Jahrbuch Customer Experience Management

Transkript

1 Jahrbuch Customer Experience Management

2 Jahrbuch Customer Experience Management Impressum 2014 Institut für Customer Experience Management Rainer Kolm Neuer Wall Hamburg Projektleitung und Illustrationen: Rainer Kolm, i-cem Satz und Design: Dennis Jantsch, aixvox GmbH Verlag: Institut für Customer Experience Management, Hamburg Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

3 Jahrbuch Customer Experience Management Einleitung Warum i-service Initiative? Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem)...9 Customer Experience Management Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auszeichnet Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem)...11 Customer Experience Mehr als nur effizienter Kundenservice Michael Sann brightone...16 Proaktiver Kundenservice: Fünf Schritte in Richtung eines modernen Customer Experience Managements Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven...19 Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unternehmen jederzeit nah am Kunden sein Niclas Otte SAP...23 Digitale Transformation Digitaler Wandel tötet Business Transformation & Change Management Christian Bartels corporate quality...29 Digitale Transformation im Kundenservice Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven...33 Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven...37 Social Media und Social Web Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media Christian Bartels corporate quality

4 Inhaltsverzeichnis Nur Dabeisein ist nicht alles wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend im Social Web engagieren Dominique Hess Lithium Software...46 Issue Monitoring im Social Web Prof. Dr. Peter Gentsch BIG Social Media...50 Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom Prof. Dr. Peter Gentsch BIG Social Media...54 Vom CRM zum Social CRM Weil CRM mehr als eine Software ist Michael Rieger update software...57 Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer Michael Rieger update software...59 Social CRM is a Must! Prof. Dr. Peter Gentsch BIG Social Media...61 Drei Definitionen von Social CRM Ulf Kossol / Gerhard Wehe T-Systems Multimedia Solutions...63 Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt Michael Rieger update software...67 Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld Michael Rieger update software...69 Prince Charles = Ozzy Osbourne Prof. Dr. Peter Gentsch BIG Social Media

5 Jahrbuch Customer Experience Management Call Center und Kundenservice Der Kunde hat aufgerüstet ist unser Service darauf eingestellt? Michael Sann brightone...75 Call Center, die Dinosaurier sterben aus Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem)...77 Call Center sind nicht social Michael Sann brightone...79 Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem)...82 Call Center und die Service-Ökonomie von morgen Andreas Klug ItyX...84 Mit einem virtuellen Contact Centet den Sprung in die Zukunft wagen Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive...88 Contact Center in einer vernetzten Service-Welt Andreas Klug ItyX...91 Pferdefleisch-Skandal Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder herstellen kann Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive...94 Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive...97 Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen Andreas Klug ItyX

6 Inhaltsverzeichnis Kundendialog und interaktion Kundeninteraktionswüste Deutschland? Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme Gerald Schreiber davero Mehr Freiheit für den Kundendialog! Gerald Schreiber davero Service, das neue Marketing?! Jens-Ove Peter legodo Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen Gerald Schreiber davero Kundenausrichtung durch Finance 2.0 Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions Beschwerdemanagement im Focus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe Jens-Ove Peter legodo Internationalen Kundenservice optimal managen Gerald Schreiber davero Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt Ulrich Weigelt Lionbridge Drei Ansätze Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing Ralf Schobert Sitecore

7 Jahrbuch Customer Experience Management Social Support - Kunden helfen Kunden Social Support warum eigentlich nicht? Dominique Hess Lithium Software Communities als Servicekanal der Zukunft Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven Superfans die Helden des digitalen Zeitalters Dominique Hess Lithium Software Support Communities was bringen die neuen Mitarbeiter? Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions Know-how Sharing und Wissensmanagement Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven, Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem) Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management (i-cem) Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki s / Lotus Notes eine professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen? Sven Kolb usu Technik allein genügt nicht warum das Wissen nicht beim Kunden ankommt Sven Kolb usu Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon? Michael Sann brightone

8 Inhaltsverzeichnis Business Intelligence und Kundenservice Business Intelligence die Geheimwaffe im Service Center Bernd Engel b.telligent Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden Bernd Engel b.telligent Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat Bernd Engel b.telligent Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung Bernd Engel b.telligent Kundenservice in der Zukunft Killt Facebook die Telefonanlage? Detlev Artelt aixvox GmbH Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort Heinrich Welter Nuance Hilfe per Videochat Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions Nina. Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten Heinrich Welter Nuance Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven Die CRM Trends Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten! Prof. DR. Nils Hafner Hochschule Luzern Firmenprofile, Autorenverzeichnis

9 Einleitung Warum i-service Initiative? Social Media ist das Schlagwort der letzten Jahre, Facebook hat eine Milliarde Nutzer, vier Milliarden Youtubes Videos werden jeden Tag aufgerufen, es gibt weltweit mehr als 200 Millionen Blogs, unzählige Foren und Communities, mit Millionen von Nutzen generieren Content für alle Lebenslagen, App s sind die kleinen Helfer in allen Lebenslagen. Das Leben in einer digitalisierten Welt verändert Menschen und Gesellschaft. Wie beschaffen wir uns Informationen? Gibt es etwas was man mit Google nicht finden kann? Was passiert wenn man nicht gefunden wird? Wie werde ich gefunden? Menschen lernen über den täglichen Umgang mit Technologie, Technologie prägt so Kundenverhalten und Anspruchshaltung. Wer mit seinen Freunden über Facebook chattet erwartet auch, dass er auch mit Unternehmen chatten kann. Wer ein Smartphone nutzt und damit Bilder und Videos auch seine Freunde schickt erwartet, dass er diese auch an Unternehmen schicken kann. Wer für alles eine App hat, erwartet auf eine Service App von den Unternehmen zu denen er einen engeren Kontakt hat. Intelligente und innovative Service-Strategien greifen diese Kundenbedürfnisse auf und schaffen so Kundenerlebnisse die begeistern und binden. Aber es gibt auch die Schattenseite. Solange die KPI s der Unternehmen nicht am Kunden orientiert sind, sondern Average Handling Time, First Call Resolution Rate und damit Produktivität und Kosten beim Kundenservice im Vordergrund stehen, werden es Unternehmen schwer haben echte Fans und loyale Kunden zu generieren. Service-Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Prozesse konsequent aus Kundensicht angelegt werden. Leider fehlt in den meisten Unternehmen bisher der CCO (Chief Customer Officer) der in der Lage ist diese Sichtweise durchzusetzen. Die Veränderung von Service-Prozessen setzt auch eine Veränderung im Unternehmen voraus leider fehlt vielen Unternehmen der Wille und/oder die Fähigkeit diese Aufgabe zu leisten. Soziale Netzwerke und die daraus resultierenden veränderten Kundenansprüche werden allerdings dazu führen, dass nur die veränderungsfähigen Unternehmen überleben. 9

10 Warum i-service Initiative? Die i-service Initiative bestärkt und unterstützt Unternehmen mit Netzwerk, Ideen und Best-Pratice Beispielen den Weg in eine neue Service Ökonomie zu gehen. Die Allianz ist für weitere Unternehmen offen. Wir wollen mit der i-service Initiative zunächst ein gemeinsames Sprachrohr schaffen und über interessante neue Konzepte berichten. Autor: Webseite: Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management 10

11 Customer Experience Management Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auszeichnet Der digitale Wandel kommt beim Kunden und in den Unternehmen an, die Spielregeln beginnen sich zu verändern. Der Netzökonom Professor Kruse berichtete bereits 2010 vor der Enquete Kommission Internet und digitale Gesellschaft, im Deutschen Bundestag: Hohe Vernetzungsdichte, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregungen führen zu Selbstaufschaukelung. Die zunehmende Nutzung von sozialen Netzen für Beschwerden, regelmäßige Shitstorms, die rasante Zunahme von Bewertungen in den entsprechenden Portalen und die ständig steigende Anzahl von Forumsbeiträgen bestärken diese Aussage. Für Unternehmen heißt das: 1) Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder werden mächtiger. 2) Unternehmen werden sich zwangsläufig in diesen Netzen (und nach deren Gesetzmäßigkeiten) bewegen müssen. 3) Das Gespür für die Resonanzfähigkeit von Mustern, Trends und Befindlichkeiten wird verstärkt über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Nicht die Sendeenergie des Anbieters, sondern die Neugier des Empfängers ist in Zukunft Entscheidend. Die Beziehung zum Kunden und seine Erlebnisse mit Anbietern müssen neu gestaltet werden, Customer Experience Management ist gefordert. Customer Journey Kunden haben in dieser vernetzten Welt im Laufe ihres Lebens (Customer Life Cycle) in allen Lebenssituationen verschiedenste Kontakte mit Produkten und Dienstleistungen von Unternehmen. Auf dieser Reise, der Customer Journey mit dem Unternehmen lassen sich diese Kontakte vereinfacht in fünf Bereiche zusammenfassen. 11

12 Customer Experience Management Awareness / Interesse / Stimulation Wann und wie wurde der Kunde auf das Produkt / Dienstleistung aufmerksam? Wie wird die Aufmerksamkeit verstärkt. Auf welchen Wegen kommt der Kunde an weitere Informationen? Bewertung / Überzeugung Was oder wer spricht dafür dieses Produkt zu kaufen, diese Dienstleistung in Anspruch zu nehmen? Wer im sozialen Umfeld des Kunden hat bereits Erfahrungen gemacht, wer würde es weiterempfehlen? Erwerb / Kauf Wo bzw. über welchen Weg kann ich dieses Produkt kaufen bzw. diese Dienstleistung in Anspruch nehmen? Ist es einfach zu Erwerben, wie ist der Kaufprozess gestaltet? Wie kommt der Kunden an das Produkt / Dienstleistung? Nutzung / Service Wenn der Kunde Fragen zur Nutzung hat, auf welchem Wege werden ihm diese zur Verfügung gestellt? Wie kann der Kunde Serviceleistungen in Anspruch nehmen? Wird der Kunde ernst genommen und stehen entsprechende Ressourcen für den Service zur Verfügung? Loyalität / Treue / Kundenbindung Wie werde ich als Kunde behandelt? Wann und wie kann ich kündigen? Gibt es Anlässe sich zum Kauf zu bekennen oder von meiner Zufriedenheit zu berichten? In diesen fünf Bereichen fällt die Entscheidung darüber ob der Konsument zum Kunden wird. 12

13 Customer Experience Management Customer Touchpoints In Laufe der Customer Journey macht der Kunde Erfahrungen im Kontakt mit Unternehmen an verschiedensten Punkten (Customer Touchpoints) und über die verschiedensten Medien. Die bisherigen Erfahrungen des Kunden treiben die Erwartungen an das Unternehmen: Chat Erfahrungen in Facebook, die Nutzung von Siri, die automatische Rückbestätigung von Transaktionen auf Mobile Devices um nur einige aufzuführen. Der Einstieg in den ersten digitalen Kontakt mit einem Unternehmen erfolgt meisten über eine Suchmaschine und ist oft die Webseite des Unternehmens auf der dann mehr oder weniger personalisiere Inhalte auf den Kunden / Produzenten warten. In Servicebereich finden sich regelmäßig Verweise auf weitere Kontaktkanäle (Telefon, , Communities, Auftritte in sozialen Netzwerken.) Auf den Meisten Webseiten findet sich dann zusätzlich eine mehr oder weniger gut ausgestattete Suchfunktion. Über alle diese Touchpoints und weitere wie Filiale, Auslieferung der Waren, Bewertung der Leistung in Foren, kann nun der Kundenkontakt stattfinden, wobei der Kunden in der Auswahl seiner Kontaktpunkte die Interaktion bestimmt. Der telefonischer Service ist längst kein Differenzierungsmerkmal mehr, kostenpflichtige Rufnummern im Servicebereich, die Aussicht auf eine Warteschleife und der immer gleiche Begrüßungs-Singsang in Verbindung mit der schwachen Rückkanal Nutzung für die Bestätigung wichtiger Transaktionen lassen immer mehr Kunden andere Wege suchen um Unterstützung zu bekommen. Kunden haben gelernt das sie ihre Anliegen schneller und einfacher anders adressieren: Webseiten haben Live Chat Möglichkeiten die dem Kunden pro-aktiv angeboten werden oder auch reaktiv nur wenn tatsächlich Ressourcen vorhanden sind. Eine Anfrage oder Nachricht per Mail ist eine weitere Möglichkeit, auch soziale Medien wie Facebook und Twitter werden zunehmend für Information und Beschwerden genutzt. 13

14 Customer Experience Management In firmeneigenen Communities werden Informationen mit den Kunden gesammelt und diese Ihnen wieder zu Verfügung gestellt und auffindbar gemacht. Gamification Ansätze stimulieren auf spielerische Weise die Aktivitäten der Community und führen so zu hoher aktiver Beteiligung. In Communities nutzen Firmen ebenfalls erfolgreich das Phänomen der Schwarmintelligenz zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. (z.b.tchibo Ideas) Weitere Information, Hinweise und Bewertungen erhalten Kunden in öffentlichen Foren in denen zu fast allen Themen Beiträge vorhanden sind. Alle diese Touchpoints sollten von Unternehmen beobachtet und immer wieder auf Ihre Auswirkungen auf die Kundenbeziehung überprüft werden. Service Design Kundenerfahrungen werden weitergegeben, das soziales Umfeld und insbesondere soziale Netzwerke verstärken sie. (Beispiel Kundenbewertungen Amazon etc.) Informationen werden bewertet, gefiltert und so weitergegeben. Je höher das Interesse und je mehr aktive Nutzer im Netz reagieren desto höher die Resonanz und damit auch die Verbreitungsgeschwindigkeit der Erfahrungsberichte und die Anzahl der Kunden die sie erreichen. Service wird immer mehr selbst zum als Bestandteil des Produktes oder der Dienstleistung. Nicht mehr das Produkt Auto ist gefragt, sondern das Leistungsversprechen Mobilität. Für die Erringung einer solchen Leistung ist eine Bereichsübergreifende Sichtweise Voraussetzung. Service wird hier zum Marketing, sind die Erlebnisse an den möglichen Touchpoints die der Kunden mit dieser Leistung in Anspruch nimmt nicht aufeinander abgestimmt führt das zu Irritation, zum Nichtkauf und im schlimmsten Fall zur Abwanderung des Kunden. Das Service Erlebnis das Kunden muss designt werden, was erlebt er im Laufe seiner Customer Journey welche Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Produkten und Dienstleistungen macht er an den von Ihm gewählten oder aufgezwungenen Customer Touchpoints? Machen Ihn diese Erfahrungen zum Fan? 14

15 Customer Experience Management Wie erfährt das Unternehmen von diesen Erfahrungen und wie bewertet das es diese? Neue KPI s müssen erst noch entwickelt werden. Softwareunterstützung ist gefordert, vorhandene Software unterstützt nur einzelne Prozesse, was nicht verwundert da diese Software auf Basis alter Sichtweise entwickelt wurde. Das es zur Zeit noch keine Software gibt, die alle Prozesse im Umfeld des Customer Experience Management unterstützt, hilft nur ein pragmatischer Ansatz: Die Kombination bereits eingesetzter und am Markt vorhandener Lösungen ausgerichtet an bereits vorhandenen Lösungen und der zukünftigen Strategie des Unternehmens. Das wichtigste ist hier die richtige Strategie und die konsequente Umsetzung in ein entsprechendes Design aller idealerweise am Kunden ausgerichteten Service Prozesse um durch Resonanz Begeisterung zu erzeugen und so Kunden zu Fans zu machen. Autor: Webseite: Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management rainer.kolm@i-cem.de 15

16 Customer Experience Management Customer Experience mehr als nur effizienter Kundenservice Die IT-Branche lanciert regelmäßig neue Buzzwords. Was unterscheidet Multichannel, Omnichannel und Customer Experience Management von einander? Multichannel Contact Management Für viele unserer Kunden war/ist es schon Multichannel ( Multikanal auf gut Deutsch) Management, wenn Endkunden das Unternehmen nicht nur per Telefon sondern auch per kontaktieren kann idealerweise mit einer einheitlichen Kontakthistorie auf dem Arbeitsplatz des Kundenservicemitarbeiters. Damit beschäftigen wir uns schon eine ganz Weile und haben auch jede Menge Projekte umgesetzt. Unser Verständnis geht allerdings bereits seit einiger Zeit darüber hinaus: die Verteilung von jedwedem Arbeitspaket, nicht nur von Kundeninteraktionen wie Anruf, , Brief, Fax, SMS, und Chat haben wir da mitgedacht. Zusätzlich auch die Einbindung von Mitarbeitern im Fachbereich ( Backoffice ), zur Eskalation oder Weiterleitung. Ach ja: Social Media natürlich auch, aber da scheint die Zeit noch nicht ganz reif für zu sein, vor allem bezüglich der Notwendigkeit der Unternehmen auch dort qualitätiv und quantitativ skalieren zu können. Im Kern ist es ein Plattform-Gedanke eine Plattform als Verteilungsdrehscheibe für alles was in einem Unternehmen bearbeitet gehört, mit einer zentral gesteuerten Priorisierung, Steuerung und Auswertung, um so effektiv optimalen Service sicherstellen zu können. Es ist Effizienz (Kostenminimierung), die hier im Vordergrund steht. Das Multichannel Marketing hingegen hat weniger Effizienz als Mehrverkauf im Sinn und betrachtet noch ein paar Kanäle mehr (z. B. Print, Kataloge etc.). Omnichannel Contact Management Auch hier kann es schnell zu einer Verwechslung mit dem gleichen Begriff aus dem Handel (retail) kommen! Nichts desto trotz gibt es auch hier Anlehnungen Stichwort: Kanalwechsel! Kunden starten im Web, gehen in den Laden, kaufen online und wollen dann wieder offline umtauschen. Das spiegelt sich auch in der Kundenkommunikation wieder, d. h. es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass Kunden parallel anrufen und 16

17 Customer Experience surfen. Kürzlich erst habe ich auch von einer größeren Retail-Firma erfahren, in der die Verkäufer in den Läden auch Anrufe entgegen nehmen. Voraussetzung (und auch eine der größeren Herausforderungen) ist natürlich, dem Kunden prozessseitig zwischen onund offline wechseln lassen zu können. Die begleitende Kommunikation muss das aber auch leisten können. Die Priorisierung und Verteilung von Anfragen kann sich nicht mehr damit begnügen, in klassischer Inside-Out-Sicht nur die Servicelevel zwischen den Kanälen auszubalancieren. Zusätzlich gilt es auch dort zu berücksichtigen, über welchen Kanal der Kunde bereits vorher Kontakt aufgenommen hat und als Unternehmen zu entscheiden, welche Szenarien ich wie unterstützen kann und will. Will ich einen Kunden bewusst von Social Media über den persönlichen Chat in die Filiale bringen (evtl. mit einem Gutschein zusätzlich motiviert), um z. B. Rücksendequoten zu minimieren? Die Nähe zu einer Filiale ist über die Lokalisierung des SmartPhones-Nutzers genau dafür leicht nutzbar. Das verstehen wir unter anderem unter Omnichannel Contact Management. Customer Experience Management Das ist sicherlich der am meisten strapazierte Begriff der letzten Jahre in diesem Kontext. Es ist in meinen Augen ein weniger technologisch geprägter Begriff. Es steht mehr für ein Paradigma, in dem es weniger um Effizienz als um ein exzellentes Serviceerlebnis geht über alle Kommunikationskanäle. Zwei omni(!)präsente Zitate fallen mir dazu ein: Walk the last mile for your customer (auf gut Deutsch: gib alles ) und Service ist das neue Marketing. Natürlich kann man auch hier Effizienz erzielen wollen (und sollte sie wohl auch nicht gänzlich aus den Augen verlieren), sie ist aber nicht das primäre Ziel. Was bringt mir die optimierte Gesprächsdauer des einzelnen Gesprächs, wenn das Gesamterlebnis aus Kundensicht unbefriedigend ist (Weiterleitungen, erneute Anrufe)? Erst über ein neues Rollenverständnis wird da ein Schuh draus: es sind Kümmerer gefragt, nicht Abwickler. Gewissermaßen kann man Omnichannel Contact Management als konkrete Ausprägung des auf Customer Experience fokussierten Ansatzes ansehen. Ein einheitliches Kundenerlebnis, egal wo, ist das Ziel. 17

18 Customer Experience Management Der Weg dorthin bedingt zum Teil kulturelle, organisatorische und schließlich technologische Konsequenzen. Vor ein paar Jahrzehnten hieß es Kundenzentrierung. Heute geht man da mehr vom Konzeptuellen hin zum konkret Erlebbaren: hat der Kunde Spaß mit uns, wird er positiv überrascht und wird er uns daraufhin als treuer Kunde weiterempfehlen? Um das zu erzielen wird es nicht genügen, das Ganze einzig aus dem Kundenservice heraus zu denken. Customer Experience betrifft das Erleben der gesamten Marke, des gesamten Unternehmens sei es in der werbemäßigen Außendarstellung, dem Design der Filialen, dem Verhalten der Mitarbeiter in der Filiale und im Kundenservice, der Flexibilität der Prozesse etc. Es ist eine abteilungsübergreifende, das ganze Unternehmen umfassende Ausrichtung. Erst wenn die oftmals noch vorhandenen Gräben innerhalb des Unternehmens, wie z. B. zwischen Kundenservice und Webportal, weniger tief sind, wird es zu einem durchgängigen und einheitlichen Kundenerlebnis kommen können. Autor: Webseite: Michael Sann brightone 18

19 Customer Experience Management Proaktiver Kundenservice: Fünf Schritte in Richtung eines modernen Customer Experience Managements Der Kundenservice durchläuft zurzeit einen digitalen Wandel, der traditionelle Strukturen radikal auflöst. Ein proaktiver Kundenservice zeichnet sich als neues Paradigma im Customer Experience Management ab. Investitionen in neue Technologien des Selfservices, wie z.b. Service Apps, Live Chat, Support über Social Media sowie Service Communities bewirken eine digitalen Transformation im Kundenservice und verändern hergebrachter Strukturen radikal. Schätzungen gehen davon aus, dass sich das Anrufvolumen im klassischen telefonischen Service in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird. Hinzu kommt, dass die rasant fortschreitenden Entwicklungen auf dem Gebiet des Internet of Things (IoT) dazu führen, dass immer mehr Kundenservice als First Touch Resolution direkt auf den Geräten und nicht notwendigerweise mehr über den Umweg des Telefonsupports erfolgt. Fortschritte zeichnen sich zudem in der Technik eines virtuellen Services durch Augmented Reality Applikationen ab. Proaktiver statt reaktiver Kundenservice als neues Paradigma Die dynamischen Entwicklungen in der digitalen Transformation führen dazu, dass ein weiterer Wandel im Kundenservice immer deutlicher wird: Der proaktive anstatt des derzeit dominierenden reaktiven Kundenservices zeichnet sich als neues Paradigma im Customer Experience Management ab. Der Weg in Richtung proaktiver Kundenservice kann durch fünf Schritte charakterisiert werden. 19

20 Proaktiver Kundenservice Fünf Schritte im proaktiven Kundenservice 1) Ignorieren von Serviceproblemen Ein Ignorieren von Serviceproblemen können sich heute immer weniger Unternehmen leisten. Die Proteste über die klassischen und auch die sozialen Medien werden heute so stark, dass Unternehmen quasi zur Reaktion gezwungen werden. Jüngstes Beispiel ist der Backlog bei Air Berlin mit über ungelösten Beschwerden, der zu massiven Protesten in den Medien und letztlich zu Lösungsversuchen des unzumutbaren Zustandes durch Reorganisation geführt hat. 2) Reagieren auf Kundenbeschwerden Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland beschränkt sich heute immer noch auf ein bloßes Reagieren auf Kundenbeschwerden. In der Konsequenz kommt ein Kunde in der Regel nur dann mit dem Unternehmen in Kontakt, wenn ein für ihn selbst nicht lösbares Problem entstanden ist. Eine schlechte Customer Experience mit entsprechend negativen Imagewirkungen ist trotz aller Fortschritte im modernen Beschwerdemanagement oftmals die logische Konsequenz. 3) Aktives Hinweisen auf mögliche Serviceprobleme Positiver wird ein Unternehmen bewertet, wenn es im Vorfeld auf mögliche Serviceprobleme zumindest hinweist. Wird der Bahnkunde über einen Verspätungsalarm per App oder Twitter über eine mögliche Verzögerung bei seiner Zugverbindung informiert, kann reagiert er positiver als ein Kunde, der völlig uninformiert bleibt. 4) Aktives Anbieten von Selbsthilfe bei Serviceproblemen Immer mehr Unternehmen gehen heute dazu über, den Kunden verstärkt Selbsthilfemöglichkeiten bei Serviceproblemen anzubieten. Anstelle der recht umständlichen 20

21 Customer Experience Management FAQ s früherer Zeiten bieten Unternehmen beispielsweise aktiv How-to Videos zur selbstständigen Lösung des Serviceproblems an. Aber auch der Live Chat kann proaktiv zur Selbsthilfe des Kunden zum Beispiel bei Problemen im Online-Shopping beitragen. Im Zuge des ansteigenden Know-how Sharings ermöglicht auch die stark ansteigende Zahl an Service-Communities im Web immer stärker eine Selbsthilfe der Kunden bei Serviceproblemen. 5) Lösen von Serviceproblemen im Vorfeld der Entstehung Innovative Unternehmen gehen einen Schritt weiter: Sie versuchen Serviceprobleme im Vorfeld ihrer Entstehung zu lösen. Dies wird im IT-Service mittlerweile immer selbstverständlicher durch automatisierte Checkups im Hintergrund des Systems sowie durch Remote-Services angeboten. Im nichttechnischen Bereich lassen sich hingegen vor allem über ein aktives Social Media Monitoring Probleme der Kunden erfassen und im Interesse des proaktiven Kundenservices systematisch nutzen. Social Media Monitoring als Voraussetzung für einen proaktiven Kundenservice Vorreiter eines proaktiven Kundenservices ist der Online-Schuhhändler Zappos, der als Pionier auf dem Gebiet innovativer Techniken im Kundenservice gilt. Dell richtete bereits vor Jahren ein Listening und Command Center zur Erfassung von Kundenäußerungen im Web ein. Das Digital Acceleration Team von Nestlé hat insbesondere aus seinen Erfahrungen mit dem KitKat-Shitstorm gelernt und überwacht heute in Echtzeit seine Marken im Netz um mögliche Probleme im Vorfeld zu identifizieren und zu lösen. Kostensenkungspotenzial durch proaktiven Kundenservice Vor allem im B2B ergibt sich durch einen proaktiven Kundenservice ein immenses Kostensenkungspotenzial durch Vermeidung von Ausfallzeiten zum Beispiel bei Maschinen. Denn durch die Weiterentwicklungen auf dem Gebiet des Internet of Things werden in der Industrie 4.0 Maschinen ihre Ersatzteile in Zukunft proaktiv vor dem Ausfall nachordern. Ähnliche proaktive Servicelösungen zeichnen sich auch im B2C ab und damit ist nicht nur der schon vor langer Zeit beschriebene sich selbsttätig wieder auffüllende Kühlschrank gemeint. 21

22 Proaktiver Kundenservice Proaktiver Kundenservice als zentrales Element im Customer Experience Management Der Trend zum proaktiven Kundenservice reduziert nicht nur die anfallenden Kosten erheblich sondern trägt auch aus der Sicht der Kunden stark zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei. Denn ein proaktiver Kundenservice wird als willkommene Hilfestellung begrüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet. Proaktiver Kundenservice entwickelt sich daher zu einem zentralen Element im modernen Customer Experience Management. Autor: Blog: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven

23 Customer Experience Management Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unternehmen jederzeit nah am Kunden sein Es gehört zum Selbstverständnis vieler Manager und IT-Entscheider ihre Geschäftsabläufe so zu optimieren, dass sie ein optimales Arbeits-, Innovations- und Geschäftsumfeld bieten. Im hier und jetzt der Digitalen Revolution, aber auch im Hinblick auf künftige Herausforderungen des Unternehmens haben daher Enterprise-2.0-Konzepte in den letzten Jahren bereits erheblich an Bedeutung gewonnen. Vor allem kundenorientierte Geschäftsbereiche agieren als wichtige Innovationstreiber für entsprechende Konzepte. Vertrieb, Service und Marketing erleben schließlich täglich aus erster Hand, wie das Social Web große Auswirkungen auf das Konsumverhalten und unsere Interaktionen mit Kunden hat. Durch die neue Generation von Social-Software, CRM & Big Data Analytics Technologien wird es Mitarbeitern künftig immer leichter gemacht auf relevante Informationen zuzugreifen und mit Menschen verstärkt in Kontakt zu treten, die für die eigene Rolle im Kundenprozess wichtig sind und uns als Unternehmen ermöglichen relevant zu bleiben. Das -Paradox Da die heute das zentrale Kommunikationsmittel zum Informationsaustausch ist, bewältigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter eine immense Arbeitslast, die sich aus diesem Informations-überfluss ergibt. Das Marktforschungsunternehmen Radicati Group hat ermittelt, dass die Zahl der täglich verschickten geschäftlichen Mails von aktuell 89 Milliarden immer weiter ansteigen wird und im Jahr 2016 schließlich über 140 Milliarden Business-Mails pro Tag versendet werden. Dass die elektronische Post nicht immer das Werkzeug der Wahl sein sollte, verdeutlicht eine weitere McKinsey-Studie. Laut dieser verbringen Büro- und Wissensarbeiter, sogenannte Information Worker wie wir sie in CRM relevanten Abteilungen vorfinden, ganze 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit damit, s zu lesen, zu schreiben und Informationen zu suchen und zu sammeln. 1 1 McKinsey, Juli 2012, The social economy: unlocking value and productivity through social technologies, Link: the_social_economy 23

24 Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass dieser rege Austausch per E- Mail sich durchaus negativ auf die Arbeitseffektivität auswirken kann. Die -Flut fördert zwar die Kommunikation, senkt aber die Produktivität. Unternehmen wie VW, die Deutsche Telekom und der IT-Dienstleister Atos haben bereits auf die hohe Anzahl an verschickten Business-Mails reagiert und Gegenmaßnahmen eingeleitet. Getreu dem selbst entwickelten Motto Zero-Mail plant beispielsweise Atos, dass alle Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres möglichst ganz auf die elektronische Post verzichten. Sie sollen intern nur noch über ein soziales Netzwerk und per Telefon kommunizieren. Soziale Medien könnten hier Abhilfe schaffen und zahlreiche Firmen haben in den letzten Jahren in soziale Technologien investiert, um die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und auch den direkten Austausch mit Kunden (z.b.: in Communities und via beliebte Soziale Netzwerke wie Facebook) zu fördern. Eine Studie des Analystenhauses Gartner unter rund Unternehmen hat herausgefunden, dass bereits 70 Prozent der befragten Firmen soziale Technologien zum internen Austausch einsetzen. Dabei bleiben allerdings 90 Prozent dieser Initiativen laut Gartner wirkungslos, da sie nach dem Ansatz des Provide and Pray implementiert werden. 2 Demzufolge führen Firmen Social-Collaboration-Werkzeuge ein und hoffen, dass sich ein Mehrwert von selbst einstellt, ohne jedoch konkrete Ziele zu definieren. Ernüchterung beim Einsatz sozialer Technologien Entscheider zeigen sich zunehmend ernüchtert, denn in Firmen eingesetzte Social-Collaboration-Werkzeuge stellen sich heute oftmals als Silos dar. Tools werden teilweise ignoriert, weil die eingesetzte Technologie die Produktivität und den Austausch untereinander nicht in dem versprochenen Ausmaß gesteigert hat und bestehende Lösungen 2 Gartner, April 2013, Gartner Enterprise Architecture Summit 2013, Link: com/newsroom/id/

25 Customer Experience Management den verschiedenen Mitarbeiterrollen nicht gerecht wurden. So verkommen entsprechende Tools zum bloßen Outlook-Ersatz, so dass Beschäftigte dann sogar in alte Arbeitsgewohnheiten verfallen. Der Wert sozialer Netzwerke für Unternehmen besteht aber nicht darin, s, Intranet oder sogar Unternehmensanwendungen überflüssig zu machen solche Ansätze greifen zu kurz. Das Problem liegt vielmehr darin, dass viele der Social Tools nicht mit den Transaktions- oder CRM-Systemen verbunden sind, die heutzutage eine zentrale Rolle in der Abwicklung unserer Kundenprozesse spielen. Dadurch kann es zu Informationssilos kommen und unsere kundenorientierten Prozesse verbessern sich nicht zwangsläufig, weil der Nutzer sich selbst daran erinnern muss in welcher Anwendung er welche Informationen abgelegt hat und wo er danach suchen muss. Das kostet Zeit, behindert Prozesse und verringert die Produktivität. Werden Social-Collaboration-Werkzeuge eingesetzt, die nicht mit der Prozessebene verknüpft sind, agieren sie eben eher als reine Kommunikationsmittel oder Ablagefläche von Inhalten. Die Evolution von CRM Systemen und sozialer Technologien Um eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter zu fördern, empfiehlt es sich dementsprechend Social Software eng an unsere Geschäftsprozesse zu binden. Das Potenzial ist riesig auf diese Weise nicht nur den Austausch untereinander, sondern gleichzeitig die Mitarbeiterproduktivität und Customer Experience zu steigern, denn rein transaktionale oder analytische Geschäftsanwendungen stoßen in dieser Hinsicht immer wieder an ihre Grenzen. Transaktionale Unternehmenssysteme wie ERP-, CRM- oder Customer Experience Management- Systeme haben traditionell ihre Stärken in klar definierten Prozessen und sind auf eine für den Prozess zuständige Anwendergruppe zugeschnitten. Informelle und soziale Aktivitäten, die jedoch einen wesentlichen Teil von kundenorientierten Geschäftsereignissen darstellen, sind häufig nicht abgedeckt. Darüber hinaus können herkömmliche Systeme die Anforderungen einer wesentlich größeren Gruppe von Menschen nicht zwangsläufig erfüllen, die einen Prozess beeinflussen oder von ihm betroffen 25

26 Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter sind. Das beinhaltet übrigens nicht nur interne Mitarbeiter, sondern häufig eben auch Endkonsumenten, Geschäftskunden oder Vertriebspartner. Dieses Phänomen zeigt sich besonders gut im Customer Experience Management Umfeld, wo wir eine ganze Reihe an verwandten Herausforderungen haben: vom Ermöglichen eines zeitgemäßen Umgangs mit dem digitalen Kunden bis hin zur Pflege einer möglichen einheitlichen Brand Experience über verschiedene Interaktionskanäle hinweg. Dies kann in vielen Unternehmen in der Tat sehr komplexe Strukturen annehmen, da Systemlandschaften und Verantwortlichkeiten verschiedener Kanäle sehr unterschiedlich sind. Zudem ist in vielen Unternehmen der Aufbau von Multi-Channel historisch gewachsen in dem ein Kanal nach dem anderen zum Kerngeschäft und Ursprungsansatz hinzugefügt wurde. Somit besteht die große Herausforderung und zugleich aber auch Chance im modernen Kundenbeziehungsmanagement darin unserer Belegschaft gezieltes Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung zu stellen. Zurzeit entsteht daher eine neue Generation von Social Software Technologien, die Kommunikations- und Kollaborationsaktivitäten eng in Verbindung mit den eigentlichen Geschäftsprozessen ermöglichen. Unterbrechungen im Prozess gehören dank dieses Ansatzes der Vergangenheit an. Diese neue Form der Social-Collaboration-Umgebung unterstützt die entsprechenden Arbeitsweisen/ Work Patterns von verschiedenen Mitarbeiterrollen im Unternehmen und stellt den für produktives Zusammenarbeiten extrem wichtigen Kontext aus dem betreffenden Geschäftsprozess bereit. Ich werde Ihnen dies anhand eines Szenarios für Customer Experience Management veranschaulichen, denn entsprechende kundenorientierte Prozesse und Mitarbeitertätigkeiten im Unternehmen stellen ein ideales Social-Collaboration-Konzept dar: Nehmen wir beispielsweise Beschwerde Management Prozesse im Zeitalter des digitalen Kunden. Ein wichtiges Merkmal des digitalen Kunden ist, dass dieser selbst bestimmt, welchen Kanal er wann und wie verwendet. Dies bezieht sich auf das Konsumverhal- 26

27 Customer Experience Management ten, wie auch auf entsprechende Feedback und Service Aspekte. Da der Digitale Kunde nun einmal auch Social Media verwendet (dies muss nicht zwangsläufig sein, ist jedoch eine Plakatierung für mein Beispiel), kann dies aufgrund des Netzwerkeffektes auch zu negativen Kundenerfahrungen des Netzwerkes (Freunde, Kontakte oder andere Dritte) kommen. Nun nehmen wir einmal an, dass sich der digitale Kunde via die Facebook Seite unseres Unternehmens direkt an uns wendet. Stellen Sie sich vor, dass unser Unternehmen beispielsweise Elektronikprodukte verkauft und nun mit einer Beschwerde zu einem defekten Produkt konfrontiert wird. Vor dem Hintergrund der gewünschten Interaktion des Kunden via Facebook stellt sich daher die Frage, ob unser Unternehmen dieser Customer Experience Management Herausforderung gewachsen ist. Zum einen ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Betreuung der Facebook Seite nicht in der Verantwortung des Beschwerde Management Teams liegt, sondern in der Regel von der Marketing Abteilung betreut wird. Darüber hinaus werden entsprechende Aufgaben häufig an PR Agenturen ausgelagert, was weitere Abhängigkeiten in unseren Prozess bedeutet. Im vorliegenden Szenario ist somit eine positive Kundenerfahrung, wie auch die Mitarbeiterproduktivität der Belegschaft gefährdet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir vielerorts erneut die als Standard Kommunikationsmittel vorfinden, um sich mit Beteiligten, Experten, und Verantwortlichen auszutauschen und Antworten auf folgende typische Fragestellungen zu finden: Wer ist offiziell verantwortlich und muss daher informiert werden? Wer kann mich durch sein Fachwissen unterstützen? Wer ist Produkt Manager für? Wer ist die Person mit der ich hier zu tun habe? Was ist die Kundenhistorie? Sollte dieser Vorfall mit Priorität behandelt werden? Können wir aus dem Vorfall lernen und Prozess-/Produktverbesserungen umsetzen? Die Liste ist schier unendlich und beinhaltet Prozessaktivitäten, die typischerweise im CRM-System (z.b.: anlegen eines Service Tickets, Kundenübersicht, Eskalationsmöglichkeiten, etc.) erfolgen, wohingegen der Großteil der Kollaboration und Kommunikati- 27

28 Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter on der handelnden Personen außerhalb der CRM-Anwendungen stattfindet. Auf Wegen, die typischerweise vom jeweiligen Geschäftsprozess isoliert sind. Und genau hier setzt die neue Generation von Social-Software an, denn es bedarf eines skalierbaren, kollaborativen, intelligenten und reaktionsschnellen Modells. Dies trifft nicht nur auf unser Beispiel des Beschwerde Management via Facebook zu, sondern auf die Mehrzahl unserer kundenorientierten Prozesse im Unternehmen, für die wir unserer Belegschaft gezieltes Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung stellen müssen. Darüber hinaus ist das Einbinden von Kunden oder Partnern direkt im Kontext der Aktivität oder im Rahmen des Geschäftsprozesses wichtiger denn je. Autor: Webseite: Niclas Otte SAP AG 28

29 Digitale Transformation Digitaler Wandel tötet - Business Transformation & Change Management Axel trennt sich von Springer, so wurde der Deal zwischen dem Springer Verlag und der Funke Mediengruppe genannt. Das hat nicht nur die Verlagswelt aufgeschreckt. Einmal mehr verdeutlicht dieser Vorgang die Ernsthaftigkeit der massiven Auswirkungen des Internets auf klassische Geschäftsfelder. Jeff Jarvis vergleicht die Auswirkungen des Internets und Social Media mit dem Einfluss von Gutenbergs Erfindung der Buchpresse auf die damalige Zeit. Doch wie geht man als Unternehmen mit den massiven Veränderungen um, die durch den digitalen Wandel drohen? Business Transformation heißt das Stichwort; anders formuliert: Anpassen oder sterben. Der digitale Wandel kann Unternehmen töten, wenn Anpassungen nicht im notwendigen Maß vorgenommen werden. Business Transformation mit Verjüngungskur: Anpassen oder sterben im digitalen Wandel. Über 40% der Fortune 500 aus dem Jahr 2000 sind im Jahr 2010 von der Liste verschwunden! Das ist Social Darwinism pur: The survival of the fittest. Konzerne und Unternehmen wie Quelle, Neckermann, Arcandor, Financial Times Deutschland oder Börse Online sind nur einige prominente deutsche Vertreter, die diesen Wandel nicht vollziehen konnten. Welche Unternehmen zeigen Best Practices? Was ist ihr Erfolgsgeheimnis? Die Gewinner sind die großen Klassiker des Onlinemarktes: Amazon, Google und ebay. Ihr aggressives Marktverhalten hat massive Auswirkungen auf nahezu alle traditionellen Branchen. Alle genannten verfolgen eine ähnliche Strategie mit drei wesentlichen Merkmalen: 1. Die Erweiterung der Wertschöpfungskette Anstatt sich, wie in der traditionellen BWL 29

