmens dargestellt werden. Die wenigsten Unternehmen verstehen es, kundenzentriert zu handeln, denn der traditionelle Ansatz ist es, sich auf das Produkt, die Funktion oder geografische Aspekte zu konzentrieren, sowie in eigene, inselartige FE-Abteilungen zu investieren, anstatt herauszuarbeiten, was die eigentlichen Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind. Dies schlägt sich meist in der Differenz der Geschäftspläne zu den Erwartungen des Marktes nieder. Diese Differenz wird als Wachstumslücke bezeichnet. Um dieser zu entgegnen oder sie zu vermeiden, bedarf es Zeit, Geduld und die Bereitschaft, mit den bisher praktizierten, traditionellen Methoden zu brechen. Um den FE-Prozess bzw. CCI richtig anzuwenden, muss das Geschäft des Unternehmens um den Kunden herum nach Kundensegmenten organisiert werden. 2.3 Vorgehensweise Nach einer kurzen Einleitung in die Thematik, beschreiben die Autoren die Motivation und den Gegenstand ihrer Forschungen: Ein Prozess, mit dem sich Innovationen entwickeln lassen, die Resultate liefern und die Markterwartungen übertreffen. Sie nennen diesen Prozess CCI, welcher ein Kunden-FE-Prozess ist. Im folgenden werden die Vorteile aufgelistet, die die Unternehmen, welche bereits CCI praktizieren, dadurch erlangen. Darauf aufbauend, wird der CCI-Prozess beschrieben und anhand des Bespiels von Tumi - einem Hersteller von High-End-Gepäckgegenständen veranschaulicht. Der Prozess besteht aus dem Zusammenspiel einer offensiven und einer defensiven Strategie. Die offensive Strategie ist in 3 Phasen untergliedert: 1. Aufbauen und Ausarbeiten des Kundenkerns: Das Unternehmen identifiziert sein Kern-Kundensegment und arbeitet Nutzenversprechen aus, die dem Kunden ein komplettes Kundenerlebnis präsentieren. Anschließend werden systematisch Untersegmente identifiziert, die zusätzliche Profite erwirtschaften sollen. Um den neuen Nutzenversprechen gerecht zu werden, müssen Ressourcen wie Technologie, Infrastruktur und Logistik aufgebaut oder erweitert werden. Ziel der ersten Phase ist es, neue Nutzenversprechen zu kreieren, diese an die Kunden zu kommunizieren und zu erfüllen.

11 2. Erweitern: Das Geschäft wird über das Kernsegment hinaus in 2 Richtungen vergrößert: Phase 2a: Ressourcen erweitern: Hierbei ziehen die Autoren ihr Konzeptder Kapseln heran.diezielkundenhabenverschiedene Kapseln bzw. Teilbereiche ihres Lebens zu Hause, unterwegs, bei der Arbeit usw. - innerhalb derer sich weitere Produkt- oder Servicewünsche bilden. Phase 2 b: Segmente erweitern: In diesem Schritt des CCI-Prozesses soll die Kundenbasis durch potenzielle Halo-Kundensegmente (ähnliche Anforderungen wie Kernkunden) erweitert werden. 3. Phase 3a: Ressourcen ausdehnen: Um den Wünschen der neuen Untersegmente aus den Kapseln abgeleitet - nachzukommen, werden neue Ressourcen, Angebote, Produkte und Vertriebswege identifiziert. Phase 3b: Segmente ausdehnen: Es werden komplett neue Segmente identifiziert, die nicht mit dem Kern verwandt sind, aber mit bestehenden Ressourcen abgedeckt werden können. Die defensive Strategie ist ein kontinuierlich ablaufender Vorgang, bei dem die Kunden-FE nach potenziellen Wettbewerbsstörungen Ausschau hält. Es werden Frühindikatoren gesucht, mit denen Veränderungen der Kundenwünsche oder die Unzufriedenheit der Kunden mit CVPs anderer Unternehmen festgestellt werden sollen. Des Weiteren wird in neue Technologien investiert bzw. man geht Partnerschaften mit anderen Firmen in Form von Joint Ventures, Lizenzvereinbarungen, strategischen Allianzen oder Übernahmen ein. Ziel dieser Strategie ist es, mehr über den Kunden zu erfahren als irgendwer sonst. Dadurch kann sich ein Unternehmen auf sämtliche strategische Schachzüge der Konkurrenten vorbereiten. Im Folgenden beschreiben die Autoren die Notwendigkeit der Präsenz von Innovationen im Einzelhandel und Online-Kanal des CCI praktizierenden Unternehmens. Abschließend wird zusammengefasst und ein Ausblick gegeben. 