Zu Beginn eines Veränderungsprozesses werden die Stärken, Schwächen, Chancen

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3 eränderungskommunikation ist die Kommunikation in Change-Prozessen. Als Schlüsselfunktion des Change Managements liegt ihr Ziel darin, Veränderungsprozesse zu ermöglichen, die kommunikativen Hindernisse für Wandel aus dem Weg zu räumen und Verhalten zu ändern. Da in unserer Gesellschaft viele soziale Prozesse über Leistung organisiert sind, muss im Mittelpunkt der Veränderungskommunikation die Performance stehen. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens im Change Prozess bestimmt (SWOT-Analyse). Um effektive Maßnahmen entwickeln zu können, müssen die kommunikativen Wirkungsketten geklärt sein. Der Werttreiberbaum macht deutlich, über welche Stufen Kommunikation auf das Führungsverhalten und auf operative Exzellenz, also auf betriebswirtschaftliche Größen, einzahlt. Er zeigt, dass die Information von Management und Mitarbeitern und deren Wissen eine notwendige Voraussetzung für die Ausrichtung auf die Unternehmensziele, die Unternehmensstrategie und die Unternehmenswerte, für Commitment und Readiness for Change ist. Ebenso ist das Vertrauen in die Unternehmensführung und in die Strategie in Kompetenz

4 und Umsetzungsstärke des Managements eine Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft, die durch Kommunikation gefördert werden muss. Außerdem braucht das Commitment für eine Organisation unbedingt ein starkes Gemeinschaftsgefühl (Community Building). Daraus ergeben sich Anforderungen an den Medienmix, die Informationstiefe und die Informationsaufbereitung in der Internen Kommunikation ( Wissen), an das Kommunikationsverhalten der Führungskräfte ( Vertrauen in die Unternehmensführung), an die Vermittlung von Erfolgsgefühlen ( Vertrauen in die Strategie) und an die Inszenierung von gemeinsamen Erlebnissen mit gemeinschaftsstiftenden Inhalten ( Gemeinschaftsgefühl/Communities). Bei internationalen Projekten spielt darüber hinaus die grenzüberschreitende Kooperation eine entscheidende Rolle. Diese hängt nicht nur vom guten Willen der Beteiligten, sondern auch von deren Kooperationsbereitschaft ab. Dazu bedarf es Wissen über Erwartungen und Erwartungserwartungen der Menschen aus anderen Kulturen, denn das erfolgreiche Antizipieren von Verhaltensweisen reduziert Missverständnisse und damit kommunikativen Misserfolg. Aus diesen Wirkungsketten lassen sich die strategischen Hebel der Veränderungskommunikation ableiten. Veränderungsprozesse brauchen eine emotionalisierende Story, die Story wiederum kulminiert in der Bildung einer Marke für den Veränderungsprozess. Die Storyline gewährleistet kohärente Botschaften für die gesamte Kampagne. Sie wird vor dem Start der Kommunikation mit dem Vorstand und dem Auftraggeber des Veränderungsprojekts erarbeitet und enthält die Corporate Story des Unternehmens und die Story des Veränderungsprojekts. Marktsituation und daraus resultierende Anforderungen Wettbewerbsumfeld Vision: Wo will das Unternehmen hin? Mission: Welchen Nutzen will das Unter- nehmen seinen Kunden anbieten? Strategie: Welche strategischen Hebel und Maßnahmen werden ergriffen, um Vision und Mission zu realisieren? Anforderungen des Marktes/der Kunden Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken der gegenwärtigen Organisation im Hin- blick auf die Markterfordernisse Zielvorstellung beziehungsweise Vision der Veränderung und zusätzlicher Kun- den-nutzen Strategische Hebel und Maßnahmen inklusive Termine (Roadmap) Erwartete Mitwirkung von Management und Mitarbeitern. Die Entwicklung der Storyline muss gleichzeitig mit der Vorbereitung des Veränderungsprojekts beginnen. Regelmäßige Reviews beispielsweise alle drei Monate gewährleisten Aktualität. Ausgehend von der Positionierung und den Kernbotschaften aus der Storyline werden eine Wortbildmarke und die Bildwelt des Veränderungsprojekts entwickelt. So wird die Veränderungskommunikation erkennbar von der Regelkommunikation abgegrenzt,