30 Digitaler Wandel tötet empfohlen, auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, erweitern diese Unternehmen stetig ihre Wertschöpfungskette. Amazon begann als Buchhändler und ist zum weltgrößten Onlinehändler herangewachsen. Bereits seit einigen Jahren werden Rechenüberkapazitäten als Cloudlösung angeboten und der neuste Deal soll mit Streaming nun die Fernsehwelt aufmischen. Google startete als reine Suchmaschine, hat mittlerweile ein schier unüberschaubares Produktportfolio und wird in das lukrative Preisvergleichsgeschäft einsteigen. Den Anfang soll noch in diesem Jahr ein KFZ-Versicherungsvergleich machen. Eine Banklizenz kann Google, genau wie Amazon, ebenfalls vorweisen. PayPal ist sicherlich die bekannteste Erweiterung von ebay. Der Zahlungsdienstleister verlagert aktuell sein Onlinegeschäft in die reale Welt. Dass die ebay-kleinanzeigen zum Konzern gehören lässt sich leicht vermuten; Mobile.de und brands4friends.de sind weniger wahrgenommene ebay Töchter, die die Kette des Konzerns verbreitern. Mit gleich zwei Überraschungen wartet ebay aktuell auf: Mit ebay Hire, eine im Testbetrieb laufende Vermittlungsplattform für Dienstleistungen und der Übernahme von Shutl, über die offensichtlich ebay now, ein Sofortlieferdienst für lokale Offlinegeschäfte, in Europa eingeführt werden soll. Eine Banklizenz besitzt ebay selbstredend. 2. Die offenen Plattformen Ein wesentlicher Asset der drei Marktteilnehmer ist der offene Zugang zur deren Onlineplattformen, auf denen das Geschäft erfolgt. Durch die Öffnung für Onlinehändler vervielfältigt sich nicht nur der Umsatz, das Marketingpotential steigt beträchtlich und ein kundenorientierter Wettbewerb unter den teilnehmenden Geschäftsleuten entsteht. Ein essentieller Faktor darf nicht unbeachtet bleiben: 3. Der Schutz der Kundendaten Das Geschäftsmodell dieser globalen Player basiert auf der Generierung und der Sicherung der eigenen Kundenbeziehungen. Die (Kunden-) Datenhoheit bleibt zwingend im plattformbetreibenden Unternehmen. Lediglich zu Transaktionszwecken werden einzelne Datensätze an die Partnerfirmen herausgegeben. Amazon und Google machen beispielhaft vor, wie Kundentaten optimal verknüpft und ausgewertet werden: (Kauf-) Gewohnheiten werden analysiert und für (Cross) Sel- 30

31 Digitale Transformation ling zum optimalen Zeitpunkt genutzt, Anzeigen werden zielgruppengenau geschaltet, Bewertungen gesammelt und als Mehrwert angeboten, etc., etc. Mit ihren Geschäftsmodellen haben Amazon, Google und ebay den Handel längst revolutioniert. Die Einzelhändler laufen der Entwicklung zwar hinter her, haben aber in Einzelfällen interessante Ansätze der Business Transformation gefunden. Sehr schön sind beispielsweise die Actionfiguren realer Kunden für nur 40 (ca. 50 ). Die neue Konkurrenz kommt längst nicht mehr aus den eigenen Reihen. Wie dargestellt erobern branchenfremde Unternehmen Stück für Stück sicher geglaubtes Terrain. Neben der Verlagsbranche steht aktuell der Finanzsektor vor kapitalen Herausforderungen. StartUps, deren Mitarbeiter den digitalen Wandel nicht kennen, weil sie schlichtweg zu jung sind, verschärfen diesen Trend. Für die Generation Y hat dieser Wandel nicht stattgefunden. Das digitale Zeitalter ist gelebte Realität man kennt es nicht anders. Diese Selbstverständlichkeiten in genau solchen StartUps treiben ernstzunehmende Blüten: Mit Crowdfunding und Bitcoins wird frontal das Kerngeschäft der Banken angegriffen, ohne Banklizenzen zu benötigen! Unternehmen, die diese neuen Wege nicht beschreiten wollen oder können, werden in naher Zukunft mit Nachwuchsproblemen zu kämpfen haben. Die Arbeitswelt erlebt einen erheblichen Wandel: Da man für echte Innovationen Mitarbeiter braucht, die Dinge anders machen, sind auch die Unternehmen aufgefordert, ihrerseits andere Bedingungen zu bieten. Insofern ist eine offene, freie und dadurch attraktive Unternehmenskultur wettbewerbsentscheidend. Warum sollten andere Branchen von diesen Angriffen verschont bleiben? Was hindert die großen Player daran, morgen Reisen, Versicherungen und Dienstleistungen zu vermitteln? Die ernüchternde Antwort lautet: nichts! Der Angriff erfolgt lediglich später, wenn die lukrativen Claims abgesteckt sind. Die kleinen Player werden weiterhin mit ihren disruptiven Ideen aus allen Rohren feuern. Die Granaten schlagen nach und nach in allen Branchen ein. 31

32 Digitaler Wandel tötet Gibt es Auswege? Den entscheidenden Schritt weiter gehen. Entwicklungen und Kooperationen auch branchenfremd ergebnisoffen prüfen. Die unbedingte Bereitschaft zum Wandel muss geschaffen werden. Innovative Konzepte sind gefragt. Ideen, die ohne Restriktionen vieles in Frage stellen, die sowohl den Kunden, als auch den Mitarbeiter samt ihrer jeweiligen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Das technisch und sozial Machbare ist sinnvoll einzusetzen. Es ist den entscheidenden Schritt weiter zu gehen. Neue, auch branchenfremde Entwicklungen und Kooperationen sind ergebnisoffen zu prüfen und am Ende zu bewerten. Stakeholder dürfen sich über Social Media Maßnahmen an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen. Crowdsourcingoptionen sind zu prüfen, den Verbraucher nicht mehr als Konsument, denn als Prosument entdecken; die Stichworte dazu lauten Co-Found, Co-Design, Co- Develop, Co-Customize, Co-Production, Co-Storage, Co-Deliver, Co-XYZ. Insgesamt sind Social Media Maßnahmen für die verschiedensten Geschäftsprozesse zu prüfen. Social Media ist entgegen der landläufigen Meinung weit mehr als eine Art des Onlinemarketings (lies dazu meinen Blogpost über das große Delta zum Thema Social Media in deutschen Unternehmen). Ausgefallene Vorschläge sind nicht vorschnell als nichtmachbar zu disqualifizieren, Bedenkenträger erst in der Schlussphase zu integrieren. Auf diesen Grundlagen können Konzepte entwickelt werden, die nicht selten ganze Konzerne massiv verändern. Die Früchte aber sind die Zukunftsfähigkeit und die Chance auf ein Überleben. Wie das im Einzelnen aussehen kann, zeige ich Euch in einem meiner nächsten Blogposts. Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei eröffnet. Kommentiere diesen Beitrag. Autor: Webseite: Christian M. Bartels corporate quality consulting GmbH 32

33 Digitale Transformation Digitale Transformation im Kundenservice Die Erwartungen an einen modernen Kundenservice werden zunehmend anspruchsvoller. Kunden setzen einen Service in Echtzeit, einen Service überall und auf allen Devices sowie einen personalisierten Service und einen Service auf wechselnden Kanälen heute vielfach voraus. Längst sind nicht alle Unternehmen für diese erweiterten Anforderungen gerüstet. Doch die digitale Transformation schreitet immer weiter und umfassender voran und erhöht die Anforderungen an einen zeitgemäßen Kundenservice nochmals deutlich. Anforderungen an einen modernen Kundenservice Die heutigen Anforderungen der Kunden an einen modernen Kundenservice lassen sich mit den Begriffen Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität zusammenfassen. 33

34 Digitale Transformation im Kundenservice Schnelligkeit Der Kunde akzeptiert heute kein Ausharren in telefonischen Warteschlangen mehr und ist auch mit einer längeren Wartezeit bei der -Bearbeitung nicht mehr zufrieden. Er erwartet einen Service in Echtzeit. Mobilität Der Siegeszug des mobilen Internets und die exponentiell ansteigende Nutzung von Smartphones und Tablets führen dazu, dass der Kunde den Service überall und auf allen Devices verlangt. Flexibilität Der Kunde ist zudem multioptional in seiner Gerätenutzung. Er nutzt den Second Screen und bald auch Multiscreens. Dementsprechend will er den Service auf wechselnden Kanälen flexibel in Anspruch nehmen können. Individualität Ein personalisierter Service mit einem ständigen Abgleich der Kundenhistorie stellt nicht nur im B2B sondern auch im B2C eine mittlerweile vorausgesetzte Eigenschaft eines modernen Kundenservices dar. Investitionen in neue Technologien erforderlich Die skizzierten Eigenschaften erfordern deutliche Anpassungen der genutzten Technologien im Kundenservice. Vor allem der Selfservice durch Service Apps revolutioniert zurzeit den Kundenservice. Im Rahmen des sich immer weiter durchsetzenden Knowhow Sharings erlangen zudem der Social Media Support auf Facebook und Twitter sowie 34

35 Digitale Transformation der Aufbau von eigenen Service Communities eine deutlich ansteigende Bedeutung und verändern damit das klassische Betätigungsfeld im Kundenservice. Hinzu kommen vermehrt visuelle Selfservice-Angebote zum Beispiel durch How-to-do Videos. Zur Unterstützung der Skills der Anwender etabliert sich zudem der Live Chat immer mehr. Vor allem der Video Live Chat kann das Serviceerlebnis für den Kunden im Interesse des Customer Experience Managements nachhaltig verbessern und im Bereich des E-Commerce auch die Konversionsrate signifikant erhöhen. Internet of Things als nächste Herausforderung Die nächste Herausforderung an den Kundenservice steht bereits vor der Tür: Das Internet of Things (IoT) führt zu einer weiteren Revolutionierung im Kundenservice. Denn in absehbarer Zukunft werden nicht nur Menschen und Orte, sondern auch Geräte digital miteinander vernetzt. Kundenservice wird durch die fortschreitenden Entwicklungen zum Beispiel auf dem Gebiet des Conneted Homes, des Connected Cars oder der Connected City nicht nur im B2C-Bereich eine Verlagerung des Kundenservices bewirken. Vor allem auch im B2B- Bereich haben die Fortschritte in der M2M-Kommunikation im Rahmen der Industrie 4.0 eine Neudefinition des Kundenservices zur Folge. Service findet in Zukunft immer mehr direkt auf den Devices der Kunden statt. Einfache Supportprobleme werden nicht mehr über den Umweg eines Service Centers, sondern unmittelbar auf den Devices gelöst. Mittels der zunehmend eingebauten Touchscreens der Geräte wird ein Selfservice als First Touch Resolution durch eingebaute intelligente Hilfe-Funktionen ermöglicht. Bei komplexeren Problemen ist eine Einschaltung eines Service Centers zum Beispiel durch einen Live Chat weiterhin erforderlich. Interessante neue Lösungen für den Kundenservice im Zeitalter des Internet of Everything bietet in diesem Zusammenhang beispielsweise Amazon mit Mayday an. 35

36 Digitale Transformation im Kundenservice Service in der Augmented Reality In Zukunft wird sich ein Kundenservice in der Augmented Reality etablieren. Noch handelt es sich um erste Pilotprojekte, wie zum Beispiel die virtuelle Brillenanprobe bei Mr. Spex oder der Ersatz von Bedienungshandbüchern im Automobilbereich zum Beispiel bei Audi. Auch Hewlett Packard bietet erste Servicelösungen in der Augmented Reality für den Tonerwechsel beim Drucker an. Eine weitere Verbreitung in zunehmender Geschwindigkeit ist absehbar. Radikale Auflösung klassischer Strukturen Für Unternehmen wächst der Marktdruck für eine digitale Transformation der Serviceprozesse deutlich. Dem Kundenservice steht ein tiefgreifender Wandel mit zum Teil völlig neuen Spielregeln bevor. Diese Spielregeln für erfolgreiche Geschäftsmodelle im Kundenservice verändern sich immer rascher. Eine radikale Auflösung klassischer Strukturen im Kundenservice und das Entstehen neuer Märkte durch disruptive Technologien ist hierbei gewiss. Eine sozial-digital vernetzte und multimediale Servicewelt für den Kundenservice von morgen ist im Entstehen. Klassischer Telefonsupport degeneriert zum Nischenphänomen In der Konsequenz reduziert sich das Anrufvolumen im Kundenservice dramatisch. Der klassische Telefonsupport als ehemaliges Kerngeschäft der Akteure im Kundenservice degeneriert in Zukunft zu einem Nischenphänomen. Schätzungen gehen davon aus, dass sich das Anrufvolumen in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird. Anpassungen an die neuen Geschäftsmodelle der digitalen Transformation im Kundenservice werden unumgänglich. Autor: Blog: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven

37 Digitale Transformation Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service Die digitale Transformation verändert den Kundenservice in Zukunft deutlich. Eine klare Positionierung im enger werdenden klassischen Markt wird erforderlich. Self- Service oder Premium-Service sind die strategischen Optionen im digitalen Kundenservice. Strategische Handlungsfelder Zum einen wird es deutlich mehr Automatisierung mit einem konsequenten Self-Service im digitalen Kundenservice geben. Neue kontextsensitive Service Apps, How-to Videos, automatisierter Service direkt in den Geräten als First Touch Resolution sowie Sprachdialogautomatisierung und die bekannten FAQ s erhöhen den Self-Service-Anteil im Kundenservice immer mehr. Deutlich weniger wird in Zukunft der klassische Support via Telefon, Mail, SMS, Fax oder Brief in Anspruch genommen. Vor allem das Internet der Dinge wird zu einem neuen Treiber von automatisierten Self- Service Leistungen im Kundenservice. Denn immer mehr Dinge des täglichen Lebensund Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit dem Internet verbunden, verfügen über RFID-Tags (radio frequeny identification), die 37

38 Polarisierung im Kundenservice eine automatische Identifizierung und Lokalisierung von Gegenständen und Lebewesen mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code versehen, der maschinell erfasst und elektronisch weiterverarbeitet werden kann. Generell erfolgt Service immer stärker direkt über Devices, Geräte und Maschinen. Zum anderen bildet sich ein neuer Premium-Service im digitalen Kundenservice heraus. Hierbei spielen direkte, werthaltige und sehr individuelle Dialoge mit den Kunden eine zentrale Rolle. Technologien wie Live Video Chat, öffentliche Dialoge in den Social Media, Remote-Services und eine Integration von Applikationen aus der Augmented Reality sowie Personalized Agents werden hier eingesetzt. Vor allem der Video Chat bietet neue Interaktionsmöglichkeiten, die nicht nur im Support sondern auch im Vertrieb genutzt werden. Inbound Marketing wandelt sich so zum aktiven Verkaufsinstrument. Support über die Social Media bietet wiederum die Chance, sukzessive Service-Communities aufzubauen und den Kunden in die eigenen Geschäftsprozesse zu integrieren. Kostenreduktion durch Self-Service Der Self-Service entlastet das klassische Callcenter und reduziert die Kosten erheblich. Durch die Rationalisierung werden vor allem die Personalaufwendungen verringert. Dies ist angesichts des bestehenden Fachkräftemangels für die Dienstleister im Massengeschäft des Kundenservices sicher eine interessante Option. Investitionen sind hingegen in moderne Servicetechnologien erforderlich. Diese sind vom klassischen Stammgeschäft jedoch weit entfernt und erfordern Investitionen in völlig andersartig gestaltete Geschäftsmodelle mit anderen Spielregeln. Wettbewerber aus anderen Branchen dringen in diese neuen Märkte bereits massiv ein. 38

39 Digitale Transformation Höhere Erlöse im Premium-Service Investitionen in den Premium-Service bieten die Chance deutlich höherer Erlöse, denn hier handelt es sich um anspruchsvolle Aufgabenfelder, die nur durch hoch qualifiziertes Personal erfüllt werden können. Denn die neuen Aufgaben für Customer Service Agents erfordern wesentlich höhere Qualifikationen und Freiheitsgrade als im klassischen Support. Das Headset des neuen Customer Service Agents wird künftig in eine Datenbrille integriert und das klassische Telefonskript weicht einem offenen Dialog mit einer Vier- Augenkontrolle innerhalb des Teams. Standardfloskeln haben im Premium-Service keinen Platz mehr. Angesichts des vielerorts vorhandenen Mangels an qualifizierten Fachkräften entstehen bei der Mitarbeitersuche und -auswahl im Kundenservice immer größere Probleme. Eine flexible Arbeitsorganisation auf der Grundlage eines Cloud-Konzeptes, d.h. eine Teamwolke aus spezialisierten Mitarbeitern könnte hier eine Lösung bieten. Vor allem für spezialisierte Inhouse Call-Center und modern aufgestellte Dienstleister im Kundenservice bietet sich diese strategische Option an. Vertrauen und Beziehungen Während Self-Service Dienstleistungen zunehmend austauschbarer werden sind Dienstleistungen im Premium-Service stark abhängig vom Vertrauen der Auftraggeber in die Kompetenz des Anbieters und in die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Hier bietet sich die Chance, echte Beziehungen aufzubauen, die nicht mehr vom sonst dominierenden Preiskampf bestimmt werden. Dies erfordert wiederum eine völlig neue Form der Zusammenarbeit. Klare Positionierung gefordert Unternehmen im Kundenservice müssen sich für eine klare Positionierung im enger werdenden Markt entscheiden. Denn der Support durch klassische Medien wie Telefon, Mail, SMS, Fax und Brief nimmt weiter ab und degeneriert in Zukunft zu einem Nischenphänomen. Dem disruptiven Wandel im Kundenservice kann sich kein Unternehmen mehr entziehen. Der Kundenservice 2.0 etabliert sich mehr und mehr. 39

40 Polarisierung im Kundenservice Weiterführende Links: Simmet, Heike, Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice, in: Simmet, Heike, Context-Marketing als Service für den Kunden, in: com/2013/12/06/context-marketing-als-service-fur-den-kunden/ Simmet, Heike, Digitale Transformation im Kundenservice, in: com/2013/11/02/digitale-transformation-im-kundenservice/ Simmet, Heike, Generation Z und die Zukunft der Callcenter, in: com/2013/08/01/generation-z-und-die-zukunft-der-callcenter/ Bartels, Christian M., Digitaler Wandel tötet: Business Transformation und Change Management, in: Steimel, Bernhard; Baudis, Manja, Praxisleitfaden Digitale Transformation, Wie sich Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln, Mind Business Consultants, Meerbusch Autor: Blog: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven hsimmet@heikesimmet.com

41 Social Media und das Social Web Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media Ich wage folgende These: Die wenigsten Entscheider haben vollständig durchdrungen, was Social Media ist, was Social Media bedeutet und welche Auswirkungen Social Media auf alle Stakeholder ihres Unternehmens haben wird. Begriffsbestimmung Social Media: Eine Differenzierung zwischen Theorie und Praxis Der Harvard Business Manager veröffentlichte im September 2010 eine schöne Definition: Social Media sind alle Medien (Plattformen), die [ ] Internetnutzer verwenden, um zu kommunizieren. Ein zentrales Merkmal von Social Media ist Interaktivität. Social Media ist nicht auf Facebook oder Onlinemarketing beschränkt. Social Media kann Mehrwert für jeden Geschäftsprozess erzeugen. Das ist die beste, mir bekannte Beschreibung (ich würde Internetnutzer durch Onlinenutzer ersetzen). Umgesetzt wird oft nur der letzte Satz: Social Media besteht aus Interaktion. Ohne Interaktion rutscht der EdgeRank bei Facebook ab, postulieren so oder ähnlich viele Blogbeiträge und Agenturen. Verantwortliche verstehen Social Media regelmäßig als einen weiteren Kommunikations- und Marketingkanal. Mit stolzgeschwellter Brust berichtet der Social Media Manager von seiner Unternehmens Fanpage auf Facebook, von der Anzahl der Follower und der mit der betreuenden Agentur ausgearbeiteten Marketingstrategie. 41

42 Unser Marketing macht doch schon Facebook Die Teilnahme an Facebook-Umfragen sei phänomenal und HR rekrutiere aufgrund seines Engagements in den sozialen Netzwerken. Das ist ein guter Anfang, jedoch ist Social Media mehr als Interaktion über Facebook, Twitter, Google+ oder XING (eine Auswahl) und bedarf insbesondere in der Unternehmenskommunikation grundlegender Aufklärungsarbeit. Meine gezielte Nachfrage nach Interaktionsraten, KPIs oder Datenerhebungen auf den Plattformen erzeugt Stirnrunzeln bei den Gesprächspartnern. Die Erkundigung nach umfassenden Social Media Strategien, Handlungsempfehlungen oder Analysen aus gewonnenen Daten lässt Fragezeichen in den Köpfen meiner Diskussionsteilnehmer erscheinen. Fehlende Social Media Strategie- und Zieldefinitionen verhindern klare Erfolgsmessungen und behindern sowohl das Management-, als auch das Mitarbeiter-Commitment. Das auszuschöpfende Potential aus Social Media erkennen viele Entscheider nicht; manch einer ignoriert oder nutzt es schlicht nicht: Selten erfahre ich von systematische Analysen, Auswertungen und Rückführungen beispielsweise von Produktbewertungen. So ist etwa F&E durch Trendmonitoring und Crowdsourcing über Social Media in der Lage, bemerkenswerten Input zu generieren. Social Media kann grundsätzlich Mehrwert für alle Geschäftsprozesse erzeugen. Die Einsatzzwecke in F&E, Service, Corporate Communications und Finance sind nicht jedem Entscheider bekannt. Nahezu kostenneutrale Unterstützer im Customer Service bilden Peer-to-Peer unpaid armies. In Krisensituationen und Shitstorms können sie zu unerlässlichen und starken 42

43 Social Media und das Social Web Partnern werden. Nahezu jedes größere Unternehmen benötigt das How-To zur umgehenden Aktivierung dieser Einheiten. Neben den genannten Geschäftsprozessen liegen die Einsatzgebiete von Social Media im Marketing, Corporate Communications, Sales und im HR. Selbst im Bereich Finance lassen sich erfolgreich Modelle implementieren. Auch in den Social Media Domänen Marketing, Sales und HR gibt es eine Vielzahl von Einsatzzwecken. Ausgesuchte Best Practice Beispiele zu einzelnen Einsatzzwecken, insbesondere zur Optimierung des Customer Service mit Social Media Instrumenten werde ich in meinen nächsten Blogbeiträgen vorstellen. Die wahre Bedeutung von Social Media im Unternehmen Social Media heißt, die eigenen Stakeholder verstehen, um zusammen sämtliche Geschäftsprozesse zum Vorteil aller Beteiligten auszurichten und zu optimieren. Die Kunst besteht darin, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Bewerber, Kooperationspartner, Fans und all jene, die in Verbindung zum eigenen Unternehmen stehen, über Social Media anzusprechen. Diese Stakeholder generieren gemeinsam mit dem Unternehmen neue Optionen - zum Wohl aller Mitwirkenden. Die Orchestration aller Social Media Maßnahmen stellt hier die große Herausforderung. Die daraus gewonnenen Informationen und deren Analyse helfen, den Kunden zu verstehen und entscheiden letztlich über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Manche Social Media Euphoristen stellen die Kapitalrendite (ROI) in den Hintergrund oder wandeln das Kürzel in Risk of Ignoring um. Jede geplante Social Media Maßnahme ist einer gewissenhaften Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen. Hält sie nicht stand, ist sie langfristig weder durch- nochumsetzbar. 43

44 Unser Marketing macht doch schon Facebook Die Auswirkungen von Social Media im Unternehmen Social Media verändert nicht nur die Onlinewelt grundlegend. Die Effekte in sämtlichen Geschäftsprozessen verändern ein Unternehmen fundamental. Jede Business Unit ist gezwungen, das Thema Social Media und den möglichen Mehrwert auf die Agenda zu setzen. Das Sammeln, die Anreicherung und die Auswertung der im Social Web hinterlassenen Informationen ist vor dem Hintergrund der großen Datenmengen Stichwort Big Data eine weitere bedeutende Herausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmen stellen werden. Die durch ein Monitoring gewonnenen Daten können in Echtzeit geclustert und analysiert werden. Beim Erreichen von gesetzten Schwellwerten ist es möglich, automatisierte Alerts als Frühwarnsystem auslösen zu lassen. Ein Social Customer Relationship Management (Social CRM) ist in der Lage, die vorhandenen Daten ausdem klassischen CRM essentiell anzureichern,um den Kunden besser zu verstehen. Seine Beweggründe, seine Absichten und seine Bewertungskriterien können präzise nachvollzogen und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, spezifisch auf seine Kunden einzuwirken. Für diese Art des Data Enrichment ist eine integrierte IT-Unterstützung von eminenter Bedeutung. Aufgrund des geschilderten unternehmensweiten Einflusses von Social Media wird eine zentrale Koordinierungsstelle notwendig. Diese muss geschäftsführungsnah, beispielsweise aus einer mit erfahrenen Social Media Managern besetzten Stabsstelle heraus die grundlegenden Rand- und Rahmenbedingungen vorgeben und laufende Aktivitäten steuern. Die umfassende Bedeutung von Social Media ist den deutschen Unternehmen größtenteils noch nicht bekannt. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem strategische als auch operative 44

45 Social Media und das Social Web Entscheider die Notwendigkeit des unternehmensweiten Einsatzes von Social Media erkennen, werden entscheidende Chancen verpasst. Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei eröffnet. Kommentiere diesen Beitrag. Autor: Webseite: Christian M. Bartels corporate quality consulting GmbH 45

46 Social Media und das Social Web Nur Dabeisein ist nicht alles wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend im Social Web engagieren Social Business über den olympischen Gedanken hinaus; gemeinsam mit den Kunden zum Erfolg im Social Web Das Statistische Bundesamt meldete Ende letzten Jahres, dass mehr als die Hälfte der Internetnutzer in Deutschland (nämlich 53 Prozent) in sozialen Netzwerken aktiv sind Millionen Menschen im Alter von 10 Jahren an aufwärts tauschen sich also über diese Internet-Medien aus. Die Top 10 der sozialen Netzwerke in Deutschland wird dabei unangefochten angeführt von Facecook.com (mit 39,88 Millionen Nutzern laut einer Statistik von comscore im August 2012), weit abgeschlagen gefolgt von Xing mit 4,97 Millionen, dann Google+, Stayfriends.de, Wer-kennt-wen.de und Twitter, die alle im Bereich von rund 3 Millionen Nutzern angesiedelt sind. Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und ein Facebook-Account allein noch keinen Geschäftserfolg Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Moderne Unternehmen kommen um die Einbeziehung der sozialen Netzwerke in ihre Marketing- und CRM-Strategien nicht mehr herum. Und doch greifen viele Unternehmen zu kurz, wenn sie davon ausgehen, dass Dabeisein in diesem Fall alles ist. Denn der olympische Gedanke allein reicht hier leider nicht. Und so kommt es immer wieder zu herben Enttäuschungen, wenn Firmen feststellen müssen, dass das Einrichten eines Facebook-Accounts, über den dann fleißig Unternehmensmeldungen verbreitet werden, durchaus keine messbare Umsatzsteigerung bringt. Tatsächlich zeigten sich 60 Prozent der Konsumenten bei einer Befragung von Insight Strategy Group genervt, wenn Unternehmen via Facebook Kontakt zu ihnen aufnahmen. Selbst Firmen, die den interaktiven Charakter der sozialen Medien besser begreifen und mit ihrer Facebook-Präsenz den digitalen Dialog mit dem Kunden suchen, scheitern oft. Denn ein solcher Dialog erfordert einiges an Zeit und Aufwand, damit auch wirklich eine lebendige und für den Facebook-User auch befriedigende Kommunikation entsteht. 46

47 Nur Dabeisein ist nicht alles Wird diese Linie nicht konsequent weiterverfolgt und von allen Ebenen im Unternehmen mit getragen, dann entwickelt sich der Kanal für den modernen Kundendialog schnell zum peinlichen Dead End, das niemals wieder angeklickt wird. Ja, der Kunde kann richtig ungezogen sein. Es gibt Zahlen, die belegen, dass sich die Kunden auf Facebook nicht unbedingt so verhalten, wie viele Unternehmen sich das wünschen oder vorstellen. So stellte Adweek bereits 2011 fest, dass 98 Prozent der Fans nicht auf die Facebook Page eines Unternehmens zurückkommen. Und IBM stellte 2012 bei einer Befragung fest, dass 61 Prozent der Fans nur wegen eines Gutscheins oder eines Preisnachlasses überhaupt Fans geworden sind. Und eine Facebook-Präsenz kann sogar gefährlich sein: Exact Target fand 2012 nämlich heraus, dass 81 Prozent der Facebook-User ein Unternehmen mit unliked bewerteten, weil sie sich schlicht und einfach belästigt fühlten von zu vielen für sie nicht relevanten Firmeninfos, dauernden Wiederholungen, etc. Und so endete das Engagement mancher namhafter Unternehmen wie GAP oder Nordstrom, die ihre Facebook Stores bereits wieder geschlossen haben, in einer großen Ernüchterung und teils auch mit beträchtlichen finanziellen Verlusten. Wege zum customer-centric Business - Sammeln der Fans in der Community Die Gründe für das Versagen der Social-Media-Strategien zahlreicher Firmen liegen darin, dass der Charakter dieser lebendigen Netzwerke grundlegend verkannt wird. Das Social Web wird von motivierten Influencern getrieben, und ganz sicher nicht von der Einwegkommunikation der Unternehmen. Erfolgreich ist hier nur, wer erkennt, dass die Interaktion zwischen Menschen und zwar am richtigen Ort im Web der entscheidende Faktor ist. Warum also all diese Menschen nicht dort abholen, wo sie im Web unterwegs sind und sie dann dort zusammenbringen, wo sie mit ihren Fragen, Ideen, Meinungen und Bewertungen zu einem Produkt, einem Service oder einer Marke hingehören nämlich in eine gehostete Community auf der Website des Unternehmens. Denn eins steht fest: Das alte Paradigma für die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde ich produziere, Du kaufst hat schon lange ausgedient. Der Kunde muss viel mehr im Zentrum aller strategischen Überlegungen stehen und folglich lautet das Erfolgsrezept dann auch customer-centric Business. 47

48 Social Media und das Social Web Kundenmeinungen, ihre Bewertungen, ihre Begeisterung für das Produkt oder den Brand sind das beste Marketing. Denn Kunden vertrauen untereinander viel mehr als den Aussagen eines Unternehmens. Und Tipps & Tricks, Lösungsvorschläge, die die Kunden austüfteln und in der Community miteinander teilen, sind oft besser, schneller und punktgenauer als jede Antwort aus der Support-Abteilung. Eine einmal gefundene Lösung für ein häufig auftretendes Problem wird in der Community auf einen Schlag zahllosen Mitgliedern und auch Fans, die sich in anderen sozialen Medien tummeln, in Sekundenschnelle sichtbar gemacht. Kein Support sei es via Telefon oder mittels E- Mail kann da mithalten. Fans und Superfans und die Win-Win-Situation Was bewegt Menschen dazu, sich in Communities freiwillig zum Botschafter für eine Marke oder ein Produkt zu machen und Support-Dienste zu leisten? Hier haben es die Unternehmen selbst in der Hand, sich statt eines Einmal-Klickers eine Gemeinde echter Fans aufzubauen, die immer wieder kommen und durch ihr andauerndes Engagement für hervorragende Click-Rates sorgen und damit ganz nebenbei - das Unternehmen in den Suchmaschinen ganz weit nach oben bringen. Nun, die Win-Win-Situation für alle Beteiligten funktioniert im Grunde ganz einfach: Dafür sorgt eine eingebaute sogenannte Gaming Dynamic in der Plattform, bei der die Mitglieder einer Community in einer Wettbewerbssituation dazu animiert werden, sich durch zahlreiches, niveauvolles Posten einen Ruf eine Reputation zu erwerben (und dann natürlich auch zu verteidigen!), was stets in einer kleinen Legende neben dem Usernamen abzulesen ist. Ab einer gewissen, vom Unternehmen festzulegenden Grenze, erhält der aktive User dann den Status eines Superfans, was wiederum mit gewissen Privilegien innerhalb der Community für alle sichtbar belohnt wird. Nach diesem Muster funktionieren auch Loyality- Programme für engagierte Nutzer. Und das Prinzip funktioniert: Es gibt Superfans, die 36,5 Stunden die Woche in der Community online sind ohne, dass sie jemand dazu zwingen würde, wohlgemerkt! Kurzer Schluss (aber kein Kurzschluss!) 48

49 Nur Dabeisein ist nicht alles Lassen wir am Ende nochmals kurz Zahlen sprechen: Am Beispiel der Beautytalk-Community von Sephora konnten nachprüfbare Zahlen erhoben werden: So stellte sich heraus, dass ein Community-User zweieinhalb Mal mehr ausgibt als ein Durchschnittskunde. Ein Superfan gar gibt sogar zehn Mal mehr aus das sind harte Fakten, die eine klare Sprache sprechen. Und die sich hoffentlich auch in all den Unternehmen herumsprechen, die nach wie vor davon ausgehen, dass im Sozialen Web Dabeisein schon alles ist. Autor: Webseite: Dominique Hess Lithium Software 49

50 Social Media und das Social Web Issue Monitoring im Social Web Immer wieder ist die Rede von Social Media Monitoring als Frühwarnsystem, um leise kritische Signale frühzeitig zu erkennen und einem drohenden Shitstorm rechtzeitig kommunikativ entgegenzuwirken. Doch wie funktioniert dieses Frühwarnsystem in der Praxis? Die Einrichtung eines Social Media Monitoring, das geeignet ist anbahnende Issues früh zu identifizieren ist schwieriger aufzusetzen, als häufig von Unternehmen angenommen. Es existiert kein Schalter, mit dem man einfach ein vorkonfiguriertes Krisenradar per Klick aktivieren könnte. Vielmehr gilt es, als verantwortlicher Social Media Manger die unterschiedlichen Methoden und Techniken im Einzelnen zu kennen und individuell für das eigene Unternehmen anzuwenden. Einige dieser Möglichkeiten sind im Folgenden dargestellt. Krisenthemen identifizieren und entsprechende Suchterme formulieren Jedes Unternehmen hat seine eigenen als kritisch eingestuften Themen, mit dem es sich schon lange vor dem Aufkommen der Social Media auseinandersetzten musste. Die Kommunikationsverantwortlichen kennen die Reizthemen, kritischen Stakeholder und Medien in der Regel sehr genau. Dies können beispielsweise Tier- und Umweltschutzthemen, Protestseiten oder einzelne Unternehmenskritiker sein. Auf diese wertvollen Erfahrungen sollte auch das Social Media Monitoring aufbauen, indem zu einzelnen kritischen Themen oder Themenbereichen entsprechende Suchterme im Monitoring Tool formuliert werden. Darin enthalten sind zum einen allgemeine Krisenbegriffe wie z. B. Protest, Flashmob, Bombe. Darüber hinaus enthält der Suchterm die Namen bekannter Autoren, Blogs sowie Facebook- Protestseiten. Das Ergebnis dieses Setups ist ein Monitoring, in das zahlenmäßig überschaubare Beiträge einlaufen. Da diese jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit kritisch sind, sollten sie vom Unternehmen unverzüglich gelesen und geprüft werden. Voraussetzung dafür ist, dass die enthaltenen Quellen in besonders kurzen Zeitabständen abgezogen bzw. gecrawlt werden, um keine zeitliche Verzögerung entstehen zu lassen. Des Weiteren muss gewährleistet sein, dass der Social Media Manager kurzfristig über neue Beiträge informiert wird. 50

51 Issue Monitoring im Social Web Automatische Alerts Da kein Social Media Manager das Monitoring Tool pausenlos im Blick haben kann, jedoch vermutlich zu jeder Zeit Mails empfängt, ist es wichtig, die formulierten Krisenthemen als Alert zu konfigurieren. Das heißt, sobald ein neuer als kritisch erkannter Beitrag erscheint, wird dieser in Form einer Mail weitergeleitet. Entweder an eine einzelne Person oder einen ganzen Mailverteiler, beispielsweise das Social Media Team. Nach Sichtung des Beitrages wird entschieden, ob ein kommunikatives Eingreifen seitens des Unternehmens erfolgen soll oder nicht. Auf diese Weise lassen sich auch sämtliche unternehmenseigenen Kanäle auf unerlaubte Begriffe scannen, beispielsweise das eigene Forum, Blog oder die Facebookseite. Ungewöhnliche Abweichungen erkennen Professionelle Monitoring Tools können automatisch Abweichungen vom normalen Diskussionsaufkommen im Social Web erkennen und melden. Diese Exception Reporting genannte Technik erkennt beispielsweise einen überproportionalen Anstieg des Gesprächsvolumens über einzelne Themen genauso wie eine signifikante Änderung in der Tonalität der Beiträge. Das funktioniert besonders gut auf Plattformen mit konstant hohem Gesprächsvolumen (Buzz) wie Twitter und Facebook, die als Quelle ohnehin gute Seismografen für das Geschehen im Social Web darstellen. Werden solche Abweichungen durch das Tool festgestellt, werden auch hier entsprechende Alerts an die vorgegebenen Empfänger versendet, die die Anomalie im Buzz dann unmittelbar prüfen können. Auch für diese Art der Frühwarnung sind umfangreiche Vorbereitungen notwendig. Jede Social Media Plattform, aber auch jede Branche und sogar jede Marke hat unterschiedliche Charakteristika betreffend der Diskussionen um sie. (So ist der Buzz in der Mobilfunkbranche in der Regel z. B. deutlich negativer als im Automotive Bereich.) Es müssen also erstens die zu überwachenden Themen festgelegt werden. Zweitens muss über kontinuierliche Messungen festgestellt werden, wie sich die durchschnittliche Buzz-Verteilung und Tonalität darstellt, um passende Schwellenwerte für das Auslösen des Exception Reporting konfigurieren zu können. 51

52 Social Media und das Social Web Eigene Mitarbeiter als Radar verstehen Trotz Social Media Monitoring Tools und einer Vielzahl automatisierbarer Techniken sollte eine Methode des Issue Monitoring nicht unterschätzt werden: die Beobachtung durch eigene Mitarbeiter. Richtig in einen Prozess eingebunden sind sie vielleicht das beste Radar ( für das Unternehmen betreffende Themen. So hat ein guter Social Media Manager wichtige und besonders schnelllebige Quellen wie Twitter und Facebook immer im Blick. Aber auch jeder andere Mitarbeiter sollte wissen, an wen er sich kurzfristig wenden kann, sollte er in seinem Netzwerk auf besonders kritische Beiträge gestoßen sein, die eventuell ein Eingreifen des Unternehmens erforderlich machen. Die Sensibilisierung und Einbeziehung einer breiten Mitarbeiterschaft stellt hohe Anforderungen in Bezug auf die Social Media Governance des Unternehmens dar. Damit diese Methode reibungslos funktioniert, ist es gegebenenfalls notwendig, die Mitarbeiter über Schulungen und Social Media Guidelines vorzubereiten. Außerdem sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich selbst ein Bild über die Diskussionen zu ihrem Unternehmen zu machen. Das ist beispielsweise über eine Einbindung des Monitoring in das Intranet möglich oder über die regelmäßige Veröffentlichung von Monitoring Reports an dieser Stelle. Auf diese Weise bekommen die Mitarbeiter ein Gefühl dafür, wie im Social Web kritische Themen diskutiert werden und welche Entwicklungen die Unternehmenskommunikation bereits im Blick hat. Über das schnellste und zuverlässigste Krisenradar verfügen große Unternehmen, die einen Customer Support mit Hilfe eines eigenen Social Media Teams betreiben. Sie verfügen in der Regel über ein 360 Grad Monitoring, das über die eigenen Support-Kanäle hinaus auch sämtliche anderen Quellen des Social Web beobachtet. Ständig werden die Beiträge von Social Media Agents gelesen, bearbeitet und beantwortet. Die Erfahrung dieses Teams zusammen mit der hohen Kundennähe stellt das bestmögliche Issue Monitoring dar. Sollten diese Möglichkeiten nicht gegeben sein, bieten auch Full-Service Monitoring Dienstleister die Beobachtung von Krisenthemen durch erfahrene Analysten an. 52

53 Issue Monitoring im Social Web Fazit Ein erfolgreiches Issue Monitoring im Social Web setzt sich aus einer Vielzahl von Methoden und Techniken zusammen. Da diese sowohl untereinander als auch auf die individuellen Krisenthemen des Unternehmens abgestimmt werden müssen, ist die Expertise eines erfahrenen Social Media Managers notwendig. Neben den umfangreichen Möglichkeiten eines professionellen Monitoring Tools sind die eigenen Mitarbeiter als Frühwarnsystem kaum zu überschätzen. Autor: Webseite: Prof. Dr. Peter Gensch BIG Social Media GmbH 53

54 Social Media und das Social Web Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom In Zeiten von Social Media hat der klassische Newsroom eine neue Qualität erlangt. Statische Inhalte und Dokumente auf einer Presseseite sind passé. Der moderne Newsroom vereint Owned-, Earned- und Paid-Content; auf Deutsch: selbst-produzierte, nutzergenerierte und bezahlte Inhalte. Als digitales Gravitationszentrum müssen diese Inhalte intelligent gewonnen, gebündelt und verbreitet werden. Im Zeitalter des Social Web engagiert man so zukunftsorientierte Journalisten, Meinungsführer sowie die interessierte Öffentlichkeit. Es sollte das Ziel sein, mittels eines Newsrooms die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu untermauern und weiter auszubauen. Die folgenden sieben Tipps helfen jedem Unternehmen einen professionellen Newsroom zu errichten. 1. Professionelles Monitoring Trends müssen frühzeitig erkannt werden. Hilfreich ist dabei ein individuelles und technisch angepasstes Monitoring, welches unternehmensrelevante Inhalte und Themen identifiziert, mit denen man seinen Newsroom befüllen kann. Zusätzlich zu dem eigenen Content, fließen also ausgewählte Beiträge anderer Nutzer in den Newsroom. 2. Content Curation Das Timing spielt bei der Verbreitung von Inhalten auch eine wesentliche Rolle. Ein intelligenter Newsroom ermöglicht es die eigenen Inhalte als auch Fremdinhalte zu einem gewünschten Zeitpunkt zu spielen. Durch einen vereinfachten Workflow kann der Nutzer durch einfaches Drag & Drop Texte, Bilder und Videos schnell zusammenstellen. 54