2.4 Resultate Selden und MacMillan zeigen die Vorteile, die ein Umschwenken von traditionellen Denkweisen hin zu CCI mit sich bringt. Dies erfordert weniger finanzielle Investitionen, sondern in erster Linie eine Änderung der Denkhaltung und der Unternehmensorganisation. Die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden werden erfasst, maßgeschneiderte Kundenerlebnisse werden kreiert und Nutzenversprechen schließlich kommuniziert. Daraus resultiert - durch das tiefgreifende Verständnis des Kunden ein Schutz gegenüber drohenden Gefahren seitens der Konkurrenz, da die Strategie des Unternehmens weitestgehend undurchsichtig erscheint. In dieser Weise praktizierende Firmen müssen sich nicht nur am Preis messen lassen, sondern erschaffen ein ganzheitliches, kundenzentriertes Innovationssystem, das von den Kunden dauerhaft belohnt wird. Des Weiteren schafft CCI durch die erhöhte Einbindung zufriedene, beschäftigte und engagierte Mitarbeiter, was zusätzlich eine größere Mitarbeiterloyalität zur Folge hat. CCI bedeutet anhaltendes und rentables Wachstum, woraus eine Steigerung der Profitabilität und der Marktkapitalisierung resultieren und wodurch kontinuierlich in die Kunden-FE und den CCI-Prozess reinvestiert werden kann.

12 2.5 Kritische Bewertung der Methodik Der Artikel ist meiner Meinung nach hervorragend strukturiert und ist durch die vielen ausführlichen Beispiele sehr interessant zu lesen. Die Infoboxen, welche den Leser noch einmal zurückblättern lassen, stellen nicht nur das idealtypisch praktizierende Unternehmen dar, sondern machen auf bestehende Missstände aufmerksam und festigen somit das Verständnis des gesamten Artikels. Die hier entwickelte Kunden-FE-Strategie ist meiner Meinung nach - obwohl sie auf den ersten Blick banal erscheint- ein guter Ansatz für Unternehmen, um Marktanteile zu gewinnen, die Kundenloyalität zu erhöhen und schließlich ein anhaltendes Wachstum zu erreichen. 3 Identifying competitive customer value propositions in retailing 3.1 Zusammenfassung Dieser Artikel versucht, den Kundennutzen definitorisch einzuordnen und zu beschreiben, sowie seine Schlüsseldimensionen zu erklären. Weiterhin wird ein System bzw. Rahmenkonzept zur Identifikation von wettbewerbsfähigen CVPs entwickelt, mit dessen Hilfe die Verbindung zwischen Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil veranschaulicht werden kann. Des Weiteren soll das Rahmenkonzept dazu dienen, Nutzenversprechen zu entwickeln und diese auf ihre Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren, auswerten. Innerhalb des Systems sind Nutzendimensionen definiert, die hierarchisch in Form einer Kundennutzen-Matrix - von konkret hin zu abstrakt - geordnet sind. Es werden zunächst 4 Nutzendimensionen ausgearbeitet und erläutert: ökonomische, funktionelle, emotionale und symbolische Nutzenversprechen. Diese werden durch einige Beispiele aus dem Bereich des Einzelhandels verdeutlicht und es werden Kombinationen der Dimensionen aufgezeigt. Schließlich wird gefolgert, dass ein konkurrenzfähiges Nutzenversprechen mehr als nur ein Slogan ist, es ist ein strategisches Konzept, das die Kunden- und Unternehmensperspektive miteinander verknüpft und letzten Endes einen Wettbewerbsvorteil generiert. 3.2 Aufgabenstellung In dem Artikel soll in erster Linie ein System zur Identifikation und Entwicklung von wettbewerbsfähigen CVPs aufgestellt werden, zu dem die 4 hierarchischen Schlüsseldimensionen des Kundennutzens - der ökonomische, der funktionelle, der emotionale und der symbolische herangezogen werden. Außerdem sollen die generierten CVPs auf ihre Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, untersucht werden. Die Dimensionen sollen ausgiebig und von Beispielen gestützt beschrieben werden, um dem Leser einen Einblick in die kundenzentrierten Strategien der Einzelhändler zu verschaffen. Im Rahmen dieser Methodik versucht der Artikel, Kundennutzen und Nutzenversprechen im Allgemeinen zu beschreiben und ihre Bedeutung für das Aufstellen von CVPs darzustellen.

