Firmenorganisation / Changemanagement

Transkript

1 / Changemanagement Jean - Pierre Noel CEO CHI Basiswissen Orga als Problemstellung und Auslöser des CHANGE MANAGEMENT Strategic Corporate Coaching for Retail Managers EPS Düsseldorf FAQ 13.G Seite 1

2 Ziel des Vortrags Das Ziel dieses Vortrags ist es, die Fortschreitung der Unternehmensstrategien der letzten 50 Jahre über den Gegenwärtigen Zeitpunkt bis hin zu zukünftigen Erwartungen aufzuzeigen. Daraus resultierende Veränderungen lösen CHANGE MANAGEMENT aus um die neuen Unternehmen sicher zu etablieren! Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007 Seite 2

3 Inhaltsverzeichnis 1. Organisationsformen 2. Virtuelles Unternehmen 3. Lernendes Unternehmen 4. Fazit Seite 3

4 Organisationsformen 1. Organisationsformen 2. Virtuelles Unternehmen 3. Lernendes Unternehmen 4. Fazit Seite 4

5 Organisationsformen Märkte im Wandel Verkäufermarkt Käufermarkt Angebot Nachfrage Angebot Nachfrageüberhang Angebotsüberhang Nachfrage Produktionsorientiertes Verhalten Kapazitätsbeschaffung Aufbau von Produktionsmitteln Verteilungsfunktion Marktorientiertes Verhalten Marktanforderung (Bedürfnisse, Probleme, Wünsche) Marktorientierte Gestaltungsinstrumente Problemlösung/ Kundennutzen Seite 5

6 Organisationsformen Organisationsformen (1) Funktionale Organisation Vorstand Stab Entwicklung Beschaffung Produktion Vertrieb... Seite 6

7 Organisationsformen Organisationsformen (2) Sparten-Organisation Matrix-Organisation Vorstand Zentralabteilungen Zentralstellen Zentrale Dienste Bereich Geschäftsgebiet Geschäftszweig Regionen Ausland Inland Ertragszentren (Profit Center) Seite 7

8 Organisationsformen Organisationsformen (3) Ertragszentrum Material Löhne z.b. Gehälter Ergebnissteuerung über: Energiekosten Einzelkosten Gesamtkosten Bilanz Vermögen Ergebnisrechnung Kosten Ergebnis Umsatz Ergebnissteuerung über: Menge A x Preis A Menge B x Preis B Menge C x Preis C Sach- und Dienstleistungen FuE-Kosten Kapitalkosten Kostenstellen Produkte Ziele Marktvolumen Auftragseingang Umsatz Ergebnis Ergebnis in % v. U. Investitionen Vorräte Mitarbeiter usw. x Niveau der Technik Qualität/ Zuverlässigkeit Marktanteil (%) Preis/ Konditionen Lieferbereitschaft Service Angebot Kundennähe... A B C Seite 8

9 Organisationsformen Das Organisationsdilemma Organisatorisches Arbeiten bewegt sich vor allem zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Zwischen beiden Ansätzen herrscht ein Organisationsdilemma, weil beide Vor- und Nachteile haben. Der Konflikt zwischen zwei organisatorischen Richtungen ist unlösbar Vorteil Synergie Schnell Zentralisierung Dezentralisierung Nachteil Langsam Mehrfacheinsatz Seite 9

10 Organisationsformen Vergangenheit Gegenwart Zukunft Funktionsorientiert Prozessorientiert Lösungsorientiert Hierarchisch, starr Starre Starre Grenzen Grenzen im im Unternehmen Unternehmen Lokale Lokale Optimierung Optimierung des des Ressourceneinsatzes Ressourceneinsatzes Verteilt, flexibel Abbau Abbau von von Barrieren Barrieren Optimierung Optimierung des des zeitlichen zeitlichen Ablaufs Ablaufs Übergreifend Übergreifend im im Unternehmen Unternehmen Offen, vernetzt Autonom Autonom Fraktal Fraktal Selbstorganisierend Über Über Unternehmen Unternehmen hinausgreifend hinausgreifend Seite 10