55 Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom 3. Agenda Setting Es ist wichtig eine Agenda für die eigenen Kernaussagen zu setzen. Als Gatekeeper für einen spezifischen Themenkreis besetzt man Themen im 360 Grad-Modus - die richtigen Inhalte für die richtige Zielgruppe im richtigen Kanal. Mit dieser Strategie schafft man für das eigene Unternehmen und den Leser einen authentischen Mehrwert. Zudem müssen so genannte White Spots ermittelt werden. Dabei beobachtet und analysiert man Fragestellungen und Themen, welche als Grundlage für die Positionierung des eigenen Unternehmens fungieren. 4. Exception Setting Ein intelligentes Monitoring beinhaltet auch themenspezifische Alerts zu unternehmensrelevanten Inhalten, welche häufig im Netz besprochen werden. So ist man immer auf dem aktuellsten Kenntnisstand und kann gezielt bestimmte Bereiche beobachten, auf diese eingehen und wichtige Meinungsführer herausfiltern. 5. Reichweite aufbauen Wer als interessantes und trendbewusstes Unternehmen wahrgenommen werden möchte kommt nicht umhin Inhalte selbst zu produzieren und zu streuen. Der Newsroom bietet sich als ideale Plattform für Content Marketing interessante und aktuelle Beiträge werden von Usern erfasst und auf ihren jeweiligen Social Media Profilen geteilt. 6. SEO Suchmaschinen beurteilen hohe Teilungsraten auf Social Media Plattformen als Social Signs. Daher lohnt es sich die eigenen Online-Kanäle wie Facebook oder Twitter, mit dem Newsroom zu verlinken. So steigert man die Anzahl an Inbound-Links, welche das A und O für Suchmaschinen sind. 55

56 Social Media und das Social Web 7. KPIs Social Media Metriken sollten in den Newsroom integriert werden. Jenseits von Facebook Insights ist es möglich plattformübergreifend Conversion, Reichweite und Viralität der bespielten Themen zu messen. Diese Erkenntnisse sollten wiederrum in das eigene Agenda Setting einfließen und somit zu einer optimalen Präsenz in dem Social Web führen. Autor: Webseite: Prof. Dr. Peter Gensch BIG Social Media GmbH 56

57 Vom CRM zum Social CRM Weil CRM mehr als eine Software ist CRM wird zunehmend wichtiger Das Potential von Kundenbeziehungsmanagement für Unternehmen ist unbestritten: Bis 2017 werden weltweit 36,5 Milliarden US Dollar in CRM-Software investiert. Damit löst CRM das bereichsübergreifende ERP als wichtigstes IT-Instrument ab. Bereits 2013 hat nahezu jedes zweite Unternehmen, das eine Kundenbeziehungsmanagement- Lösung im Einsatz hat, das Budget für Aufgaben rund um die Software erhöht. Zugleich sind aber nur 50% der Unternehmen, die CRM nutzen, mit den Fortschritten und Ergebnissen zufrieden. Zentrale CRM Verbesserungsfelder Eine Umfrage von Forrester Research zeigt auf, wo Verbesserungsbedarf im CRM-Lebenszyklus besteht. Dabei ist interessant, dass technologiebezogene Aspekte nachrangiger Priorität sind. Die passende CRM-Software auszuwählen ist der Grundstein für weitere Erfolge. Diese Entscheidung dürfte in der Regel gewissenhaft durchgeführt werden, auch wenn nicht immer vor dem Hintergrund vollständiger, aber notwendiger Informationen. Die technische Abwicklung der Implementierung ist in ihrer Komplexität nicht zu unterschätzen, wird aber mit einem kompetenten CRM-Anbieter für den Kunden mühelos abgewickelt. Die größte Herausforderung in der Praxis besteht darin, Anwender nachhaltig für die CRM-Nutzung zu gewinnen. Wenig zufriedenstellendes Kundenbeziehungsmanagement beginnt beim Fehlen einer CRM-Strategie und daran anknüpfender Maßnahmen und Zielsetzungen. 57

58 Weil CRM mehr als eine Software ist CRM als Unternehmensphilosophie Gelebtes CRM entsteht nicht durch ein Projekt, sondern durch anhaltende Förderung, die auf unterschiedlichen Hierarchie- und Fachebenen stattfindet. Budgetrestriktionen spielen in allen Organisationen eine Rolle. Erfolgreiche Unternehmen setzten sich durch realistische und adaptierbare Zieldefinitionen, sowie eine phasenweise Entwicklung einer CRM-Kultur darüber hinweg. Autor: Webseite: Michael Rieger update software AG 58

59 Vom CRM zum Social CRM Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer Die Digitalisierung der Gesellschaft Alle zwei Tage werden 5 Exabytes (= 5 Milliarden Gigabytes) an Daten produziert. Das ist schätzungsweise dieselbe Menge, die seit Beginn unserer Zivilisation bis ins Jahr 2003 entstanden ist. Es handelt sich um unstrukturierte Informationen in Form von Video, Audio, Bild und Text, sogenannte Big Data. Die Strukturierung und Interpretation dieses Datenvolumens verdeutlicht Entwicklungspfade, die wertvollen Input für strategische Entscheidungen liefern. Die technischen Möglichkeiten zur intelligenten Datenauswertung stehen zur Verfügung und gewinnen im Unternehmensumfeld an Bedeutung. CRM als Drehscheibe für alle Kundendaten CRM ist heute weit mehr als eine Datenbank zur Verwaltung von Kundendaten. Eine Vielzahl an kundenrelevanten Daten kann eingespielt und für unterschiedliche Geschäftsprozesse in Sales, Service und Marketing genutzt werden. Moderne CRM-Systeme berücksichtigen Social-Media Aktivitäten von Einzelpersonen, die ein Bestandteil von Big Data sind. Social CRM wertet das Geschehen in digitalen Netzwerken aus und verbindet die Ergebnisse mit CRM-Prozessen. Ein neues Zeitalter der Marktbeobachtung beginnt. Produktentwicklung und Marketingaktivitäten erhalten durch das unmittelbare, ungesteuerte und anschließend verdichtete Feedback Aufwind. Der CRM Manager Doch eine smarte Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Innovative Unternehmen, die das Potential von CRM umfangreich nutzen, haben eigene CRM-Manager. Diese kennen die unternehmensinternen Prozesse, Informationsbedürfnisse von den kundennahen Abteilungen und der Software. 59

60 Von Big Data zu Smart Data Die CRM-Experten bringen technisches Verständnis mit und bilden so eine wichtige Schnittstelle zur IT-Abteilung. Talentierte CRM-Verantwortliche zeichnen sich durch stark ausgeprägte analytische Fähigkeiten aus. Damit die Software wertvolle Ergebnisse liefert, müssen die hochqualifizierten CRM-Experten die richtigen Einstellungen definieren und diese fortlaufend optimieren Autor: Webseite: Michael Rieger update software AG 60

61 Vom CRM zum Social CRM SOCIAL CRM is a MUST! Soziale Medien wie Facebook, Twitter, YouTube oder auch Amazon und gutefrage.net dienen heute als direkte Kommunikationskanäle zwischen Usern und Unternehmen. Social Media User nutzen diese Plattformen vermehrt für Kommunikationsprozesse, welche traditionellerweise über Telefon und getätigt wurden. Eine gemeinsame Studie der Universität St. Gallen und Conrad Caine hat rund 100 Führungskräfte aus den größten und umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zu Strategien, Zielsetzungen und Nutzung von Social Media befragt. 1 Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass trotz der Veränderungen des Nutzerverhaltens nur wenige Unternehmen ihre betrieblichen Prozesse entsprechend angepasst und strategisch ausgebaut haben. Obwohl mehr als 80 Prozent der Befragten unter Social Media Dialog & Interaktion mit potenziellen Kunden/ Usern verstehen, werden diese digitalen Kommunikationskanäle primär für Marketing- und Unternehmenskommunikation eingesetzt. Studien wie die der W&V untermauern die bereits erwähnten Ergebnisse: 27 der 48 weltweit größten Marken reagieren auf ihren Facebook-Präsenzen nicht auf Kundenanfragen. Stattdessen wurde in 94 Prozent der Fälle auf eine statische Website verwiesen, auf welcher nur eine einseitige Kommunikation möglich ist. Als Konsequenz dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage, warum Unternehmen die Potentiale der digitalen Kommunikation nicht zum eigenen Vorteil nutzen? Dabei ist ein technisch und individuell zugeschnittenes Social CRM der richtige Ansatz, um den Dialog mit dem Kunden effizient zu gestalten und die Kundenzufriedenheit zu optimieren. An dieser Stelle scheitern viele Unternehmen, denn ein zunehmender Fokus auf digitale Kommunikation führt in der Regel zu einer Neustrukturierung und Verschlankung der internen Kommunikationsprozesse, teilweise auch zur vollständigen Neustrukturierung des Social Media Kundendienstes. Der Nutzen eines effektiven Social CRM ist vielen Unternehmen noch zu schemenhaft, um einen derartigen Aufwand zu legitimieren. 61

62 SOCIAL CRM is a MUST! In diesem Zusammenhang verdeutlichen wegweisende Beispiele etwa die der Deutschen Post, den echten Mehrwert eines ausgereiften Lösungsansatzes, bestehend aus einem definierten Vorgehensmodell, einer klaren Methodik und der dazugehörigen, unterstützenden Technologie. Anfragen und Kritik von sozialen Plattformen gaben der Deutschen Post Anlass, neben dem klassischen Customer Service ein separates Social CRM aufzusetzen, um künftig derartige Fragen zeitnah zu bearbeiten. So wurde aus den häufigsten Anfragen und Beiträgen ein zugängliches FAQ für die User bereitgestellt, welches die für Kunden relevanten Themen beinhaltet. Durch Social CRM kommt es dank einer ausgereiften, technologischen Lösung zu einer deutlichen und messbaren Verbesserung der Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit und Reaktionszeit von Seiten des Kundendienstes eine gelungene Win-Win Situation für die Deutsche Post und ihre Kunden. Autor: Webseite: Prof. Dr. Peter Gensch BIG Social Media GmbH gentsch@intelligence-group.com 62

63 Vom CRM zum Social CRM Drei Definitionen von Social CRM Der Begriff Social CRM wird in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Grundsätzlich geht es natürlich um systemunterstütztes Kundenbeziehungsmanagement. Customer-Relationsship-Management-Systeme, kurz CRM-System, gehören zu den essentiellsten Systemen in Unternehmen. Fast jeder Kundenprozess läuft irgendwie über ein CRM-System. Egal ob im B2C -oder B2B-Geschäft. Und selbst der Einzelhandel mit seinen FMCG (Fast Moving Consumer Goods) hat mittlerweile Kundenbindungssysteme, die im Wesentlichen ebenfalls CRM-Systeme sind. Nun sollen also CRM-Systeme auch noch Social werden? Sind sie das nicht schon längst? Drei Definition sollen ein wenig Licht in die Thematik bringen: Definition 1: Social CRM als I-Düpfelchen zum gläsernen Kunden Je mehr ein Unternehmen über seinen Kunden weiß, desto besser kann das Unternehmen auch mit seinen Kunden kommunizieren. Werbebotschaften werden personalisiert und Angebote passen exakt zu den Bedürfnissen der Kunden. Unternehmen können damit also Umsatz aber auch Gewinn steigern, weil zielgerichtetes Marketing natürlich weniger Streuverluste verursacht und somit kosteneffizienter ist. Aber natürlich haben auch die Kunden etwas davon: Treue Kunden werden mit Rabatten und Gutschriften belohnt, wertvolle Kunden werden im Service anders behandelt und die Werbung wird relevanter. Der gläserne Kunde ist also allgegenwärtig. Social Networks, Social Communities und das Social Web generell sind ein unglaublicher Wissensspeicher über persönliche Informationen. Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben können Unternehmen versuchen auch mit diesen Daten zu arbeiten. Die Frage ist also, wie können rechtlich sauber Informationen aus Facebook und Co in ein klassisches CRM gelangen? Grundsätzlich können die User selbst bei Facebook entscheiden, welche Informationen öffentlich zugänglich gemacht werden sollen. Aber es gibt natürlich viele User, die von den Privatsphäre-Einstellungen keinen Gebrauch machen oder aber diese falsch einstellen. Der User/Kunde muss außerdem der Übernahme von Daten zustimmen. 63

64 Drei Definitionen von Social CRM Überprüft man aber sein eigenes Nutzerverhalten, wird man sehr schnell feststellen, dass man mittlerweile ohne große Bedenken allen möglichen Apps und Websites das Recht gibt, Facebook-Daten zu speichern. Wir empfehlen dabei einen sauberen Weg. Bietet man seinem Kunden z.b. echte Mehrwerte über eine eigene Support-Community auf der eigenen Website mit einem Single- Sign-On an und erleichtert z.b.mit einer Facebook-Authentication Möglichkeit den Zugang, kann das Unternehmen Facebook-Daten mit echten Stammdaten im CRM verbinden. Hat man also schon einen geschlossenen Bereich für seine Kunden und man verwendet dieses Authentifizierungs- und Autorisierungssystem auch für seine Support Community, können über eine Verknüpfung mit Facebook oder Twitter, Daten in das CRM fließen. In dieser Definition von Social CRM, werden also klassische Kundeninformationen mit Kundendaten aus Social Networks angereichert. So können z.b. User aus Social Networks echten Stammdaten zugeordnet werden und erleichtert somit wiederum den Dialog auf Social Networks. In der Definition 1 von Social CRM werden also die Daten, die in einem CRM liegen mit Social Data erweitert. Somit wird das CRM zum Social CRM. Definition 2: Social CRM als intelligenteres Customer Loyality Campaigning Das Social CRM System aus Definition 1 ermöglicht nun neue Kommunikationswege und Inhalte. Unter Social CRM wird oft auch verstanden, dass man mit diesen besseren Datensätzen und Informationen noch zielgerichteter und auf neuen Wegen mit seinen Kunden kommunizieren kann. So können Kampagnen für Bestandskunden mit neuen Segmenten entwickelt werden. Neben den klassischen Kundendaten, weiß man mit einem Social CRM, welcher Kunde hinter welchem Fan auf Facebook steckt und möglicherweise welche Hobbies dieser hat. Es ist außerdem möglich Kampagnen für Superfans (Influencer und Opinion Leader) zu gestalten. 64

65 Vom CRM zum Social CRM Diese Kundengruppen können auf Grund Ihres Nutzerverhaltens im Social Web eine andere Kundenklassifizierung bekommen. Re-Targeting-Kampagnen und Marketing Automation kombiniert mit Daten aus dem Social CRM werden noch wirkungsvoller. Überhaupt kann die Kommunikation in geschlossenen Bereichen auf den Unternehmensportalen für Kunden und Unternehmen zielführender gestaltet werden. Amazon wird in diesem Kontext oft genannt und ist dafür immer noch ein Paradebeispiel. Unter Social CRM in Definition 2 wird als das echte Kundenbeziehungsmanagement gemeint, das mit Daten aus den Sozialen Netzwerken noch wirkungsvoller wird. Definition 3: CRM-Systeme werden social Funktionen aus Social Networks und Communities ziehen gerade in sehr viele IT-Systeme ein. Fast überall findet man mittlerweile Funktionen wie Tagging, Notifications, Gruppenräume und Activity-Streams. Das macht natürlich auch nicht vor CRM-Systemen halt. In diesem Fall macht es sogar sehr viel Sinn, soziale Interaktionsfunktionen zu verwenden. In CRM-Systemen arbeiten üblicherweise sehr viele Mitarbeiter gemeinsam. Collaboration ist also der wesentliche Use-Case bei der Verwendung von CRM- Systemen. CRM-Systeme werden zu Interaktionsplattformen. An ein paar Beispielen möchte ich verdeutlichen, warum Collaboration in CRM-Systemen ein wichtiger Faktor ist und wird: Vertriebsaktivitäten sind jeher Teamarbeit. Unterschiedliche Rollen nehmen wichtige Funktionen in einem Sales-Prozess ein. Dies gilt für B2B-Vertrieb aber auch für den B2C-Vertrieb. In Teams plant man Kundenangänge, Kampagnen, wie in Definition 2 beschrieben oder Marketing-Maßnahmen. Hierfür muss gemeinsam an Dokumenten gearbeitet werden und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden. Für alle diese Tätigkeiten können neue Kommunikationsformen sehr hilfreich sein. Der Informationsaustausch in Sales-Prozessen ist enorm. Eigentlich muss das gesamte beteiligte Vertriebsteam über alle Aktivitäten Bescheid wissen. Dokumentation ist also das A und O. Diese Aufgabe ist aber meist eher lästig und wird oft vernachlässigt. Auch 65

66 Drei Definitionen von Social CRM hier können Funktionen, die man aus Sozialen Netzwerken kennt helfen. Allein eine Funktion Andere User in einer Statusmeldung erwähnen und automatisch benachrichtigen erleichtert den Informationsfluss in einem Team sehr. Als letztes Beispiel sind noch zusätzliche Analysemöglichkeiten zu nennen, die z.b. durch Hash-Tags in einem CRM möglich wären. CRM-Systeme ermöglichen jetzt schon viele Kategorisierungen und Einordnungen um Analysen quer über alle Datensätze zu ermöglichen. Meist bieten diese Kategorisierungen aber nur wenig Flexibilität. Moderne Nachrichtendienste wie Twitter arbeiten nur noch mit freien Verschlagwortungen wie den Hash-Tag. Die ermöglicht eine komplexere Verkettung von Datensätzen und erleichtert somit die Recherche und Analyse in CRM-Systemen. Definition 3 von Social CRM behandelt also CRM-Systeme an sich, die mit Funktionen aus dem Social Web leistungsfähiger werden können. Autor: Webseite: Ulf Kossol, Gerhard Wehe T-Systems Multimedia Solutions GmbH frage@t-systems-mms.com 66

67 Vom CRM zum Social CRM Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt Von der Datenbank zur Unternehmensphilosophie 1995 gilt als das Geburtsjahr von CRM. Seit den 80er-Jahren gibt es kommerzielle Datenbanken zur Verwaltung von Kundendaten. Seit Mitte der 90er wird das Bewusstsein für CRM als Unternehmensphilosophie in den Vordergrund gestellt. Die Software unterstützt in ihrer Basisfunktion bei der Verwaltung von Kundendaten. Doch nur wenn ein Unternehmen eine starke Kundenorientierung lebt, kann das Potential von CRM realisiert werden. Das Sammeln von Kundendaten ist kein Selbstzweck, sondern eine wertvolle Grundlage für geschäftsstrategische Vorhaben. Von Social Media zu Social Business Der technologische Fortschritt des letzten Jahrzehnts hat die Art der Kommunikation und Arbeit grundlegend verändert. Social Media wird heute privat und beruflich genutzt. Mehr als 7 von 10 Internet-Usern weltweit sind Mitglied in mindestens einem sozialen Netzwerk. Das sind 1,5 Milliarden Menschen, die digitale Plattformen nutzen. Für Unternehmen ergeben sich dadurch vielversprechende Kommunikationsmöglichkeiten mit ihren Kunden und Interessenten. Wer es schafft seine Zielgruppe mit spannenden Informationen zu versorgen, kann auf einen intensiven Austausch mit seiner Community zählen. Anhand von Online-Zugriffen auf Inhalte, Kommentaren und Weiterempfehlungen können tiefgehende Einblicke in die Bedürfnisse von Zielgruppen gewonnen werden. Neue CRM-Funktionalitäten Hochentwickelte CRM-Lösungen integrieren Analyse-Tools für das Geschehen auf digitalen Plattformen. Social CRM erkennt wesentliche Tendenzen, transformiert sie zu Erkenntnissen und stellt darüber hinaus eigene Online-Diskussionsforen zur Verfügung. 67

68 Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt Denn eines ist gewiss: Social Media ist kein Hype. Populäre Plattformen werden vielleicht durch andere abgelöst. Die digitale Kommunikationsform und damit verbundene Geschäftschancen bleiben bestehen. Autor: Webseite: Michael Rieger update software AG 68

69 Vom CRM zum Social CRM Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld Die Social Media-Nutzung ist heute so weit fortgeschritten, dass Unternehmen kaum mehr sinnvoll zwischen ihren Social Media-Aktivitäten und Customer Relationship Management (Kundenbeziehungs-Management, kurz: CRM) trennen können. Das herkömmliche CRM entwickelt sich zu Social CRM. Zugleich wird der Social Customer mächtiger und wirkt auf die Positionierung von Produkten und Dienstleistungen ein. Eine Studie von Forrester Research aus dem Mai 2013 hat ergeben, dass bereits 85 Prozent der B2B-Entscheider Social Media beim Einkauf nutzen. Besonders für die Recherche und Verfolgung von Trends ist das Social Web bei B2B- Kunden beliebt. Das ist kaum überraschend. Gerade im Investitionsgüter-Bereich geht vielen Kaufentscheidungen ein langer Prozess von Wochen oder Monaten voraus. Geschäftsbeziehungen sind langanhaltend angelegt. Auch der Kunde eines Maschinenbauers verlangt heute, dass alles stimmt: Fachkompetenz, Zuverlässigkeit und Kundenfreundlichkeit. Durch Social CRM pflegen B2B-Unternehmen darum heute ihre Reputation in Social Media, betreiben Empfehlungsmarketing und generieren Leads. Social CRM bedeutet auch für die Kommunikationsstrategie Veränderungen: Statt der einheitlichen Kundenansprache rückt die nachhaltige Kundenbindung stärker in den Fokus. Potenziell sind an Social CRM zudem alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleichermaßen beteiligt, nicht nur die traditionellen Abteilungen mit Kundenkontakt Vertrieb, Marketing und Services. Social CRM ist nicht rein prozessorientiert, sondern richtet sich am Dialog und dessen Einfluss auf die Community aus. Zugleich ist bei Social CRM die aktive Teilnahme von Kunden und Interessenten an geschäftsrelevanten Prozessen von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung wichtig. Gutes Social CRM orientiert sich oft an einem Kommunikationsmodell, das gleich drei Kommunikationsebenen adressiert: die marktzentrierte, die geschäftszentrierte und die mitarbeiterzentrierte Kommunikation via Chat im CRM. Die marktzentrierte (market-centered) Kommunikationsebene deckt in der Social CRM- Lösung ein Social Media Monitoring-Modul ab. 69

70 Social CRM Das Monitoring-Tool findet geschäftsrelevante Beiträge im Social Web und ermöglicht Mitarbeitern die aktive Teilnahme an Dialogen in sozialen Online-Netzwerken. Idealerweise werden relevante Beiträge dabei nicht nur erfasst, sondern sie können direkt im CRM-System beantwortet werden und lassen sich anschließend mit nur einem Klick auf der entsprechenden Community-Plattform, wie beispielsweise Facebook, online stellen. Gerade die nahtlose Integration des Monitoring ins CRM-System ermöglicht Unternehmen im Social Web eine schnellere Reaktionszeit, ohne Medienbruch. Wichtige Informationen gehen nicht mehr verloren, und Mitarbeiter mit entsprechendem Fach-Knowhow werden schnell involviert, um einen kompetenten Auftritt des Unternehmens im Social Web zu gewährleisten. Die zweite Kommunikationsebene ist geschäftszentriert (business-centered). Diese Ebene lässt sich etwa durch eine unternehmenseigene Online-Community abdecken. Unternehmen verfügen dann über ein eigenes soziales Online-Netzwerk, das allen Usern einen digitalen Treffpunkt bietet, der prozessorientiert mit dem CRM-System verzahnt ist. Hier steht der kollaborative Austausch von Kunden, Interessenten, Partnern und eigenen Mitarbeitern im Vordergrund. Unternehmen profitieren dabei auch vom Crowd- Sourcing-Gedanken: sie lagern bislang interne Aufgaben an die Nutzer der Community- Plattform aus. So lassen sich Bedarfslücken identifizieren, in der Community diskutieren und in einem bedarfsoptimierten Produktentwicklungsprozess berücksichtigen. Mitunter zeigen auch Nutzer innerhalb der Community schon Lösungswege auf, noch bevor der Service-Mitarbeiter auf die dort gestellte Service-Frage reagieren kann. Auch B2B-Unternehmen sehen sich heute vor der Herausforderung, eine eigene Social CRM-Strategie zu entwickeln. Diese Strategie muss an Unternehmensziele, Zielgruppen, vorhandene Prozesse sowie Ressourcen angepasst sein. Auch die Besonderheiten der einzelnen Kommunikationskanäle gilt es zu berücksichtigen. 70

71 Vom CRM zum Social CRM Grundsätzlich muss eine Social CRM-Strategie folgende Punkte beachten: 1. Einbindung der Mitarbeiter: Neben technischen Hilfsmitteln verfügen alle Unternehmen bereits über wertvolle Werkzeuge für die Identifizierung von Beiträgen rund um eigene Produkte oder Services: die eigenen Mitarbeiter. Eine Vielzahl von Mitarbeitern ist bereits in sozialen Online- Netzwerken aktiv und stößt oft selbst auf unternehmensbezogene Beiträge. 2. Zielgruppen im Social Web identifizieren: Um das volle Potenzial von Social CRM auszuschöpfen, muss man herausfinden,auf welchen Social Media-Plattformen die eigene Zielgruppe aktiv ist. 3. Die Sprache der Zielgruppe sprechen: Wenn Unternehmen Meinungsführer und den richtigen Umgangston kennen, können sie Dialoge im Social Web zu ihren Gunsten lenken. 4. Zuhören und beobachten: Sind genutzte Plattformen und Umgangsformen der Zielgruppe bekannt, gilt es, diese kontinuierlich zu beobachten. Ideal ist die lückenlose Einbindung des Social Media Monitoring Tools in das Social CRM-System. 5. In Dialog treten und Informationen verarbeiten: Stimmen Thema und Zeitpunkt, sollten Unternehmen die Gelegenheit nutzen und den Kundendialog im Social Web anstoßen. Bei Service-Fragen kann das Fach-Know-how eines Service-Mitarbeiters schnell für eine zufriedenstellende Antwort sorgen. 6. Community nutzen: Unternehmen können von der Erfahrung ihrer Kunden, Interessenten und Partner profitieren. Über die unternehmenseigene Online-Community treten sie miteinander in Kontakt und tauschen sich ggf. in einer Trusted-Content-Zone über Fragen und Ideen aus. 71

72 Social CRM 7. Informationen integrieren und weiter verarbeiten: Sämtliche relevanten Informationen aus dem Social Web müssen im CRM-System festgehalten und in künftige kundenorientierte Maßnahmen eingebunden werden seien es identifizierte Ansprechpartner und Meinungsführer, Service-Anfragen, Vergleiche mit dem Mitbewerb usw. Ziel muss es am Ende sein, auf alle relevanten Kundenbeiträge in sozialen Online-Netzwerken zu reagieren um zugleich der gesamten Community zu zeigen, dass das Unternehmen schnellen und kompetenten Service bietet. Letztlich profitieren alle Unternehmen von positiven Erfahrungsberichten ihrer Kunden. Das Prinzip: Tue Gutes, und lasse andere darüber reden. Autor: Webseite: Michael Rieger update software AG 72

73 Vom CRM zum Social CRM Prince Charles = Ozzy Osbourne Beim Social CRM stehen Unternehmen immer wieder vor der Herausforderung der Datenzusammenführung. Die klassischen CRM Daten belaufen sich meist nur auf Name, Wohnort, Alter und ein Profil, erstellt auf Basis der bisher bestellten Produkte oder Dienstleistungen. Doch im Web geben Kunden völlig andere Daten von sich preis, und werden dadurch differenzierbar. So könnten auf den ersten Blick auch Ozzy Osbourne und Prinz Charles die gleiche Person sein. Erst das unterschiedliche Auftreten im Social Web macht beide unterscheidbar. Das unterschiedliche soziale Umfeld, andere Likes und andere Interessen ergeben ein genaueres Profil der Personen und ermöglichen so eine bessere one-to-one Kommunikation. Unternehmen müssen nur noch lernen sie zu nutzen. Doch Kunden kommunizieren nicht immer nur auf einer Plattform und mit ihrem Klarnamen sondern nutzen die Möglichkeiten die ihnen die Social Media bieten und agieren anonymer durch Pseudonyme. Doch wie können Unternehmen nun die Beschwerde von Mausi007 auf Twitter, Matze M. auf Facebook und die Reklamation der Bestellung des roten Pullovers von Martina Müller einem einzigen Kontakt im CRM zuordnen? Durch die Datenschutzrichtlinien ist die Erfassung und Verknüpfung der Daten durch einige Hürden erschwert. Der Erfassung und Verwendung von Daten muss der Kunde zustimmen, doch nur so kann ein Abgleich mit den bereits vorhandenen Daten erfolgen. So müsste Skihaserl dem Verkäufer der Ski Jacke den Klarnamen oder etwa auch, dass sie auf Facebook Melanie Schneider heißt, mitteilen. Dies werden User jedoch nur tun, wenn sie der Social Media Präsenz des Unternehmens Vertrauen schenken. Durch einen konstanten Auftritt und Zuverlässigkeit in der Kommunikation kann genau dies erreicht werden. Da die Kommunikation mit den User öffentlich und somit für jeden zugänglich ist, werden auch die Qualität und die Reaktionszeit für alle sichtbar. Der User hat somit bereits vor Erhalt der eigenen Antwort ein Bild des Unternehmens. Dieses Bild lässt sich am einfachsten durch eine interne Regelung der Kommunikation erreichen. So können etwa Social Media Beiträge thematisch Experten zugeordnet wer- 73

74 Prince Charles = Ozzy Osbourne den, die dann individuell antworten. Eine weitere Möglichkeit nutzt beispielsweise die Deutsche Post. Hier stehen den Mitarbeitern FAQ`s zur Verfügung, auf die sie bei ihren Antworten verweisen können. Zudem hilft es dem Unternehmen ein Gesicht zu geben. So können sie optimal die Möglichkeiten des Social Web nutzen, in dem die antwortenden Mitarbeiter mit Name und Foto abgebildet werden - das Bild des anonymen Unternehmens oder Callcenter-Mitarbeiters verschwindet. Eine weitere Möglichkeit, User zur Datenfreigabe zu motivieren, bieten Gamification, Gewinnspiele oder Bonusprogramme. Doch egal welche Möglichkeit genutzt wird, immer gilt: je transparenter das Unternehmen handelt und je genauer der Kunde weiß, für was seine Daten genutzt werden sollen, desto eher sind sie bereit, diese weiterzugeben. Autor: Webseite: Prof. Dr. Peter Gensch BIG Social Media GmbH gentsch@intelligence-group.com 74

75 Call Center und Kundenservice Der Kunde hat aufgerüstet - ist unser Service darauf eingestellt? Welche Kanäle darf ich als Kunde benutzen? In welchem Segment bin ich bei meinem Mobilfunkanbieter eingeteilt? Diese Fragen haben den Zugang zum Kundenservice in der Vergangenheit definiert. Der Kunde von heute ist mündig geworden und begegnet als Konsument den Anbietern auf Augenhöhe. Noch unfertig: Kundenservice von heute. Heute hat der Kunde aufgerüstet. Er hat sich mit technischem Equipment bewaffnet. Ausgerüstet mit Smartphone, Vergleichsportalen, Bewertungsforen und sozialen Netzwerken steht der Kunde in der Filiale und vergleicht Preise, Servicebewertung und Produktfeatures, während sein geübtes Auge und seine flinken Finger die Premiumware günstig beim Mitbewerber bestellen. Es herrscht Waffengleichheit zwischen Kunden und Unternehmen. Durch Big Data weiß der Anbieter von Waren und Dienstleistungen alles über den Kunden, aber dieser weiß auch (fast) alles über das Unternehmen. Es ist heute die Regel und nicht die Ausnahme, dass ein Kunde am Telefon gleichzeitig die Webseite im Auge hat und Angebote online direkt vergleichen kann. Da nimmt es nicht Wunder, dass etwa Bankberater sich nicht mehr trauen, den Kunden konkrete Angebote zu machen. Was heißt das für die Gestaltung des Kundenservice? Das klassische Multikanal-Management ist heute Geschichte. Es reicht nicht mehr aus, im direkten Kontakt, beim Anruf oder Chat auf eine gestern geschrieben Bezug nehmen zu können, auch wenn das heute immer noch nicht bei allen Anbietern Stand der Technik ist. 75

76 Der Kunde hat aufgerüstet Vielmehr findet gerade eine Revolution im Kundenservice statt: gleichzeitige, ja sich gegenseitig überholende, Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen sowie zwischen den Kunden in unabhängigen oder moderierten Communities. Was heißt das für die Organisation und die Technologie im Contact Center? Ich denke, wir stehen erst ganz am Anfang, das zu begreifen. Autor: Webseite: Michael Sann brightone 76

77 Call Center und Kundenservice Call Center, die Dinosaurier sterben aus Call Center sind die Dinosaurier des Kundenservices, oft groß, manchmal etwas träge und nun von geänderten Umweltbedingungen in der Existenz bedroht. Eine neue Spezies von Kunden in einem veränderten Ökosystem verlangt nach neuen Kommunikationswegen und End-to-end am Kunden ausgerichteten Prozessen. Nicht mehr das Unternehmen soll bestimmen über welches Medium und zu welchen Kosten wie lange mit Ihnen kommuniziert wird. Einfach, schnell, verlässlich, direkt und verbindlich mit dem Unternehmen der Wahl zu kommunizieren das ist Ihr Anspruch. Die alte Call Center Welt mit ihrem tayloristischen Ansatz und den Kosten getriebenen KPI s wird diesen Kunden nicht gerecht. One-to-one Kommunikation wird durch oneto-many und many-to-many Kommunikation immer weiter ersetzt. Kundenservice der Zukunft findet in anderen Organisation und Organisationsformen statt. Kundenservice ist Marketing, spätestens seit die Marketingbereiche in Unternehmen die Interaktionskomponente in den Social Medien entdeckt haben und das Thema Kunden Commuties massiv vortreibt. Innovationen, neue Wege in der Kommunikation mit den Kunden werden von Marketing neu entdeckt. Prozesse werden neu gestaltet und mit entsprechenden Tools unterstützt. Das klassische Call Center mit seiner Organisationsstruktur und seiner Technologie ist nicht in der Lage diese Prozesse abzubilden. Gefragt sind flexible Prozessplattformen die virtuelle Kundenserviceeinheiten in Unternehmen bei jedem denkbaren Kundenkontakt unterstützen. Kunden haben das Bedürfnis persönlich mit kompetenten Ansprechpartnern in Unternehmen in Kontakt zu treten. Solange Unternehmen die Befriedigung dieses Bedürfnisses an Dritte auslagern und diesen Dienstleistern dann um Kosten zu sparen Preise diktieren zu denen kein qualitativ hochwertiger Kundenservice möglich ist, wird es aber weiter die klassischen Call Center geben. 77

78 Call Center, die Dinosaurier sterben aus Unternehmen die Ihre Kunden wertschätzen und Kundenkontakte nicht als Kostenfaktor sehen müssen Ihr Verhältnis zum Kunden neu definieren. Einzelfälle gibt es nicht mehr, Intransparenz ist in Zeiten sozialer Medien weder zeitgemäß nach möglich. Strategie, Prozesse und Organisation müssen den neuen Umweltbedingungen angepasst werden. Die unbeirrbaren und unflexiblen Unternehmen sollten sich hier an das Schicksal der Dinosaurier erinnern. Autor: Webseite: Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management 78

79 Call Center und Kundenservice Callcenter sind nicht social Kundenanfragen aus Social Media im Callcenter beantworten? Bei diesem Thema scheinen die Emotionen hochzugehen: Sind Callcenter nicht tot oder zumindest von gestern? Können wir unterbezahlten externen Dienstleistern unsere wertvollsten weil jungen Kunden anvertrauen? Wir wollten posten und ernteten Service. Eine kleine Zeitreise ins Jahr 2010: die Älteren werden sich noch erinnern: Marketers rund um den Globus entdeckten Facebook als Plattform, um die Kundinnen von Damenbinden, Bioprodukten und atomfreiem Strom auf ewig an ihr frisch geliketes Unternehmen zu binden. Nach den ersten drei Gewinnspielen passierte es: Kunde A wollte wissen, warum die Abschlagsrate zweimal vom Konto gebucht wurde, Kundin B hat angeblich viereinhalb Minuten in der Warteschlange verbracht und Exkunde X teilte mit, er habe dem Unternehmen aus sehr detailliert geschilderten Gründen den Rücken gekehrt. Man sähte Botschaften, erntete aber Serviceanfragen und Beschwerden. Der Kunde nervte, aber diesmal konnte kein Agent den Anruf ins Nirvana weiterleiten. Die ganze Welt konnte zusehen, was A, B und X über das Unternehmen dachten und nahm Anteil an ihrem Schicksal. War es da nicht konsequent, die Social-Media-Anfragen im Contact-Center ( Call-Center nahm man nicht mehr in den Mund, man war ja nun multi-kanal ) beantworten zu lassen, dem Hort der effizienten Kundenbetreuung? Social Media = Kanal fatal? Ist also Social Media nur ein weiterer Kommunikationskanal wie Anruf, oder Chat? Und was macht man mit Kundenanfragen, die einen auf diesem Weg erreichen? Die heutigen Prozesse und Beteiligten im Kundenservice sind kaum auf diese Herausforderung vorbereitet: 79

80 Callcenter sind nicht social 1. Social Media mit uninformierten, unterbezahlten Agenten zu kombinieren, ist zum Scheitern verurteilt. Für Social Media gilt noch mehr als für traditionelle Kundenkontakte: die Zitrone ist ausgepresst! Die Beantwortung dieser Kontakte erfordert qualizierte Mitarbeiter mit Insiderwissen, die die Sprache und Ausdrucksweise des Kunden spiegeln können. 2. Es gibt keine Social-Media-Interaktion an sich. Twitter, Facebook, Youtube, Communities sind Kommunikationskanäle mit spezifischen Eigenschaften, und wollen differenziert behandelt werden. So wird zum Beispiel unterschiedlich vom öffentlichen in den geschützten Bereich gewechselt, und nur dort sollten persönliche Daten ausgetauscht werden. 3. Nicht jeder Anfrage auf Facebook muss vom Unternehmen beantwortet werden. Hier liegt der große Unterschied zum Contactcenter: Social Media ist kein 1:1-Kontakt zwischen Kunde und Kundenbetreuer. Der Kundenbetreuer wird zum Moderator von Diskussionen und zum Mediator von Konflikten. Der Tod des Callcenters? Ist Social Media also der Dolchstoß ins Herz des Contactcenters? Ich denke, es gibt gute Gründe, Kontakte aus den sozialen Medien in den bestehenden Kundenservice einzubinden: 1. Das Contactcenter ist der zentrale Teil des Unternehmens, der Wissensträger zur Lösung von Kundenanfragen ist. Die Agenten wissen zum Beispiel, in welchem Fachbereich eine bestimmte Anfrage platziert werden sollte. Sie haben die entsprechenden Wissensdatenbanken und bekommen als erste Krisensymptome, wie ausgefallene Mobilfunkmasten oder fehlgeschlagene Rechnungsläufe, mit. 80

81 Call Center und Kundenservice 2. Kunden parallelisieren immer stärker ihre Anfragen. Eine Beschwerde auf Facebook kann durch einen frustrierenden Telefonanruf des Kunden im Servicecenter ausgelöst worden sein. Dann folgt eine und der Versuch, im Chat auf der Webseite das Problem zu lösen. Kommunikationssilos sind das Letzte, was der Kunde erwartet. 3. Last-but-not-least ist das Contactcenter der Ort der Messbarkeit und Effizienz. Social Media ist in besonderem Maße geeignet, Stimmungen von Kundengruppen systematisch zu erfassen. So treten neue, ungewohnte Kennzahlen neben den traditionellen eines Contactcenters auf, die das Bild eines Unternehmens auf seine Kunden abrunden. Social Media im Contactcenter? Die Antwort ist ein klares Ja-aber! Allerdings wird sich der Begriff des Contactcenters wandeln weg vom Effizienzoptimierer lästiger Serviceanfragen hin zum Anwalt des Kunden im Unternehmen; Casemanager übernehmen die Verantwortung für Kundenanliegen anstatt sie nur weiterzureichen. In diesem Sinne ist das alte Contactcenter tot und wird durch agilere Serviceeinheiten abgelöst. Autor: Webseite: Michael Sann brightone 81

82 Call Center und Kundenservice Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen. Der Status des Call Centers in Unternehmen Seit einigen Jahren versuchen sich Call Center dem Thema Social Media anzunähern, die Call Center World als Leitmesse der Branche bot hier die angemessene Plattform. Die selbsternannten Spezialisten für die Kundenkommunikation definierten Social Media als weiteren Kommunikationskanal dessen Eingliederung in das Call Center nur eine Frage der Zeit ist. Die Realität drei Jahre nach der Studie von Prof. Heike Simmet Nutzung von Social Media im Kundenservice sieht allerdings anders aus. Kommunikation im Call Center findet weiter aus der One-to One Sicht statt: ein Agent kommuniziert über einen Kanal mit einem Kunden, der Gesprächsinhalt bleibt vertraulich. Öffentliche Kommunikation in sozialen Netzen findet nicht über das Call Center statt. Das Call Center als Organisationseinheit hat in den meisten Unternehmen immer noch wenig Einfluss auf die Gestaltung der (Kunden) Service-Strategie, die Gestaltung des Kundenkontaktes und die entsprechenden Kontaktkanäle. Anrufe von Kunden werden oft als notwendiges Übel gesehen und kostengünstig outgesourct. Soziale Medien sind kein Kommunikationskanal Unternehmensauftritte in sozialen Medien werden von verschiedenen Abteilungen entwickelt und bedient. PR und Marketing bestimmen die Strategie für die Kundenkommunikation in sozialen Medien, der Social Media Manager und sein Team legen in abteilungsübergreifenden Abstimmungen und Klärungsprozessen fest, wann wer mit einbezogen wird. Es geht um Content, Fanzahlen und Interaktionsraten, nicht um Kundenservice. Das Call Center spielt im Rahmen dieser Plattformen keine Rolle. Es ist strukturell nicht auf schriftliche und öffentliche Kommunikation ausgelegt sondern bleibt getrieben von KPIs, die auf Effizienz und Effektivität für die Abwicklung von Kundenkontakten ausgelegt sind. Das Call Center ist höchstens Resource für den Dialog außerhalb der Geschäftszeiten des Kernteams, um dann Social Media Kontakte mit von PR und Marketing geschulten Mitarbeitern wie einen weiteren Kanal zu behandeln. Kommunikation in Social Medien findet nicht über Kanäle, sondern auf Plattformen statt. Die Kanalsicht kann nur für die Bearbeitung hilfreich sein, wird aber der Struktur Kommunikationsverhalten in Social Medien nicht gerecht. 82