13 3.3 Vorgehensweise Die Autoren beginnen damit, den Wettbewerbsvorteil erfolgreicher Einzelhändler sowie den Kundennutzen kurz zu umschreiben. Dabei wird zwischen der Kundenund der Unternehmensperspektive unterschieden. Während der Kunde eine persönliche Sicht auf die gebotene Qualität hat, versuchen die Unternehmen die Kaufmotive der Kunden zu erfassen und daraus strategisch wichtige CVPs zu entwickeln. Anschließend werden Forschungsergebnisse anderer Journals aufgegriffen, in denen unter anderem gezeigt wird, dass Kundennutzen aus einem gut gestalteten Kundenerlebnis resultiert. Als Nächstes werden die geläufigsten Ansichten anderer Autoren über CVPs zusammengestellt, da es in der Literatur keine anerkannte Definition dafür gibt. Danach widmet sich der Artikel dem Kundennutzen, der als das Überwiegen der Vorteile über die Nachteile für den Kunden bezeichnet wird. Von diesen grundlegenden Betrachtungen führt der Artikel hin zum Kernthema, den CVPs. Es werden zunächst zwei Eigenschaften genannt, welche ein gutes Nutzenversprechen auszeichnen: spezifisch genug, um die Wünsche der Kunden zu erkennen, allgemein genug, um für bestimmte Kundensegmente mit homogenen Wertvorstellungen und -wünschen attraktiv zu sein. Als Nächstes werden die 3 Arten von CVPs genannt und definiert: All benefits, favorable points of difference und resonating focus. Um daraus eine gute Business-Performance zu generieren, muss das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil entwickeln und beibehalten. Der erste Teil der Diskussion wird von einer kurzen Zusammenfassung abgeschlossen. Diese stellt fest, dass CVPs strategische Managemententscheidungen darüber sind, was ein Unternehmen glaubt, wann, wo und wie der Nutzen für den Kunden am größten ist und wie man daraus Wettbewerbsvorteile generieren kann. Als nächstes wird das Rahmenkonzept zum Identifizieren von CVPs entwickelt. Eine Abbildung zeigt die verschiedenen hierarchisch geordneten Nutzendimensionen in einer Kundennutzen-Matrix. Die Dimensionen sind von objektiv nach subjektiv geordnet; von konkret hin zu abstrakt; von nützlich nach hedonistisch. Eine weitere Abbildung zeigt die innerhalb des Artikels angeführten Beispiel-Unternehmen auf den Feldern der Matrix, entsprechend ihrer Kombination der Nutzendimensionen. Im Folgenden werden die 4 Dimensionen von CVPs ökonomische, funktionelle, emotionale und symbolische - detailliert erklärt und anhand von Beispielen veranschaulicht. Im Anschluss daran, ziehen die Autoren ihr Fazit und schlussfolgern einige Aspekte, die für das Unternehmensmanagement von Relevanz sind. Zum Schluss gibt der Artikel einen Ausblick auf zukünftige Forschungen. 3.4 Resultate Der Artikel liefert mit seinem Rahmenkonzept zur Identifikation und Auswertung wettbewerbsfähiger CVPs ein strategisches Instrument, das es dem Management ermöglicht, das Unternehmen im Hinblick auf sein Angebot, sowie

14 die Zielkunden zu positionieren. Die Hierarchie der Nutzendimensionen hilft dabei, neue CVPs die in der Lage sind, Wettbewerbsvorteile zu generieren - zu identifizieren, designen und zu implementieren. Es wird dazu geraten, die generelle Ausrichtung des Geschäftsmodells auf CVPs zu fokussieren und somit alle Operationen, Marketing- und Servicemanagement, sowie die Mitarbeiter dahingehend anzupassen. Dadurch wird die Konzentration auf die Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden instrumentalisiert und somit zu einem wichtigen Werkzeug, durch das das Unternehmen langfristig profitiert. Im Detail liefert der Artikel die Erkenntnis, dass sich Firmen auf ein bis zwei Unterscheidungsmerkmale zur Konkurrenz in ihren CVPs konzentrieren sollten, die den größten Nutzen für die Zielkundensegmente kreieren. Differenzierungsmerkmale finden sich eher in der emotionalen und symbolischen Dimension, als in der ökonomischen oder funktionellen. Aus diesem Grund machen sich effiziente CVPs Kundenerlebnisse zunutze. 