5 die Veränderung kann emotional aufgeladen werden. Marke und Design des Veränderungsprojekts enthalten den Namen, das Logo, die Bildwelt und die Farben. Typografie und weitere Merkmale setzen üblicherweise direkt auf das Corporate Design des Unternehmens auf. Die Vision des Wandels kommunizieren: Der Kick-off muss genug Kommunikationsdruck entfalten, damit das Projekt überhaupt in Gang kommt. Alle verfügbaren Medien und Sondermedien vermitteln denselben Inhalt. Im Mittelpunkt stehen möglichst anschaulich die Vision des Wandels sowie die Roadmap mit den wichtigsten Schritten. Empowerment der Mitarbeiter: Nach dem Kick-off muss verdeutlicht werden, wie die Betroffenen im Projekt mitwirken können. Die Gestaltungsspielräume, aber auch die Erwartungen sind klar zu adressieren. Für die Konzipierung der Kampagnen- Dramaturgie ist ausschlaggebend, wann welche Zielgruppen mit welchen Botschaften über welche Medien einbezogen werden. John P. Kotter, Harvard-Professor und einer der führenden Experten im bereich Leadership & Change teilt den Prozess in acht Phasen ein: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen: Vor dem Kick-off sollte Vorfeld- Kommunikation die Notwendigkeit zur Veränderung und deren Chancen aufzeigen. So fällt der Kick-off für das Veränderungsprojekt auf fruchtbaren Boden. Die Führungskoalition aufbauen: Über eine Commitment-Matrix wird analysiert, wie Entscheider und Meinungsbildner zum Projekt stehen und welche Einflussmöglichkeiten sie haben. Dementsprechend wird vor dem Kick-off eine Koalition für den Wandel aufgebaut. Unverzichtbar sind hier insbesondere der zuständige Vorstand, der Vertriebsleiter, Arbeitnehmervertreter und informelle Meinungsbildner. Vision und Strategie entwickeln: Vision und Strategie werden in der Storyline festgehalten und nun verbindlich abgestimmt.

6 Kurzfristige Erfolge (Short Term Wins) schaffen: Jedes Projekt gerät kurz nach der positiv gestimmten Kickoff-Phase in ein Stimmungstief. Durch die gezielte Inszenierung von Anfangserfolgen ist die Stimmung möglichst schnell wieder positiv zu gestalten, damit das Projekt weiter unterstützt wird. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten: Im weiteren Verlauf des Projekts darf die Kommunikation keinesfalls erlahmen. Projekterfolge müssen weiter systematisch nachverfolgt und kommuniziert, zusätzliche Ziele/Maßnahmen aufgesetzt und vermittelt werden. Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur verankern: Am Ende des Projekts steht ein offizieller Schlusspunkt, beispielsweise in Form einer Abschlussfeier oder von Auszeichnungen. Das Projekt geht in einen Geschäftsprozess über. Die Learnings aus dem Projekt werden auf weitere Veränderungsprojekte übertragen die Unternehmenskultur hat sich verändert. Auf Basis der Storyline werden die übergreifenden Themen und Botschaften der Veränderungskommunikation festgelegt. Der Themen- und Botschaftenmix der bestehenden Medien wird entsprechend angepasst. Die Input-Output-Analyse stellt sicher, dass die Soll-Inhalte tatsächlich kommuniziert werden und optimiert so die inhaltliche Steuerung. Der angestrebte Kommunikationsstil wird in den vier Dimensionen der geglückten Kommunikation des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun (Sachebene, Beziehungsebene, Ausdrucksebene und Appellebene) als Soll-Profil definiert. Durch einen Vergleich der bestehenden Medien mit diesem Soll-Profil werden Veränderungen im Kommunikationsstil eingeleitet. Die Veränderungskommunikation muss Vorrang vor der Regelkommunikation erhalten, die Vision des Wandels muss so oft wie möglich kommuniziert werden. Die Zielgruppen der Kampagne sind deshalb bei einer hohen Kommunikationsintensität gemäß ihren Informationsbedürfnissen und Mediennutzungsgewohnheiten zu bedienen. Die Medien müssen Feedback- und Dialogelemente enthalten, damit die Betroffenen im Veränderungsprozess zu Beteiligten werden. Veranstaltungsformen und inszenierte symbolische Events müssen diese Mitwirkung in den Vordergrund stellen. Regelmäßige Kurzbefragungen über elektronische Medien dienen nicht nur der Erfolgskontrolle, sondern ermöglichen zudem, dass in der laufenden Kampagne nachgesteuert werden kann. Den Führungskräften kommt in Veränderungsprojekten als Informationsmittler und Meinungsbildner gegenüber den Mitarbeitern eine besondere Rolle zu. Es gilt deshalb, ihr Com-