83 Call Center und Social Media One-to-one vs many-to-many-kommunikation Social Media verändert die Servicewelt, hier finden Dialoge mit und über das Unternehmen öffentlich statt. Kunden suchen Hilfe über Google, beschweren sich öffentlich ohne direkt mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und helfen sich gegenseitig in Foren und Communities. Wollen sich Unternehmen in sozialen Medien an diesen Dialogen beteiligen, sind selbständige Mitarbeiter gefragt, die sich situationsgerecht schriftlich ausdrücken können und sich über die möglichen Folgen ihrer Beiträge im Klaren sind, wie die Beispiele Klopapier / Deutsche Bahn und Griesgrämer / Telekom zeigen. Service ist das neue Marketing Jeder Kontakt mit dem Kunden ist für Unternehmen wichtig und ernst zu nehmen, denn was ein Kunde im Kontakt mit dem Unternehmen erlebt, prägt langfristig das Bild der Marke, des Produktes und der Dienstleistung. Parallele Servicewelten in Marketing / Beschwerdemanagement, Facebookauftritten, Community Management und Call Center sollten der Vergangenheit angehören. Unternehmen sollten Spezialisten in der Kommunikation mit ihren Kunden sein und dies nicht anderen überlassen. Diese Entwicklung wird ihren Ausdruck in neu gestalteten Organisationseinheiten finden, die in der Lage sind, einen ganzheitlichen Kundenservice zu entwickeln, anzubieten und abzuwickeln. Autor: Webseite: Rainer Kolm Institut für Customer Experience Management rainer.kolm@i-cem.de 83

84 Call Center und Kundenservice Call Center und die Service-Ökonomie von morgen Seien wir ehrlich: das Internet hat unsere Kommunikationsgewohnheiten in vielerlei Hinsicht nachhaltig verändert. Wir sind fast immer online, zu allen alltäglichen Herausforderungen finden wir im Netz Informationen, Videos & Apps. Durch und soziale Netzwerke erlebt die textbasierte Kommunikation eine Renaissance telefonische Service- Kommunikation ist hingegen rückläufig. Die Service-Ökonomie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Ein Glücksfall für Call Center. Denn die werden diesen Trend für sich nutzen. Wagen Sie mit uns einen Blick in die Service-Ökonomie von morgen. Noch vor 10 Jahren waren Unternehmen die Treiber für technische Innovation. Großrechner, Laptops, leistungsfähige CPUs: neue Technologien zogen immer zuerst am Arbeitsplatz ein. Erst später eroberten neue Technologien und Geräte unsere privaten Haushalte. Und heute? Die Spracherkennungssoftware der neuesten Smartphones ist im Wesentlichen ebenso leistungsstark wie jene auf der Banking-Hotline. Die Geräte werden immer leistungsfähiger und komfortabler. Innerhalb weniger Jahre ist aus dem ehemaligen Mobiltelefon ein unverzichtbarer Tausendsassa geworden: Videokamera, Fotoapparat, PC und Musikplayer in einem. Ständig mit dem Netz verbunden. Vom Wandel des privaten Ökosystems beflügelt, erwarten wir in unserer Rolle als Verbraucher gleichartige Vereinfachungen auch in der Kommunikation mit Unternehmen. Doch in der Realität begegnen wir seit 25 Jahren den gleichen Servicekonzepten. Könnten wir uns mit Unternehmen wie mit unseren Freunden vernetzen, wären viele alltägliche Vorgänge per Knopfdruck schnell erledigt. Stattdessen zwingen die Unternehmen uns immer noch in die Silos der Eins-zu-Eins-Kommunikation. Wir müssen auf Hotlines anrufen, Briefe oder s schreiben, damit Mitarbeiter unsere Angelegenheiten an ihrem Bildschirm prüfen, Daten korrigieren, Aktionen auslösen. Danke schön, auf Wiederhören. Eine nicht enden wollende Aneinanderreihung von Medienbrüchen. Ist das in Zeiten von vernetzter Kommunikation überhaupt noch zeitgemäß? 84

85 Call Center und die Service-Ökonomie von morgen Call Center und der digitale Kundendialog: eine zaghafte Beziehung Reichlich spät hat die Call Center Branche entdeckt, dass der strukturelle Wandel der Kommunikationsgewohnheiten nicht einfach ignoriert werden kann. Weil Kunden nicht nur anrufen... lautete das Motto der CCW in Berlin Europas Leitmesse für Kundenservice. Die Service-Spezialisten stecken in einer Bredouille. Nur wenige Call Center haben sich in der jüngeren Vergangenheit als Universal-Schnittstelle zwischen Unternehmen und Verbrauchern neu positionieren können und sind zu Contact Centern (Stichwort: Multi-Channel) geworden. Es wurde kaum in neue Geschäftsmodelle und Kanäle investiert (Stichwort: proaktive Service-Dialoge im Web per Chat und Video). Call Center sind also noch lange nicht 2.0 neudeutsch: web-enabled. Und schon steht mit der mobilen Welle ein neues Thema an: Der vernetzte Verbraucher, für den Servicequalität und -geschwindigkeit zum Wohlfühlfaktor geworden ist. Telefon, ein bisschen und Papier: Das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, um Kunden zufrieden zu stellen. Mit , Chat und Social Media erlebt die textbasierte Kommunikation eine Renaissance Längst haben Studien nachgewiesen, dass rund die Hälfte der deutschen Verbraucher auf eine negative weil glücklose Beziehung zu Call Centern zurück blicken. Lange Wartezeiten (82%) und Bearbeitungsfehler (58%) sind die häufigsten Gründe für Servicefrust. Blogger Sascha Lobo ging in einer seiner Kolumnen für den Spiegel sogar vom bedingten Vorsatz aus: In Call Centern würden bewusst Experten für Beschwichtigung und Besänftigung ausgebildet, die den Kunden professionell einlullen müssten. Viele Verbraucher flüchten daher in die wesentlich komfortablen Schriftkanäle. Eine - Nachricht ist schnell abgesetzt auch von unterwegs. So erlebt die textbasierte Kommunikation eine Renaissance: Immer noch steigen die Volumen im Contact Center durchschnittlich um rd. 20 Prozent. Mehr als die Hälfte der Entscheider erwartet dagegen einen Rückgang des Call-Volumens um bis zu 25 Prozent bis Als Nutznießer dieser Entwicklung gelten Smartphone Apps und Web Self Service. 79 Prozent erwarten, dass diese Kanäle von der Digitalisierung am deutlichsten profitieren werden. 85

86 Call Center und Kundenservice Service technisieren: das Steckenpferd des Call Centers Die Migration des Call Centers hin zum web-enabled Multikanal Contact Center kann also nur über den Weg der Technisierung gelingen. ACD, CTI, IVR: immer schon war das Technisieren der Kundendialoge eine Domäne der Call Center. Wer sonst im Unternehmen wäre in der Lage, die Logistik der Endkundenkommunikation insbesondere bei großen Vorgangsvolumen derart professionell zu erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen (Routing) von Kundenanfragen heute nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei geringen Kosten zu produzieren. Denn das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Rennen um die Gunst des Kunden geworden. Längst sind Software-Lösungen und intelligente Services verfügbar, die den Umgang ausgewählter Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von textbasierten Informationen erlernen. Kundenmitteilungen werden unabhängig von Struktur und Zusammensetzung analysiert und verstanden. Daten und Ordnungsbegriffe in s und Dokumenten werden extrahiert, Vorgänge indiziert und in Knowledge Management Lösungen abgelegt. So werden im modernen Contact Center unterschiedliche Datenquellen zusammengeführt und erschlossen: Digitale Ratgeber und Smart FAQ s auf den Webseiten, proaktive Chat-Beratung, automatische Antworten per , Web und App. Anfragende Kunden erhalten passende Hinweise zu ihren Fragen gleich im Internet oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten automatisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich beantwortet werden konnten. Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch für die Lösung alltäglicher Probleme verwendet. Das Wissen der Mitarbeiter als Quelle für Service-Automation. Contact Center als Schlüssel zu einer neuen Service-Ökonomie. Wissen als Kern jeder Service-Effizienz Das Contact Center 3.0 der Kundenservice der Zukunft entsteht durch die Vernetzung von Ressourcen, Inhalten und Geschäftsprozessen auf einer zentralen technischen Plattform. Es ermöglicht dem Verbraucher den Austausch von Daten über sämtliche digitalen Geräte zur Erfassung von Geschäftsinformationen z.b. über Smartphones und mobile Scanner. Alltägliche Angelegenheiten werden auf diese Weise vereinfacht. Denn es besteht eine direkte Verbindung zu den Geschäftsprozessen. 86

87 Call Center und Social Media Apps ermöglichen einen direkten Zugriff auf Bestellungen, Änderungen oder Retouren. Aus der Vorgangsabwicklung innerhalb der Plattform lassen sich automatisch Bestätigungsmails oder -SMS ausführen. Über offene API s und Web-Services können Drittsysteme innerhalb der Prozessabläufe angesteuert und eingebunden werden im eigenen Unternehmen, oder bei hierfür beauftragten externen Dienstleistern. Angesichts der Fülle von Informationen muss ein Umdenken stattfinden. Nicht der Mensch sollte nach Informationen suchen. Die Information sollte den Menschen finden. Autor: Webseite: Andreas Klug ITyX Solutions AG klug@ityx.de 87

88 Call Center und Kundenservice Mit einem virtuellen Contact Center den Sprung in die Zukunft wagen In den letzten Jahren hat sich das Verhältnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern drastisch gewandelt. In der gesamten Welt erleben wir eine Rückbesinnung auf den Kunden als zentralen Punkt der Unternehmensausrichtung. Die meisten Märkte sind bereits sehr ausgereift und somit wird es immer wichtiger, die Wünsche der Kunden zu kennen und darauf basierend ein individuelles Kundenbeziehungsmanagement anzuwenden. Der Wandel beim Contact Center Bis vor kurzem agierte ein herkömmliches Contact Center als Schaltzentrale für Kundenanfragen und war über eine Festnetzleitung zwischen 9.00 und Uhr erreichbar. Der Kundenbetreuer machte sich Notizen und füllte ein Formular aus, oder er leitete den Anrufer zu einer anderen Abteilung weiter. Dieser Ansatz war nicht besonders effektiv, da Schritte wiederholt wurden, die der Kunde mithilfe eines Self-Service-Tools selbst hätte durchführen können. Auch wenn dieses Modell heute immer noch oft genutzt wird, erkennen inzwischen viele Unternehmen, dass sie Gefahr laufen, von ihren Kunden als rückständig angesehen zu werden. Kundenservice intelligent gestalten Das ultimative Ziel jedes Contact Centers ist eine reibungslose Interaktion, die es dem Kunden so einfach wie möglich macht, die gewünschten Informationen zu beziehen. Dies sollte unabhängig von dem Zeitpunkt und dem Kontaktmedium sein, das der Kunde gewählt hat, da Kunden heutzutage gewohnt sind, multimedial, mobil und rund um die Uhr zu kommunizieren. Mit Hilfe geeigneter Technologie können Unternehmen heutzutage ihren Frontend-Bereich entsprechend den neuen Kundenanforderungen verstärken und dadurch ein intelligentes Vorselektieren und Weiterleiten aller Kundenkontakte während des Interaktionsverlaufs ermöglichen. 88

89 Mit einem virtuellen Contact Center Die richtigen Self-Service-Tools ergänzen hier, und helfen durch einfache und effektive Bedienbarkeit dem Kunden, sich selbst oder sogar anderen Kunden eine schnelle Lösung bereitzustellen. Dieser Ansatz trägt dem Kunden 3.0 und dessen veränderten Kommunikations- und Informationsbedürfnissen Rechnung. Gleichzeitig ermöglicht dies Unternehmen, ihre Kundendienstaktivitäten zu rationalisieren und bedeutende Einsparungen zu erzielen. Kundeninteraktions-Strategie bleibt unternehmensindividuell Diese Entwicklung geht weg vom herkömmlichen lokalen Contact Center hin zum virtuellen und oftmals cloud-basierten Ansatz. Das heißt aber nicht, dass es einen Universalansatz für alle Anforderungen gibt. Provider können die gesamte Lösung in ihrem eigenen Netzwerk betreiben hinter ihrer eigenen Firewall. Dabei kann eine private Cloud genutzt oder eine Auslagerung an einen Service Provider durchgeführt werden, der eine Community-Cloud bereitstellt. Eine Alternative dazu könnte ein Abonnement einer öffentlichen Cloud mit mehreren Nutzern sein. Viele Anbieter bewerben eine einzelne Perspektive als heiligen Gral, da dies ihr einziges Angebot ist. Wenn Unternehmen jedoch eine Entscheidung fällen, müssen sie eine Vielzahl von Aspekten berücksichtigen, wie z. B.: Sicherheit, Skalierbarkeit, Flexibilität, geografische Anforderungen, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Kosten, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit. Skill- & Need-Modell Der Trend zum virtuellen Kundenservice bringt einen Wandel bei der personalen Aufstellung eines Contact -Centers mit sich. Klassische Agenten werden durch Experten ersetzt, die von überall aus und jederzeit das virtuelle Contact-Center verstärken können. Dieses sogenannte Skill- und Need-Modell, das auf Qualifikationen der Mitarbeiter und Echtzeitanforderungen basiert, ermöglicht Kundenbetreuern auf der ganzen Welt, Probleme von Kunden zu lösen, die in einem anderen Teil der Erde leben. 89

90 Call Center und Kundenservice Für Unternehmen bedeutet dieser Wandel eine höhere Qualität des Kundenservices und gleichzeitig wesentlich mehr Flexibilität, weil sie zu Stoßzeiten mehr Mitarbeiter und bei ruhigeren Phasen weniger Mitarbeiter einsetzen können. Neue Chancen für den Kundenservice In naher Zukunft werden wir mit nahtlosen Übergängen zwischen dem Kernunternehmen und externen Dienstleistern rechnen können. So wird beispielsweise eine Bank, die mehrere Produktlinien anbietet, ihre eigenen Mitarbeiter für Produkte einsetzen, bei denen große Summen im Spiel sind (z. B. bei Hypotheken), und dafür ihr Contact Center oder ihre Interaktionsplattform mit eigenen Mitarbeitern besetzen. Bei Produkten mit niedrigerem Wert würde es jedoch Sinn machen, einen Contact Center Outsourcing Partner in die virtuelle Contact Center Infrastruktur einzubeziehen, der Zugriff auf die Technologie, Systeme, Plattform, Infrastruktur und Geschäftsprozesse der Bank erhält, um eine vollintegrierte Zusammenarbeit mit den eigenen Mitarbeitern zu ermöglichen. Auch hier zeigt sich, dass die Fähigkeit, die Infrastruktur für unterschiedliche Unternehmen zugänglich zu machen, gleichzeitig auch eine der großen Stärken des cloud-basierten, virtuellen Ansatzes ist. Dieser aktuelle Trend zeigt immer deutlicher, dass das traditionelle Call Center nicht mehr zeitgemäß ist und zunehmend von virtuellen und multimedialen Contact Centern, die die Einbeziehung von Spezialisten überall und jederzeit ermöglichen, verdrängt wird. Autor: Webseite: Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive 90

91 Call Center und Kundenservice Contact Center in einer vernetzten Service-Welt , digitale Post im Back Office, Web, Archive: Contents in Unternehmen wachsen exponentiell und sie sind zu 80 % unstrukturiert. Mit den klassischen, regelbasierten Geschäftsprozessen im Contact Center wird nur ein Bruchteil der Dokumente und s in verwertbare Information umgewandelt. Die mit dem Trendbegriff Big Data verbundene Datenflut stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung. Denn der Wirkungsgrad klassischer Contact Center Software setzt an der reinen Verteil-Logistik an und nicht an der Analyse und automatisierten Verarbeitung der Kundenmitteilungen selbst. Jetzt stehen Apps & Mobility und das Internet der Dinge vor der Tür. Begleitet die Digitalisierung und Beschleunigung unserer Kommunikation den Untergang der Contact Center? Seien wir ehrlich: in vielen Branchen haben die Verbraucher längst entdeckt, dass das Internet eine schier unbegrenzte Fülle an Tipps und Informationen für nahezu alle Alltagsprobleme bereit hält. Wer ruft denn schon bei seinem Telekom-Provider an um Bedienungshinweise für sein Smartphone zu erhalten? Medizin-Infos, Bedienung von elektronischen Geräten, Steuer-Tipps: je komfortabler wir an Wissen aus dem Web gelangen, umso mehr verlieren klassische Call Center Organisationen ihr Alleinstellungsmerkmal. Aber wie technisiert man Wissen? Digitale Transformation Bislang waren Unternehmen und Organisationen lediglich in der Lage, einen relativ geringen Teil der eingehenden s und Dokumente automatisch zu verarbeiten. Lange fehlten Technologien zur Erkennung, Extraktion und Verarbeitung. Heute sind Software-Lösungen und intelligente Services in der Lage, den Umgang ausgewählter Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von Dokument, & Co. zu erlernen. Dadurch werden textbasierte Inhalte unabhängig von Struktur und Zusammensetzung analysiert und verstanden. Das Ziel: Senkung der Vorgangskosten, Beschleunigung der Vorgangsabwicklung. 91

92 Contact Center in einer vernetzten Service-Welt Die Kundenmitteilungen werden zum optimalen Zeitpunkt (Service Level) dem optimalen Mitarbeiter (Skill Level) mit weitreichenden Handlungsempfehlungen vorgelegt. In der Praxis können auf diese Weise bis zu 90 % der Vorgangskosten eingespart werden. Denn die Aufgabe der Service Agenten beschränkt sich häufig nur noch auf die Qualitätssicherung. Viele wiederkehrende, gleichartige Serviceinhalte werden weitestgehend automatisiert erledigt: der anfragende Kunde erhält passende Hinweise zu seiner Frage gleich im Internet oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten automatisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich beantwortet werden konnten. Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch für die Lösung alltäglicher Probleme verwendet. Das schafft Raum für die Konzentration auf die wirklich herausfordernden Einzelfälle und Beschwerden. Die Informationslogistik im Unternehmen steht vor einer digitalen Transformation. Dialoge intelligent technisieren ACD, CTI, IVR: immer schon war das Technisieren der Kundendialoge eine Domäne der Call Center. Wer sonst im Unternehmen wäre in der Lage, die Logistik der Endkundenkommunikation insbesondere bei großen Vorgangsvolumen derart professionell zu erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen (Routing) von Kundenanfragen heute nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei geringen Kosten zu produzieren. Denn das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Rennen um die Gunst des Kunden geworden. Lernfähige Software versteht und technisiert den Umgang von Mitarbeitern mit s, Dokumenten und Social Media. Das Ziel: die perfekte Vernetzung von Inhalt, Gerät, Ressource und Geschäftsprozess. Viele Unternehmen haben die Chancen erkannt und investieren in automatisierte Erfassungslösungen und offene Plattformen für ihr Workflow Management. 92

93 Call Center und Kundenservice Denn nur wenn sie ihre Geschäftsprozesse öffnen und die Grundlage für ein Teilen der Abwicklung schaffen, kann der große Schritt in eine weitestgehend automatisierte vernetzte Kommunikation gelingen. Autor: Webseite: Andreas Klug ITyX Solutions AG 93

94 Call Center und Kundenservice Pferdefleisch-Skandal - Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder herstellen kann Die aktuelle Krise macht schmerzvoll deutlich, dass noch zu viele Unternehmen kein ausreichendes Konzept für Ausnahmesituationen haben. Das klare Erfordernis ist es, skalierbar und flexibel zu sein. Die möglichen Ausnahmesituationen sind meist unvorhersehbar und vielfältig zugleich. Schon Wetterkapriolen, Überschwemmungen, unerwartete extreme Schneefälle oder eben andere unvorhersehbare Ereignisse führen oft zu einer Doppelbelastung für die betroffenen Unternehmen. Mitarbeiter können nicht zum Arbeitsplatz kommen, um die ankommenden Anrufe zu bedienen, während bei businessrelevanten Ereignissen unter Umständen aufgrund der gleichen Ursache das Anrufvolumen dramatisch ansteigt. Auch prinzipiell positive Ereignisse, wie die Einführung eines neuen Produktes, können zu unerwarteten Anrufspitzen führen. Wenn das Produkt besonders erfolgreich ist, kann die Bestellhotline schnell überlastet sein, wodurch das Unternehmen Geld verliert. Natürlich trifft das mindestens ebenso für negative Ereignisse wie Produktfehler zu. In solch ernsten Situationen, wie es der Pferdefleisch-Skandal uns deutlich vor Augen führt, muss das Unternehmen schnell und effizient auf jede Kundenanfrage reagieren, um eine weitere Eskalation der Krisensituation und größere Einbußen zu vermeiden. Kompetent Kundenanfragen beantworten jederzeit und überall In den beschriebenen Szenarien, aber auch in vielen weiteren, bietet ein cloud-basiertes Contact-Center erhebliche Vorteile. Das Schlüsselelement ist hier die Leistungsfähigkeit. Mit einem cloud-basierten Modell können Unternehmen die Präsenz ihrer Mitarbeiter zeitlich, räumlich und anzahlmäßig auf Stoßzeiten oder in Krisenzeiten, wie wir im aktuellen Skandal sehen, flexibel anpassen, um jederzeit, überall und kompetent Kundenanfragen beantworten zu können. Schon in der Finanzkrise hat sich gezeigt, wie stark das Überleben von Unternehmen von einer bestmöglichen Interaktion mit den Kunden abhängig ist. 94

95 Pferdefleisch-Skandal Einbeziehung von Spezialisten - standort- und bereichsübergreifend Ein Unternehmen, das die Cloud zu einer tragenden Säule seiner Kundeninteraktionsstrategie macht, schafft sich Handlungsfreiräume und damit einen Vorsprung gegenüber seinen Wettbewerbern im Markt. Geeignete Spezialisten aus anderen Unternehmensbereichen können effektiv bei der Interaktion mit den Kunden unterstützen und so kurzfristigen Anforderungen der Krisensituation gerecht werden, um sich danach wieder reibungslos den eigentlichen Kernaufgaben zuwenden zu können. Gerade die Einbeziehung von Spezialisten in die Kundeninteraktion, kann in einer Krisensituation entscheidend sein, ob es einem Unternehmen gelingt, trotz der gegebenen Umstände, seine Kunden kompetent und umfassend zu informieren und durch dieses positive Kommunikationserlebnis das Vertrauen und die Loyalität seiner Kunden zu erhalten oder zurückzugewinnen. Cloud-basierte Contact Center ermöglichen es standort- und bereichsübergreifend die vorhandene Kompetenz im eigenen Unternehmen zu nutzen und gezielt einzusetzen, um die Krisensituation unter Kontrolle zu bringen. Dies erfordert natürlich eine Cloud-Contact- Center Lösung, die technisch- zum Beispiel durch den Einsatz von Thin-Clients, die eine Teilnahme ohne der Notwendigkeit der Installation von Software auf dem PC des Mitarbeiters ermöglicht ausgereift und fortschrittlich zugleich ist. So können nun Mitarbeiter unabhängig von den Ihnen zur Verfügung stehenden Geräten an der Kundenkommunikation teilnehmen und Ihre Fähigkeiten zur Bewältigung der Krisensituation einbringen. Die cloud-basierten Contact Center ermöglichen Unternehmen sich auch international verfügbares Fachwissen zu Nutze zu machen. Eine weitere Möglichkeit zur Erweiterung der zur Verfügung stehenden Ressourcen bietet die Einbindung externer Agenten, die durch das Cloud-Contact-Center in die eigene Umgebung einbezogen werden können. Self-Service Besonders in der Krise möchten die Kunden sofort und unkompliziert Zugang zu den gewünschten Informationen erhalten - und da ist der Pferdefleisch-Skandal keine Ausnahme. Self-Service- Tools wie das Internet und IVR können hier eine Schlüsselrolle spielen, um den verunsicherten und vielleicht sogar verängstigten Kunden Informationen und Status-Updates bereitzustellen und Anrufe mit Priorität schnell an den richtigen Berater weiterzuleiten. 95

96 Call Center und Kundenservice Eine Self-Service-Möglichgeit bietet als Teil eines Cloud-Contact-Centers eine große Unterstützung in solch einem Szenario. IVR-Systeme verwalten ein hohes Volumen, sind für sich wiederholenden Anfragen von Anrufern sehr effektiv und für den Umgang mit einem hohen Anrufaufkommen während einer Krisensituation gut geeignet. IVR bietet ebenfalls eine sofortige Reaktion, was eine hohe Priorität in einer emotionalen Situation besitzt und fördert die Kundenzufriedenheit weit mehr, als eine Warteschlange. Durch den gleichzeitigen Einsatz von Agenten, bietet der Einsatz der IVR deutliche betriebswirtschaftliche Vorteile, indem es dem Call-Center-Personal ermöglicht, sich auf schwierige Anrufe zu konzentrieren, die eine umfassendere Erklärung erfordern. Vorausschauendes Handeln Heutzutage haben Unternehmen streng geregelte Prozesse und Unternehmensprogramme, die ihnen ein sparsames Wirtschaften mit einem annehmbaren Kundenservice ermöglichen. Jedoch wird der Service in belastenden Krisenzeiten auf die Probe gestellt, wie auch im aktuellen Pferdefleisch-Skandal, und so muss der Kunden-Service brillieren. Unternehmen müssen aus solchen Krisen lernen, um an dieser Stelle ein vorausschauendes Handeln gewährleisten können. Das ermöglicht eine zügige Reaktion auf die sich schnell entwickelnde Krise und damit können die Kunden zu jederzeit umfassend informiert werden und so bieten cloud-basierte Contact Center die beste Lösung. Autor: Webseite: Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive 96

97 Call Center und Kundenservice Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel Noch vor wenigen Jahren war ein Anruf in einem Call Center der übliche Weg eines Kunden mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Hier saßen viele Mitarbeiter in der Nähe der Telefonanlage und beantworteten eben solche Anrufe innerhalb der festgelegten Öffnungszeiten. Heute ist dieser Kommunikationsweg nur noch eine von vielen und in der Anzahl wachsenden Möglichkeiten, mit denen ein Kunde Kontakt zu einem Unternehmen herstellen kann. Die Kundenkommunikation hat sich grundlegend gewandelt. Die große Bandbreite der Multimedialität heutiger Kommunikation und deren Mobilität sind hier treibende Faktoren. Mobilität verändert das Kundenkommunikationsverhalten Mithilfe eines Smartphones oder eines Tablet-PCs lässt sich auch auf dem Arbeitsweg noch schnell die eine oder andere Serviceanfrage erledigen, Informationen einholen oder Produkte bestellen. Kaum zu Hause angekommen wird der Kommunikationskanal gewechselt, um dann per Videotelefonie oder Chat das Anliegen weiter zu verfolgen oder ein neues Thema mit dem gleichen oder einem anderen Unternehmen zu kommunizieren. Blogs, Foren, soziale Netzwerke haben uns neue Wege des Self-Service eröffnet und wer von uns hat sich denn noch nicht (hoffentlich) neutrale Bewertungen oder Erfahrungen vor einer Kaufentscheidung zu Rate gezogen oder nach der Lösung eines Problems in Fachforen gesucht? Unternehmensauftritte im Internet spiegeln dieses Bedürfnis des heutigen Kunden wider und bitten neben dem üblichen Werbeauftritt immer mehr Fachinformationen. Jeder Wandel erfordert Anpassungsprozesse Die Mehrzahl der Unternehmen erkannte bereits, dass sie ihre Kundenkontaktstrategie dem sich wandelnden Kommunikationsverhalten ihrer Kunden anpassen müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Umsetzung dieser Einsicht bedarf neben organisatorischen Änderungen auch eines Technologiewandels in der Kundeninteraktion, um diesen Wandlungsprozess zu ermöglichen. 97

98 Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte Die oberste Priorität für jedes Unternehmen muss jetzt sein, sein Eingangstor für ihre Kunden so anzupassen, dass die individuell verschiedenen Kundenkommunikationsbedürfnisse zeitgleich mit dem individuell verschiedenen Kommunikationsverhalten möglichst effizient befriedigt werden. Effizienz bedeutet hier hohe Kundenzufriedenheit durch schnelle und erfolgreiche Beantwortung des Kundenkontaktes, was im Regelfall zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit und somit Bindung führt, aber auch gesteigerte Effizienz im Hinblick auf die Kosten auf der Unternehmensseite. Dies klingt zwar nach einem unüberbrückbaren Widerspruch, doch nicht nur die Anforderungen auf Seite der Kunden sind gewachsen, sondern auch die technologische Fortentwicklung der befähigenden Kundeninteraktionstechnologie. Kundenanfragen werden mithilfe hochintelligenter Software analysiert und qualifiziert um dann, gemäß den Businessprozessen des Unternehmens, zum bestmöglichen Customer Touchpoint (Kontaktpunkt) innerhalb des Unternehmens geroutet zu werden. Die neue Definition des bestmöglichen Customer Touchpoint Der bestmögliche Kontaktpunkt muss nicht mehr der qualifizierteste Call Center Mitarbeiter sein, sondern es kann jeder Ansprechpartner im Unternehmen sein vom Servicemitarbeiter bis zum Vorstand, von der Empfangssekretärin bis zum Entwicklungsleiter. Die mögliche Kontaktplattform des modernen Unternehmens ist nicht nur unabhängig von der organisatorischen Zugehörigkeit des optimalen Ansprechpartners, sondern auch vom gewählten Kontaktkanal. Moderne Technologie erlaubt hier die Einbeziehung klassischer Medien, wie auch der neuen Medien, zum Beispiel Sozialer Netzwerke. Der bestmögliche Kontaktpunkt innerhalb des Unternehmens muss nicht einmal ein Mensch sein. Oftmals sind automatisierte Services, zugängliche Wissensdatenbänke oder kompetente Self-Service-Tools schneller und effizienter zur Beantwortung einer Kundenanfrage. 98

99 Call Center und Kundenservice Ganzheitliches Kundeninteraktionserlebnis ist das Zauberwort Durch homogene und multimediale Kundeninteraktionstechnologie werden diese unabhängigen und scheinbar gegensätzlichen Kommunikationswege in ein ganzheitliches Kundeninteraktionserlebnis zusammengeführt und die Entstehung von Interaktionssilos verhindert. Eine reale wenn auch noch zu selten verwirklichte Vision der modernen Unternehmenskommunikation, unabhängig von Medium, Lokation oder Öffnungszeiten, die Interaktion mit dem Kunden zu optimieren zum Vorteil beider Seiten. Autor: Webseite: Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive 99

100 Call Center und Kundenservice Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen Keine Frage: das mobile Internet hat die Kommunikationsgewohnheiten der Verbraucher verändert. Wie die Studie Mobile Web Watch 2012 des Beratungsunternehmens Accenture ausführt, greifen alleine in Deutschland 30 Millionen Menschen regelmäßig mobil auf das Web zurück (2011: 14 Millionen). Heute ist jeder zweite Internetnutzer mit seinem mobilen Endgerät mit dem Netz verbunden (2011: 18 Prozent). Und 34 Prozent der Nutzer nutzen Cloud-basierte Dienste (2011: 3 Prozent). Dieses Verbraucherverhalten zwingt insbesondere große Unternehmen in ein Spannungsverhältnis zwischen Kostensenkung und der Verbesserung ihrer Servicequalität auf den Online-Kanälen. Längst bedeutet Multichannel Customer Service weit mehr als die Verbindung von Telefon, -Management, Posteingangs-Software und SMS Response auf einer durchgängigen und konsistenten Plattform. Es gilt auch im Online Service ein verbessertes Service-Erlebnis zu kreieren über alle Medien (Channel) auf jedem Endgerät (Device) rund um die Uhr. Es bedarf einigen strategischen Überlegungen, um ein passendes Toolset verfügbar zu machen, das die Unternehmen fit für die Herausforderungen einer veränderten digitalen Service-Ökonomie macht. Die zentralen Herausforderungen sind: Weitestgehend automatische Abwicklung wiederkehrender Service-Anfragen in nahe Echtzeit (Business Process Automation) Durchgängige, wissensbasierte Klassifikation und Verteilung eingehender Anfragen unabhängig vom gewählten Kontaktkanal (zentrales Knowledge Management System) Konsistente Antworten und Anleitungen per Response & Smart FAQ (Response Management System) Erkennen von Expertenanfragen und proaktive Service-Angebote zur Interaktion auf den Webinhalten (proactive Chat & CoBrowsing) 100

101 Mit einem virtuellen Contact Center Kurz gesagt: es braucht viel mehr als ein herkömmliches Enterprise Content Management und Customer Interaction Management, um die Bedürfnisse des digitalen Verbrauchers zu erfüllen. Damit nicht für alle Kanäle ein dediziertes Knowledge Management benötigt wird bedarf es einer nachhaltigen Strategie zur Verknüpfung der Wissensquellen. Um die Fachdaten und Service-Inhalte in Echtzeit verfügbar zu haben bedarf es einer zentralen CRM-Integration für alle Service-Applikationen. Zu guter Letzt müssen Kanäle und Daten-Schicht mit einer übergreifenden Plattform für die Verknüpfung und Abwicklung von Geschäftsprozessen verbunden werden. Viele Unternehmen scheitern schon zu Beginn ihrer Multichannel Customer Experience, weil sie Einzelapplikationen für Web, , Chat, Eingangspost und Soziale Netzwerke schaffen ohne einen klaren Plan für deren spätere Integration zu besitzen. Die Folge: es entstehen Silos der 1:1 Kommunikation und Insellösungen. Die Verbraucher-Dialoge im Response Management werden durch das Back Office abgewickelt, das Contact Center steuert die Telefonkontakte auf Basis anderer Wissensinhalte. Und im Online Marketing feilen Entscheider an einer weitestgehend gekapselten Social Media Strategie. So bleibt das Service-Empfinden der Kunden uneinheitlich. Eine durchgängig positive Web Customer Service Experience entsteht nicht. Anbieter wie die HUK Coburg haben in den vergangenen Jahren konsequent Anstrengungen unternommen, ihren Multichannel Kundenservice zu verzahnen und zu vereinheitlichen. Hier wurde als Basis ein Response Management System für die Bearbeitung der digitalen Post eingeführt. Dadurch wurde die Reaktionszeit auf eingehende Kundenmitteilungen nicht nur enorm verkürzt, sondern auch eine intelligente, lernfähige Plattform für die optimale Beantwortung von wiederkehrenden Service-Angelegenheiten geschaffen. Durch ihre Antworten im Service füttern die Service Mitarbeiter automatisch und dynamisch die Smart FAQ Software auf der Webseite mit deutlichen Kosten- und Qualitäts- Vorteilen. 101

102 Call Center und Kundenservice Die Folge: Durch diesen Web Customer Self Service können je nach Branche und Service- Komplexität bis zu 70 Prozent der Kundenanfragen fallabschließend im Web Self Service beantwortet werden. Autor: Webseite: Andreas Klug ITyX Solutions AG 102

103 Kundendialog und -interaktion Kundeninteraktionswüste Deutschland? Seit mehr als 15 Jahren verwende ich Negativbeispiele aus der realen Welt, um aufzuzeigen, wie intelligente und zeitgerechte Technologie Unternehmen helfen kann, die Interaktion mit ihren Kunden zu optimieren. Eine erfolgreiche Interaktion resultiert in einem zufriedenen Kunden und Geschäft für das Unternehmen. Da ich langjähriger Brancheninsider bin, ist meine Toleranzschwelle sicherlich eine höhere, als beim Durchschnittskunden, der weniger Einsicht in die täglichen Herausforderungen an Mitarbeiter und Technologie eines Unternehmens hat. Trotzdem bin ich immer wieder erstaunt, dass trotz aller Missionierung und trotz dem Vorhandensein befähigender Technologie im Markt, manche namhafte Unternehmen offensichtlich immer noch im letzten Jahrtausend stehen geblieben sind. Nun zu meinem letzten Erlebnis, das mich zugegebenermaßen doch etwas erschüttert hat. Ich hatte meiner Frau zu Weihnachten ein Smartphone geschenkt und wollte ihren Vertrag entsprechend umstellen. Nach schier endlosen Wartezeiten und Eingabe der Kundennummer etc. in die IVR, wurde ich tatsächlich zu einem Agenten durchgestellt, der mich natürlich zuerst nach meiner Kundennummer, Telefonnummer etc. befragte und nachdem er den Grund meiner Anfrage erfuhr, mich zu einem zuständigen Kollegen durchstellte. Also weitere Wartezeit und Wartemusik und schließlich meldet sich der zuständige Kollege. Was tut er zuerst? Richtig: er fragt mich nach Kundennummer, Telefonnummer, Grund meines Anrufes... Dann muss er mich kurz on hold legen und wieder warte ich mittlerweile etwas genervt in der Warteschleife. Nach endloser Musik bricht die Verbindung ab (na, war das etwa gewollt, um die Statistik zu beschönigen?) und nach einer halben Stunde verlorener Zeit, muss ich mich neu einwählen und alles beginnt wieder von vorne. Das Resultat war, dass nachdem ich fast eine Stunde meiner sehr begrenzten Freizeit mit dem Hören von Wartemusik, dem Aufsagen meiner Kundennummer und mit Weiterleitungen verbracht hatte, die letzte Bearbeiterin meine Bitte ihrem Management mitzuteilen, dass der Kundenservice des Unternehmens sehr verbesserungswürdig sei, beiseite wischte, da sie mir ja eine Vertragsverlängerung mit Handyupgrade verkaufen wollte. Hier war nun auch meine Toleranzgrenze doch weit überschritten. 103

104 Kundeninteraktionswüste Deutschland? Die Moral der Geschichte: Im Jahr 2013 setzen offensichtlich manch große Unternehmen immer noch auf Kundeninteraktionslösungen, die den Anforderungen der Kunden in keinster Weise gerecht werden. Das Ergebnis sind frustrierte Kunden und frustrierte Call Center Mitarbeiter. Beides bedeutet für das Unternehmen erhebliche Einbußen. Welche Schlüsse habe ich persönlich aus dem Erlebten gezogen? Erstens habe ich bestätigt bekommen, dass es für die Verfechter positiver Kundenerlebnisse und Anbieter geeigneter Technologien zur Gestaltung zeit- und kundengerechter Kommunikation auch im Jahr 2013 sehr viel zu tun gibt, zweitens wechsle ich den Mobilfunkprovider. Autor: Webseite: Wolfhardt Krischke Enghouse Interactive 104

105 Kundendialog und -interaktion Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme Die Kundenkommunikation steht heute ganz offensichtlich an einer Weggabelung: Technisch unterstützte Kommunikation mit interaktiven Self-Help-Angeboten ist die eine Richtung. Auf der anderen Seite winken in der Ferne empathische, persönliche Dialoge auf Augenhöhe, die Kunden ein Wohlgefühl vermitteln, das zu Mehrkäufen und Kundenbindung führt. Wird sich die Servicewirtschaft also aufteilen? Die einen biegen nach links ab, die anderen nach rechts? Aufteilen in die Applikationsentwickler einerseits und die tatsächlichen Kommunikatoren andererseits? Und welchen Weg geht die Masse der Call-Fabriken, die unter hohem Kosten- und Leistungsdruck den letzten Cent aus Prozessen, Serviceangeboten und letztlich auch Mitarbeitern herauspressen? Technische und soziale Intelligenz Eine und zwar eine überaus plausible Antwort gibt Matthias Horx. Der Wiener Zukunftsforscher lädt zu seinem aktuellen Zukunftskongresses mit folgendem Hinweis auf Kundenbeziehungen in der neuen Ära der Vernetzung ein: Sie [Kundenbeziehungen] basieren immer häufiger auf dem klugen Zusammenspiel von technischer und sozialer Intelligenz. Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme. Damit ist alles gesagt. Es braucht beides. Es braucht die Verbindung von Big Data, hochgradig automatisierten Prozessen, Self-Help-Angeboten und aktiven Communities mit einem persönlichen, intensiven, vertrauensvollen Dialog. Und es braucht eine weitgehende Transparenz und Fairness. Transparenz der Prozesse so, dass Kunden Daten und Anliegen nicht mehrfach verbalisieren müssen. Zu oft noch werden Kunden auf ihrer Odyssee durch verschiedenste Kanäle vom FAQ auf der Internetseite über Self-Help- Service und Community bis hin zur telefonischen Beratung nach den immer gleichen Dingen gefragt. Und es braucht Transparenz und Aufrichtigkeit dem Kunden gegenüber: Die Nutzung von Daten für einen besseren Service oder die Profilbildung dürfen keine Geheimniskrämerei sein. All das erfordert einen offenen Umgang mit dem sensiblen Thema Datenschutz. 105

106 Kundenkommunikation der Zukunft Doch wie gelingt es, technische Intelligenz und menschliche Wärme zu einem ineinandergreifenden Service-Erlebnis zu verbinden? Um diese Frage zu beantworten, hilft es, einen Blick auf die Herausforderungen heute und in Zukunft zu werfen. Unternehmen kommunizieren mit Kunden und solchen, die zu Kunden werden sollen, aus mehreren Gründen. Und Kunden wiederum artikulieren deutlich ihre sich verändernden Erwartungen: 1.) Kunden gewinnen Der aufgeklärte Kunde ist selbstbewusst und anspruchsvoll. Unternehmen müssen darauf reagieren mit intelligenter Leadgenerierung oder Serviceangeboten, die auf Communities basieren. Knapp drei Viertel der Kaufentscheidungen werden laut aktueller Zahlen von BITKOM mit Unterstützung des Internets getroffen: Wer ein Problem hat und eine Lösung sucht, fragt zuerst Google, danach seine Online- und Offline-Freunde und erst dann nimmt er konventionelle Werbeträger in die Hand. Lösungssuchende hier frühzeitig online abzuholen und mit relevanten Informationen zu versorgen, hilft künftig, zielgenau zu agieren. Das Outbound-Telefonat auf dieser Grundlage hat eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit. Communities unterstützen diesen Prozess, liefern Erfahrungen und sind glaubwürdig. 2.) Loyalität steigern Dialog wird persönlicher und fokussiert auf den Kunden. Wertschätzungsmanagement über alle Kanäle und eine neue Ansprache des Kunden sind die Voraussetzungen dafür. Schön, dass ich Sie gleich erreiche dieser Satz ist zum geflügelten Wort geworden, macht Callcenter-Kommunikation als solche erkennbar, ist untrügerisches Indiz für eine Standardisierung von Kommunikation. Wertschätzung hingegen fängt mit Zuhören an. Aber nicht bei der wiederholten Schilderung von etwas, das der Kunde bereits in anderen Kanälen hinterlassen hat. Hier hilft Technik. Zuhören, Bedürfnisse und Anliegen nicht nur zu erfassen, sondern zu verstehen, und auf den Kunden eingehen ist der Schlüssel 106