3.5 Kritische Bewertung der Methodik Der Artikel bildet eine gute Zusammenfassung vergangener Forschungsarbeiten und legt durch diese die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung seines Rahmenkonzeptes. Der Aufbau ist verständlich und sinnvoll gegliedert. Inwieweit sich das vorgeschlagene System in der Praxis eignet, kann ich nicht beurteilen. Ich vermute, dass die relativ feste Einordnung der Unternehmen in die Kundennutzen-Matrix lediglich der Orientierung dient, so könnte man sich beispielsweise vorstellen, dass ein Unternehmen mehr als nur eine Kombination der Nutzendimensionen abdeckt. Jedoch liefert das Modell nützliche Anhaltspunkte über die Positionierung eines Unternehmens in Bezug auf seine Zielkunden. 4 Synthese der Artikel Zusammenfassend kann man sagen, dass die beiden Artikel thematisch sehr eng miteinander verwandt und in manchen Bereichen sogar verwoben sind. Den Kern beider Artikel bildet der Kundennutzen. Ihn zu ergründen, zu managen und dadurch Kundenzentriertheit zu etablieren, ist die zentrale Thematik in beiden Forschungen. Während Rintamäki, Kuusela und Mitronen mit gegebenem bzw. bereits analysiertem Kundennutzen über die Identifizierung von Nutzendimensionen wettbewerbsfähige CVPs herausarbeiten, widmen sich Selden und MacMillan der Identifikation und Befriedigung von Kundenwünschen, sowie der Ausweitung von Geschäftsfeldern und Kundensegmenten. Beide haben das Ziel einer Steigerung des Wettbewerbsvorteils. 5 Schlussfolgerung und abgeleitete Forschungsfragen Da die beiden präsentierten Konzepte sehr allgemein formuliert sind, können sie vermutlich in sehr vielfältigen Gebieten zum Einsatz kommen. In Bezug auf

15 das Statement Seldens und MacMillans, dass CCI das Potenzial hat, Profite nicht nur im Einzelhandel anzukurbeln, sondern in nahezu jedem Geschäftsfeld, das direkten Zugang zu einer großen Zahl von Kunden hat, wäre es interessant, auch andere unternehmerische Felder, als die genannten, zu untersuchen. Eine andere interessante Frage wäre, ob der beschriebene CCI-Prozess auch für Unternehmen gilt, die ihr Geschäft hauptsächlich oder ausschließlich über einen Online-Kanal gestalten und abwickeln. Des Weiteren könnte man die von Rintamäki, Kuusela und Mitronen vorgeschlagenen Themen, wie ein Erforschen der Lücke zwischen der Kunden- und Unternehmenswahrnehmung im Hinblick auf ökonomische, funktionelle, emotionale und symbolische Nutzenversprechen, oder wie CVPs von der steigenden Komplexität und erleichtert durch vielfältige Kanäle und Serviceanbieter beeinträchtigt werden erforschen. Literatur 1. Rintamäki, T., Kuusela, H., Mitronen, L.: Identifying competitive customer value propositions in retailing. Managing service quality 17(6), (2007) 2. Selden, L., MacMillan, I.: Manage Customer-centric Innovation Systematically. Harvard Business School (2006),