11 Virtuelles Unternehmen 1. Organisationsformen 2. Virtuelles Unternehmen 3. Lernendes Unternehmen 4. Fazit Seite 11

12 Virtuelles Unternehmen Veränderungen in den Organisationsstrukturen bedingen andere Führungsprinzipien Hierarchie Leitungsspanne Tief 1 : 7 Flach 1 : 20 Virtuell beliebig variabel Führungsprinzip Kontrolle Vertrauen Einzelverträge Führungsentscheidungen Ausbildung Persönlichkeit Einzelentscheidungen Grundsatzentscheidungen Zielvorgaben Fachspezifisch Fachübergreifend Lebenslanges Lernen Gehorsam Teamfähig Eigenverantwortlich Seite 12

13 Virtuelles Unternehmen Das virtuelle Unternehmen Ein virtuelles Unternehmen ist ein temporäres Netzwerk von unabhängigen Firmenzulieferern, Kunden, sogar Konkurrenten. Dieses ist durch eine Informationstechnologie verknüpft, um Kosten zu teilen, Fähigkeiten zu ergänzen und Märkte gemeinsam zu erschließen. Es gibt weder einen gemeinsamen Hauptsitz, noch ein einheitliches Organigramm. Jede Firma bringt lediglich ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein. Virtuell bedeutet, dass alle wesentlichen Merkmale eines Unternehmens vorhanden sind, außer dem Unternehmen an sich. Seite 13

14 Virtuelles Unternehmen Mit dem Konzept des virtuellen Unternehmens gelingt die Maximierung der Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation. Virtuelles Unternehmen Kunde Seite 14

15 Lernendes Unternehmen 1. Organisationsformen 2. Virtuelles Unternehmen 3. Lernendes Unternehmen 4. Fazit Seite 15

16 Lernendes Unternehmen Lernkultur Das Wertesystem Lernkultur zielt auf die ständige Erhöhung des Leistungsstandards. Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation schneller lernen, als sich das Unternehmen verändert. Die lernende Organisation praktiziert die Integration von Führungs- und Lernprozess und hat die permanente Fähigkeit zur Erneuerung. Seite 16

17 Fazit 1. Organisationsformen 2. Virtuelles Unternehmen 3. Lernendes Unternehmen 4. Fazit Seite 17

18 Fazit Fazit Unternehmen sind ein lebendes Ganzes, ein Organismus. Jede Führungskraft lernt, wie vielfältig die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind und durch welche Maßnahmen sie gesteuert werden können. Die meisten Begriffe kommen aus dem Englischen: Re-Engineering, Change Manager, Lean Management etc. An allem ist etwas dran. Ausgehend von der Festlegung klarer kurz-, mittelund langfristiger Unternehmensziele, sollte man die richtigen Unternehmensstrukturen planen und implementieren. Seite 18

19 ABLAUFORGANISATION Inhaltsverzeichnis Seite 1. Allgemeines Definition Ziele der Ablauforganisation 1 2. Stufen der Ablauforganisation Problemerkennung Zielsetzung Abgrenzung der Organisationsaufgaben Feststellung des Ist-Zustandes Analyse und Kritik des Ist-Zustandes Erarbeitung eines Soll-Vorschlages Realisierung des Soll-Vorschlages Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages 2 3. Methoden der Ablauforganisation Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes Methoden zur Darstellung der Ablauforganisation 6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stufen der Ablauforganisation 3 Abbildung 2: Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes 5 Abbildung 3: Ablaufkarte 6