107 Kundendialog und -interaktion zu einem echten, wertschätzenden Gespräch. Dass Voraussetzung für Kundenwertschätzung die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter ist, ist ein weiterer wichtiger Punkt, der die Kundenkommunikation der Zukunft bestimmen wird. 3.) Reaktivierung von Kunden Kunden wollen Dialog auf Augenhöhe, wer die richtige Ansprache erfährt, bleibt einer Marke länger verbunden oder kehrt zur Marke zurück. Kunden bleiben nicht ewig treu, aber eine Trennung kann ganz wie im normalen Leben so erfolgen, dass eine freundschaftliche Verbindung bleibt. Communities und Fan- Beziehungen in sozialen Medien bleiben oftmals über das Vertragsende hinaus bestehen. Wer dann einen neuen Versuch startet und die Erkenntnisse aus den technischen Algorithmen mit menschlicher Wärme paart, der wird auch erfolgreich(er) Kunden zurückgewinnen. 4.) Kundenwert steigern Selbstbewusste Kunden entscheiden selbst über Cross- und Upsell: Sie wollen die richtigen Angebote zum richtigen Zeitpunkt und über den passenden Kanal. In einem vertrauensvollen Gespräch ergeben sich viele Anhaltspunkte, wie das Gespräch fortgesetzt werden kann: Jede Äußerung eines Gesprächspartners kann ein Hinweis sein. Diese Hinweise lassen sich durch technische Mittel und Möglichkeiten leicht auswerten, operationalisieren und in die Dialoge einbringen. Doch das Durchpflügen eines Gesprächs mit offensichtlicher Verkaufsabsicht wird trotz aller verfügbaren Daten nicht mehr erfolgreich sein. Kundenservice zu organisieren wie eine traditionelle Manufaktur ist ein Lösungsansatz für diese Herausforderung: wertig, individuell und nah am Kunden. 5.) Wirtschaftlichkeit steigern Qualitätsmanagement aus Kundensicht lässt etablierte Kennzahlen hinter sich, Service 2.0 und Communities ergänzen den klassischen Dialog. Klassische Kennzahlen, die auf hohe Produktivität abzielen, treffen die Wirklichkeit des Kundendialogs schon lange nicht mehr. Gilt der Fallabschluss zwar als das größte Ziel der Qualitätssysteme, empfinden aber tatsächlich nur zwei Drittel der Verbraucher ihren 107

108 Kundenkommunikation der Zukunft Servicefall nach einem Telefonat tatsächlich als gelöst. Das ist ein Ergebnis des davero Wertschätzungsmonitors Doch wenn AHT und FCR nicht länger gültig sind, was kommt dann? Wie wird Kundendialog messbar und vergleichbar? Über Länder- und Organisationsgrenzen hinweg? Eine umfassende Lösung dafür ist noch nicht in Sicht, Systeme wie QCRM oder Sprach- und Textanalyse liefern jede Menge Daten, die im Sinne ihrer Auswirkung auf die genannte menschliche Wärme jeweils individuell für jedes Dialogprojekt austariert und zu Kennzahlen zusammengefasst werden müssen. 6.) Marken-Differenzierung Ob international oder national, Community oder wertschätzender Dialog das persönliche Erleben eines Unternehmens im Dialog zahlt auf die Marke ein. Und das ist gestaltbar. Kundendialog als Teil der Markenbildung wird immer wichtiger: Wenn Produkte vergleichbar oder sogar austauschbar werden, wird die Marke durch den Service geprägt. Der Umgang mit dem Kunden wird entscheidend. Und das nicht nur in vermeintlich markenbildenden Medien wie Facebook oder innerhalb der eigenen Brand Community der Eindruck, der bleibt, entsteht in jeder einzelnen Interaktion zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt. Und nicht zuletzt durch die Zunahme der Kommunikationskanäle und der Offenheit des Web 2.0 sind viele dieser Interaktionen heute und in der Zukunft öffentlich. Eine Entscheidung, die keine ist Wer die Kundenbeziehungen der Zukunft also aktiv gestalten will, darf sich eben nicht entscheiden für den rechten oder den linken Weg. Nur wer breit genug aufgestellt ist, beide Wege zu gehen und die Reise mitzugestalten, wird die Kundenkommunikation der Zukunft mit ihren technischen Algorithmen einerseits und der nötigen menschlichen Wärme andererseits erleben. Autor: Webseite: Gerald Schreiber davero gruppe 108

109 Kundendialog und -interaktion Mehr Freiheit für den Kundendialog! Sprechwissenschaftler fordern einen radikalen Bruch mit Qualitäts-Standards Guten Tag Herr Meier, schön, dass ich Sie gleich erreiche. Mein Name ist Luisa Müller von der Firma XY. Wer kennt das nicht: Eine Standard-Begrüßung. Eine Begrüßung, die beim Gegenüber heute eines auslöst: Oh Gott, ein Callcenter. Wie werde ich die schnell wieder los. Die Begrüßungsformel ist heute nicht nur bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Kundendialog gelernt, sondern auch bei den Verbrauchern. Und dort ist sie dummerweise negativ besetzt. Wie dieses Dilemma der standardisierten Qualität aufzulösen ist, hat jetzt eine Forschungsgruppe des Instituts für Sprechwissenschaften an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg im Auftrag der davero gruppe untersucht. Die Ergebnisse des Projekts verlangen nach einer neuen Aufstellung des Kundendialogs. Doch zunächst ein Blick zurück. Die Forscher um Professor Dr. Baldur Neuber beschreiben den aktuellen Stand der Telefonie mit all ihren Standards als eine Meisterlehre. Das Trainingswesen sei von starren Vorgaben und effizienzoptimierten Verhaltensweisen geprägt, die einem Mitarbeiter Freiheit nehmen und gleichlautende Abläufe schaffen. Diese Meisterlehre führt dazu, dass sich Mitarbeiter anpassen sie machen exakt das, was man ihnen sagt. In dieser Massenkommunikation, die tagtäglich in Callcentern abläuft, bauen die Beschäftigten dann ein Selbstschutzprogramm auf. Sie legen eine Art Schutzkommunikationsmantel an, bei dem sie nicht mehr sie selbst sind, sondern das gelernte Programm abspulen. Das führt dann zu dem beschriebenen Ergebnis, dass das Gegenüber am Telefon gleich registriert: Der Anrufer gleicht mehr einer Sprechmaschine als einem Individuum. Das wiederum führt zu schlechter Performance. Das demotiviert Kunden und diese negative Erfahrung belastet das Image. Wenn in der Folge Kennzahlen nicht mehr passen, werden gemeinhin Veränderungen eingeführt, um wieder in den Zielkorridor zu kommen. Doch das Programm, das den Trainern zur Verfügung steht, bedient sich wieder neuer Tricks der Meisterlehre. Im Ergebnis wird lediglich eine neue Runde des Teufelskreises eingeläutet. Kunden erleben wiederholt dasselbe mit unterschiedlicher Nuancierung. 109

110 Mehr Freiheit für den Kundendialog Gemeinsam mit der davero gruppe haben die Sprechwissenschaftler nun nach Lösungswegen gesucht, das Konzept der Meisterlehre aufzubrechen und einen echten Dialog entstehen zu lassen. Das Forschungsprojekt Unzählige Gespräche waren die Grundlage dieser tiefgehenden Analyse. Zunächst analysierte das Forscherteam echte Gespräche und betrachtet diese neutral mit verschiedenen Personen. Wichtig war es der Universität dabei, die Nutzerperspektive zu sehen. Damit ist das gesamte System aus den miteinander sprechenden Personen und allen darum liegenden Faktoren gemeint. Dazu wurden zum einen Gespräche von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von Studierenden sowie parallel dazu von einer Kontrollgruppe aufgezeichnet, analysiert und durch das Forscherteam nach zahlreichen Kriterien bewertet. Außerdem wurden Gespräche über einen längeren Zeitraum hinweg live mitgehört und bewertet. Dabei wurden drei Ebenen untersucht: die kommunikativ-pragmatische Ebene, bei der es um Signale im Gespräch, Unterbrechungen und Sprecherwechsel geht, die sprachliche Ebene, bei der es zum Beispiel um den Einsatz von schriftsprachlichen Formulierungen oder Werbesprache geht, sowie die sprecherische Ebene, bei der Tempo, Sprechweise und Akzentuierung eine Rolle spielen. Es zeigte sich schnell, dass die normalen Gespräche häufig als abgespult und unnatürlich wahrgenommen werden. Dem gegenüber stehen Gespräche, in denen sich der Mitarbeiter empathisch auf den Kunden einlässt und in einem flexiblen und individuellen Dialog tritt. Nun galt es, Wege zu finden, welche konkreten Hilfestellungen Mitarbeiter brauchen, um eben solche Dialog zu führen. Aus dieser Fragestellung heraus wurde dann eine gezielte Didaktisierung erarbeitet. Diese zeigt, wie man aus dem Verstehen der Situation heraus am besten reagieren kann. Und daraus ergibt sich letztlich eine individualisierte Kommunikation. Für die professionelle Anwendung heißt das allerdings auch, dass nicht jedes Gespräch zu 100 Prozent individuell geführt wird. Man kann hingegen von einer sogenannten professionellen Individualisierung sprechen. 110

111 Kundendialog und -interaktion Zentrale Empfehlungen Die zentralen Empfehlungen aus dem Forschungsprojekts machen deutlich, dass die Inhalte und die zu gebrauchende Sprache vor allem nah am Kunden sein müssen: 1) Gesprächsinhalte reduzieren sowie sinnhaft gestalten. Die Gesprächsinhalte sollten auf das wirklich wichtige und relevante für den Kunden reduziert werden und ihn zur richtigen Zeit erreichen. Dabei soll der Mitarbeiter im Rahmen der Gesprächspartnerorientierung selbst entscheiden, welche Themen er zusätzlich ansprechen kann. 2) Gesprächspartnerorientierung verstärken. Damit ist zunächst das gute Zuhören gemeint, das dem Mitarbeiter ermöglicht, etwas über den Kundentyp und damit über seine Motive herauszufinden. Ist der Kunde zum Beispiel eher an einer hohen Rendite interessiert oder liegt seine Priorität vor allem auf dem Thema Sicherheit? 3) Leitfadengebundenheit auflösen, Gesprächsvorgaben reduzieren. Damit ist gemeint, dass sich der Mitarbeiter in einem gewissen, vorgegebenen Rahmen bewegt, in dem er gestalterischen Freiraum hat. 4) Dialogizität fördern. In den meisten Callcentern beobachtet man am Telefon eine Schriftsprachlichkeit. Es werden große und schwere Worte gewählt, die nicht der alltäglichen Sprache des Kunden entsprechen. Das baut ungewollt Hierarchien auf. Der typische Callcenter-Mitarbeiter wurde bisher darauf gedrillt, eine Art Produktpräsentation am Telefon abzuspulen, die kaum einen Turnwechsel (Wechsel des Sprechers) zulässt. Das ideale Gespräch sollte hier wie ein informativer Smalltalk ablaufen. Das wiederum braucht Themen, die für den Kunden so relevant und interessant sind, dass so ein Turnwechsel auch gewollt ist. Zum Einnehmen dieser Kundenperspektive sollte zum Beispiel auch gehören, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, ein Gespräch abzukürzen, wenn er merkt, dass der Telefonpartner abwehrend oder grundsätzlich desinteressiert ist. Ein kurzer, erfolgloser Kontakt, der aber einen guten Eindruck hinterlässt, eröffnet dennoch die Chance auf einen späteren, erfolgreichen Dialog. 111

112 Mehr Freiheit für den Kundendialog Konsequenzen für die Organisation Andere Mitarbeiter, weniger Vorgaben, neue Kennzahlen so lässt sich das Umsetzungsprogramm auf den Punkt bringen. Wer zu tief in der Meisterlehre steckt, wird Schwierigkeiten haben, die neue Freiheit dieses Programms zu nutzen. Weniger Vorgaben meint auch mehr Vertrauen; Vertrauen zwischen allen Beteiligten. Ganz praktisch fängt es damit an, dass Leitfäden nicht ausformuliert verschriftet werden, sondern die Mitarbeiter nur noch plakative Leitideen mit auf den Weg bekommen. Und letztlich braucht dieser Dialog neue Kennzahlen, die auf viel mehr Messkriterien und -punkten beruhen, als dies heute der Fall ist. Es geht nämlich nicht mehr um die Einhaltung von Standards, sondern um die Qualität des Dialogs. Diese drei Punkte markieren trotz ihrer Prägnanz einen tiefen Umbruch in der Organisation. So ein Wandel erfordert Feingefühl im Change Management. Die Erfahrungen aus der Umsetzung sind deshalb, diese individuelle und flexible Art der telefonischen Kundenkommunikation nicht sofort auf die gesamte Organisation auszurollen. Besser ist es, mit einem exklusiven Team zu starten, das am besten keine Erfahrungen mit der bisherigen Telefonie im Kundenservice hat, sondern neu rekrutiert wird. Oder es kommt gleich ein externer Partner mit entsprechender Erfahrung als Forschungslabor zum Einsatz. Lohnt sich der Aufwand? Das lässt sich eindeutig mit Ja beantworten. So differenziert sich das Unternehmen oder seine Marke deutlich und bei jedem Kundenkontakt vom Wettbewerb. Es kann somit seine Vertriebspotenziale besser nutzen, denn bestehende Kunden werden zu Fans. Autor: Webseite: Gerald Schreiber davero gruppe 112

113 Kundendialog und -interaktion Service, das neue Marketing?! Service gewinnt in Deutschland immer mehr an Bedeutung. So gaben in einer aktuellen Studie vom September 2012 nur 15% der Befragten an, dass Ihnen der Preis wichtiger sei als der Service. In der Studie, im Auftrag von Verint Systems, wurden über Verbraucher aus 6 verschiedenen Ländern, darunter auch Verbraucher aus Deutschland befragt. Das Ergebnis ist eindeutig: Nur 49% der Deutschen sind zufrieden mit dem Kundenservice. Die anderen 51% ärgern sich besonders häufig über lange Wartezeiten (82%) und Fehler (58%), wie zum Beispiel Falschlieferungen oder falsche Rechnungen. Kundenzufriedenheit ist abhängig von der Branche Wie zufrieden Kunden mit dem Service sind, hängt auch stark mit der entsprechenden Branche zusammen. Während der Handel mit 77% die größte Kundenzufriedenheit ausweist, führen die Behörden mit 34% die Anzahl der unzufriedenen Kunden an und weisen somit noch großes Potential auf. Einige Fakten zur Studie: Handel: Jeder 4. Kunde berichtet über den Versand des falschen Artikels. Energieversorger: Jeder 9. Kunde ist der Meinung, dass er zu oft den Stand der Dinge erfragen muss. Finanzdienstleister: Jeder 7. ist der Meinung, dass die Bearbeitung von Anfragen zu lange dauert. Telekommunikation: Jeder 6. erhält fehlerhafte Rechnungen Behörden: Jeder 3. berichtet von unhöflichen oder wenig hilfsbereiten Mitarbeitern. 113

114 Service, das neue Marketing?! Die Rolle der sozialen Medien wächst stetig Kritisch wird schlechter Kundenservice vor allem dann, wenn Verbraucher dazu bereit sind, in sozialen Medien über ihre schlechten Erfahrungen zu schreiben und somit auch andere Kunden negativ beeinflussen. Mit 30% liegt Deutschland zwar nur auf dem vorletzten Platz, was die Verbraucher zwischen Jahren angeht, die bereit sind gute oder schlechte Erfahrungen in sozialen Medien zu posten. Diese öffentlichen Kritiken sollten jedoch nicht unterschätzt werden. Vielmehr sollte man diese 30% der Verbraucher ansprechen und nutzen, um das positive Feedback auf guten Service als zusätzliche Werbung anzusehen. Autor: Webseite: Jens-Ove Peter legodo ag 114

115 Kundendialog und -interaktion Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen Früher war Marketing so: Unternehmen haben mit lauter Werbung um Kunden gebuhlt. Das ist Marketing heute: Kunden finden ihre Produkte online und über Empfehlungen. Vertrieb und Marketing müssen umdenken: Menschen haben Bedürfnisse oder konkrete Probleme. Sie suchen nach Lösungen, nach wertvollen Informationen. Das passiert im Internet. Mit dem grundsätzlich veränderten Verhältnis von Unternehmen und Kunde geht das Verbot der Kontaktaufnahme per Telefon ohne Opt-in einher. Auch das Zusenden von unverlangten s ist verboten. Das gilt für B2C und nach dem Stand der aktuellen Rechtsprechung de facto auch für B2B. Eine aktuelle Studie der FH Münster bestätigt, dass das Internet Informationsquelle Nummer 1 ist, dort sind es die Suchmaschinen und die Anbieter-Websites, die die Liste der Informationsangebote anführen. Was liegt also näher, als diesen Kanal konsequent für das Einholen der Kontakteinwilligung zu nutzen und dann mit Outbound-Telefonie auf hohem Niveau den Lead-Qualifzierungsprozess zu stützen? Informationsquelle Internet Hochwertige Informationen, die zur Herausforderung des Nutzers exakt passen, sind der Schlüssel zur Leadgenerierung. Es gilt uneingeschränkt der Satz: Content is King! Mit dem Abruf dieser Informationen erteilt der Nutzer ein Opt-In für s oder Telefon. Im daran anschließenden Lead-Nurturing erhält der Nutzer in lockeren zeitlichen Abständen weitere relevante Informationen angepasst an sein Interesse und den typischen Verkaufsprozess. Der Kanal darf dabei allerdings nicht nur sein der direkte Dialog per Telefon muss ein fester Baustein dieser Strategie sein. Das baut eine frühzeitige Bindung auf, muss dafür allerdings ganz ohne Verkaufsdruck stattfinden können. Dieser stetige Dialog vermittelt Sachinformationen und weckt Bedarfe. Durch die exakte Messbarkeit der Akzeptanz dieser Informationen werden Dialoge effizient und zielgerichtet zum beiderseitigen Nutzen. 115

116 Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen Um diesen dialogischen Prozess abzubilden, ist eine wirksame Synthese aus zwei modernen Kommunikationsdisziplinen notwendig: Content Marketing und Outbound-Telefonie. Während im Internet mit relevanten Informationen Opt-ins erzeugt werden, Nutzer zu informierten Gesprächspartnern heranreifen, hat ein wertschätzender telefonischer Dialog dann die Aufgabe, den Kontakt aufrechtzuerhalten, Leads zu qualifizieren und je nach Komplexität des Produkts und Entscheidungszyklus entweder Abschlüsse zu generieren oder beispielsweise Außendiensttermine zu vereinbaren. Dieser Ansatz hat eine Reihe Alleinstellungsmerkmale, die andere Lösungswege zur Neukundengewinnung kaum bieten: Spezielle Vorteile im B2B Wechsel vom Push- zum Pull-Marketing Das Anbieten von Informationen, die zu konkreten und praxisnahen Fragestellungen passen, erzeugt über Suchmaschinen Traffic. Nutzer erhalten Antworten und keine beliebigen Angebote, die nicht zur Situation passen. Passgenaue Antwort auf sich veränderndes Entscheiderverhalten Informationen über Produkte und Leistungen sind heute beliebig im Internet erhältlich. Vertrauliche Marketinginformationen gibt es nicht (mehr). Damit erwarten Entscheider und Entscheidungsvorbereiter relevante Informationen im Internet wer hier nur plumpe Werbung liefert, verfehlt den Zeitgeist. Standardisierte Profilanreicherung bis hin zu Daten wie Entscheidungszeitpunkt und Budgetgröße Profile sind ein heißer Diskussionspunkt im Vertrieb: Wann will welcher Kontakt an welcher Stelle Geld ausgeben? Und wofür? Im Laufe der Profilanreicherung lassen sich solche Daten sukzessive abfragen und Profile damit anreichern. Das, was klassischerweise von Vertriebsbeauftragten gepflegt werden muss, wird zu einem Teil vom Interessenten selbst übernommen. 116

117 Kundendialog und -interaktion Vorbereitung des Kunden: Kunde lernt über Produkte und Eigenschaften vor dem ersten Vertriebskontakt Bringen Vertriebsbeauftragte die richtigen Informationen an der richtigen Stelle an den Mann und die Frau? Kontaktpflege über s und Telefon stellt sicher, dass die als relevant identifizierten Botschaften über Produkt, Unternehmen und Marke zielgerichtet platziert werden. Und: Der Kunde lernt viel über Produkt und Nutzen, kann schon vor einem persönlichen Kontakt prüfen, ob das Produkt passt. Der Vertriebsbeauftragte hat dann einen sachkundigen Gesprächspartner eine gute Grundlage für einen effizienten Abschluss. Spezielle Vorteile im B2C Rechtssichere Opt-Ins Darf ein Unternehmen einen möglichen Interessenten anrufen? Nein spätestens seit der letzten Änderung des Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb ist dies nicht mehr ohne eine säuberlich dokumentierte ausdrückliche Einwilligung vor dem ersten Kontakt erlaubt. Und genau diese Einwilligung liefert das Opt-in vor dem Download von relevantem Content mit einem für den Einzelfall dokumentierten Prozess, der sich streng an der Rechtsprechung des BGH orientiert. Steigert die Erfolgsquote in der Outbound-Telefonie durch Vorbereitung des Themas und echtes Interesse der Zielperson Wer einen Opt-in abgibt, um sich Informationen von persönlicher Relevanz zu beschaffen, hat Interesse. Und wer im Lauf der Profilanreicherung weitere Informationen nachfragt und nutzt, zeigt genau, wo Interessen und Bedarfe liegen. Ein späterer Telefonkontakt baut auf diesen Informationen auf und nutzt sie als Gesprächsanlass. Moderne, multimediale Ansprache im Medienmix aus , Website (inkl. Video), Telefonie, SMS, Chat etc. Old School ist uncool Unternehmen inszenieren Marken heute multimedial und anspruchsvoll im Internet. Content muss darauf aufbauen und sich authentisch in diesen Mix einfügen die Instrumente des Content Marketing werden ein integraler Teil dieser Markenkommunikation. 117

118 Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen Teil einer wertschätzenden Markenkommunikation Wertschätzung heißt, einen Dialog auf Augenhöhe zu führen. Deshalb überfällt ein Unternehmen seine Interessenten auch nicht mit Anrufen, übt keinen Druck aus, sondern steht als Ansprechpartner dann zur Verfügung, wenn der Interessent es wünscht. Wertschätzende Anrufe halten den Kontakt zum Interessenten, drängen aber nie Produkte und Leistungen auf. Es geht um berechenbare Relevanz und echte Wertschätzung oder um es mit den Worten des Trendforschers Matthias Horx zu sagen Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme das ist die Kombination, um die Kundenbeziehungen (und vorgelagert den Vertriebsprozess) heute und in Zukunft zu optimieren. Leadgenerierung, Lead-Nurturing und Lead-Scoring werden durch diese internetbasierte Kommunikation erst möglich. Sie automatisieren sehr effizient das, was der Vertriebsbeauftragte klassischerweise im Kopf und idealerweise in Datenbanken erfasst hat. Gleichzeitig sorgt die telefonische Ansprache dafür, dass sehr effizient ein echter Dialog entsteht und der Interessent eine frühe Wertschätzung erfährt. Erst diese Kombination aus Content und Dialog ist die vollständige Antwort auf den modernen, selbstbewussten, gut informierten und aufgeschlossenen Kunden. Autor: Webseite: Gerald Schreiber davero gruppe 118

119 Kundendialog und -interaktion Kundenausrichtung durch Finance 2.0 Die Finanz- und Versicherungsbranche gilt gemeinhin nicht gerade als Innovationsmotor. So hat es auch nicht verwundert, wie schwerfällig Banken und Versicherungen auf den Paradigmenwechsel reagiert haben, der mit dem Schlagwort Web 2.0. vor einigen Jahren eingeläutet wurde. Den ersten Gehversuchen auf Social Networks wie Facebook konnte man direkt ansehen, mit welcher Unsicherheit und Skepsis die Branche sich der neuen Art zu kommunizieren näherte. Im Bankensektor liess sich das noch nachvollziehen. Schließlich begann 2007 die Finanzkrise, die - neben schlechter Presse für die Investmentbanken - Wut und Ärger der Bürger auf die Bankster erzeugte. In diesem Umfeld den Dialog auf Augenhöhe mit den Kunden zu suchen, kann da auf manchen Entscheider wie ein Suizidversuch gewirkt haben. Warum freiwillig das eigene Haus potentiellen Shitstorms aussetzen? Geschweige denn, das seit jeher diskrete Bankgeschäft öffentlich zu durchleuchten und Anregungen, Vorschläge, Ideen von Kunden in die Finanzprodukte und Dienstleistungen einfliessen zu lassen. Nur ein paar Jahre später haben sich jedoch die agilen neuen Banken schon von den klassischen Instituten abgesetzt. Nicht allein in Bezug auf Reichweite und Agendasetting dominieren Institute wie eine Fidorbank, die sich von der Gründung an als Social Bank verstand, in den sozialen Netwerken. Vor allem sind es Innovationen wie Crowdfounding oder die Mitwirkung am Guthabenzins mittels Facebook-Likes, die einen direkteren Austausch mit den Kunden ermöglichen und die - technologisch gestützt - auch neue Abwicklungsprozesse ergeben. So lassen sich mittlerweile Überweisungen via Twitter erledigen und auch an der Filiale der Zukunft wird schon eifrig geschraubt. Ein wenig anders sah es bei den Versicherungen aus. Hier war man von Beginn an grundsätzlich dem Community-Gedanken aufgeschlossener. Stolz verkündete die Allianz AG schon vor Jahren, dass man seit der Gründung 1890 eine starke Gemeinschaft sei und vom eigenen Selbstverständnis her mit den neuen Kanälen nicht fremdeln würde. 119

120 Kundenausrichtung durch Finance 2.0 Die richtige Contentstrategie zu entwickeln, eine eigene Tonalität zu finden, die angemessen und unverkrampft ist, Erfolgsfaktoren für das eigene Agieren zu definieren das sind aber heute noch große Herausforderungen, denen sich einige Versicherungsunternehmen bis heute kaum gestellt haben. Doch auch in der Assekuranz rücken immer stärker die schnellen, agilen Player in den Fokus. Friendsurance beispielsweise verspricht faire und günstige Tarife, weil sich dort die untereinander bekannte Mitglieder zu Gruppen zusammenschliessen und sich gemeinsam um hohe Beitragsrückzahlungen durch geringe Schadensquote bemühen. Ein aktuelles Beispiel für den Wandel durch den Customer 2.0 wird in der kommenden Wintersaison ihre Bewährungsprobe haben: Die SureNow-App, mit der sich Wintersportler noch in der Gondel tageweise für Ausrüstung und Unfälle versichern können. Die aus der Kooperation der Telekom-Tochter Surenow und dem Versicherer HDI entstandene App will das Bedürfnis der Kunden nach Mobilität und Schelligkeit aufgreifen und so echten Mehrwert bieten. Fazit: Finance ist im Jahre 2013 social geworden. Ob die Entscheider in Banken und Versicherungen wollen oder nicht, der Markt zwingt sie ihr bisheriges Geschäftsmodell zu überdenken, da agile Trendsetter immer weiter in angestammte Bereiche vordringen und innovative Lösungen präsentieren. 120

121 Kundendialog und -interaktion Die Zeit, in der Banken und Assekuranzen alleine mit Me-too-Fanpages zur Auffindbarkeit auf Facebook reüssierten, sind vorbei. Längst geht es nicht mehr nur um weiche Ziele wie Kundenbindung, wer nicht den Anschluss an die Wettbewerber verlieren will, muss konsequent die Möglichkeiten wahrnehmen, mit eigenen und potentiellen Kunden zusammen das Portfolio neu auszurichten. Autor: Webseite: Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions GmbH 121

122 Kundendialog und -interaktion Beschwerdemanagement im Fokus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe Reklamationen, verpatzte Bestellungen, Beschwerden über Kritik vom Kunden freut sich wohl kein Unternehmen. Dennoch darf man nicht vergessen, dass Kundenreklamationen und Beschwerden eine Paradedisziplin der Kundenkommunikation sind. Sehr verblüffend ist es dann, dass nur auf jede vierte Beschwerde mit einem individualisierten Schreiben beantwortet wird. Die Unternehmen registrieren zwar mehrheitlich eine steigende Zahl an Kundenbeschwerden, sie bleiben aber häufig lange liegen und werden dann auch überwiegend nur mit standardisierten Briefen beantwortet. Die legodo ag hat Banken, Versicherungen, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im deutschsprachigen Raum befragt und folgende Ergebnisse ermittelt: Unternehmen reagieren nicht engagiert auf Reklamationen Laut der Untersuchung ist die Anzahl der Kundenreklamationen insbesondere bei Dienstleistern wie etwa Telekommunikationsanbietern oder Energieversorgern in den letzten fünf Jahren deutlich gestiegen. Zwei Drittel von ihnen weisen eine Zunahme auf, bei den meisten von ihnen ist die Beschwerdequote sogar deutlich angewachsen. Ähnlich sieht es auch in der Handelsbranche und bei jeder zweiten Bank aus. Antworten sind zumeist unpersönlich und langsam Nur in wenigen Ausnahmefällen beantworten Unternehmen, branchenübergreifend gesehen, ihre Beschwerden innerhalb weniger Tage. Obwohl sie sich nur zumeist nur unpersönlicher Standardbriefe bedienen. Ein Bezug zur Beschwerde oder zum Beschwerdesteller ist nur in sehr seltenen Fällen vorhanden. Die legodo-studie hat dazu eine Quote ermittelt, die geringer als 30 % ist. 122

123 Beschwerdemanagement im Fokus Besonders selten reagieren Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit einem persönlichen Schreiben auf die Beschwerde ihrer Kunden. Unternehmen stehen häufig nicht alle relevanten Kundeninformationen zur Verfügung Allerdings könnten viele Unternehmen in ihren Reaktionen gegenwärtig gar nicht persönlicher auf die Kunden eingehen, weil ihnen zur Beantwortung von Beschwerden meist nicht die gesamten Kundeninformationen zur Verfügung stehen. Die Daten sind häufig in den verschiedenen Datenbanken mehrerer Business-Systemen enthalten und benötigen für den integrierten Zugriff spezielle Kommunikationslösungen, wie legodo sie anbietet. So kann aktuell nur jede fünfte Bank und Versicherung alle bestehenden Kundeninformationen in den Antworten auf die eingehenden Beschwerden berücksichtigen. Im Handel ist die der Anteil noch etwas geringer. Autor: Webseite: Jens-Ove Peter legodo ag 123

124 Kundendialog und -interaktion Internationalen Kundenservice optimal managen 1. Internationalen Kundenservice optimal managen When in Rome, do as the Romans do oder Jeder Jeck ist anders so einfach und doch so richtig sind diese Touristentipps für den Umgang mit fremden Kulturen. Wie aber soll angesichts dieser universell gültigen kulturellen Verhaltensgrundsätze eine einheitliche Marke kommuniziert, ja besser noch, aktiv gestärkt werden? Mehrsprachiger Kundenservice ist eine komplexe Herausforderung: Sprachen, Kulturen, völlig unterschiedliche Problemwahrnehmungen und tradierte Lösungsstrategien müssen beachtet werden. Und nicht nur das: Kundendialog ist naturgemäß auf Effizienz getrimmt. Er wird nach (möglichst international einheitlichen) Kennzahlen geführt. Dabei gilt es, eine klare, einheitliche Brand Identity zu vermitteln über Grenzen, Sprachen und Kulturen hinweg. 2. Wertschätzung als Schlüssel zur Kultur Auch wenn die Grundsätze des Wertschätzungsmanagements kulturübergreifend wirken, gilt dennoch, dass jeder angesprochene Kulturraum Besonderheiten hat, die zwingend berücksichtigt werden müssen. Nur dann kann ein Dialog auf Augenhöhe entstehen. Dazu gehört, dass Kultur und Mentalität der Muttersprachler in Projekte genauso einfließen, wie die strategische Kompetenz aus der Projektleitung beim internen oder externen Auftraggeber. Fuührungskräfte müssen über Auslandserfahrung verfügen und mit multilingualen Teams gearbeitet haben. Erst dann sind die Voraussetzungen geschaffen, um das zu transportieren, was hinter dem Begriff der Wertschätzung steckt. Und nach Wertschätzung sehnt sich jeder Mensch gleichgültig ob Asiate, Amerikaner oder Europäer. 124

125 Internationalen Kundenservice optimal managen 3. Zentral oder dezentral Entscheidend ist die Frage Zentral oder dezentral?. Spricht für den dezentralen Ansatz eine vermeintlich leichtere Rekrutierung, steht dagegen ein enormer Management-Aufwand: An einer multikulturellen Besetzung von wichtigen Führungspositionen fuührt kaum ein Weg vorbei, ein einheitliches Markenverständnis und ein abgestimmtes Controlling müssen ebenfalls sichergestellt werden. Für den zentralen Ansatz spricht eine einfachere Steuerung der Aktivitäten. Doch die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Herkunftsländern jenseits der klassischen Zuwanderergruppen gelingt nur an Standorten mit hoher internationaler Dynamik. Neben den wenigen Metropolen in Deutschland ist das in Erlangen der Fall Universität und internationale Konzerne bringen ein buntes Publikum in die Region. Für den zentralen Service in Erlangen spricht auch das hohe Kompetenzniveau, das die genannten Organisationen in ihrem Schlepptau anziehen. 4. Erfolgsgeschichte Diese zentral organisierte Vielfalt nutzt die BMW Group regelmäßig als Benchmark für die eigene Service Organisation. Mit Mystery Prüfungen über verschiedene Kommunikationskanäle in 15 Ländern identifiziert davero Optimierungspotenziale des Kundendialogs, fasst diese in einem Management Dashbord zusammen und sorgt damit auch für die Einhaltung der globalen Brand Identity der Marken BMW und MINI. Nicht zuletzt betreibt davero seit über zehn Jahren für verschiedene Staaten Hotlines für Visa-Angelegenheiten und Terminierung von Botschaftsbesuchen mittlerweile in 23 verschiedenen Sprachen. Eine ausgewiesene Kulturkompetenz ist angesichts der hohen Anforderungen in den Zeiten internationaler Terrorismusgefahren genauso wichtig, wie ein detailliertes Reporting und einperfektes Management. Autor: Webseite: Gerald Schreiber davero gruppe 125

126 Kundendialog und -interaktion Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt Dem Economist zufolge sprechen weniger als 20 % der Weltbevölkerung Englisch als Erst- oder Zweitsprache. Das bedeutet, dass wahrscheinlich 80 % der möglichen Geschäftschancen eines Unternehmens nicht genutzt werden können, wenn es keine mehrsprachigen Lösungen anbietet. Als Business Development Director bei Lionbridge halte ich immer nach neuen Märkten und Kunden für unsere Echtzeit-Übersetzungslösungen Ausschau. Diese Chancen bieten sich oft dort, wo Englisch nicht die Muttersprache oder wenigstens weit verbreitet ist. Neue Technologie ebnet den Weg Zukunftsorientierte Unternehmen führen schon heute neue Technologien ein, um ihren Kunden einen besseren und aufmerksameren Service zu bieten. Kunden erwarten Service rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche. Wir müssen Wege finden, um unsere Kunden mit individuellen Lösungen für unsere Marke zu begeistern und ihnen den bestmöglichen Kundenservice zu bieten. Live-Chat-Lösungen bilden hierbei die Speerspitze. Sie ermöglichen kundenspezifische Direktkommunikation, durch die sich Supportkosten senken, Umsätze steigern und die Kundenzufriedenheitswerte verbessern lassen. Und anscheinend werden sie von vielen Kunden bevorzugt. In einer Studie über Trends beim Weihnachtseinkauf wurde festgestellt, dass 94 % der Befragten, die schon früher einen Live-Chat genutzt hatten, vorhatten, dies auch in der Weihnachtssaison 2012 zu tun. Bei den meisten multinationalen Unternehmen ist für einen erfolgreichen globalen Auftritt eine robuste internationale Kommunikationsstrategie in einem umfassenden Rahmen erforderlich. Wir haben Erfahrungen mit Kunden, die bei den ersten Gehversuchen mit ihren Live-Chat-Lösungen Probleme auf dem internationalen Markt hatten. Hier finden Sie einige Punkte, die man aus diesen Fehlern lernen kann. 126

127 Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt Denken Sie über einen globalen Auftritt nach? Hier ein paar Strategien, die nicht funktionieren: 1) Nur Muttersprachler für den Support Ihrer Kunden einstellen In einem Fall kam ein High-Tech-Hersteller zu der Einschätzung, dass für den Support seiner komplexen Produkte über 400 sprachspezifische Mitarbeiter erforderlich wären das Budget sah am Ende aber nur 40 vor. In manchen Fällen hat es sich fast als unmöglich erwiesen, sprachspezifische Mitarbeiter mit den passenden technischen Qualifikationen anzuwerben. 2) Für die meisten Sprachen nur Unterstützung während der Bürozeiten anbieten Den Kunden zu bestimmten Zeiten zu helfen ist besser als gar nicht, oder? Das dachte sich auch ein in England ansässiger Kunde für Onlinespiele, und er bot Support in allen EMEA-Sprachen von 8 17 Uhr an fand dann aber heraus, dass die lukrativsten Kunden Unterstützung nach Geschäftsschluss wollten. Es kann helfen, den Website-Traffic zu überwachen, um Muster beim Besucheraufkommen zu erkennen. Aber auch diese Lösung ist für Kunden, die dann Hilfe brauchen, wenn es ihnen am besten passt, unzureichend. 3) Auf Google Translate bauen Möchten Sie wichtige Kundenkommunikation wirklich einer Übersetzungsqualität anvertrauen, die nichts kostet? Ein großer Hersteller von Unterhaltungsprodukten hatte in seinem Chat eine Schaltfläche für Google Translate musste dann aber feststellen, dass sie niemand nutzte. Google Translate ist sehr nützlich, wenn Sie nur einen ungefähren Eindruck von der gewünschten Bedeutung vermitteln möchten, aber wenn es Ihre Marke und Ihren Kundenservice repräsentieren soll, sollte es nicht Ihre erste Wahl sein. 127

128 Kundendialog und -interaktion Ein erfolgreicher globaler Auftritt Wie LivePerson einer der heutigen Integrationspartner von Lionbridge haben auch andere Unternehmen bei Ihrer globalen Expansionsstrategie die Echtzeit-Übersetzungslösungen eingesetzt. Mit den hochwertigen, praktikablen maschinellen Übersetzungen können Mitarbeiter ihre Kunden rund um die Uhr in jeder Sprache unterstützen. Der Kunde erlebt den Service, den wir eigentlich heute alle erwarten. Im Kundensupport wird im Vergleich zu Ergebnissen, bei denen kein mehrsprachiger Chat verfügbar war, eine Abnahme der Calls um 15 % und einen Zuwachs der Kundenzufriedenheit bei fremdsprachigen Kunden um 5 % festgestellt. Aus dem Bereich Onlinevertrieb, berichten Unternehmen, im Vergleich zu Ergebnissen aus der Zeit vor der Verfügbarkeit von mehrsprachigem Chat, von einen Anstieg der Online-Abschlüsse um 11 % und einen Produktivitätszuwachs für Call-Center-Mitarbeiter von 16 %. Autor: Blog: Webseite: Ulrich Weigelt Lionbridge Technologies

129 Kundendialog und -interaktion Drei Ansätze & Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing Traditionelles Marketing verliert immer häufiger seine Wirkung. Wer heute etwas sucht, beginnt seine Recherche meistens im Netz. Anbieter, die potenzielle Kunden bei der Produktrecherche identifizieren und auf individuelle Wünsche reagieren können, haben eine große Chance: zum richtigen Zeitpunkt einen für den Kunden relevanten Dialog starten. Das ist effizienter als das Prinzip Content-Gießkanne. Und dennoch geben Unternehmen fast 100-mal mehr Geld dafür aus, Webbesucher zu gewinnen, als Besucher zu Kunden zu machen, sobald sie auf die Website gelangen. Viele Marketers versuchen heute möglichst alle digitalen Kanäle zu bespielen, obwohl Sie bei der Erfolgsmessung meist im Dunkeln tappen. Die Konversionsraten sind im letzten Jahrzehnt nicht signifikant gestiegen, obwohl wir uns mitten in einer digitalen Revolution befinden, in der Menschen weltweit zunehmend digitale Marketingkanäle nutzen, um Kaufentscheidungen zu formen. Dass es sich lohnt, einen größeren Teil des digitalen Budgets für die Steigerung der Website-Konversionen zu verwenden, haben wir bei Sitecore in unseren Projekten mit über Marken weltweit immer wieder festgestellt. Das folgende Beispiel verdeutlicht den Effekt sehr gut: schon eine leichte Verbesserung der Website-Konversion bringt deutlich mehr Gewinn, als teuer eingekaufter Traffic. Drei schnelle Ansätze zur Optimierung digitaler Kanäle Wer seine Konversionen in digitalen Kanälen verbessern will, sollte vor Allem relevante, personalisierte Inhalte und Angebote liefern. Und das kanalübergreifend. Personalisierung ist der erste Ansatz zur Optimierung und eines der Schlüsselkonzepte, um Websitebesucher zu Interessenten und Kunden zu machen. Wer Besuchern bietet wonach sie suchen, hat bereits gepunktet. 129