16 Shopper Marketing Tobias Hebel Universität des Saarlandes, Campus, Saarbrücken 1 Einleitung Shopper Marketing ist ein Begriff der in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnt(vgl. Kapitel 2 [1]). Viele Betriebe verschieben ihre Marketing- Ressourcen hin zum Shopper Marketing und oftmals werden auch eigene Shopper Marketing-Abteilungen eingerichtet. Was genau die einzelnen Betriebe unter Shopper Marketing verstehen variiert oftmals. Zum Einen werden einige Praktiken, die heute unter dem Begriff des Shopper Marketing laufen, schon seit längerer Zeit in den unterschiedlichen Betrieben angewendet. Zum Anderen liefert auch die Fachwelt unterschiedlich präzise Definitionen. Dennoch lässt sich eine klare Tendenz erkennen. Shopper Marketing unterscheidet sich von bisherigen Marketing-Methoden dadurch, dass es einen holistischeren Ansatz verfolgt, beidemsichderfokushinzumshopperverschiebt.dershopperistdabeiimmer mehr als nur ein Kunde (für den Händler) oder Konsument (für den Hersteller), sondern vielmehr ein Individuum in shopping mode. Im folgenden werden zwei Artikel - beide erschienen im Journal of Retailing - vorgestellt, die einen Beitrag im Bereich des Shopper Marketing leisten. Artikel 1[3] zeigt uns in erster Linie, dass Innovationen im Bereich Shopper Marketing nicht ohne ein genaueres Verständnis für die Interaktionen zwischen den Akteuren Shopper-Händler- Hersteller, sowie den innerbetrieblichen Akteuren, auskommen. Durch Artikel 2[4]wird deutlich, dass Shopper Marketing auch auf ein tieferes Verständnis für die Psyche des Shoppers angewiesen ist. 2 Zusammenfassung der Artikel 2.1 Innovations in Shopper Marketing: Current Insights and Future Research Issues Ein wesentlicher Vorteil des Shopper Marketing gegenüber dem traditionellen Marketing ist bereits in dessen Zielsetzung zu erkennen. Während traditionelles Marketing in erster Linie darauf abzielt, die eigene Marke hervorzuheben, strebt das Shopper Marketing eine win-win-win Situation für Shopper-Händler- Hersteller an. Um dieses Ziel zu erreichen, muss auf das Verhalten und die Bedürfnisse der Shopper geachtet werden. Hierbei sollte eine couch-to-cart Philosophie verfolgt werden, die den Shopper von seinem ersten Gedanken, ein

17 Produkt zu erwerben, über sämtliche Stationen (Internetrecherche, Ladenauswahl, Kauf, etc.) bis zur Weiterempfehlung oder dem erneuten Erwerb, begleitet. Bei erfolgreichem Shopper Marketing können zum Einen Verkaufszahlen gesteigert werden und zum Anderen kann der Markenwert erhöht werden. Doch was in der Theorie gut klingt, wird in der Praxis zur echten Herausforderung, da sich das Verhalten der Shopper ständig ändert. Die Autoren nennen vier Umweltbedingungen, die für diesen Wandel verantwortlich zu machen sind: technologischer Fortschritt, ökonomische Aspekte, Regulation des Marktes und Wettbewerbsdichte, sowie die Globalisierung. Hersteller und Händler müssen sich sowohl an die veränderten Verhaltensweisen der Shopper, wie auch an die eben genannten Umweltbedingungen, mit innovativen Praktiken anpassen 1. Daher ist es von großer Bedeutung, dass die Unternehmen für ihr Shopper Marketing kontinuierlich Daten sammeln und verwerten 2 um Einblicke zu erhalten und Entwicklungen zu verfolgen. Neben zahlreichen aktuellen Innovationen 3 aus unterschiedlichen thematischen Bereichen, die die Autoren nennen, werden auch noch die größten betriebswirtschaftlichen Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Shopper Marketing-Innovationen angesprochen. Die größten Barrieren sind mangelnde Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler, sowie mangelnde innerbetriebliche Kommunikation und mangelnde strategische Einbindung des Shopper Marketing als Institution oder zumindest als strategischer abteilungsübergreifender Marketingansatz. Die Autoren merken an, dass im Bereich des innovativen Shopper