7 mitment für das Veränderungsprojekt zu sichern und zu stärken. Vor allem müssen sie die Hintergründe und Botschaften der Veränderungskommunikation kennen und gegenüber ihren Mitarbeitern sprechfähig gemacht werden. Die Führungskräfte erhalten besondere Informationsmedien (in höherer Frequenz, vorab und mit besonderer Informationstiefe), Kommunikations-Tools zur Erleichterung des Topdown-Cascadings und Self-Assessment-Tools für die Unterstützung der Projekt-Implementierung in ihrem Bereich. Diese Kommunikationsmittel und Tools sind insbesondere: Powerpoint-Präsentation mit Stichworten und Sprachregelungen für das Briefing der Mitarbeiter durch die Führungskräfte Questions & Answers mit kritischen Fragen und Sprachregelungen für die Antworten Plakate für die Vortragsunterstützung sowie die Moderation von Mitarbeiterbesprechungen Tipps für die Moderation von Mitarbeitermeetings, insbesondere zur Motivation und Konfliktbewältigung Self-Assessment-Tools zur gemeinsamen Bewertung des Implementierungsstatus und zur Initiierung von Aktivitäten auf der Team-Ebene. Die Ergebnisse der Self-Assessments können außerdem für ein zeitnahes Monitoring des Veränderungsprozesses genutzt werden. Die Medien für Führungskräfte werden regelmäßig aktualisiert und über ein Passwortgeschütztes-Intranet-Portal zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus werden hoch verfügbare Kommunikations- und Dialogtools aus der Web 2.0-Welt wie Weblogs, Podcasts (Ton und Video), Informationen und Kurz-Befragungen über PDA/Black- Berry verwendet. Sie erhöhen das Involvement der Führungskräfte, die Informationsintensität und auch die Beteiligung. Events steigern das Gemeinschaftsgefühl, vor allem dann, wenn sich Information und Dialog mit der emotionalen Inszenierung der Unternehmensleistung im gemeinsamen Erlebnis verbinden. Aus Kostengründen können stellvertretend oftmals nur wenige Mitarbeiter pro Werk und Land teilnehmen. Durch mediale Inszenierung wird das gemeinschaftsstiftende Erlebnis multipliziert, so dass alle daran teilhaben können.

8 Die Steuerung der Kampagne erfolgt über eine Balanced Scorecard auf drei Ebenen: operative Performance, wie zum Beispiel der Zugang zu Informat- ionen Kommunikationswirkungen (Wissen, Meinungen und Einstellungen) betriebswirtschaftliche Wirkungen in Strategie und Finanzen, wie beispielsweise die vertriebliche Effizienz. Das bedeutet operativ: Gemeinsames Projektteam mit Vertretern aus Kommunikation, HR, Arbeit- nehmerschaft, anderen internen Stakeholdern und Mitarbeitern der Agentur Gemeinsame Erarbeitung der Botschaften und der Strategie in Workshops. Vor- und Nachbereitung durch die Agentur Austausch aller internen Projektinformationen über eine (passwortgeschützte) externe Internet-Plattform Gegebenenfalls Delegation der äußeren Projektführung (Termine, Kommunika- tion im Projekt) an die Agentur. Nach Möglichkeit greift die Balanced Scorecard auf bereits bestehende Methoden der Erfolgsmessung, zum Beispiel Umfragen, zurück. Der Review findet halbjährlich statt. Veränderungen und Veränderungskommunikation können Unternehmen nicht einkaufen wie Äpfel auf dem Markt Veränderung muss aus dem Unternehmen heraus initiiert werden. Die Einbindung einer Agentur kann allerdings in vielerlei Beziehung hilfreich sein.