130 Drei Ansätze und Wege Testing ist der zweite Ansatz. Wer nicht testet, weiß nicht, ob ein neues Design, ein neuer Inhalt, ein Video oder Handlungsaufruf, etc. relevant genug für seine Besucher ist. Konversationsraten durch Testing zu optimieren ist eine bewährte Methode, und etwas, das jedes Unternehmen erwägen sollte. Testing kann als simple Möglichkeit für bessere Ergebnisse, klarere Botschaften, erfolgreichere Angebote eingesetzt werden. Marketing-Automatisierung, der dritte Ansatz, ist wohl der Bereich, der Unternehmen die größten, nachhaltigsten Mehrwerte bietet. Kundengewinnungsprozesse sind heute nicht mehr linear. Interessenten gelangen über viele verschiedene Wege in die Verkaufspipeline. Innerhalb des Verkaufsprozesses bewegen Sie sich in viele Richtungen. Und aus jeder Richtung kann am Ende eine Anfrage oder Bestellung kommen. Die Automatisierung von Marketingprozessen hilft, während der gesamten Customer Journey reagieren zu können. Kanalübergreifend zum Customer Experience Management Wer Personalisierung, Testing und Marketing-Automation einsetzt, um auf Websites, in Newslettern, im sozialen Netzwerk oder mobil relevante Inhalte und Dialoge zu initiieren, schafft positive Erlebnisse für seine Zielgruppe. Genau das ist Customer Experience Management. Dabei ist es nicht notwendig, das gesamte Optimierungspotenzial in einem Projekt zu wecken. Schritt für Schritt ist zweckmäßig: Starten Sie mit personalisierten Inhalten, um relevanter zu werden. Führen Sie danach Testing-Werkzeuge ein, um Verbesserungschancen zu ermitteln. Und denken Sie abschließend über automatisierte Marketingprozesse nach, welche die Lücken zwischen Ihren Kanälen schließen. Jeder dieser Schritte wird Ihnen dabei helfen, Interessenten zu Kunden zu machen und diese lange Jahre zu binden. 130

131 Kundendialog und -interaktion Wir haben unsere Erfahrungen mit Digital Marketing in einem kompakten ebook gebündelt, dass wir Ihnen ans Herz legen. Sie erfahren darin mehr darüber, wie Sie mit Testing, Personalisierung und Marketing-Automation Erfolge feiern. Und vor allem, wie Sie mit innovativen Messmetriken entlang eines einfachen Punktesystems den wahren Erfolg von Kanälen und Kampagnen herausfinden. Autor: Webseite: Ralf Schobert Sitecore 131

132 Social Support - Kunden helfen Kunden Social Support warum eigentlich nicht? Schon Heraklit von Ephesos, vorsokratischer Philosoph von ca. 520 v. Chr. bis um 460 v. Chr. stellte fest: Das einzig Beständige ist der Wandel. Und das ist sicher richtig, auch rund 2500 Jahre später noch. Nehmen wir beispielsweise das Fräulein vom Amt. Schon längst hat es ausgedient und Call Center traten auf den Plan. Und, wie es aussieht, erleben wir dieser Tage einen erneuten Wandel. Wer heute eine Frage zu einem Produkt oder ein Problem damit hat, bedient sich längst nicht mehr der Telefonhotline, sondern sucht zunehmend zunächst einmal Hilfe im World Wide Web. Das ist natürlich naheliegend, bedenkt man, dass mittlerweile 76,5 Prozent also mehr als Dreiviertel aller Deutschen - im Internet unterwegs sind. Die Menschen nutzen das Web um sich zu informieren, sich unterhalten zu lassen und sich auszutauschen. Und sie teilen sich eben auch mit, welche Probleme sie mit bestimmten Geräten oder technischen Gadgets haben und stehen einander mit Rat und Tat zur Seite. Aus der stetig wachsenden Netzaffinität der Leute entwickelt sich aber auch eine ganz neue Anspruchshaltung gegenüber den Unternehmen: Die Kunden von heute sind besser informiert, selbstbewusster und stärker vernetzt als je zuvor und äußern ihre Meinung im Guten wie im Schlechten - und über die sozialen Medien verbreiten sich diese Äußerungen dann in beispiellosem Tempo. Dennoch gehen Unternehmen laut Maritz Research auf mehr als 70 Prozent der bei Twitter geäußerten Beschwerden nicht ein und verschenken so eine wichtige Gelegenheit, die Wahrnehmung der eigenen Produkte in den sozialen Netzwerken positiven zu beeinflussen. Das ist, als würde das Fräulein im Call Center partout den Hörer nicht abheben, wenn es klingelt und überaus fatal. Dabei ist die nach wie vor eher zögerliche Haltung, die viele Unternehmen gegenüber dem Engagement in den sozialen Medien an den Tag legen, in zweierlei Hinsicht unklug: Zum einen wird hier leichtfertig die Kontrolle über die Konversationen im Web, die den eigenen Brand oder die Produkte betreffen, aus der Hand gegeben. Und zum anderen unterschätzen viele Firmen noch immer das Einsparpotenzial, das im Social Support liegt. Warum nicht ausnutzen, dass zahllose Nutzer, die mit 132

133 Social Support - warum eigentlich nicht? ihrem neuen Handys beispielsweise alle die gleichen oder doch ganz ähnliche Schwierigkeiten haben und die sich mit den jeweiligen Konfigurationen ohnehin viel besser auskennen als jeder Support-Mitarbeiter, sich gegenseitig helfen? Viele Unternehmen lassen sich von der Vielseitigkeit des Internets und der sozialen Kanäle abschrecken. Sie wissen sehr wohl, dass auf Facebook oder Twitter über den Brand und die Produkte geredet wird und fragen sich, wie sie all die unterschiedlichen sozialen Kanäle so genau im Auge behalten können, ohne eine ganze Armada an neuen Mitarbeitern einstellen zu müssen. Inzwischen gibt es Software-Lösungen, die genau dieses Monitoring der sozialen Kanäle leisten und noch zahlreiche weitere durchdachte Features enthalten, die Support-Mitarbeitern, die eben nicht mehr nur im Call Center sitzen, sondern immer häufiger auch vor dem PC, wirkungsvoll unterstützen. Dabei werden Posts zu den eigenen Produkten oder der Marke in den sozialen Netzwerken oder in Communities erkannt, erfasst und priorisiert an dann das verantwortliche Team weitergeleitet. Bei Social Media-Managementplattformen wird sogar unterschieden, ob ein Post, in dem zum Beispiel der Markenname vorkommt, überhaupt eine Reaktion seitens der Firma erfordert oder nicht; durch intelligente Filterung können implizite Hilfegesuche von expliziten unterschieden werden. Noch eine herausragende Eigenschaft der Lösung: Hier wird das Angenehme mit dem Nützlichen verbunden. Die Servicemitarbeiter können problemlos auf Community-Inhalte zurückgreifen und sie in ihren Antworten auf die Posts übernehmen und müssen so nicht bei jeder Bearbeitung einer Anfrage das Rad komplett neu erfinden. Die Kunden, die ohnehin den Tipps & Tricks anderer Kunden, die das gleiche Problem bereits gelöst haben, mehr vertrauen, schätzen dies. Und auch die Brands profitieren davon, wenn sie Kunden an kostengünstige Onlinekanäle verweisen können, in denen sie leicht die gewünschten Antworten erhalten. Hier werden zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen und der Support auf ein neues Level gehoben indem die Expertise der Web- Nutzer sinnvoll mit genutzt wird. Es macht also durchaus Sinn, die sozialen Kanäle in die strategischen Überlegungen zur Modernisierung des Supports mit einzubeziehen sowohl als Kommunikationskanal als 133

134 Social Support - Kunden helfen Kunden auch als Content-Reservoir. Software-Plattformen, die bei der Erfassung, Priorisierung und Abarbeitung der Support-Anfragen wertvolle Unterstützung leisten und gleichzeitig bei der Verwaltung und Nutzung der von den Usern generierten Knowledge-Base helfen, gibt es inzwischen auf dem Markt. Und eigentlich gibt es keine Ausreden mehr, die sozialen Medien auszuklammern und am Call Center oder gar am Fräulein vom Amt festzuhalten die Zukunft hat schon lange begonnen! Autor: Webseite: Dominique Hess Lithium Software dominique.hess@lithium.com 134

135 Social Support - Kunden helfen Kunden Communities als Servicekanal der Zukunft Service-Communities stellen für Call Center eine zeitgemäße und effiziente Form einer Zusammenarbeit mit Kunden auf den sozialen Plattformen dar. Durch diese Service- Communities erfolgt eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Call Center eines Unternehmens in den Verantwortungsbereich der Kunden. Der Kundenservice kann davon deutlich profitieren. Kundenservice wird sozial Das Community-Prinzip und damit die Ausnutzung der Effekte der sogenannten Schwarmintelligenz durch eine in der Regel öffentlich erfolgende Kollaboration im Social Web finden mittlerweile ein immer größer werdendes Anwendungsspektrum. Vor allem in der Produktentwicklung haben sich Crowdsourcing und Open Innovation Plattformen bereits auf breiter Ebene etabliert. Auch der Kundenservice wird heutzutage zunehmend sozial. Denn gerade die jüngere Generation der sogenannten Digital Natives, d.h. die nach 1980 Geborenen schaut bei Serviceproblemen heute zuerst in das Netz. Neben den neuen Service-Apps via Smartphone oder Tablet spielen Service-Communities als Kunden-helfen-Kunden-Forum, als Support-Community oder als Feedback-Community eine ständig wichtiger werdende Rolle für den Kundenservice. Der bereits vorhandene Multichannel-Service des klassischen Call Centers via Telefon, , Fax sowie Brief wird auf diesem Wege durch einen echten Many-to-Many Dialog-Kanal ergänzt. Kostenreduktion und Qualitätssteigerung Service-Communities tragen zur Reduktion des Anrufvolumens in den klassischen Call Centern bei und erschließen auf diesem Weg erhebliche Kostensenkungspotenziale. Ähnlich lautende Anfragen und Probleme im Kundenservice können durch intelligente Klassifizierungsverfahren leichter identifiziert und rationeller als durch klassische Oneto-One Methoden per Telefon oder gelöst werden. 135

136 Communities als Servicekanal der Zukunft Peaks bei plötzlich neu auftretenden Problemen lassen sich zudem deutlich abmildern, denn die Antworten auf die besonders häufig gestellt werdenden Fragen stehen bereits öffentlich im Web. Somit gelangen nur noch die Anfragen, die nicht von den Kunden selbst gelöst werden können, in das Call Center des Unternehmens. Zudem erhöht die gesteigerte Reaktionsgeschwindigkeit auch die Zufriedenheit der Kunden, denn immer mehr Kunden erwarten heute einen mobil verfügbaren 24/7/365 Service. Hinzu kommt die Nutzung des Know-hows und des Kreativpotenzials der Kunden. Dieses besondere Potenzial der Schwarmintelligenz kann die Kompetenz eines Call Center Agents oder Sachbearbeiters im Kundenservice um ein Vielfaches übersteigen. Insofern lässt sich durch die Beteiligung der Kunden am Kundenservice via Communities Kostensenkung und Qualitätssteigerung gleichzeitig realisieren. Schneller Aufbau langfristig zu planende Entwicklung Der technische Aufbau einer Service-Community ist durch die steigende Anzahl von Plattformanbietern und leistungsfähigen Software as a Service Lösungen (SaaS) mittlerweile relativ schnell und einfach zu bewältigen. Die Entwicklung einer sich selbst tragenden Service-Community gestaltet sich hingegen als eine anspruchsvolle Aufgabe und ist ein langfristig zu planender Prozess. Für viele Unternehmen besteht die zentrale Herausforderung in der Generierung einer hinreichenden Anzahl von aktiven und gleichzeitig auch engagierten Community-Mitgliedern. Die Entwicklung einer Community für den Kundenservice lässt sich in einem 5-Phasen-Prozess darstellen. Erste Phase: Mitglieder gewinnen In der ersten Phase des Prozesses der Mitglieder-Entwicklung kommt es zunächst darauf an, Interesse für die Service-Community zu wecken. Interessierte Kunden müssen zunächst einmal überhaupt wissen, dass es eine Community zu ihrem Thema gibt. 136

137 Social Support - Kunden helfen Kunden Hierzu sind im Rahmen eines crossmedialen Ansatzes alle verfügbaren digitalen und auch analogen Kommunikationskanäle zu nutzen. Im Call Center bietet sich beispielsweise ein Hinweis auf die Service-Community während der Wartezeit oder am Ende eines Kundengesprächs an. Die Registrierung auf der Plattform und die Erstellung eines persönlichen Profils muss den Kunden so einfach wie möglich gemacht werden. Zweite Phase: Mitglieder beteiligen Der Dialog mit den ersten aktiven Community-Mitgliedern ist in der zweiten Phase intensiv zu pflegen um den Austausch und das Feedback zu fördern. Hier kommt es vor allem auf eine motivierende und engagierte Moderation an. Eine spezielle Aufmerksamkeit ist den besonders aktiven Community-Mitgliedern und den Super-Usern zu widmen. Bei den Super Usern handelt es sich um qualifizierte und aktive Nutzer der Community, die sich freiwillig oder für Incentivierungen für bestimmte Support-Probleme einsetzen. Dritte Phase: Mitglieder binden Um die Mitglieder dauerhaft an die Service-Community binden zu können, muss ihnen in der dritten Phase ein echter Mehrwert geboten werden. Gleichzeitig ist das Interesse durch ständig aktualisierte Themeninhalte und durch Beiträge mit einem hohen Nutzwert wach zu halten. Eine nicht zu unterschätzende Bedeutung kommt zudem der Stärkung der emotionalen Bindung der Mitglieder an die Service-Community zu. 137

138 Communities als Servicekanal der Zukunft Vierte Phase: Mitglieder begeistern Ziel der vierten Phase ist es, die aktiven Mitglieder für die Mission der Service-Community zu begeistern. Sie sollen sich mit der Service-Community nicht nur verbunden fühlen, sondern durch laufende Erfolgserlebnisse zu einem besonderen Engagement bewegt werden. Hier spielen attraktive Belohnungs- und Anreizsysteme wie z.b. die Vergabe von Punkten, Prämien oder eines besonderen Expertenstatus eine wichtige Rolle. Als besonders wirkungsvoll haben sich auch Gamification-Elemente zur Steigerung der Begeisterung für eine Community erwiesen. Fünfte Phase: Mitglieder integrieren Die Entwicklung einer Service-Community wird in einer fünften Phase durch die aktive Einbindung der Community-Mitglieder oder einzelner Super-User als Influencer bzw. Meinungsführer fortgeführt. So lässt sich das Wissen aus den Service-Communities beispielsweise gezielt für die Verbesserung der Prozessabläufe oder für die Gewinnung von Neuproduktideen nutzen. Dies impliziert eine deutlich weiterführende Professionalisierung der Social Media Aktivitäten eines Unternehmens und trägt entscheidend zur Steigerung des Geschäftswertes bei. Breites Anwendungsspektrum Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche sind im Aufbau neuer Communities besonders aktiv. Beispielsweise können Kunden auf der neuen Feedback-Community von Telekom hilft zu Service-Themen Fragen stellen und selber Antworten geben. Langfristiges Ziel ist es, die verschiedenen Service-Plattformen im Netz zusammenzuführen. Ein gelungenes Beispiel für die aktive Einbindung von Paten stellt die Simyo Community dar. Hier helfen besonders erfahrene Kunden als sogenannte Super User den Kunden weiter. Dieses Prinzip nutzt bereits seit längerer Zeit beispielsweise die Otto Schlafwelt durch das sogenannte Hiogi-System. Selbst in eher konservativen Branchen wie der Versicherungs- und Finanzwirtschaft setzt sich der Grundgedanke der direkten Einbindung von Kunden durch. So betreibt z. B. die schweizerische Krankenversicherung Helsana ein modernes Kunden-helfen- Kunden-Forum als Community. 138

139 Social Support - Kunden helfen Kunden Hier findet der Kunde Antworten auf Fragen rund um das Thema Krankenversicherung und Gesundheit. Auch die Postbank unterhält mittlerweile eine Service-Community. Die Idee der Self Service durch Kunden wird sogar in der Sparkassenwelt nun erprobt. Ganz neu im Aufbau ist beispielsweise die Kundenservice Community der Berliner Sparkasse. Dass auch im B2B eine Community erfolgreich sein kann zeigt die Bosch-BoB-Community für Kunden aus Industrie und Handwerk. Neben dem Bob Expertenteam beantworten Anwender Fragen rund um das Thema Profi-Handwerksgeräte. Geschickt werden in diesem interaktiven Forum Servicefragen mit Open Innovation Aufgaben verknüpft, indem die Mitglieder der Community neue Geräte des Unternehmens kostenlos testen können. Als Gegenleistung erstellen die Community-Mitglieder einen Testbericht, dessen Ergebnisse in Produktverbesserungen oder aber auch Neuproduktentwicklungen einfließen können. Die Beispiele verdeutlichen die branchenübergreifende Nutzung von Communities als Instrument des Kundenservices. Ein Blick auf die Wachstumsraten von Service-Communities in Deutschland und auf die bereits wesentlich stärker verbreitete Anwendung in den USA zeigt, dass es sich hier um einen Basistrend im Kundenservice handelt. Kundenservice im Social Web: Eine Aufgabe des Call Centers oder des Marketings? Kundenservice der Zukunft erfordert die Herausbildung einer neuen Dialogqualität in den Call Centern. Diese neue Dialogqualität kann durch ein professionelles Community- Management im Social Web erzielt werden. Call Center sollten die Chance, sich an der Many-to-Many-Kommunikation im Social Web zu beteiligen unbedingt nutzen. Denn eines wird immer deutlicher: Eine Fokussierung auf die traditionellen Kanäle im Kundenservice wie Telefon, , Brief oder Fax reicht in der Zukunft nicht mehr aus. Call Center sollten den attraktiven Aufgabenbereich des Aufbaus und der Moderation von Service-Communities nicht anderen Abteilungen im Unternehmen überlassen. 139

140 Communities als Servicekanal der Zukunft Sie stehen hier in einem unmittelbaren Wettbewerb vor allem zum Marketing, denn der Kundenservice wird aufgrund seiner zunehmend öffentlichen Sichtbarkeit im Social Web heute auch als eine Marketingaufgabe angesehen. Es kommt jetzt darauf an, dass sich Call Center den neuen Herausforderungen eines modernen Community-Managements stellen und die Chancen der unausweichlichen Verlagerung des Kundenservices in das Social Web aktiv nutzen. Autor: Blog: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven

141 Social Support - Kunden helfen Kunden Superfans die Helden des digitalen Zeitalters Überdurchschnittlich aktive User als gewinnbringende Markenbotschafter und kostenreduzierende Supportmitarbeiter Michael_B ist ein Experte. So steht es unmissverständlich, wenn auch klein über dem Icon, das er im HP Support Forum als Privileg neben seinem Namen führen darf. In einem Ranking an der rechten Bildschirmleiste des Forums wird Michael_B bei den Autoren, die am häufigsten ein Dankeschön erhalten haben, derzeit als Spitzenreiter geführt. Über positive Reaktionen hat Michael_B für seine Beiträge im Support Forum bereits erhalten. Klickt man auf seinen Namen, erfährt man, dass er im Support Forum als Profi gilt und dass er Computertechniker, Consultant, Trainee und Buchautor ist. Für HP ist er vor allem eins: ein überaus wertvoller Superfan. Auch Bill Giedraitis, 53, ist ein Superfan. Dabei stand der Beginn seiner Beziehung zu Sony unter keinem guten Stern: Auf seine Initiative hin nämlich gründete 2009 eine Gruppe unzufriedener Kunden eine Facebook-Seite unter der Überschrift Ich habe einen defekten Sony-Fernseher. Das blieb den Sony-Mitarbeitern natürlich nicht verborgen und löste eine sehr prompte Reaktion aus - allerdings eine ganz andere, als Bill Giedraitis erwartet hätte: Ich dachte, das Erste, was ich von denen höre, wäre ein Brief von deren Anwalt, erinnert er sich. Stattdessen bekam ich einen Anruf, bei dem es hieß, der neue Geschäftsführer von Sony würde mich gern sprechen. Das war vielleicht ein Schock. Diese Aktion machte aus Giedraitis, dem gründlich verärgerten Kunden, einen echten Superfan. Nach dem Gespräch wechselte er sozusagen die Seite, besuchte fortan die Facebook-Seite mehrmals am Tag, beantwortete Fragen und trug so dazu bei, dass die Beschwerden zurückgingen, anstatt sie noch weiter zu befeuern. In ihrer Glanzperiode nutzten mehr als Mitglieder die Seite um Sony gegenüber ihre Frustration zum Ausdruck zu bringen und verschafften Giedraitis so einen zweiten Vollzeit- Job ein Zweitjob, für den der Superfan allerdings kein Gehalt von Sony erwartete. 141

142 Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters Virtuelle Orden an der Heldenbrust Den Superfans geht es um etwas ganz anderes. Da ist zunächst einmal das Streben nach Anerkennung und Ehre. So wird in der Support Community des österreichischen Telekommunikationsanbieters A1 jeden Monat aufs Neue der Held des Monats gekürt. Im Juni 2013 war das beispielsweise der User MacReady, ein ausgewiesener Blackberry- Spezialist, der aber auch bei vielen Problemen in anderen Themengebieten immer gerne mit fundiertem Wissen weiterhilft. Und was dem General die sichtbaren Zeichen seiner Tapferkeit, seine Orden, sind, die er sich stolz an die Brust heftet, ist den Superfans das Privileg, zum Beispiel ein Icon über ihrem Nickname zu führen oder die Auszeichnung als Experte oder Profi. Was genau ist nun ein Superfan? Rein in Zahlen gesprochen machen die Superfans eine vergleichsweise kleine Gruppe unter den Kunden eines Unternehmens aus. Es handelt sich dabei um jenes eine Prozent der Leute, die beispielsweise innerhalb einer Community (wobei dies aber auch für andere soziale Kanäle gilt) durch ihre Hingabe zu einer Marke oder einem Produkt als überzeugte Botschafter auftreten und rund 40 bis zu 60 Prozent des User-generierten Contents beitragen. Die Belohnung für dieses überdurchschnittliche Engagement besteht aus so unterschiedlichen Dingen wie dem Vorrecht, ein Icon zu führen, oder in erreichten Punkten auf einer Skala, oder freundlichen, kleinen Überraschungen, wie sie beispielsweise A1 von Zeit zu Zeit an seine Superfans verschickt: sogenannte Goodie-Bags, deren Inhalt oft nur im Cent-Bereich liegt, die aber eben völlig unerwartet kommen und meist durch eine handschriftliche Notiz oder eine andere persönliche Äußerung ungemein aufgewertet werden. Das Prinzip dahinter heißt Gamification die User treten im Spiel um Ruhm und Ehre, auch Reputation genannt, gegeneinander an und wetteifern um einen bestimmten Status, den es dann auch zu verteidigen gilt. Manchmal geht es aber auch darum, Autorität sprichwörtlich zu gewinnen (das nicht minder klassische Streben nach Macht, also). Der Anreiz für das Engagement auf Superfan-Level liegt dann darin, mit zunehmender 142

143 Social Support - Kunden helfen Kunden Autorität belohnt zu werden und beispielsweise das Privileg zu erhalten, Inhalte zu verschieben oder gar zu löschen, würdig zu sein, Artikel für die Knowledge-Base zu verfassen oder zu editieren, Kommentare ohne Moderator im Hintergrund posten zu können oder die Berechtigung, andere social Kunden, die durch Regelverstöße auffallen, zu disziplinieren. A1 beispielsweise ist noch einen Schritt weitergegangen und hat 2012 die A1 Community Events für die jeweils aktivsten User ins Leben gerufen. So wurden in diesem Jahr fünf Community-Mitglieder auf das Arsenalgelände in Wien eingeladen, wo den Teilnehmern gemeinsam mit dem A1 Social Media Team ein einzigartiger Blick hinter die Kulissen des Kommunikations-Konzerns ermöglicht wurde. Ein an die jeweilige Kundschaft des Unternehmens angepasstes Belohnungssystem führt also dazu, dass einige wenige Nutzer zu Superfans eines Brands werden und sich hingebungsvoll und weit über das übliche Maß hinaus engagieren als Markenbotschafter, Support-Mitarbeiter Content-Lieferanten und Ideengeber. Sie tragen dazu bei, Communities mit Leben zu erfüllen und verschaffen einer Marke Glaubwürdigkeit und in letzter Konsequenz immer neue Kunden und Fans. Und was haben die Unternehmen also von ihren Superfans? Fangen wir mit den am wenigsten greifbaren Vorteilen an: Superfans mit ihrem herausragenden Einsatz und der von ihnen erzeugte Content verschaffen den Unternehmen die bereits oben erwähnte Glaubwürdigkeit. Wenn beispielsweise MacReady ein neues Handy in den höchsten Tönen lobt, wird das wesentlich mehr potenzielle Käufer beeindrucken als ein bunter, unverlangt zugesandter Werbeprospekt des Unternehmens. Word-to-Mouth-Marketing durch überzeugte Superfans ist praktisch unbezahlbar: Nur 15% aller Konsumenten glauben den Werbebotschaften von Unternehmen aber 90% vertrauen der Mund-zu-Mund-Propaganda anderer Kunden. Fast jeder hat das schon einmal selbst erlebt und vor dem endgültigen Online-Kauf gespannt die Produktbewertungen anderer Kunden durchgelesen in der selbstverständlichen Annahme, dass die anderen User ihre wahre Meinung über das begehrte Produkt preisgeben. 143

144 Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters Das Engagement von Superfans, die sich wie der Sony-Superfan Giedraitis der Beantwortung von Kundenfragen verschrieben haben, ist ein Einsparungsfaktor, der sich mit konkreten Zahlen belegen lässt. Kunden, die sich beispielsweise mit fundiertem Rat und Tat in Foren oder Communities hervortun und anderen helfen, wirken auf diese Weise am Aufbau einer wachsenden Knowledge-Base mit, bei der die Wahrscheinlichkeit, dass die Antwort auf eine Problembeschreibung hier bereits vorliegt, immer weiter zunimmt und natürlich die Supportabteilung der Firma entlastet. A1 hat beispielsweise errechnet, dass durch die Einführung der Support Community rund 25 Prozent der Supportkosten eingespart werden konnten. Oder anders ausgedrückt: Rund Telefonanrufe und s jeden Monat bleiben aus, da die Kunden die Antwort auf ihre Fragen und Probleme bereits in der Community erhalten haben. Und erinnern wir uns: Bis zu 60 Prozent des Contents hier stammen von den Superfans. Superfans sind meist auch immer dann vorne mit dabei, wenn es im Rahmen von Crowd Sourcing-Projekten darum geht, die neuen Spezifikationen für ein beliebtes Gadget von vorn herein festzulegen. Dadurch erhalten dann neu designte Handys um ein Beispiel zu nennen genau jene Features, die die Kunden wollen, und nicht solche, die die Entwicklungsabteilung am spannendsten findet. Die Akzeptanz solcher gewissermaßen mitdesignten Produkte ist dann beim Kunden natürlich ungleich größer. Dieses Prinzip macht sich auch LEGO erfolgreich zunutze: Hier werden in der Community Ideen für neue LEGO-Sets gesammelt. Derzeit produziert das Unternehmen eine LEGO-Version des DeLorean aus Zurück in die Zukunft, eine Idee, die in der Cuusoo-Community von LEGO geboren wurde. Fazit Schlussendlich leisten schreibfreudige Superfans mit ihren zahlreichen Beiträgen ein Logitech-Superfan brachte es seit Mai 2006 auf bisher stolze Posts, was einem Durschnitt von beinahe 25 Posts pro Tag entspricht einen positiven Beitrag zur Suchmaschinenoptimierung (SEO). Auch in anderer Hinsicht haben diese Posts, bei denen es sich in der Hauptsache um Antworten auf technischen Fragen und Kaufempfehlungen 144

145 Social Support - Kunden helfen Kunden handelt, eine enorme Bedeutung: Millionen anderer User haben sie gelesen und attestieren dem Superfan damit eine effektive Reichweite, die als weitaus größer und nachhaltiger einzustufen ist, als alle Anzeigenkampagnen von Logitech zusammen. Und das ist wirklich super, Ihr Fans! Autor: Webseite: Dominique Hess Lithium Software dominique.hess@lithium.com 145

146 Social Support - Kunden helfen Kunden Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter? Die Integration von Kunden in die Service-Prozesse ist kein Trend mehr. Sowohl in der Versicherungsbranche, bei Telekommunikationsdienstleistern oder auch in Industrie und Handwerk, immer mehr Unternehmen entdecken Support Communities als neues Instrument im Kundenservice. Und die Vorteile sind ja auch nicht von der Hand zu weisen. Schnelle Reaktionszeiten bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung im Service sind keine leeren Versprechen, sondern in aktiven Communities erlebbar. Diejenigen Unternehmen, die aufgrund der Strahlkraft ihrer Marke überhaupt in der Lage waren, ihre Kunden und Markenbotschafter zu aktivieren, und noch dazu den Mut hatten, sich auf die neuen Herausforderung Community einzulassen, fahren jetzt schon den Lohn für ihren Einsatz ein. Hohe Kunden-zufriedenheitswerte und eine starke Präsenz in den Dialogkanälen des Social Web zeigen auf, welche Hebelwirkung sich für Unternehmen mit Kunden helfen Kunden - Ansätzen ergeben. Nur eine Kennzahl, die für viele Entscheider jedoch die gewichtigste Entscheidungsorientierung darstellt, ist nach wie vor gefragt, jedoch meistens nicht vorhanden: was bringt es mir eigentlich finanziell, meine Kunden in einer Community für mich aktiv werden zu lassen? Und sind die Anfangsinvestitionen wie auch das folgende Community-Management damit gedeckt? Zugegeben, die Erfassung des Return on Investment von Communities ist kein triviales Unterfangen. Um trotzdem dem berechtigten Wunsch nach monetärer Vergleichbarkeit von Support Communities mit anderen Service-Kanälen wie Telefon oder Mail nachzukommen, wird hier eine relativ einfache Methodik vorgestellt, um den ROI von Social Support und Support Communities zumindest näherungsweise zu bestimmen. 146

147 Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter? Welchen Mehrwert bringt Social Support? Zunächst muss man bestimmen, welche Effekte eine Support Community auf die Einsparung von Servicekosten hat. Hier sind vor allem zwei Faktoren zu benennen: Zum einen der Nutzen von Crowdsourcing. Die Masse wird aktiv und liefert einen Mehrwert. Im Falle von Social Support, helfen Kunden anderen Kunden. Servicemitarbeiter greifen nur noch ein, wenn die Community mit der Lösung eines Problems nicht weiterkommt oder aber das Problem vor Ausschluss der Öffentlichkeit geschehen muss. Zum anderen bleibt dieser Mehrwert bestehen und wird auffindbar, es entsteht also eine Wissensdatenbank. Kunden lernen, dass schon andere vor ihnen das gleiche Problem hatten und eine Lösung online verfügbar ist. Online und Offline Servicefälle vergleichbar machen. Die zentrale Frage ist nun, reduziert Social Support wirklich die Servicefälle in anderen Service-Kanälen oder öffnet man damit nur einen zusätzlichen Kanal, der keine Einsparungen bringt? Die Herausforderung besteht nun darin Service-Fälle vergleichbar zu machen. Man unterscheidet hierbei Direct Deflection und Indirect Deflection. Die Direct Deflection ist einfach mit einem klassischen Service Case zu vergleichen: Kunde stellt eine Frage. Kunde bekommt eine Antwort. Kunde hat sein Problem gelöst. Schwieriger stellt sich die Vergleichbarkeit der Indirect Deflection heraus. Das sind all die Kunden, die nicht an der Serviceline anrufen, weil sie die Lösung bereits gelesen haben. Um das Modell zu vereinfachen, unterscheiden wir nicht mehr zwischen der Direct und Indirect Deflection. Wir gehen als Grundgesamtmenge von Unique Visits in der Support Community aus. Damit hat man alle Besucher der Community im Blick, egal ob sie etwas geschrieben oder nur gelesen haben. 147

148 Social Support - Kunden helfen Kunden Natürlich kann man jetzt nicht alle Unique Visits mit Calls direkt vergleichen. Wir empfehlen daher zwei Gewichtungs-Faktoren einzubauen. Die Crowd Ratio - Wie viel Potential hat Social Support? Die erste ist die Crowd Ratio. Wie schon erwähnt, sollen Kunden anderen Kunden helfen. Das ist aber nur möglich, wenn die Produkte oder Services eines Unternehmens auch das Potential dazu haben, von der Community gelöst zu werden. Die folgende Grafik zeigt eine vereinfachte Darstellung zur Abschätzung der Crowd Ratio. Je komplexer ein Produkt und je eher eine Problem in der Öffentlichkeit gelöst werden kann, desto höher der Anteil der Lösungen durch die Support Community. Anders herum, je mehr Fragen privat gelöst werden müssen und je einfacher ein Produkt ist, desto weniger Potential hat Crowdsourcing beim Kundenservice. Diese idealtypische Brancheneinteilung soll nur einen ersten Anhaltspunkt für das Potential einer hohen Crowd Ratio aufzeigen. Um die Crowd Ratio genau einschätzen zu können, muss eine Einzelfallbetrachtung stattfinden. Real Subsitution - Problem wirklich gelöst? Die zweite Gewichtung ist eine qualitative Erhebung unter allen Besuchern der Support Community. Wir nennen diese Gewichtung die Real Substitution. Damit soll herausgefunden werden, wie viele Besucher in der Support Community eine Lösung für ihr Problem gefunden haben und deswegen nicht mehr einen anderen Servicekanal benutzen müssen. Mit der Real Substitution kennen wir also wirklich die Anzahl der Besucher, die ihr Problem final in der Support Community lösen konnten. ROI von Support Communities Mit den Unique Visits in der Support Community und den zwei Gewichtung Crowd Ratio und Real Substitution wird die absolute Anzahl an Fällen errechnet, die in der Support Community gelöst werden. 148

149 Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter? Der Rest der Berechnung ist dann einfach, vorausgesetzt man kennt die durchschnittlichen Kosten eines Servicefalles und auch die absolute Anzahl aller Servicefälle des Unternehmens. Damit lässt sich dann der Social Support Share und die Kostenersparnis ermitteln. Die Kostenseite für Support Communities ist die Summe von Software- Lizenz-Kosten, Mitarbeiterkosten und Marketing-Budget. Damit sollte die Vollkostenrechnung für Support-Communities nahezu vollständig sein. Die hier aufgezeigte Methodik wird sicherlich nicht der Anforderung gerecht, präzise aufzuzeigen, was die neuen Mitarbeiter in den Support Communities zum Unternehmensergebnis beitragen. Es erlaubt aber eine Einschätzung, ob man zu denjenigen Unternehmen zählt, bei denen unterm Strich allein die Kunden vom gestiegenen Serviceangebot etwas haben oder ob sich die nicht unerheblichen Investitionen rechnen und beide Seiten vom Einsatz der treuesten Markenbotschafter profitieren. Autor: Webseite: Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions GmbH frage@t-systems-mms.com 149

150 Know-how Sharing und Wissensmanagement Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung Wertschöpfung basiert in unserer heutigen Shareconomy verstärkt auf dem Prinzip des Teilens. Auch im Kundenservice setzt sich dieses Prinzip des Teilens vermehrt durch. Lösungen für Serviceprobleme werden immer häufiger gemeinsam durch einen interaktiven Dialog auf modernen Software-Plattformen und in den sozialen Netzwerken durch Wissensteilung gefunden. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht. Der Kundenservice befindet sich aktuell in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Klassische Modelle im Kundenservice werden zunehmend durch moderne Social Sharing- Konzepte ergänzt bzw. sukzessive abgelöst. Im Kundenservice von morgen geht es im Kern um eine Teilung des vorhandenen Wissens über Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen. Diese Wissensteilung erfolgt heute noch weitgehend isoliert sowohl auf unterschiedlichen Unternehmens-Plattformen als auch verstärkt in den sozialen Netzwerken, d.h. außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens. Das Know-how Sharing im Kundenservice spielt sich konkret in vier verschiedenen Bereichen ab. Das Unternehmen teilt Wissen alleine, Kunden und Unternehmen teilen Wissen gemeinsam, Kunden teilen Wissen untereinander und Mitarbeiter teilen Wissen untereinander. 1) Unternehmen teilt Wissen In der traditionellen Form des Kundenservices stellt das Unternehmen in Form einer one-to-one Kommunikation Wissen durch die Leistungen von Call Centern, durch Self-Service Lösungen und durch Knowledge Management auf den eigenen Plattformen zur Verfügung. Diese Hilfestellungen werden in der Regel aus der Unternehmenssicht angeboten. Sie treffen daher oftmals nicht den Kern des Kundenproblems oder leisten keine zufriedenstellende Lösung aus der Sicht des Kunden. 150

151 Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung 2) Kunden und Unternehmen teilen Wissen gemeinsam Auf Support Communities und Wikis generieren Unternehmen mit den Kunden im Dialog gemeinsam Lösungen für Serviceprobleme. Derartige Communities und Wikis avancieren zu einem erfolgsträchtigen Servicekanal der Zukunft. Als fast schon klassisches Beispiel kann der Kundensupport der Telekom durch Telekom hilft auf Facebook und Twitter angeführt werden. In den neueren Formen dieser Communities übernimmt der Kunde mehr und mehr den aktiveren Part auf den Service-Plattformen. So wird beim britischen Mobilfunkanbieter Giffgaff der Kundenservice bereits überwiegend durch die Kunden selber gestaltet. 3) Kunden teilen Wissen untereinander Immer mehr Serviceleistungen erfolgen heute auch ganz ohne Beteiligung der Unternehmen. Denn Kunden suchen eine erste Hilfestellungen für ihre Serviceprobleme nicht mehr in erster Linie in der klassischen one-to-one-kommunikation mit dem Call Center eines Unternehmens sondern vielmehr im many-to-many Dialog mit anderen Kunden in Foren und unabhängigen Communities. So existieren mittlerweile für fast alle erdenklichen Probleme des Alltags Plattformen in den sozialen Netzen, in denen sich die Kunden untereinander Hilfestellungen durch Tipps und Ratschläge oder auch How-to-do-Videos leisten. 4) Mitarbeiter teilen Wissen untereinander Auch intern setzt sich das Prinzip der Wissensteilung verstärkt durch. Im Rahmen des Enterprise 2.0 Ansatzes teilen Mitarbeiter in internen Support Communities mittels sozialer Software ihr Wissen und unterstützen sich gegenseitig in Themen die offiziell nicht supportet werden. Beispielhaft kann hier IBM mit ihrer Community genannt werden. 151

152 Know-how Sharing und Wissensmanagement Transparenz und Zugänglichkeit von Wissen unzureichend In den einzelnen Bereichen der Wissensteilung wird ein immenses Know-how für die Lösung von Kundenproblemen angesammelt. Dieses Wissen ist in der Regel jedoch weder für das Unternehmen noch für den Kunden transparent und zugänglich, da die unterschiedlichen Bereiche der Wissensteilung bislang nicht oder erst höchst unzureichend miteinander vernetzt sind. Inanspruchnahme des klassischen Kundenservices rückläufig Der klassische Kundenservice sieht in der Regel lediglich seine eigenen Prozesse und Ressourcen. Trotz zunehmender Multichannel-Ausrichtung bildet der Service via Telefon nach wie vor das Kerngeschäft. Das Call Center wird vor allem von der jüngeren Generation jedoch immer seltener als erste Anlaufstelle bei Serviceproblemen in Anspruch genommen. Stattdessen suchen die Digital Natives zunächst im Web nach Lösungsmöglichkeiten. Deshalb werden die Selfservice Angebote und Knowledge-Management Tools der Unternehmen vom Kunden oftmals gar nicht wahrgenommen. Fehlende Schnittstellen zu den sozialen Netzwerken Der von den Unternehmen und den Kunden gemeinsam gestaltete Kundenservice in Service Communities und Wikis spielt sich typischerweise in den sozialen Netzwerken ab. Vor allem Facebook und Twitter fungieren hierbei als Service-Plattformen. Eine Integration in die vorhandenen Strukturen und Prozesse des Servicemanagements erfolgt aufgrund fehlender Schnittstellen bislang erst ansatzweise. Dialog der Kunden untereinander unbeachtet Der Dialog der Kunden untereinander erfolgt in der Regel völlig isoliert vom Kundenservice der Unternehmen. So ist den Unternehmen beispielsweise die Vielfalt des existierenden Wissens über Lösungen für typische Kundenprobleme mit den eigenen Produkte und Dienstleistungen in Foren und Communities häufig nicht bekannt. Aus der Sicht des Kunden sind diese Foren und Communities jedoch immer häufiger die erste Anlaufstelle bei einem Serviceproblem, da die Diskussionen der Kunden über Serviceprobleme häufig auf den ersten Plätzen im Google-Ranking zu finden sind. 152

153 Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung Interne Wissensintegration unzureichend Das Wissen aus den internen Support Communities gelangt aufgrund des typischerweise bestehenden Abteilungsdenkens wiederum nicht in die Call Center und wird nur unzureichend in die Self Service Angebote sowie das Knowledge Management der Unternehmen eingespeist. Vernetzung des Know-hows im Kundenservice erforderlich Im Kundenservice wird ein immenses Potenzial durch die fehlende Transparenz und Zugänglichkeit von Wissen über die Lösung von Kundenproblemen heute verschenkt. Chancen für die Profilierung im Wettbewerb durch Service bleiben somit ungenutzt. Das in den skizzierten Bereichen vorhandene Wissen ist durch Know-how Sharing daher synergetisch miteinander zu vernetzen. Zudem sind die zugrunde liegenden Prozesse im Servicemanagement neu zu gestalten. Nur so kann es gelingen, die Abläufe im Kundenservice als Unternehmen selber aktiv zu steuern und zu kontrollieren und das vorhandene Know-how als Instrument der Erhöhung des eigenen akquisitorischen Potenzials zu nutzen. Autor: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer Kolm Hochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management