Marketing noch erheblicher Forschungsbedarf besteht, insbesondere auch bezüglich der Interaktionen zwischen Shopper- Händler-Hersteller. Einerseits ist der normative Gedanke des Shopper Marketing noch relativ jung, andererseits wird ein Großteil des Wissens der Unternehmen und der Unternehmensberatungen nicht veröffentlicht, da dieses Wissen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellt. 2.2 Effects of Expiration Date-Based Pricing on Brand Image Perceptions Expiration Date-Based Pricing - kurz EDBP - ist eine Methode, bei der Lebensmittelhändler Produkte mit Mindesthaltbarkeitsdatum 4 dem Konsumenten kurz vor deren Ablauf zu einem reduzierten Preis anbieten. Dadurch können Produkte trotz ihres vermeintlicher Weise anstehenden Qualitätsverlustes wieder für den Kunden attraktiv gemacht werden. Anstatt das Produkt nach Ablauf des MHD zu entsorgen, kann der Händler so noch einen Erlös erzielen, beziehungsweise kann sich der Hersteller je nach vertraglicher Vereinbarung vor Rückerstattungen an den Händler für unverkaufte Einheiten schützen. Der Konsument hingegen kann sich über ein Schnäppchen freuen. Aus ökologischer Sicht können ausserdem alle Beteiligten, insbesondere bei leicht verderblichen Produkten wie zum 1 wobei auch fast alle innovativen Praktiken aus der Wirtschaft wiederum zu Veränderungen im Verhalten der Shopper führen 2 am besten automatisiert, soweit möglich 3 Artikel ist 2011 erschienen 4 kurz MHD

18 Beispiel unbearbeitetem Fleisch 5, einen Beitrag zu einem ressourcenschonendem Umgang und zur Vermeidung von unnötigem Müll leisten. Dennoch lassen widersprüchliche Forschungsergebnisse aus der Literatur bzgl. der Kurz- und Langzeiteffekte von dynamischer Preisgestaltung und Preisherabsetzungen, wie es auch bei EDBP der Fall ist, den Schluss zu, dass trotz der Vorteile des EDBP, deren Anwendung negative Auswirkungen auf das Laden- und/oder Markenimage haben könnte. Dieser Umstand und der Mangel an EDBP-spezifischen Studien sind für die Autoren die Beweggründe für weitergehende Forschung zur Wirkungsweise von EDBP-Methoden auf Kunden. In der Arbeit werden fünf verschiedene Hypothesen aufgestellt. Grundlage für die Hypothesen H1 bis H3 ist die aus der Psychologie übernommene Theorie, dass es sich bei einem MHD um einen psychologischen Vertrag 6 handelt. Weckt eine Preisherabsetzung beim Kunden das Misstrauen, dass es zu einem Vertragsbruch - PCV 7 - gekommen ist, müsste das starke negative Auswirkungen auf das Vertrauen und das Image zur Folge haben. Die vermeintlich negativen Effekte von EDBP auf das Laden- /Markenimage sollen sich mit den Hypothesen H1 bis H5 entkräften oder im Falle von H5 sogar in positive Effekte umwandeln. 1. H1: Der negative Effekt von EDBP ist insignifikant oder geringer, wenn Konsumenten das Risiko eines Qualitätsverlustes bei Produkten, die sich zeitlich dem MHD nähern, größer einschätzen 8 2. H2: Der negative Effekt von EDBP ist insignifikant oder geringer bei weniger/nicht markentreuen Kunden 3. H3: Misstrauen wirkt als vermittelnder Faktor zwischen den Effekten von EDBP, expiration date risk und Markentreue auf das qualitative Markenimage 4. H4: Konsumenten, die bereits mit der Methode des EDBP vertraut sind(und im Idealfall deren Sinn kennen), nehmen die EDBP-Effekte schwächer wahr 5. H5: Die Effekte von EDBP sind insignifikant oder positiv, wird EDBP als eine Cause-Related Marketingaktivität dargestellt 9 Im Laufe der Arbeit können die Forscher alle fünf Hypothesen bestätigen. Das Wissen über die genauere Funktionsweise der in H1 bis H5 wirksamen Faktoren lassen Rückschlüsse auf eine bessere und differenziertere Anwendung von EDBP zu. So können nicht nur die direkten Vorteile von EDBP genutzt werden, sondern es können im Rahmen eines CRM 10 sogar positive Imageeffekte erzielt werden, indem Hersteller und Händler ihr CSR-Verständnis 11 zum Ausdruck bringen. 5 hier handelt es sich dann um ein Verbrauchsdatum 6 PC - psychological contract; ein MHD stellt keine rechtswirksame Garantie dar 7 psycholgical contract violation 8 Kunden mit hohem expiration date risk 9 der Konsument wird durch Werbung und Information auf die umweltschonenden Aspekte von EDBP aufmerksam gemacht 10 Cause-related marketing 11 corporate social responsibility

19 3 Aufbau der Artikel 3.1 Innovations in Shopper Marketing: Current Insights and Future Research Issues Die Aufgabenstellung des Artikels wird schon durch den Titel deutlich. Es sollen Einblicke und Ausblicke für Innovationen im Bereich des Shopper Marketing geschaffen werden. Dazu wird zuerst der Begriff des Shopper Marketing basierend auf Shankars Überblick[2] erklärt und abgegrenzt. Auf diesem Begriffsverständnis aufbauend werden Funktionsweisen und Zusammenhänge von erfolgreichem Shopper Marketing herausgearbeitet. Daraus lassen sich auch Prinzipien für erfolgsversprechende Innovationen ableiten. Anschließend wird eine Vielzahl von Innovationen, zusammengetragen aus Fachwissen aus der Literatur, Internetrecherche und eigenem Fachwissen, vorgestellt. Nachdem die Herausforderungen bei der Einführung von Shopper Marketing-Methoden besprochen wurden, werden Zukunftsszenarien und ausstehende Forschungsfragen thematisiert. 3.2 Effects of Expiration Date-Based Pricing on Brand Image Perceptions Direkt nach einer kleinen Einführung in die Thematik werden die Beweggründe für die Arbeit und das Forschungsziel genannt. Auf der Basis bereits vorhandener Literatur zum Thema EDBP, Preissetzung, Werbe- und Marketingeffekten werden eigene Modelle zur Wirkung von EDBP entwickelt. Insbesondere können mit dem aus der Psychologie übernommenen PCV-Modell die Hypothesen H1, H2 und H3 formuliert werden. In einer ersten Feldstudie (Studie 1) diese Hypothesen validiert werden. Da diese Studie in einem Umfeld, in dem EDBP nicht zur gängigen Praxis gehört, durchgeführt wurde und aufgrund der Tatsache, dass für die Studie nur eine Laufzeit von vier Wochen vorgesehen war, sollen in einer zweiten Studie die Langzeiteffekte von EDBP getestet werden. Das erwartete Resultat der zweiten Studie wird in H4 formuliert. In Studie 3 soll dann letztlich noch herausgefunden werden, wie sich die Vermarktung von EDBP auf die Kundenbewertungen auswirkt und das erwartet Ergebnis wird in H5 formuliert. Um die Ergebnisse der Studien 1 bis 3 zu unterstützen wird eine vierte Studie durchgeführt. Im Gegensatz zu den bisherigen Studien, die alle Feldstudien sind, ist Studie 4 als Laborexperiment angelegt. Dadurch können mögliche markenbezogenen Effekte, die Einfluss auf das Ergebnis haben könnten, weitestgehend vermieden werden.durch die vier Studien ist es den Autoren möglich, alle fünf Hypothesen zu bestätigen. Oder anders gesagt: durch die Studienreihe können ganz konkrete Fragestellungen zur Praxistauglichkeit der EDBP-Methode validiert werden. In der Schlussdiskussion werden betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen gegeben, sowie noch offene Forschungsfragen thematisiert, wobei die Autoren das von ihnen verwendete PCV-Modell als starkes theoretisches Instrument zur Erklärung verwandter Forschungsfragen einschätzen.