154 Know-how Sharing und Wissensmanagement Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 Kundenservice wird heute immer häufiger durch Wissensteilung in einer Many-to-Many Kommunikation geleistet. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht. Das klassische Call Center mit seiner traditionellen One-to-One-Kommunikation verliert zunehmend den Anschluss an diese neuen Entwicklungen der Shareconomy und hat daher dringenden Anpassungsbedarf an die vernetzte Service-Ökonomie im Kundenservice 2.0. One-to-One Kommunikation hat ausgedient Die traditionelle Call Center Welt der One-to-One Kommunikation hat heute ausgedient. Denn in der neuen vernetzten Service-Ökonomie wird Wissen immer stärker zum gegenseitigen Nutzen ausgetauscht. Diesem Anspruch eines modernen Know-how Sharings werden die klassisch aufgestellten Call Center bislang nicht gerecht. Google-Suche ersetzt den Call Der Kunde schaut bei Serviceproblemen heute immer häufiger zuerst in das Internet bzw. in die Suchergebnisse von Google bevor er zum Telefonhörer greift. Denn den Kunden interessiert es in der Regel nicht, woher eine Hilfe für sein Problem stammt. Ihm kommt es auf eine schnelle, kompetente und einfache Problemlösung an. Diese Problemlösung findet der Kunde durch den wachsenden Anteil an Social Sharing Know-how immer häufiger außerhalb des Unternehmens. Dies liegt u.a. an der gängigen Praxis in der Suchmaschinenoptimierung (SEO). Suchmaschinenoptimierung vernachlässigt Servicekriterien Die Suchmaschinenoptimierung (SEO) der Websites von Unternehmen erfolgt heute überwiegend nach Vertriebskriterien, nicht jedoch nach Servicefragen der Kunden. Social Signals aus den sozialen Netzwerken werden von den Google-Algorithmen hingegen bevorzugt berücksichtigt. In der Konsequenz finden die Kunden bei ihrer Suche nach 154

155 Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 Antworten für ihre Serviceprobleme immer seltener die Website oder die spezielle Serviceseite mit dem Hinweis auf die Servicenummer eines Unternehmens auf den ersten Plätzen im Google-Ranking, sondern die Lösungsvorschläge von anderen Kunden in Foren, sozialen Netzwerken und in Kunden-Communities. Service in der Many-to-Many Kommunikation Denn mit dem Aufkommen der sozialen Medien nutzen die Kunden verstärkt die Möglichkeit, auch untereinander zu kommunizieren und ihr Wissen unabhängig von Unternehmen untereinander zu teilen und sich so gegenseitig zu helfen. Sie treffen sich z.b. in Ratgeber-Communities wie GuteFrage.net, Frag-Mutti.de oder Chefkoch.de um sich über Produkte und Lösungen auszutauschen und Empfehlen auszusprechen. Sukzessiver Verlust der Geschäftsgrundlage Oftmals können die Kundenprobleme daher bereits durch das Wissen anderer Kunden auf den neuen Social Sharing Plattformen gelöst werden. Ein Kontakt mit dem Unternehmen per Call erübrigt sich somit. In der Konsequenz verlieren traditionell aufgestellte Call Center sukzessiv ihre Geschäftsgrundlage. Konsequenzen für die Prozesse im Kundenservice 2.0 Innovative Unternehmen nutzen das im Social Web vorhandene Wissen über die Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen proaktiv und machen ihr Wissen im Wege eines neuen Know-how Sharings den Kunden transparent und zugänglich. Hierzu sind folgende Schritte erforderlich: 1) Aktives Social Media Monitoring Das auf den unterschiedlichsten Plattformen im Internet vorhandene Kundenwissen ist mittels Social Media Monitoring systematisch zu erfassen und weiter zu analysieren. 2) Forcierung des Kundendialoges in eigenen Support Communties Call Center müssen verstärkt eigene Support Communities aufbauen, den Kunden in diesen Communities aufmerksam zuhören und den Kundendialog aktiv moderieren, um vertieftes Wissen über die Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen zu generieren. 155

156 Know-how Sharing und Wissensmanagement 3) Aufarbeitung und Verdichtung der Informationen Die resultierende Fülle an Informationen über die Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen muss in einem nächsten Schritt aufbereitet, systematisiert und als problemlösungsrelevantes Wissen verdichtet werden. 4) Zurverfügungstellung des Service Know-hows Das synergetisch vernetzte Wissen ist in einem letzten Schritt unter der Federführung des Kundenservices auf offen zugänglichen Sharing-Plattformen den Kunden zur Verfügung zu stellen. Neue Aufgaben für Service Management und Service Organisation Die neuen Aufgaben im Service Management bestehen also vor allem darin, relevanten Service Content auf den unterschiedlichsten Plattformen im Netz aufzuspüren, diesen Content adäquat aufzubereiten und den Kunden auf einer modernen Know-how Sharing-Plattform bereit zu stellen. Ein Servicebereich mit eindeutiger Kundenverantwortung einbettet in eine an den Kundenprozessen ausgerichtete Organisation schafft die Voraussetzung für langfristiges Wachstum mit den Kunden. Kundendialog auf Augenhöhe Der so entstehende Kundenservice 2.0 eröffnet neue Chancen für einen Kundendialog auf Augenhöhe. Denn der informierte Kunde trifft hier auf den qualifizierten und empowerten Mitarbeiter. Dies kann nachhaltig Vertrauen in die Kompetenz eines Unternehmens aufbauen. Vertrauen wiederum schafft Kundenbindung und sichert langfristig durch gemeinsame Wertschöpfung die Existenz des Unternehmens. Disruptiver Wandel steht bevor Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 wird sich in der vernetzten Service-Ökonomie schon sehr bald als ein ausschlaggebender Wettbewerbsvorteil im hart umkämpften Servicemarkt erweisen. 156

157 Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 Call Center, die an ihren traditionellen Geschäftsmodellen der One-to-One-Kommunikation mit dem Telefon im Mittelpunkt weiterhin festhalten, werden hingegen das Schicksal der Dinosaurier erleiden müssen. Ein disruptiver Wandel in der Branche steht bevor. Autor: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer Kolm Hochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management

158 Know-how Sharing und Wissensmanagement Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki s / Lotus Notes eine professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen? Dass sich Wissensdatenbanken in einem Kundenservice Center positiv auf verschiedene Key Performance Indikatoren auswirken ist nachvollziehbar und oftmals erreicht. Wissensdatenbanken haben einen unmittelbaren Einfluss auf Call Handling Time, Erstlösungsquote und Aktualität der Aussagen. Darüber hinaus dienen Wissensdatenbanken sehr häufig als Basis für einen gelungenen Self Service und dienen häufig den Social Media Redakteuren als Auskunftsbasis. So weit so gut. Aber warum soll ich als Service Center Manager eine professionelle Wissensdatenbank am Markt erwerben, wenn mir Systeme wie Microsoft SharePoint, Lotus Notes einfach durch die IT bereitgestellt werden können oder ich einfach ein WIKI herunterladen kann? Einfach Ablagesysteme: MS SharePoint, Wiki s, Lotus Notes Datenbanken sind Ablagesysteme, die Funktionen für das gesamte Unternehmen beinhalten - also auch irgendwie für den Kunden Service Center. Man kann Dokumente ablegen, Dokumente wiederfinden, mit Berechtigungen versehen und natürlich auch Dokumente schreiben. Damit kann man im Anruf die Fragen der Kunden beantworten schnelle Suche, schnelles Finden, ganz einfach. Oft meint man also, Wissensdatenbanken wären nur suchen und finden. Das sind die Funktionen eines einfacher Systeme. Die Aufgaben eines Service Centers sind aber viel vielfältiger als diese sehr einfache Vorstellung: Antworten auf Fragen geben (der einfache Fall) Mit Rückfragen die genaue Antwort ermitteln Möglichkeiten für den Kunden vergleichen, abwägen und vorstellen Feedbacks und Kommentare von Kunden strukturiert erfassen Ansprechpartner suchen Kunden Bedienmöglichkeiten erläutern, ohne das jeweilige Produkt vor Augen zu haben. Neue und geänderte Sachverhalte lernen Eigenes Wissen prüfen technische Probleme diagnostizieren, Lösungsmöglichkeiten prüfen und/oder Probleme strukturiert erfasst weiter geben. 158

159 Können Systeme [...]? Die Frage ist, ob diese Funktionen denn den Anforderungen eines modernen, zeitgemäßen Kunden Service Center ausreichen? Ist es nicht vielmehr so, dass es nicht um Wiederfinden von Dokumenten geht sondern um das Bereitstellen von Wissen in der richtigen Form an den richtigen Anwender zur richtigen Zeit geht? Mit dem Auto von Stuttgart nach Zürich: Nehmen wir eine Metapher: Mit einer einfachen Landkarte aus Papier komme ich von Stuttgart nach Zürich. Ich suche den Anfangspunkt, den Endpunkt, schaue mir die Straßen an und weiß ungefähr wie der Weg ist. Manchmal verfährt man sich, man muss wieder suchen, es dauert länger, aber man kommt schon irgendwie in Zürich an. Den Stau auf der Autobahn verbunden mit einem Vorschlag zur Ausweichroute, die Geschwindigkeitsbeschränkung in der Baustelle, der Aufwachsignal gegen das Einnicken, der Hinweis auf die Geschwindigkeitsmessung als Gefahrenstelle gemeldet von einem vorausfahrenden Auto - all das kann natürlich keine Landkarte bieten. MS SharePoint, Wiki s, Lotus Notes Datenbanken sind wie eine Landkarte. Man findet die Straßen nach langem Suchen. Sie bringen vielleicht 10-15% höhere Lösungsquoten im Vergleich zu Papierordnern und nicht ausgebildeten Mitarbeitern. Moderne und professionelle Wissensdatenbanken sind wie moderne Navigationssysteme. Aktiv, mit Assistenzsystemen bestückt, kommunizieren mit der Umwelt und führen bei Bedarf den Mitarbeiter durch komplexe Sachverhalte. Sie schaffen in einem eingeschwungenen Zustand problemlos nachgewiesene 70-80% reduzierten Pflegeaufwand und 30-40% höhere Lösungsquoten. Warum ist dies so und wo liegt also der Unterschied im Detail? 1.) Ready to go Moderne Wissensdatenbanken sind im Unterschied zu Systemen wie MS SharePoint etc, sind sie speziell für den Zielmarkt Kundenservice Center entwickelt und bringen die Funktionen bereits mit und sind schlicht und einfach ready to go. Man benötigt keine 159

160 Know-how Sharing und Wissensmanagement lange Überlegungsphase was brauche ich, welche Funktionen hat Lotus Notes und was brauche ich im Kundenservice. 2.) Aktive Wissensdatenbank Moderne Wissensdatenbanken sind aktiv. Sie kommunizieren mit bestehenden Systemen wie bspw. CRM um direkt im Inbound ein Next Best Offer zu bieten, sie stellen das Wissen im Kontext des Anrufers bereit (bspw. automatische Tarifvergleiche) oder führen den Agenten zur einer Lösung. Der Anwender muss nicht suchen, das Wissen wird im Prozess angeboten. Aktive Wissensdatenbanken schaffen die Basis für Produktivitätssprünge: Statt Dokumente lesen, bieten sie Klick-Prototypen für Bedienungsfragen, Suchen von Ansprechpartnern, also einfach genau das, was man im Moment braucht. In der Form, in der der Agent es braucht. Statt manuell gepflegter Vertragsübersichten bieten sie automatische Vergleichsfunktionen 3.) Basis für andere Kundeninteraktionssystem Sehr häufig dienen eingeschwungene Wissensdatenbanken als Informationsbasis für andere Kundeninteraktionssysteme. Informationen und Wissen einmal eingestellt und gepflegt, wird so wiederverwendet natürlich in mit den entsprechenden Berechtigungen in den richtigen Kanälen. Die Kunden interagieren über Facebook dafür greift der Facebook Self Service Kanal auf die Wissensdatenbank zu. Die Kunden interagieren über die Webpage auch dieser Kanal greift im Backend gesichert auf die Inhalte der Wissensdatenbank zu. 4.) Aktive Inhalte Statische Inhalte sind oftmals die Folge von Suchen und Auffinden und ein bisschen Navigation. Low End Wissensdatenbank preisen dies oft als Revolution an. Will man aber professionell arbeiten benötigt man Lösungen, die einerseits den Content aktiv und situationsabhän- 160

161 Können Systeme [...]? gig darstellen andererseits so einfach zugreifbar machen, dass der größte Kundenwunsch erfüllt wird: Schnelle freundliche personalisierte Hilfe in allen Kanälen. Aktive Inhalte ist das was ein Agent benötigt: Statt langer Dokumente sieht der Anwender genau die Abschnitte, die er braucht. Nutzt der Anwender Wissen für Schulungszwecke, sehen die Inhalte anders aus als in der Beauskunftung Muss der Agent Daten des Kunden aufnehmen, macht er dies an der passenden Stelle in der Wissensdatenbank und die gibt es im Hintergrund einfach bspw. an CRM oder Außendienstsysteme weiter. Statt eines generelle, für scheinbar alle Belange eines Unternehmens passenden Systems wie MS SharePoint, Lotus Notes, Wiki, bekommt der Kunden Service Center mit einer professionellen Wissensdatenbank eine Fachanwendung, die ihn umfangreich in seinen Anforderungen unterstützt. Denn: Suchen und Finden kann auch Google sogar sehr gut. Autor: Webseite: Sven Kolb USU AG 161

162 Know-how Sharing und Wissensmanagement Technik allein genügt nicht - warum manchmal das Wissen nicht beim Kunden ankommt Wissensdatenbanken sind in professionellen Service Center heute nicht mehr wegzudenken. Sie übernehmen die Aufgabe, den Service Mitarbeiter aktiv in seinem Prozess zu unterstützen. Nebenbei sind sie oftmals auch Basis für die Social Media Redaktion und dienen als Self Service für den Kunden. Sind Wissensdatenbanken gut gemanaged, haben Sie einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Call Handling Time und die First Call Resolution Rate. Denn der Kunden wünscht sich eine schnelle, einfache, verständliche und vor allem bequeme Informationen am Telefon. Normalerweise kein Problem, wenn der Service Center Mitarbeiter eine Wissensdatenbank hat, die aktiv mitdenkt und qualitätsgesichert ist. Häufig sind Informationssysteme vorhanden, aber häufig sind diese auch eine Plage, wenn sie nur auf Einfachheit setzen und sich nicht am Arbeitsprozess des Agenten orientieren. Daher ist es ratsam, einige Dinge zu beachten: 7 Gründe warum Wissensdatenbanken nach der Einführung scheitern können: 1.) Die Inhalte passen nicht zum Nutzungsprozess Stellen Sie sich einfach vor, Ihre Kunden rufen zu bestimmten Themen an und die Wissensdatenbank beinhaltet wenig und veraltete Informationen hierzu. Zwar ist das System einfach zu bedienen, die Suchmaschine findet schnell aber nur eben nur Informationen bei denen der Agent nicht weiß, ob diese noch gelten. Oder er findet Geschäftsvorfälle in ausführlichen PDF s. Wie oft wird der Mitarbeiter die Wissensdatenbank wohl benutzen? Wissensdatenbanken müssen aktiv mitdenken und in der Lage sein Informationen korrespondierend zum Anruf bereitzustellen. Und natürlich mit dem führenden CRM System zu interagieren. 162

163 Technik allein genügt nicht 2.) Bedienbarkeit der Wissensdatenbank Schnell aus Sicht des Anwenders, viele Automatismen aus Sicht des Redakteurs, flexibel und umfassend aus Sicht des Managers muss eine Wissensdatenbank sein. Mit jedem Klick weniger verringert sich die Average Handling Time. Allerdings nur Schnell und Einfach hilft nicht weiter, denn der Arbeitsprozess entscheidet und in diesem muss die Bedienbarkeit einfach sein. 3.) Performance der Wissensdatenbank Schlimmer als eine schlechte Bedienbarkeit ist nur noch ein langsames System. Wer möchte schon seinen Kunden 20 Sekunden am Telefon hinhalten nur um eine Suche durchzuführen, die dann aber auch nicht das gewünschte Ergebnis liefert. 4.) Aktualität der Informationen Informationen im Kundenservice-Center müssen schlicht und einfach aktuell und valide und vor allem in allen Kundenkanälen gleich sein. Im schlimmsten Fall geht der Kunde nach dem Telefonat in den Shop und bekommt ganz andere Informationen um dieses Erlebnis danach in Social Media Kanälen zu posten. Eine gut eingeführte Wissensdatenbank hat i.d.r. viele Abnehmer: Agenten im Call Center, Kunden auf der Homepage und Mitarbeiter im Shop. 5.) Keine oder unangemessene Reaktion auf Feedbacks von den Anwendern Oftmals schreibt der Nutzungsprozess vor, dass Anwender Feedback an das Redaktionsteam geben sollen. Damit soll signifikant die Qualität der Informationen verbessert werden. Dann hört das Feedbackgeben schlagartig auf, wenn die Anwender das Gefühl bekommen, dass die Feedbacks ins Nirgendwo gehen und keiner sich darum kümmert. 6.) Die Themenverantwortung im Backoffice wird nicht wahrgenommen Schlimmer als die Feedbacks nicht zu verarbeiten ist ein Redaktionsteam, welches die Aufgaben eher verschiebt statt bearbeitet schließlich ist eine Wissensdatenbank kein Verschiebebahnhof. Das Nichtwahrnehmen von Themenverantwortung im Backoffice führt schließlich zu einer schlechten Dokumentenqualität, zu Lücken in der Wissensdatenbank und damit unweigerlich zum geringer Akzeptanz. 163

164 Know-how Sharing und Wissensmanagement 7.) Die Wissensdatenbank ist nicht der einzige Informationskanal Die Mitarbeiter im Frontoffice sind mehr oder weniger immer unter Druck Laufbänder zeigen die eingehenden Telefonate an, der Anrufer will doch noch eine weitere Frage loswerden ( wenn ich Sie schon am Telefon habe.. ) und das neue Training will auch noch aufgearbeitet werden. Alles was ein Mitarbeiter in dieser Situation noch braucht sind unterschiedliche Kanäle, die ihn mit Informationen versorgen. Neuigkeiten per , auf dem Fileserver liegen die Schulungsunterlagen, in der Wissensdatenbank weitere Informationen, im CRM System sind die Kundendaten und wirklich dringende Nachrichten kommen dann per Zuruf vom Teamleiter. Aktive Wissensdatenbanken sorgen dafür, dass der Agent mit einem System in seinem Arbeitsprozess arbeitet und nicht permanent springen muss. Es gibt sicher noch viele Sünden, die eine Wissensdatenbank im Produktivbetrieb scheitern lassen. Die hier Beschriebenen sind sicher von entscheidender Bedeutung. Autor: Webseite: Sven Kolb USU AG skolb@usu.de 164

165 Know-how Sharing und Wissensmanagement Suchen Sie noch oder arbeiten sie schon? Der Personaldienstleister Hays empfiehlt als eines von fünf Handlungsfeldern in seiner Wissensarbeiter-Studie: Wissensarbeiter nicht mit Routinetätigkeiten [zu] binden. Ich gehe vor dem Hintergrund unserer Erfahrungen in Kundenprojekten einen Schritt weiter: Es sind nicht Routinetätigkeiten an sich, die Wissensarbeiter davon abhalten, am Arbeitsplatz in den Flow zu kommen. Es sind die Umwege, die sie gehen müssen, um einfachste Teil-Aufgaben zu erledigen. Welche sind das? Uns schlägt bei Workshops zu Beginn entsprechender Projekte immer wieder Frustration entgegen: Beispiel Suche Wissensarbeiter verbringen laut einer aktuellen Umfrage von IDC in einer durchschnittlichen Arbeitswoche 14 Stunden damit, Dokumente zu suchen, Informationen zusammen zu sammeln und nicht wiedergefundene Dokumente neu zu erstellen. Das entspricht einer jährlichen Summe von knapp 650 Arbeitsstunden pro Kopf. Wenn eine effektivere Technologie hier auch nur einen Effizienzgewinn von 10% ermöglicht, kann jeder Wissensarbeiter 1.5 Arbeitswochen pro Jahr mehr in wertschöpfende Tätigkeiten stecken. Stellen Sie sich vor, in ihrer Firma hätte das Arbeitsjahr jedes einzelnen Wissensarbeiters 10 Tage mehr was würde das mit der Qualität ihrer Produkte und Services machen? Wie viele neue Angebote könnten Sie Ihren eigenen Kunden machen? Und was würde das mit Ihrem Umsatz machen? Beispiel Kommunikation Und man muss sich ja nicht damit begnügen, einfache Reibungsverluste zu verringern wie in dem Beispiel oben. Richtig spannend wird es, wenn man die Kommunikation über die Arbeitsgegenstände mit in den Blick nimmt: Abstimmungsprozesse über Dokumente wie Angebote oder Spezifikationen führen in verteilten Gruppen häufig zu -Tsunamis ein Begriff, den ein Kunde im Workshop prägte. Hier mit modernen Kommunikationsmethoden Linderung zu schaffen, da bin ich mir sicher, hat mindestens noch einmal das gleiche Potenzial wie die oben genannte Rechnung. 165

166 Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon? Zusammenfassung Es bestehen also erwiesenermaßen hohe Produktivitäts-Steigerungspotenziale bei der Verarbeitung von Informationswissen. Experten haben den Riecher, die nutzerzentrierte Brille und die Projektexpertise, genau solche Potenziale aufzudecken, maßgeschneiderte Lösungen zu spezifizieren, zu entwickeln und einzuführen. Wo also beginnen? Lassen sie es uns gemeinsam herausfinden! Autor: Webseite: Michael Sann brightone 166

167 Business Intelligence und Kundenservice Business Intelligence die Geheimwaffe im Service-Center Business Intelligence war einmal ein Thema das ausschließlich der Managementebene vorbehalten war, um faktenbasierte Entscheidungen treffen zu können. Inzwischen durchdringt Business Intelligence allmählich auch die Fachabteilungen. Marketing, Vertrieb oder Controlling erkennen immer mehr, die Möglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsprozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch Business Intelligence. Vom Service- zum Sales-Center Service Center sind derzeit stark kostengetrieben, so dass die Qualität oftmals auf der Strecke bleibt. Die Möglichkeiten, die durch den intelligenten und analytischen Umgang mit Daten eröffnet werden, werden unzureichend bis gar nicht genutzt. Potentiale im Cross- und Up-Selling, die im raren Gut Kundenkontakt stecken, werden schlicht nicht erkannt. Hauptgrund ist eben die derzeitige Marktsituation, die die Kostenperspektive vor die Dienstleistungs- und Beratungsqualität stellt. Die Umstellung zum Service-Center ist im ersten Schritt mit einem Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht verbunden, um die Qualität im Service Center zu erhöhen. Diese Investition ermöglicht neben einer Steigerung der Beratungsleistung und somit eine verbesserte Kundenloyalität, eine Ausschöpfung der Cross- und Upselling-Potentiale. Durch einen Paradigmenwechsel, in der der Kunde wieder im Mittelpunkt steht, rückt durch die steigende Dienstleistungs- und Beratungsqualität wieder der Mehrwert des Servicecenters in den Mittelpunkt. Der Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht Momentan sind in den meisten Unternehmen die Kontaktkanäle als Insellösungen konzipiert und die Abstimmung zwischen den Fachbereichen ist teilweise hoch politisch. Obwohl die Daten ergo das Wissen über den Kunden irgendwo im Unternehmen vorhanden sind, sind die Informationen weder für den Kunden noch für den Agenten verfügbar. Die Kundenhistorie ist allerdings die Mindestvoraussetzung dafür, dem Kunden zum einen die Gewissheit zu geben, dass er gut aufgehoben ist. Zum andern ist es dem Agenten so möglich, dem Kunden bestmöglich zu beraten und ihm dazu noch ein attraktives Angebot zu unterbreiten. 167

168 Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center Als Schaltzentrale in der Kundenkommunikation fungiert das Kampagnenmanagement. Ziel ist es die sinkende Erfolgsquote bei steigendem Kontaktvolumen effizient zu optimieren: Dabei werden in der Planung als Ausgangspunkt die Kommunikations-, Kauf- und Angebotsdaten ausgewertet, um Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen früheren Angebots-Kanal-Konstellationen- und den daraus resultierenden(miss-)erfolgen zu identifizieren. Kundenspezifische Affinitäts-Scores und Abschlusswahrscheinlichkeiten für Angebote werden darauf basierend berechnet und in der Maßnahmenplanung berücksichtigt. Als Berechnungsgrundlage dienen die vorhandenen Informationen über den Kunden. Je nach der Datensammlung können hier beliebig viele Merkmale identifiziert werden. Um den sich schnell ändernden Interessen und Bedürfnissen gerecht zu werden und um aktuelle Ereignisse wie Einkäufe oder Anrufe um Service-Center zu berücksichtigen, werden die Berechnungen kontinuierlich aktualisiert. Im nächsten Schritt wird auch die Kundenansprache analytisch optimiert, um die bestmögliche Zuordnung von Kunde, Kanal und Angebotsoption zu erhalten. So wird sowohl die optimale Kundenansprache erreicht und ein aus Unternehmenssicht bestmögliches Ergebnis erzielt. Die entscheidende Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist also: Welchen Kontaktkanal und was für ein Angebot favorisiert mein Kunde?. Die Medienbrüche können durch die Berücksichtigung aller Kanäle in der Kampagnenplanung überwunden werden. 168

169 Business Intelligence und Kundenservice Herausforderung Medienvielfalt - Mit Next-Best-Activity Medienbrüche überwinden Next Best Activity (NBA) Konzepte v vollziehen im Customer Management und Direktmarketing zum einen den Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale werden optimal genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen ausgewählt wird. NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse auch die Unternehmens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens. Zudem werden durch die Berücksichtigung sämtlicher Kanäle die Medienbrüche überwunden. Folgende Situation: ein Kunde informiert sich vormittags im Webshop über neue Produkte, schreibt mittags eine und möchte nachmittags dieses Produkt telefonisch bestellen. Durch die kundenzentrische Sichtweise kann das Service Center den Kunden über jeden Kanal optimal betreuen. Die Informationen zu dem Kunden sind in der Kundenhistorie abgelegt, so dass in diesem Beispiel der Agent den Kontext des Anrufes kennt. und darüber hinaus: Dem Konzept von Next-Best-Activity sind durch die Berücksichtigung aller Medien und Kundenmerkmalen keine Grenzen gesetzt. So ist die Vorstellung einer intelligenten IVR Anlage die den Kunden nicht nur erkennt, sondern auch gleich Vorschläge zu am wahr- 169

170 Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center scheinlichsten eintretenden Ereignis macht, in realistischer Nähe. Die Top 3 Flugziele bei der telefonischen Buchung gleich vorschlagen? Im Web-Bereich die Kampagnen anbieten, zu der die höchste Affinität besteht? Die Effekte dieses Ansatzes sind offenkundig: eine verstärkte Ausrichtung am Kunden als Dreh- und Angelpunkt aller Vertriebs- und Marketingprozesse dient Unternehmen und Kunden gleichermaßen: Letztere fühlen sich ihren Bedürfnissen entsprechend betreut und danken dies mit tendenziell stärkerer Markentreue und höheren Umsätzen die Anbieter wiederum verbessern ihren Share-of-Wallet, nutzen Cross- und Up-Selling- Potenziale effektiver aus und festigen ihren Kundenbestand durch eine nachhaltige und konsequent bedarfsorientierte Betreuung. Autor: Webseite: Bernd Engel b.telligent GmbH & Co. KG bernd.engel@btelligent.com 170

171 Business Intelligence und Kundenservice Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden Die Kundenbindung in Kombination mit der Kundenzufriedenheit ist der entscheidende Hebel für den gesamten Unternehmenserfolg. Neben der Neukundenakquise ist der Wertschöpfung von Cross- & Up-Selling Potentialen in den bestehenden Kontaktkanälen wichtig. Vor allem im Service-Center ist der Kontakt zum Kunden Gold wert: Hier gilt es zum richtigen Zeitpunkt, den richtigen Kunden das richtige Angebot zu unterbreiten. Next Best Activity (NBA) Systeme vollziehen im Customer Management und Direktmarketing einen Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale werden optimal genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen ausgewählt wird. NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse auch die Unternehmens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens. Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale Servicecenter müssen sich zwei zentralen Herausforderungen stellen: Wie erreiche ich Zufriedenheit bei meinem Kunden und welche Angebote und/oder Produkte kann ich erfolgsversprechend anbieten? NBA-Systeme informieren den Servicecentermitarbeiter über die Angebote/Produkte zu dem der Kunde die größte Affinität besitzt und unterstützen ihn gleichzeitig mit Hilfe einen integrierten mehrstufigen Gesprächsleitfaden. Die zusätzlich integrierte Einsicht in die Kundenhistorie führt somit nicht nur zu mehr Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale, sondern gleichzeitig zu einer deutlichen qualitativen Verbesserung der Kundenberatung. Die strategische Ausrichtung mit dem Kunden als Dreh- und Angelpunkt, schafft letztendlich eine Win-Win-Situation: der Kunde fühlt seinen Bedürfnissen entsprechend betreut und das Unternehmen nutzt optimiert die vorhandenen Cross- & Up-Selling- Potentiale. Autor: Webseite: Bernd Engel b.telligent GmbH & Co. KG 171

172 Business Intelligence und Kundenservice Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat Was ist das besondere an Big Data? Stellen Sie sich vor, Sie könnten plötzlich die tausendfache Datenmenge speichern und verarbeiten. Und das genauso schnell und ohne zusätzliche Kosten. Was würde ich ändern? Eigentlich nicht viel. Was ist also das besondere an Big Data? Die tausendfache Mende an Daten macht erst dann einen Unterschied, wenn wir sie auf eine ganz besondere Weise nutzen: Wenn auf einem aggregierten Wert plötzlich tausend einzeln auswertbare Einzelfälle werden, passiert etwas ganz entscheidendes: durch die neuen Datenmengen gewinnen Stichproben an erheblicher bedeutet; Kundenverhalten wird damit prognostizierbar und damit v.a. auch verstehbar. Ein Beispiel in der Kundenkommunikation Ein großer europäischer Versicherungskonzern startet ein Big Data Projekt. Ziel ist die Auswertung aller Kundenmails, - briefe und Call-Center-Memos der letzten zwei Jahre für den deutschsprachigen Raum. Gewünscht ist dabei ein Überblick über Themen und Tonalität. Dabei kommen schnell folgende Eigenschaften von Big Data Projekten zum Tragen: Die Daten sind wenig strukturiert Die Daten sind heterogen: in diesem Beispiel eine Mischung auf Mails, Call-Center- Memos und Briefen die von Bild in Textdateien umgesetzt werden müssen Nun geht es ans Eingemachte: Big Data zum Laufen bringen. Wie so oft gilt es nun, die richtigen Fragen zu stellen bzw. die richtigen Business Cases zu identifizieren. Dabei darf eins nichts vergessen werden: Big Data Projekte sind Pionierprojekte! Deswegen ist ein Business Case nicht genug. Es sind zwei bis drei durchgerechnete Möglichkeiten notwendig, wie das Projekt geldwerten Nutzen generieren kann. In unserem Beispiel bedeutet dies: 172

173 Make it Big! Eine Stichprobe: die Ergebnisse in unserem Beispiel Sie lassen sich eine Stichprobe von 500 Mails/Memos/Briefen kommen: Beim schnellen Sichten werden Sie herausfinden: Etwa drei von vier Schreiben sind lapidare Mitteilungen (Hiermit teile ich Ihnen mit, ) zu Umzügen, Bankverbindungen, Kündigungen, etc. ohne zusätzlichen Informationsgehalt Es fallen Ihnen in der Stichprobe kein Lob- oder Dankschreiben auf oder sonstige Kommunikation in eindeutig positiver Tonalität Etwa jedes zehnte Schreiben ist eine Beschwerde, zum Teil sehr ausführlich. Wobei viele dieser Beschwerden von Neukunden oder potentiellen Neukunden kommen, die sich schlecht informiert oder zum Vertragsabschluss gedrängt fühlen Was machen Sie mit diesen Informationen Etwa ¾ der Schreiben sind für die Auswertung so gut wie wertlos, da nur Vorgänge (Umzug, Kündigung etc.) enthalten sind, die anderweitig bereits erfasst sind Aus dem Fehlen positiver Schreiben ziehen Sie die Schlussfolgerung, dass es zweifelhalt ist, ob die geplante Auswertung nach Tonalität aussagekräftige Ergebnisse liefert Der substanzielle Anteil an ausführlichen Beschwerden könnte ein Ansatzpunkt für geschäftlichen Nutzen sein Besonders interessant sind die Beschwerden von Neukunden/potentiellen Neukunden. Beschwerden sind oft Vorboten eines Vertragsstornos. Wenn sich dies für eine Prognose der Stornoquoten nutzen lässt, haben Sie eine wichtige neue Quelle geschäftlichen Nutzens identifiziert. Und was machen mache ich aus diesen Ergebnissen? Sie bleiben bei den Schlussfolgerungen nicht stehen, sondern handeln: Die Zweifel am ursprünglichen Business Case, wird zum Anlass genommen, die neue Idee der Stornoprognose zu diskutieren. Mittels einer größeren Stichprobe wird die Machbarkeit einer solchen Prognose geprüft Nach der positiven Prüfung, wird die Prognose offizielles Teilziel des Projekts 173

174 Business Intelligence und Kundenservice Ein halbes Jahr nach Projektende Die ursprünglich anvisierten allgemeinen Auswertungen nach Themen und Tonalität haben sich als wenig aussagekräftig erweisen und erden kaum noch genutzt. ABER die Prognose der Stornoquoten hat im Unternehmen Kreise gezogen. Die frühzeitigen Signale für die vertrieblichen Fehlentwicklungen werden genutzt, um diese zu korrigieren, bevor es dafür zu spät ist. Kunden verstehen statt Kunden zählen Mit Big Data gewinnen Unternehmen die Möglichkeit bewährtes nicht mehr zu wiederholen, sondern zu verbessern und mit neuem zu vergleichen. Einzelne Fakten werden in Zusammenhänge gebracht und entfalten so erst ihr Potential. In Big Data liegt innovative Möglichkeit nicht mehr nur zu spekulieren und zu vermuten. Nein, auf Daten werden Informationen zu Wissen verarbeitet. Big ist nicht das besondere an Big Data, sondern die Prognosemöglichkeiten, die sich damit eröffnen. Autor: Webseite: Bernd Engel b.telligent GmbH & Co. KG 174

175 Business Intelligence und Kundenservice Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung Die verschiedenen Mobile-BI-Lösungen auf dem Markt entwickeln momentan eine Vielzahl neuer Konzepte und Möglichkeiten in der Darstellung. Doch wie kommt Mobile BI sinnvoll zum Einsatz? Und welche Faktoren müssen bei der Wahl der richtigen Lösung beachtet werden? Intelligente, faktenbasierte Entscheidungsfindung von unterwegs Die Anwendungsszenarien für Mobile BI sind vielfältig und werden durch die fortlaufende Entwicklung mobiler Geräte weiterhin beflügelt. Kontinuierlich stärkerer Hardware, brillantere und größere Displays sowie schnelle Netztechnologien (HDSA, LTE) sorgen immer mehr für den Durchbruch im Markt. Die Grundprinzipien des Reportings bleiben von den technologischen Weiterentwicklungen unbeeinflusst: Die Berücksichtigung der Anforderungen von den Zielpersonen fließt entscheidend in den Design-Prozess mit ein. Die Reportinganforderungen sind für das Top-Management andere als für Vertrieb oder Marketing. Entwickler stellen sich in dieser Entwicklung einer anderen Herausforderung: die Berücksichtigung der Endgeräte. Finanztabellen, Verkaufsentwicklungen und Trends: Die Anwendung garantiert einen schnellen Zugriff auf alle existierenden Unternehmensberichte und liefert kurzerhand innovative Dashboards. Durch deren graphische Aufbereitung haben Mobile-BI- Nutzer stets eine ansprechende Präsentationsmöglichkeit zur Hand. Ob für Management, Vertrieb, Marketing: Mobile-BI-Lösungen unterstützen heute die intelligente Entscheidungsfindung, indem leicht interpretierbare, interaktive Lösungen unterwegs abgerufen werden können. Grundlegende Kriterien bei der Wahl der richtigen Mobile-BI-Lösung Unternehmen müssen sich überlegen, welche der angebotenen Mobile-BI-Lösung die richtige ist. Dabei helfen folgende Unterscheidungskriterien: Ist die Lösung eine mobile Erweiterung des bestehenden BI-Tools oder flexibel auf vielen BI-Tools anwendbar? Auf welchen Devices/Betriebssystemen soll die Lösung verfügbar sein? 175

176 Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung Wie werden die Daten gehalten? Sind die Daten offline lesbar und damit auf dem Gerät gespeichert? Oder ist immer ein mobiles Netzwerk notwendig? Entsprechen der Reifegrad der Anwendung und die vorhandenen Funktionen den Vorstellungen? Gibt es DIE Mobile-BI-Lösung? Einen klaren Sieger gibt es auf diesem jungen Markt bislang noch nicht. Doch der Trend zu Mobile BI ist unumstritten. Unternehmen verfolgen nach wie vor ehrgeizige Implementierungsziele. Nach einer Studie von Dresner Advisory Services gehen 50% der Teilnehmer davon aus, dass die Marktdurchdringung bis Mitte 2014 auf über 41 % ansteigen wird. Autor: Webseite: Bernd Engel b.telligent GmbH & Co. KG bernd.engel@btelligent.com 176

177 Kundenservice in der Zukunft Killt Facebook die Telefonanlage? Social Media ist überall und zunehmend verlagert sich die Kommunikation zwischen Menschen genau in diese Netzwerke. Die Social Media Plattformen wie Facebook, XING, Twitter und Google+ erobern nun auch die Geschäftskommunikation. Mit individuellen Unternehmensseiten, bei Feedback-Angeboten und auch bei CRM-Nutzungen mit Chat und Facebook-Mail. Eines ist klar: Der Kunde will da betreut werden, wo er sich häufig aufhält Das ist in vielen Fällen das soziale Netz und dort dann immer häufiger bei Facebook & Co. kills facebook telephone? Doch auch wenn die neuen Kommunikationskanäle immer öfter auch den Weg in Contact Center und den allgemeinen Kundensupport finden, so unterscheiden sie sich dennoch von den unternehmenseigenen CRM- Systemen. Denn die immer stärker für den Kundenservice genutzten Social Media Plattformen verwenden bisher z.b. noch keine Telefonie. Bisher! Rasante Verbreitung Die Inhalte und Medientypen der Social Networks entwickeln sich rasant. Facebook & Co. werden in vielen Bereichen unseres Lebens noch präsenter. Sie übertragen nicht nur Texte und Bilder, sondern ebenfalls Sprachnachrichten und in Zukunft auch Kommunikation in Echtzeit mittels Telefon und Video. Wer spricht, der bleibt. Aktuell hat Facebook diesen Trend aufgegriffen und bietet in seiner Video-Chat-Funktion auch Sprachnachrichten an. Allerdings arbeitet diese Funktion nicht wie wahrscheinlich von den meisten erwartet mit Skype zusammen. Wie das funktioniert? Ganz easy: Man lädt die Facebook-App 177

178 Killt Facebook die Telefonanlage? auf sein Handy und kann dann nicht nur komfortabel seine Chats verfolgen, sondern auch per Sprache mit seinen Facebook-Kontakten kommunizieren. Dabei wird die Sprache während man den Aufnahmeknopf innerhalb der Anwendung gedrückt hält vom Smartphone aufgenommen. Die so erzeugte Audiosprachnachricht wird dann im Chat allen anderen Beteiligten angezeigt. Durch den Effekt der Stimme werden nicht nur Inhalte, sondern auch Betonung und Emotionen mitgeliefert. Facebook Messenger App Mit dieser Messenger-App hat Mark Zuckerberg eine Anwendung erschaffen, die erst auf den zweiten Blick die Bandbreite an Funktionen erahnen lässt. Denn bald lassen sich wohl nicht mehr nur Sprachnachrichten aufzeichnen, sondern ebenso wie in Kanada und den USA auch Echtzeit-Telefonate führen. Dieser Kommunikationskanal kann von einer riesigen Nutzermenge quasi kostenlos (über Internet-Flat) genutzt werden und auch die großen Marken und Unternehmen werden diese Möglichkeit des extravaganten Service-Kanals wohl bald entdecken. Für Unternehmen, die bereits CRM über Facebook betreiben, bedeutet das ist erster Linie nur einen Ausbau aller dafür benötigten Ressourcen. Ein Zugzwang für die Nicht- Facebooker? Nicht endgültig, denn natürlich muss nicht jeder Handwerker in einen rie- 178

179 Kundenservice in der Zukunft sigen Server investieren und seine Services auf Facebook anbieten. Doch selbst die größten Social Media Gegner sollte sich dem Konzept der Unified Communications im Social Media Bereich nicht entziehen, wenn sie konkurrenzfähig bleiben wollen. Schlaue Telefone Mit der App wird das ohnehin schon kluge Handy noch smarter, denn die neuen Funktionen sind mobil. Somit bietet sich für Unternehmen eine vielversprechende Chance: Sie sind in der Lage ihre Kunden auch unterwegs zu erreichen. Doch nicht nur Facebook ist aktiv, auch Google+ und Microsoft schlafen keineswegs. Sie kontern mit Möglichkeiten, wie z.b. Videokonferenzen für bis zu zehn Teilnehmer oder mit der Verwendung von Skype in Kombination mit Lync zur Verbesserung der Unternehmenskommunikation. Desktop mit NOCH mehr Funktion Wer jetzt denkt, dass die mobile Anwendung das Thema bereits ausgereizt hat, der wird von den Funktionen der Desktop App weiter überrascht. Mit einem Klick auf einen Ihrer Facebook Freunde können Sie im Browser die Video-Telefonie Funktion starten und so direkte Gespräche mit Ihren Freunden führen. Diese Funktionsvielfalt ist vielen Benutzern bis heute oftmals unbekannt, ermöglicht aber einen viel intensiveren Austausch im Sozialen Netz. Viele Kanäle, viel Veränderung. Wer bei der Auswahl von Contact Center Lösungen darauf achtet, dass die Option der Nachrüstung von Kommunikationskanälen besteht, der ist auf dem richtigen Dampfer. Die einfache Telefonanlage wird bei der Masse an entstehenden Kommunikationskanälen eine immer geringere Rolle spielen. Prognose Detlev Artelt von der aixvox GmbH hält eine klare Prognose für unmöglich. Er weist jedoch in einem Interview mit dem SQUT auf die sich deutlich abzeichnende Veränderung hin: Wer 179