20 4 Bewertung des Aufbaus 4.1 Innovations in Shopper Marketing: Current Insights and Future Research Issues Die Arbeit von Shankar et al. beleuchtet in einem weiten Überblick mögliche Innovationen im Bereich des Shopper Marketings. Jedoch wird dabei schnell klar, dass es zwar etliche Innovationen im Bereich des Shopper Marketing gibt, das Wissen um die Kurz- und Langzeiteffekte dieser Innovationen aber meist fehlt. Ein großes Problem bei der Bearbeitung des gesamten Themas Shopper Marketing sehe ich in der breite des Themenfeldes und dem holistischen Ansatz. So können die Autoren zwar generelle und häufig auftretende Barrieren bei der Einführung von Shopper Marketing-Innovationen aufzeigen, aber keine konkreten Anweisungen geben, weil dazu die je individuellen Strukturen und Beschaffenheit des Umfelds berücksichtigt werden müssen. Der Artikel macht deutlich, dass noch massiver Handlungsbedarf 12 beim Shopper Marketing besteht, und gibt viele Denkanstöße für weitere Forschungsarbeiten. 4.2 Effects of Expiration Date-Based Pricing on Brand Image Perceptions Der Artikel ist gut strukturiert und geht den Weg von Theorie zu Hypothesen zu Studien und deren Auswertung. Die theoretischen Überlegungen können dabei verständlich mit den Ergebnissen der Studien verbunden werden. Auch ist eine gute Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit der Studien möglich, da die Auswertung und Analyse der Studien, welche immer mit mehreren hundert Teilnehmern durchgeführt wurden, genau geschildert wird. Ausserdem soll jede Studie eine überschaubare (maximal drei) neue Hypothesen prüfen, wobei bereits überprüfte Hypothesen durch nachfolgende Studien durchaus bestätigt werden können. In der Diskussion am Ende des Artikels hätten ein paar Punkte besser dargestellt werden können. Die aus H2 und H3 abgeleiteten Implikationen erscheinen widersprüchlich. Aus H2 wird gefolgert, dass EDBP genutzt werden kann, um neue Konsumenten anzuziehen und eine expansive Marktanteilsstrategie zu fahren. Aus H3 wird dagegen gefolgert, das Manager zuerst Vertrauen zwischen der Marke und dem Konsumenten herstellen sollten, bevor EDBP angewendet wird. 5 Synthese Shankar et al. fordern für weitere Forschung, dass mehr Fokus auf die Beziehungen zwischen den Beteiligten gelegt wird. So heisst es: Some of the relationships are worth testing through empirical and experimental research. The directions and relative sizes of the effects in these relationships need to be investigated more intensively in future research. 12 insbesondere bei der inner- und ausserbetrieblichen Zusammenarbeit der Akteure

21 An dieser Stelle setzt der Artikel von Theotokis et al. an. They [the managers] require a better understanding of the short- and long-term effects of this practice [EDBP] on consumer perceptions;... und weiter wird das daraus folgende Forschungsziel genannt...accordingly, we aim to advance knowledge about whether, how, and in which conditions EDBP affects consumer perceptions in terms of perceived brand quality. Auch wenn die Autoren selbst nie die Begrifflichkeit des Shopper Marketing aufgreifen, so erfüllt ihre Arbeit dennoch die Hauptkriterien für eine gelungene Shopper Marketing-Forschungsarbeit. Die Arbeit zeigt, dass die Vorteile der EDBP-Methode unter bestimmten Bedingungen in vollem Umfang ausgenutzt werden können, ohne das Markenimage zu gefährden. Im Rahmen eines green marketing kann sogar eine komplette win-win-win Situation für alle Beteiligten generiert werden - auch dies ein Merkmal des Shopper Marketing- Ansatzes. Ausserdem entwickeln die Forscher mit ihrem übernommenen PCV- Modell einen theoretischen Ansatz, der die Psyche des Shoppers berücksichtigt, und möglicherweise für weitere verwandte Shopper Marketing-Fragestellungen als theoretisches Erklärungsmodell dienen kann. Doch auch für diese gefundenen Ergebnisse gilt: es kommt auf die richtige Umsetzung und Anwendung des erworbenen Wissens seitens der Händler und Hersteller an. Ausserdem machen ständige Veränderungen im Verhalten der Shopper und wechselseitige Beeinflussung durch das EDBP selbst eine ständige Kontrolle, Anpassung und Verbesserung dieser Shopper Marketing-Methode nötig. 6 Schlussfolgerungen und offene Fragen Beide Arbeiten zeigen, dass noch erheblicher Forschungsbedarf im Shopper Marketing besteht. Wie die Arbeit von Theotokis et al. gezeigt hat, muss die Forschung häufiger die Forderungen von Shankar et al. erfüllen. Dann kann das Shopper Marketing mehr als nur ein vorübergehender Hype sein. Der Ansatz des Shopper Marketing ist auf jedenfall spannend und vielversprechend. Denn im Gegensatz zu manch anderen Marketing-Methoden, bei denen davon auszugehen ist, dass der Effekt auf den Konsumenten / Kunden nachlässt, sobald dieser die Marketing-Methode durchschaut, kann diese Gefahr beim Shopper Marketing weitestgehend ausgeblendet werden, da am Ende immer auch ein Vorteil für den Shopper herausspringen soll. Literatur 1. Frey, U., Hunstiger, G., Dräger, P.: Shopper-Marketing: Mit Shopper Insights Zu Effektiver Markenführung Bis an Den POS. Westdeutscher Verlag GmbH (2010),