180 Killt Facebook die Telefonanlage? sich auf Unified Communications einlässt kann schneller und effektiver arbeiten. Man müsse sich bloß von diesem Das habe ich doch immer schon so gemacht -Gedanken verabschieden. Er vermutet, dass wir durch die immer größere Auswahl an Kommunikationskanälen wohl eines Tages nicht umhin kommen werden, diese Kanäle an irgendeiner Stelle sinnvoll und zeitsparend auch wieder zusammenzuführen. Autor: Blog: Webseite: Detlev Artelt aixvox GmbH

181 Kundenservice in der Zukunft Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort Sprachbiometrie ermöglicht eine sichere, einfache und präzise Authentifizierung im Kundenservice. Dadurch löst sie bisherige, gängige Authentifizierungsverfahren ab, die bei Kunden durch die mehrmalige Eingabe von Passwörtern, PINs- und Sicherheitsabfragen unbeliebt sind. Darüber hinaus werden Betrugsversuche schnell erkannt und Einbrecher identifiziert. Sprachbiometrie ist zudem für Kunden wie Unternehmen einfach zu benutzen und zu verwalten. Bereits mit einem einfachen gesprochenen Satz wie Meine Stimme ist mein Passwort bietet Sprachbiometrie dem Kunden eine sichere Authentifizierung bei der Kontaktaufnahme über ein Call Center, einer IVR (Interactive Voice Response), einer mobile App oder dem Internet. Langwierige Authentifizierungsverfahren fallen weg. Der Kunde erhält dadurch einen besseren Service. Unternehmen sparen letztendlich Zeit und Kosten. Mittels Sprachbiometrie werden Personen aufgrund eines früher hinterlegten Stimmabdruckes (was nicht gleichzusetzen ist mit einer Audiodatei) aufgrund von individuellen Merkmalen des Rachenraumes identifiziert. Ärger über das Erinnern und Eingeben von Passwörtern und PIN ist somit ausgeschlossen. Nach erfolgter Authentifizierung kann der Kunde umgehend persönlich bedient werden. Die Akzeptanz der Sprachbiometrie nimmt rasant zu und bietet viele Einsatzmöglichkeiten. Allein in den letzten beiden Jahren hat sich die Gesamtzahl der Kunden weltweit, die ihre Stimmprofile bei Banken, Mobilanbietern und anderen Organisationen hinterlegt haben, von zehn auf dreißig Millionen verdreifacht. Sprachbiometrie schafft die Grundlage für Unternehmen und Behörden, Sicherheit direkt am Punkt der Authentifizierung anzusetzen. Viele Kunden sind mit den derzeitigen Authentifizierungsverfahren, für die sie sich mehrere PINs, Passwörter und Sicherheitsabfragen merken müssen, unzufrieden. Um eine anwenderfreundlicher Lösung zu bieten, setzen weltweit immer mehr Unternehmen wie beispielsweise Barclays, Turkcell, ING Rumänien, Vanguard und Eastern Bank auf die Sprachbiometrie-Lösungen von Nuance. Daten von Opus Research bestätigen, dass In- 181

182 Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort vestitionen in Sprachbiometrie als Authentifizierungslösung von 2011 bis 2012 um 74,2 Prozent gestiegen sind und in den kommenden fünf Jahren voraussichtlich um weitere 35 Prozent steigen werden (CAAGR). Dan Miller, Senior Analyst von Opus Research bemerkt dazu, dass Lösungen, die auf Sprachbiometrie basieren, mittlerweile ein wichtiger Bestandteil der auf mehreren Faktoren basierenden Authentifizierungs- und Betrugspräventionspläne von Banken, Telekommunikationsgesellschaften und Regierungsbehörden weltweit sind. Sprachbiometrie wird populärer, wenn sie über Call Center hinaus auch in mobile Endgeräte und die Unterhaltungselektronik Einzug hält. Die neue Version der Sprachbiometrie von Nuance bietet eine um 50% höhere Präzision sowie signifikante Verbesserungen, automatisch zu erkennen, wenn versucht wird, die Authentifizierung betrügerisch zu umgehen. Diese Kernfunktion der Sprachbiometrie verdeutlicht das Potential für Unternehmen, welches Nuance durch kürzere durchschnittliche Anrufzeiten und eine größere Kundenzufriedenheit sowie wegfallende Investitionen in Sicherheitsausrüstung wie Token und Scanner und günstigeren Kosten ermöglichen kann. Diese Lösungen von Nuance erschließen auch neue Anwendungen wie beispielsweise die Authentifizierung und Personalisierung bei einem mobilen Endgerät oder SmartTV, oder sogar den Zugriff auf Krankenakten durch medizinisches Personal. Autor: Webseite: Heinrich Welter Nuance Communications 182

183 Kundenservice in der Zukunft Hilfe per Videochat - Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts Ich erinnere mich noch gut an Serviceangebote à la kostenpflichtiger Fax-Abruf oder kostspielige Servicerufnummern, die Nutzer zu Ihren Themen beraten und individuelle Probleme lösen sollten. Vieles davon ist mittlerweile verschwunden, zum Glück, kann man sagen, verborgen sich doch gefühlt oftmals sehr unseriöse Anbieter hinter diesen Leistungen. In den letzten Jahren haben Hilfesuchende im Web ohnehin größtenteils kostenlos ihre Antworten gefunden und die Bereitschaft, dafür Geld auszugeben, ist damit gegen null gesunken. Mit Google Helpouts, dem neuen Dienst aus Mountain View, soll die Kostenlosmentalität ein wenig aufgebrochen werden. Ob das Sinn macht und für wen der neue Service spannend sein könnte, möchte ich im Folgenden kurz erläutern. Google Helpouts - real help, real time, real people Das Prinzip ist kurz erklärt: Auf Helpouts können Experten Ihre Dienste zu unterschiedlichsten Themen zur Verfügung stellen. Konkret können individuelle Videokonferenzen mittels Google Hangout Technologie angeboten werden. Eine individuelle Terminvereinbarung macht es für beide Seiten sehr einfach, sich zu passenden Zeiten zu verabreden. Die Sessions werden kostenlos oder aber auch gegen Bezahlung im Minutentakt oder per Session offeriert. Abgerechnet wird per Google Wallet, inklusive Geld-zurück- Garantie. Google behält 20% der Umsätze. Aktuell ist der im November in die offene Beta gestartete Dienst für Anwender weltweit verfügbar. Um Anbieter zu werden, muss man allerdings recht lange auf eine Einladung warten. Bisher finden sich aus ausschließlich englischsprachige Angebote wieder. Deutsche Anbieter müssen sich auf Nachfrage noch gedulden. Wie jeder Service von Goolge hat auch Helpouts maßgeblich zum Ziel, die eigene Google Suche aufzuwerten. Hier kann man gespannt sein, wie das Ranking hier auch von google dahingehend beeinflusst wird. 183

184 Hilfe per Videochat Warum bezahlen, wenn man doch ohnehin alles kostenlos bekommt? Die berechtigte Frage ist relativ einfach zu beantworten: Natürlich kann man sich seine notwendigen Antworten mühsam in Hilfeforen, Chats, Social Networks und Wissensplattformen zusammensuchen, alles kostenlos verfügbar. Wenn man jedoch sehr konkrete Fragen hat und eine individuelle Beratung wünscht, ist die Motivation von Experten relativ schnell endlich. An diesem Punkt setzt Helpouts an, um durch extrinsische Motivation (Bezahlung) die Experten weiterhin in Anspruch nehmen zu können. Wer ist wirklich Experte? Die Plattform ist stark integriert mit Google s Social Network Google+ und Anbieter können ausführlich bewertet werden. Damit kann der Nutzer sich vor der Beauftragung ein gutes Bild über den Expertenstatus machen. Zudem bieten viele auch zunächst kostenlose Einstiegssitzungen an, um im persönlichen Videochat von der eigenen Expertise zu überzeugen. Businessbeispiel: Sears Blue Service Crew Das altehrwürdige US-Versandhaus Sears ist als eines der ersten Unternehmen auf Google Helpouts aktiv. Die Servicemitarbeiter, die Blue Service Crew, bieten eine Mischung aus kostenlosen und kostenpflichtigen Sessions zu den Themen Waschmaschinen, Kühlschränke, TV und Home Electronic an. Der teuerste Helpout schlägt mit 15$ für eine 30 Minuten Session zu Buche. In den bisherigen Bewertungen wird auch sehr schön meine Begründung zur Sinnhaftigkeit von Helpouts bestätigt: 184

185 Kundenservice in der Zukunft Die Verknüpfung mit der Google+ Community ist zwar schon vorhanden, die Community ist aber noch sehr neu und inhaltlich sehr übersichtlich. Die Indexierung in der Google Search hingegen kann sich schon blicken lassen, erste Ergebnisse finden sich bereits auf Seite 2: Es verwundert nicht, dass ausgerechnet Sears hier Pionierarbeit leistet. Gegründet 1886 in Minneapolis, war Sears der erste Anbieter, der einen Katalog (zunächst Uhren, später größeres Sortiment) für die ländlichen Regionen aufgelegt hat (1888). Dass das mal zum Branchenstandard werden sollte, war sicherlich nicht prognostizierbar. Für welche Branchen könnte Google Helpouts eine interessante Erweiterung sein? Grundsätzlich setzt Helpouts auf Produkte und Dienstleistungen, die stark erklärungsbedürftig sind. Fast Moving Consumer Goods stehen daher weniger im Fokus. Anwendungsbeispiele lassen sich sicherlich für zahlreiche Branchen skizzieren, ich möchte es mal mit dreien versuchen. Tourismus Reisebuchung ist mittlerweile völlig selbstverständlich eine Onlineaufgabe. Vor der Buchung ist vor allem die Planung im Netz sehr beliebt: Hotelbewertungen, Reiserouten, Ausflugsziele, Flugpreisvergleiche, Tipps zur Landessprache und Kultur und vieles mehr. Reiseanbieter könnte Helpouts dazu nutzen, um komplexe Reisen individuell zu erklären, analog zur Beratung im Reisebüro. Des weiteren hätte es auch seinen Charme, Testimonials via Google Helpouts zu Wort kommen zu lassen: Nichts wirkt authentischer, als wenn ich jemanden live zu seinen Erfahrungen zu einem Hotel, einer Urlaubsregion oder einem Pauschalreiseangebot sprechen lassen. Damit ist jedes Misstrauen 185

186 Hilfe per Videochat zum Wahrheitsgehalt von geschriebenen Bewertungen aufgelöst. Die Testimonials müssen dazu natürlich motiviert bzw. incentiviert werden, das sollte aber kein Problem darstellen. Banken und Versicherungen Es ist kein Geheimnis, dass gerade der Finanzsektor in Sachen Transparenz und Service Aufholbedarf hat. Zudem verlagert sich das Kundengeschäft ohnehin massiv in die Onlinefiliale, die bei weitem aber noch nicht alle digitalen Potentiale ausschöpft. Die Beratung zu bestehenden oder künftigen Produkten könnte durch Helpouts wieder einen persönlicheren Charakter bekommen. Ich persönlich würde vor allem die Terminvereinbarung begrüßen, ist sie doch oftmals der erste Stressfaktor. Für Versicherungen sehe ich ähnliches Potential: alleine das Thema Altervorsorge ist extrem erklärungsbedürftig und könnte via Helpouts wesentlich lebendiger erklärt werden als bisher. Dienstleistungen Ohne hier konkret eine spezielle Dienstleistung in den Vordergrund zu rücken, liegt es glaube ich auf der Hand, dass Anbieter immer Wert darauf legen sollten, das persönliche Gespräch zu suchen. Hier ist auch das Potential für Selbstständige enorm, die Reichweite von Google zu nutzen um nicht nur ihre Services zu platzieren sondern auch zu erbringen. Die Plattformkosten (20%) sind dabei nahezu zu vernachlässigen. Ein Blick auf die jetzigen Helpouts bestätigt meine These: 186

187 Kundenservice in der Zukunft Fazit Ich glaube daran, dass ein Service wie Google Helpout kein kurzfristiges Abenteuer bleibt, sondern sich mittelfristig etablieren wird, und zwar nicht nur beim First Mover Google. Ich könnte mir Helpouts auch sehr gut als Funktionserweiterung in z.b. Customer Community Anbietern wie Lithium oder Jive vorstellen.dabei finde ich es besonders spannend, Service auch kostenpflichtig anzubieten, da sich damit für beide Seiten die Verbindlichkeit erhöht. Und es ist ja nicht verboten, am Ende einer kostenpflichtigen Helpout Session einen Coupon o.ä. für die nächste Beauftragung zu vergeben - das bindet ;-) Autor: Webseite: Ulf Kossol T-Systems Multimedia Solutions GmbH frage@t-systems-mms.com 187

188 Kundenservice in der Zukunft Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten Automatisierte Telefondienste und Hot Lines strapazieren nicht nur die Geduld von Kunden in Warteschleifen, sondern frustrieren diese zum Beispiel auch durch falsches Weiterleiten. Die Herausforderung ist es, Dienstleistungen anzubieten, die sich grundsätzlich leicht bedienen lassen, massentauglich sind und dennoch komplexe Informationen korrekt verarbeiten. Das menschliche Gehirn speichert Informationen nicht in Form von Listen und Menüs, sondern agiert und reagiert intuitiv auf Situationen. Nicht zuletzt seit der Markteinführung von Siri auf dem iphone sind Verbraucher es mittlerweile gewohnt, für einfache Fragen per Sprache mit ihrem Smartphone zu kommunizieren. Die Technologie eines persönlichen Assistenten dringt seitdem immer stärker in das Bewusstsein der Menschen ein, sodass heute diese intelligenten Systeme zum Mainstream gehören. Führende Anbieter bieten sprachaktivierte Apps an, mit denen man ohne Einbußen bei der Sicherheit beispielsweise s durchsuchen, Facebook-Accounts aktualisieren und sogar Nachrichten versenden kann. Das Internet wird immer mehr von mobilen Endgeräten angesteuert Gleichzeitig verlagert sich das Interesse des Anwenders immer mehr vom Internet auf dem PC hin zu Apps. Der im April 2013 für Forrester veröffentlichte Tony-Costa-Bericht hat ermittelt, dass 77 % der Internet-Suche im Privatbereich oder am Arbeitsplatz auch dann über mobile Endgeräte erfolgt, wenn ein PC verfügbar ist. Inzwischen verlangen Anwender zudem nach einer natürlichen, einfachen und ihnen jederzeit zur Verfügung stehenden Kommunikationsmöglichkeit. So hat Nuance eine stärkere Nachfrage für Self-Service-Apps festgestellt, da ein persönlicher Assistent den Anwendern auf Wunsch zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort gerecht werden kann. In der Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche verbessert Spracherkennung den Kundenkontakt. Bisher mussten Unternehmen hier hohe Ressourcen in die Kundebeziehungen investieren. Inzwischen aber können sie durch eine verlässliche Spracherkennung den Druck auf Personalausgaben und andere Posten abschwächen. Persönliche Assistenten vereinfachen - vom Bezahlen einer Rechnung und der Einführung einer neuen Dienstleistung bis hin zur Reduzierung des Zeitaufwands für die Bearbeitung einer 188

189 Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten Kundenanfrage - ein breites Spektrum von komplexen Transaktionen und senken dadurch die Gesamtkosten. Die personalisierte Interaktion mit dem Kunden In allen Sektoren bieten persönliche Assistenten eine Alternative. Mit der Schaffung einer virtuellen Persona als Assistenten in einer App für mobile Endgeräte können Unternehmen Markenimage und Markenidentität stärken, indem sie mit dem Kunden direkt interagieren und ihn zu seinen persönlichen Antworten leiten. Durch die Verarbeitung natürlicher Sprache kann der Anwender eine komplexe Reihe von Fragen in unterschiedlicher Weise stellen. Er ist weder auf bestimmte Signalwörter noch auf eine bestimmte Abfolge festgelegt. Die Frage kann wie in einem persönlichen Dialog gestellt werden. Anschließend werden vom Assistenten eindeutige Sätze gebildet, um das Ergebnis verständlich zu kommunizieren. In der Praxis bedeutet die Verarbeitung eines natürlichen Sprachflusses, dass eine Frage in einer Vielfalt von Wortlauten gestellt werden kann, beispielsweise Zeige meinen Kontoauszug an, Wie viel Geld habe ich noch übrig? oder Bin ich schon pleite?. Der Nutzer erhält immer eine identische Antwort. Passwörter kinderleicht erneuern Neben der Stärkung der Markenidentität können persönliche Assistenten auch das Kundenvertrauen erhöhen. Für die Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche ist die Spracherkennung eine der sichersten auf dem Markt erhältlichen Authentifizierungsanwendungen. Mit Sprachbiometrie können Anwender ihre Passwörter löschen und durch biometrische Aufzeichnungen ihrer Stimme mit einem leicht zu merkenden Passwort oder Satz ersetzen. Einige Unternehmen nutzen diese Tools bereits mit positiven Ergebnissen. Das intelligente System Nina von Nuance ist ein persönlicher Assistent und unterstützt mit seiner Sprachtechnologie die Apps, die ein Unternehmen bereits anbietet. So wurde Nina in den USA von der USAA getestet und implementiert. USAA ist einer der führenden Finanzdienstleister, der bekannt dafür ist, den Markt durch neue Banking-Techniken zu bereichern. Wie bei vielen Banken möchten die Kunden nicht viel Zeit zum Beispiel für die Ausführung von Transaktionen verwenden. 189

190 Kundenservice in der Zukunft Sie benötigen eine App, die ihre Finanzen intuitiv und schnell verwaltet. Nina bietet mit der integrierten Sprachtechnolgie (Text-to-Speech; Spracherkennung und Sprachbiometrie) der USAA nicht nur die Möglichkeit, ihre Markenidentität als Vorreiter zu stärken, sondern auch ein wesentliches Zeitersparnis für ihre Kunden. Der persönliche Assistent kennt die Daten nämlich schon und ist in der Lage, Wünsche zu verstehen und sofort auf diese zu reagieren. Das verbessert nicht nur die Kundenbeziehungen, sondern stärkt auch den Ruf der USAA, sich intensiv um den Kundendienst zu kümmern. In der Finanzbranche hat die türkische Garanti Bank Nina in ihre mobile Banking-App igaranti integriert und ihren Kunden damit eine überzeugendere Möglichkeit des Self- Service-Bankings erschlossen. Die Kunden der Bank können nun mittels natürlicher Sprache mit ihrem virtuellen Assistenten kommunizieren, um beispielsweise von diesem ihren Kontostand anzeigen oder Geldautomaten in ihrer Nähe suchen zu lassen. Auch nahgelegene Einkaufs- oder Sonderangebote können erfragt werden. Das einfache herkömmliche Transaktionsbanking wird dadurch kurzerhand zu einem kontextbezogenen Banking erweitert. Die Reaktionen der Kunden waren bisher durchweg positiv. Auch die klassische Webseite verfügt über einen persönlichen Assistenten Inzwischen sind Internet-Dienste verfügbar, mit denen Unternehmen einen auf Text basierenden virtuellen Assistenten als Bestandteil ihrer Web-Marketing-, E-Commerceund Support-Anwendungen einsetzen können, der diese zur Sicherstellung einer Kundenorientierung mit den Back-Office-Funktionen verknüpft. Nina Web, eine Lösung die unter anderem auf der Homepage von Kasperky genutzt wird, bietet eine natürliche Sprachverarbeitung in 38 Sprachen und ist damit ein praktisches Werkzeug für alle weltweit präsenten Marken. Die Vorteile dieses intuitiven webbasierten Dienstes entsprechen denen bei mobilen Endgeräten: Eine instinktive menschliche Präsenz, die das essenzielle Wesen eines Unternehmens online vermitteln kann. Kaspersky Lap arbeitet auf seiner Webseite mit solchen persönlichen Assistenten, die monatlich Mal in Anspruch genommen werden. Die Einführung von Applikationen wie Nina kennzeichnet eine neue Phase auf dem Weg zur Entwicklung intelligenter persönlicher Assistenten und ist ein entscheidender 190

191 Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten Schritt in Richtung der langfristigen Vision von einer Lösung, die über die reine Spracherkennung hinaus den Verbraucher versteht und auf der Grundlage dieses Verständnisses in Aktion tritt. Autor: Webseite: Heinrich Welter Nuance Communications 191

192 Kundenservice in der Zukunft Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice In den kommenden Jahren wird sich die Digitalisierung in unserer Wirtschaft und Gesellschaft deutlich beschleunigen. Besonders betroffen von der digitalen Transformation sind die Prozesse im Kundenservice. Vor allem das Internet der Dinge (Internet of Things) erweist sich als Treiber für tiefgreifende Veränderungen. Die Entwicklung zu vernetzten, digitalisierten Prozessen fordert die Unternehmen immer mehr heraus. Betroffen sind nahezu alle Unternehmensprozesse, insbesondere aber der Kundenservice. Denn das Internet hat die Erwartungen der Kunden an einen modernen Kundenservice in den letzten Jahren deutlich erhöht. Der vernetzte Kunde verlangt heute Schnelligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibilität auf allen Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste. Eine Untersuchung der Swiss Post Solutions Germany verdeutlicht, dass die digitale Transformation bei den Prozessen im Kundenservice heute bereits in vollem Gange ist. Eine zentrale Rolle im digitalen Transformationsprozess spielt das neue Internet der Dinge (Internet of Things). Denn die intelligente Selbststeuerung von Dingen erfordert einen grundlegenden Wandel vieler Märkte und zugleich eine Neuorientierung klassischer Geschäftsmodelle. 192

193 Internet der Dinge Vernetztes Leben und Arbeiten Immer mehr Dinge des täglichen Lebens- und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit dem Internet verbunden, verfügen über RFID- Tags (radio frequeny identification), die eine automatische Identifizierung und Lokalisierung von Gegenständen und Lebewesen mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code versehen, der maschinell erfasst und elektronisch weiterverarbeitet werden kann. Vernetzte Service-Intelligenz Als Folge dieser Vernetzung unserer Lebens- und Arbeitswelt entwickelt sich eine neue vernetzte Service-Intelligenz, wie zum Beispiel ein Connected Home, ein Connected Car und eine Connected City. Diese vernetzte Service-Intelligenz ermöglicht es in Zukunft, Daten wie beispielsweise Auslastung, Temperatur, Verbrauch von Produkten, Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen und zu steuern. Hierdurch kann ein proaktiver Kundenservice im Sinne eines Remote-Monitorings durchgeführt werden der wiederum Wartungs- und Instandhaltungskosten zu minimieren hilft. Aus der Sicht der Kunden bewirkt der proaktive Kundenservice eine deutliche Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Denn er wird als willkommene Hilfestellung begrüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet. Verlagerung der Wertschöpfung in den Kundenservice Es ergeben sich spürbare Konsequenzen für die Wertschöpfung von Unternehmen: Denn im Mittelpunkt des Interesses für den Kunden stehen bald nicht mehr nur die industriellen Produkte sondern vielmehr die webbasierten Dienste für den schnellen, flexiblen und ortsunabhängigen Zugang zu den Leistungen eines Unternehmens. Damit wird der Kundenservice zu einer neuen Kernkompetenz von Unternehmen. Denn die Billionen von Produkten, Geräten und Maschinen erzeugen eine immense Datenmenge (Big Data), die es zu erfassen, zu analysieren und verantwortungsvoll im Sinne der heute geforderten Datability zu managen gilt. 193

194 Kundenservice in der Zukunft Die Herausforderung besteht vor allem darin, die Daten so zu verdichten und aufzubereiten, dass sie den eingangs geschilderten Erwartungen der Kunden in Punkto Schnelligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibilität auf allen Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste gerecht werden. Customer Experience als Ausgangspunkt Heute kommt es vor allem auf die Erlebnisse der Kunden mit unterschiedlichen Servicesituationen an verschiedenen Touchpoints an. Den Ausgangspunkt dürfen daher nicht die technisch möglichen Serviceangebote bilden. Im Rahmen eines konsequenten Customer Experience Managements sind die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen. Diese Kundenbedürfnisse beziehen sich immer häufiger auf einen schnellen, mobilen und individuellen Omnichannel-Service als Selfservice. Integriert werden sollten immer auch Möglichkeiten der Inanspruchnahme eines Face-to-Face Service durch spezialisierte persönliche Berater beispielsweise durch Integration einer Live-Chat Funktion um spezielle oder weiterführende Fragen klären zu können. Beispielhaft kann die neue Support-Funktion Mayday genannt werden, die von Amazon für die neuen Kindle- Fire-HDX-Modelle eingeführt wird. Internet of Everything Das Internet entwickelt sich zu einem allgegenwärtigen Medium. Denn die Vernetzung von Dingen trifft auf eine Vernetzung von Menschen und Orten. Durch dieses Internet of Everything entsteht ein völlig neues System mit innovativen Kombinationen für die Erzielung von Wertschöpfung. Klassische Strukturen im Kundenservice werden hingegen radikal aufgelöst. Autor: Blog: Webseite: Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven

195 Kundenservice in der Zukunft Die CRM Trends Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten! Launige Worte zum Einstieg: Bisher ging es bei der Formulierung der CRM Trends für das kommende Jahr immer um das reine Kundenmanagement. Was aber, wenn sich Kunden immer weniger managen lassen wollen? Muss man dann die Fragen vielleicht anders stellen? Wie in den vergangenen sieben Jahren haben wir uns wieder in einem multidiziplinären Team den zukünftigen Herausforderungen im Kundenbeziehungsmanagement genähert. In der Diskussion mit Experten aus Akademie und Praxis, von Softwareunternehmen und Beratern, aus Banken und Analyseunternehmen sind die folgenden fünf CRM Trends für 2014 entstanden. Diese werde ich sukzessive in den nächsten Monaten sowohl im Contact Management Magazin als auch auf diesem Blog beschreiben. Die CRM Trends 2014 sind: 1. Kundenintegration ergänzt Kundenmanagement! Das klassische Kundenmanagement ist an sein natürliches Ende gekommen. Sicher kann in den nächsten Jahren auf den traditionellen Verkauf nicht verzichtet werden, aber immer weniger Menschen tolerieren beispielsweise Outbound-Anrufe, wenn es das Ziel eines Unternehmens ist lediglich ein Produkt zu verkaufen. Kunden erwarten zumindest ein triftiges Argument, warum gerade dieser Anruf für das Leben des Kunden eine Bereicherung darstellen sollte. Und das verstehen zunehmend viele Unternehmen. Gleichzeitig geht es in der Kundenbeziehung darum, in zunehmendem Masse auf Gegenseitigkeit Informationen auszutauschen, Produkte auszuwählen und anzupassen, Ideen einzubringen und sich und andere Kunden mit dem Unternehmen weiter zu bringen. Dieser Trend der Kundenintegration erfordert aber eine Kultur der Offenheit, neue Methoden der Datengewinnung und eine gänzlich andere Kommunikation mit Kunden und ihren Netzwerken, um profitabel wachsen zu können. Nicht umsonst haben wir an der Hochschule Luzern dazu schon einen Intensivstudiengang entwickelt. Die Diskussionen in der Durchführung mit über 20 Nachwuchsmanagementkräften hat es gezeigt: Das klassische Kundenmanagement muss interaktiv ergänzt werden! 195

196 Die CRM Trends Hybride Plattformen führen zu wachsenden Communities! Die Bedeutung von Social Media für eine solche interaktive und engagierende Kundenintegrations-Kultur wird in vielen Studien belegt. Jedoch gehen gerade Unternehmen, die im BtoB Geschäft zu Haus sind, davon aus, dass ihre Kunden nicht auf den öffentlichen Plattformen facebook oder twitter zu finden sind oder dort zumindest keine Kommunikation ihres Unternehmens erwarten. Zudem gibt es noch wenige Cases im Investitionsgüterbereich oder stark regulierten Branchen, welche eine erfolgreiche Nutzung von Social Media aufzeigen. Gerade hier setzt die systematische Entwicklung von geschlossenen Communities an. Mit den Kernelementen von Social Media Erleben, Bewerten, Weiterempfehlen gelingt es manchen Unternehmen heute schon, on- wie offline ihre Kunden als Community mit dem entsprechenden Fachwissen und dem darauf aufbauenden Content gezielt anzusprechen. Jedoch beraubt sich eine geschlossene Community ihrer Wachstumsmöglichkeiten. Daher gehen exzellente Unternehmen zunehmend einen hybriden Weg. Sie kombinieren Aktivierungsstrategien durch den Aufbau von eigenen (geschlossenen) Plattformen mit einer Partizipationsstrategie durch Präsenz auf den öffentlichen Social Media Plattformen. Gerade die Business Plattform LinkedIn bietet sich hier an, um auch potentielle Kunden und deren Mitarbeiter vom eigenen Content zu begeistern. Philips macht es im Bereich Healthcare zum Beispiel vor und auch Social Media Experte Eric Qualman sieht diesen Weg recht deutlich vor sich. Und so können - gerade im BtoB Umfeld - die Kunden auch neue Mitarbeiter kennenlernen. Quasi eine Win-Win-Win Strategie. 3. Offline lernt von Online! Wer Sponsoring wie Social Media behandelt, gewinnt! Das gleiche gilt auch für die offline Marketingaktivitäten. Interessanterweise schreiben alle Autoren zur Zeit von einem Kulturwandel, der durch Social Media ausgelöst wird. Das stimmt aus unserer Sicht nur begrenzt. Denn öffentliche Plattformen, die nicht von einem Unternehmen betrieben werden, an denen es sich aber mit Content beteiligt, gibt 196

197 Kundenservice in der Zukunft es in der realen analogen offline Welt schon seit Jahren. Gerade im Sponsoringbereich gilt es dabei in besonderer Weise auf die Besonderheit beispielsweise eines Sport- oder Kulturevents einzugehen. Die Aktivitäten von exzellenten Unternehmen wie Red Bull oder Hugo Boss zeigen, wie Unternehmen sich präsentieren und sehr partizipativ mit ihren Partnern und Teilnehmern an den Events umgehen. Gerade Grossunternehmen wie Red Bull schaffen es hier aufgrund ihres Budgets auch hybride Strategien zu fahren (bspw. Red Bull Flugtag und gleichzeitige Teilnahme am Formel 1 Zirkus oder in den verschiedenen Fussball-Ligen). Interessant ist dabei, welche Art von Content entsteht, der wiederum viral weiterempfohlen wird. So gelingt es solchen Unternehmen mehr und mehr Kunden für sich zu begeistern - on- wie offline. Das integrative Konzept gewinnt. 4. Shareconomy trifft Grossunternehmen! Wie Riesen agiler werden! Genau dabei kooperieren häufig Grossunternehmen mit KMU oder gar Start-ups. Eben weil die Kombination aus beiden Fähigkeiten den Riesen agiler macht und das Startup finanziert. Das beste aber auch mutigste Beispiel dazu ist die Kooperation zwischen der Swisscom und dem Shareconomy Start-up Mila, über die ich jüngst berichten durfte. Beide lancieren die Swisscom Nachbarschaftshilfe : einen Peer-to-Peer Marktplatz für Services und Supportdienstleistungen, die Privatkunden finden und direkt buchen können. Jeder, der sich bspw. mit der Einrichtung von Internetprodukten auskennt, kann sich von der Swisscom zertifizieren lassen und seine Leistungen auf dem Marktplatz von Mila anbieten. Und der Kunde hat die Wahl: direkt jemanden aus der Nachbarschaft für wenig Geld engagieren (und dabei vielleicht das Risiko des Scheiterns eingehen) oder den Service des Grossunternehmens (mit Wartezeit und höherem Aufwand, dafür nahezu risikofrei) buchen. Wieder ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das Kontrolle abgibt, um seine Kunden schneller und für beide günstiger zufrieden zu stellen! Dass man so die Herzen seiner Kunden gewinnen kann, steht ausser Frage. 197

198 Die CRM Trends Analytik wird bezahlbar real CRM goes KMU! Durch derartige Beispiele wird aber auch deutlich, dass der reale Nutzen eines professionellen Kundenmanagements und der entsprechenden Kundenintegration nicht nur auf Grossunternehmen beschränkt bleibt. Gerade im kommenden Jahr erwarten wir eine grosse CRM Implementationswelle im Mittelstand. Das liegt vor allem daran, dass bislang der Nutzen der operativen CRM Systeme relativ begrenzt war, da ergänzende analytische Lösungen zu teuer waren. Überdies lag in vielen Unternehmen das notwendige statistisch-analytische Verständnis als grundlegende Kompetenz nicht vor. Dies hat sich im vergangenen Jahr rapide verändert. Gerade Unternehmen wie Salesforce.com oder CAS Software fokussieren sich seit Jahren auf KMU. Neu liegen jedoch auch günstige oder gar Open-Source Lösungen im analytischen Bereich vor. Ein solches Beispiel ist KNIME, der Konstanz Information Miner. Auch werden zunehmend Marktforschungslösungen direkt an die CRM Systeme angebunden. Hier sind bspw. Questfox und die Lösungen von forum!marktforschung zu nennen. Befragungen und Beobachtungen der Kundschaft bspw. aus den sozialen Medien fliessen so direkt ins CRM-Tool und können an der Kundenschnittstelle genutzt werden. Wie schon oben geschrieben, auch hier: der integrative Ansatz gewinnt. Autor: Webseite: Prof. Dr. Nils Hafner Hochschule Luzern 198

199 Jahrbuch Customer Experience Management BIG Social Media GmbH Die BIG Social Media GmbH wurde 2002 von Prof. Dr. Peter Gentsch als Business Intelligence-Unternehmen gegründet. Seit 2006 liegt der Fokus zunehmend auf Social Media Management. Seit 2008 ist die BIG Social Media GmbH mit ihrem Social Media Monitoring Tool BIG SCREEN sowie mit BIG INSIGHTS für Social Media Reporting erfolgreich am Markt tätig. In den Folgejahren wurden zudem erfolgreich Innovationen wie das Social-Media-Interaktionstool BIG CONNECT etabliert. Zudem ist mit der Integration des USU KnowledgeCenters in BIG CONNECT ein entscheidender Fortschritt in der Verbindung von Social Media mit dem klassischen Kundenservice gelungen.mit ihrem Closedloop-Ansatz aus Monitoring, Analyse und Interaktion betreut die BIG Social Media GmbH zahlreiche nationale und internationale Großkunden wie die Deutsche Post / DHL, Bosch, Telefónica / O2, Microsoft, BMW, Microsoft u.v.m. Neben dem Aufbau einer Social-Media-Software-Struktur beim Endkunden bietet BIG zusammen mit dem Social Media Excellence Kreis (SME) zusätzlich auch umfassende Beratungsleistungen an. Dabei kann BIG auf ein großes Netzwerk an erfahrenen Experten zurückgreifen, die bei Global Playern wie Dell und Microsoft und Konzernen wie der Deutschen Bahn und der Deutschen Telekom bereits erfolgreich Social- Media-Strategien und -Prozesse implementiert haben

200 Firmenprofile brightone brightone ging am 1. Juli 2013 an den Start, nachdem die Münchner AURELIUS Gruppe große Teile der deutschen und niederländischen Aktivitäten vom finnischen IT-Unternehmen Tieto übernommen hatte. Mit 900 Mitarbeitern in Deutschland, den Niederlanden, Polen und Indien greift brightone auf 30-jährige Erfahrung in den Bereichen Beratung, Systemintegration und Produktentwicklung zurück. Mobilität und gleichzeitige Vernetzung nehmen in allen Lebensbereichen, privat wie beruflich zu. Das Zusammenspiel zwischen Menschen, Unternehmen und Technik verändert sich rasant. Dabei werden Produkte und Services immer intelligenter und der Einzelne immer anspruchsvoller als Anwender, Konsument und Mitarbeiter. In der Folge suchen Unternehmen nach innovativen, effizienten sowie nachhaltigen Lösungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Marktposition zu stärken. In enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden gestalten die Experten von brightone diesen Wandel aktiv mit und lassen Innovationen mit echtem Mehrwert Realität werden. Mit 900 Mitarbeitern in vier Ländern bietet brightone moderne Technologie- und Produktentwicklung sowie wegweisende Dienstleistungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik (ICT): zielgenau, für die kundenspezifischen Anforderungen und mit messbaren Ergebnissen. Spezialistenteams mit umfassendem Know-how und langjähriger Erfahrung unterstützen ihre Kunden im kontinuierlichen 200

201 Jahrbuch Customer Experience Management Transformationsprozess und eröffnen ihnen Perspektiven und Märkte. Ob durch maßgeschneiderte Lösungen für neue und bestehende Produkte, Optimierung von Produktionsprozessen oder innovative Kundenservice-Lösungen: brightone schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch praxisbezogene und individuelle Beratung jenseits vom Standard. brightone Kunden profitieren von der langjährigen Expertise und wegweisenden Lösungen in den Bereichen Customer Experience Management und Social Enterprise, Smart Products Engineering und Embedded Systems, Communications und Testing sowie Informationssysteme für das Gesundheitswesen. Durch die intensive Zusammenarbeit zwischen den brightone Geschäftsfeldern entstehen wichtige Synergieeffekte, die vorteilhaft für Kunden eingesetzt und in schnelle und innovative Ansätze umgesetzt werden können. brightone kann auf Hunderte erfolgreiche Projekte verweisen, vornehmlich in den Branchen Automotive, Banken, Versicherungen, Energiewirtschaft, Gesundheitswesen, High-Tech Manufacturing sowie Telekommunikation. Zudem arbeitet brightone eng mit Partnern wie IBM, Genesys, Microsoft, Texas Instruments und der Linux Foundation zusammen. All dies ist nur einem Ziel gewidmet: Die Kombination aller Kenntnisse und Erfahrungen, um einen messbaren Mehrwert für alle brightone Kunden zu liefern! 201

202 Firmenprofile b.telligent GmbH & Co. KG b.telligent ist eine Unternehmensberatung, die auf Einführung und die Weiterentwicklung von Busi-ness Intelligence, Customer Relationship Management und E-Commerce in Unternehmen in Massen-märkten spezialisiert ist. Der Fokus liegt dabei auf der kontinuierlichen Optimierung von Geschäftsprozessen, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch den Erkenntnisgewinn aus der Verdichtung, Analyse und Prognose von systemübergreifenden Geschäftsdaten. So lassen sich Margen erhöhen, Kos-ten senken und Risiken besser kontrollieren. Kunden von b.telligent sind Branchenführer aus den Bereichen Telekommunikation, Finanzdienstleis-tung, Handel und der Unterhaltungsindustrie. Unsere interdisziplinär ausgebildeten Berater in den Büros in München, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart und Zürich kombinieren Fach-, Produkt- und IT-Know-how zu innovativen Lösungen. b.telligent achtet seit der Gründung 2004 auf höchste Qualität und Sorgfalt und setzt daher nur gut ausgebildete, motivierte und erfahrene Mitarbeiter ein. Hochschulausbildung, Beratungskompetenz, übergreifendes Denken, Wissen im Bereich Datawarehouse und Data Mining, Kenntnisse in allen marktüblichen Business Intelligence Softwareprodukten, umfangreiche Erfahrung mit Datenbanken sowie hohe soziale Kompetenz garantieren eine reibungslose Teamarbeit. b.telligent arbeitet nachhal-tig und schafft langfristige Partnerschaften mit den Kunden. Auf Basis dieser Unternehmensphilosophie lassen sich verschiedene Leistungsmerkmale ableiten, mit denen sich 202

203 Jahrbuch Customer Experience Management b.telligent vom Wettbewerb abhebt: Starke Referenzen im Aufbau und der Weiterentwicklung von BI Infrastrukturen: b.telligent hat sich in den letzten Jahren immer mehr als verlässlicher Partner für den Aufbau, die Weiter-entwicklung und den effizienten Betrieb von BI Infrastrukturen bei Kunden aller Branchen etabliert und gehört mittlerweile mit seinen 100 Mitarbeitern zu den 5 größten auf BI speziali-sierten Unternehmen in der DACH Region. Technologieunabhängige Beratung: Zentrale Ausrichtung von b.telligent ist eine technologie-unabhängige Beratung, die zum einen durch Partnerschaften sowohl mit Marktführern als auch mit cleveren Nischenlösungen dokumentiert ist. Örtliche Nähe: b.telligent kann mit den Standorten München, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart und Zürich durch die geographische Nähe zum Kunden eine optimale Unterstützung in der täg-lichen Arbeit anbieten und legt großen Wert darauf, durch saubere und im Idealfall persönliche Kommunikation Probleme gar nicht erst auftreten zu lassen. Dies zeigt sich insbesondere am erfolgreichen Ausbau des Münchener Standortes, der insbesondere auf Netzwerk, der erfolg-reichen Projekthistorie und dem positiven Renommee in der Wirtschaftsregion basiert

204 Firmenprofile corporate quality consulting GmbH Wir bauen die Brücke zwischen Business und IT. Die corporate quality consulting GmbH versteht sich als Brückenbauer zwischen Business und IT. In nahezu allen Business-Prozessen werden mittels der IT die Verarbeitungskosten gesenkt, die Bearbeitungszeiten reduziert oder Services durch die IT erst ermöglicht. Beide Seiten arbeiten dann erfolgreich zusammen, wenn sie miteinander in einer gemeinsamen Sprache kommunizieren. Das heißt, dass die Fachseite ihre Anforderungen so formuliert, dass die IT sie umsetzen kann; dass die IT die Software so zurückgibt, dass sie getestet, in die Business-Prozesse integriert werden kann und diese optimal unterstützt; dass beide Seiten sich effizient über Änderungswünsche (IT- und fachseitig) verständigen können. Zu unseren Beratungsservices zählen unter anderem Projektund Programm-Management, Methoden der System- und Enterprise Architecture, Test-Management, Strategie-Entwicklung für IT-Organisationen, die Erstellung von IT-Compliance-/Governance-Konzepten sowie die Transformation von Geschäftsmodellen. Die nahezu 90 festangestellten Berater der corporate quality sind mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement die treibende Kraft, um kundenspezifische Lösungen erfolgreich zu erarbeiten. Die Belegschaft setzt sich aus hochqualifizierten Beratern aus den Bereichen Informatik, Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaften zusammen, die, neben 204