20 1. Allgemeines 1.1. Definition: Unter Ablauforganisation (AO) versteht man die Regelung der Vorgänge zur Erfüllung betrieblicher Teilaufgaben. Man kann zwischen 3 Arten der AO unterscheiden: funktionsorientierte AO (Art der Tätigkeit) zeitorientierte AO (Zeitlicher Ablauf der Tätigkeit) raumorientierte AO (Ort der Tätigkeit) Sie greifen ineinander, und verfolgen gemeinsam das Ziel der rationalen Gestaltung der Arbeitsabläufe Ziele der Ablauforganisation a) Optimierung der Durchlaufzeiten (Vermeidung von Staus, Engpässen und Leerlauf b) Optimierung der Auslastung (Betriebsmittel und Arbeitskräfte) c) Qualitätssicherung (Kontrolle) d) Terminsicherung (Aufstellung und Überwachung von Terminplänen) e) Humanität am Arbeitsplatz (arbeitsrechtliche Bestimmungen, Betriebsklima) 2. Stufen der Ablauforganisation (Abb. 1) 2.1. Problemerkennung 2.2. Zielsetzung Problemanalyse: Analyse von Organisationsmängeln Zielgruppenbildung: Einzel bzw. Gruppenarbeit Interne und externe Aufgabenverteilung 2.3. Abgrenzung der Organisationsaufgaben Präzisierung o sachlich: Bestimmung einzelner Organisationsaufgaben, verfügbarer Organisationshilfs- und arbeitsmittel o zeitlich: Zeitraum gibt Aufschluss über Intensität der Organisationsarbeit und Auswahl der O-techniken o räumlich: welche Betriebsbereiche, Abteilungen, Stellen ( Wechselwirkungen) o finanziell: interne sowie externe Zuordnung der Arbeit 2.4. Feststellung des Ist-Zustandes unerlässlich für gute Organisationsarbeit hat den Zweck dem Organisator Einblick in die bestehende Situation zu geben Seite 1

21 2.5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes Analyse der Daten nach bestimmten Kriterien (Entscheidungs-, Ausführungsaufgaben, Raum, Zeit, Kommunikation u.a.) Gliederung der Daten und Bestimmung der Gliederungskriterien richtet sich nach der Zielsetzung (Aufbau-, Ablauforganisation, Leitungsspanne, Entscheidungsdelegation, Stellenbeschreibung) Gliederungsergebnis = Verschiedene Darstellungsformen des Ist- Zustandes = Grundlage des Soll-Vorschlags Kritik des Ist-Zustandes, Feststellung von Mängeln, Schwachstellen, Engpässen (Vergleichsmaßstab) 2.6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages Kernpunkt der Organisationsarbeit, es wird die Bestlösung des Untersuchungsobjektes angeboten Ablauf der Schritte 1. Suche nach möglichst vielen Alternativlösungen 2. Bewertung der vorliegenden Alternativen (Wirtschaftlichkeitsvergleich) 3. Entscheidung über die Zielsetzung und die den gegebenen Voraussetzungen am besten entsprechende Lösung ausführlicher Bericht Grundlage für Entscheidung ob Soll-Vorschlag eingeführt werden soll (zust. Instanz) 2.7. Realisierung des Soll-Vorschlages a) Ausarbeitung von Organisations-, Dienst- und Arbeitsanweisungen b) Vorbereitung der betroffenen MA (hohes Maß an Info, Schulungen!!) c) zweckmäßige zeitliche Abstufung der Einführungsmaßnahmen versuchsweise Einführung fortschreitende Ausdehnung in Richtung Endphase bei Bewährung, zur Sicherheit kann die bisherige Lösung parallel mitlaufen ständige Überwachung, damit evtl. erforderliche Anpassungsmaßnahmen schnell erfolgen können endgültige Übernahme mit der Feststellung, dass die Lösung reibungslos funktioniert bei einfachen Projekten sofortige Einführung ohne Probelauf 2.8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages Abweichungen zwischen Soll- und Ist- Anpassung o o o Soll/Ist-Vergleich Einzeluntersuchungen (meist durch Anregungen) Meldung von Änderungen Seite 2

22 1. Problem erkennen 2. Ziele setzen 3. Aufgaben abgrenzen 4. Feststellen des Ist- Zustandes 5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes 6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages 7. Realisierung des Soll-Vorschlages Abb.1 8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages Stufen der Ablauforganisation Seite 3

23 3. Methoden der Ablauforganisation (Abb.2) 3.1. Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes Fragebogen sachgerecht und verständlich formuliert Vorteil: schnelles Ergebnis, geringe Kosten Nachteil: nicht alle Kriterien werden erfasst, persönliche Atmosphäre fehlt Interview Vorteil: direktes Nachfragen ist möglich, Nachteil: großer Zeitaufwand, hohe Kosten Optimal: Kombination von Fragebogen und Interview Beobachtung (Zeitaufnahme, Multimomentaufnahme) optische und akustische Wahrnehmung ohne Auskunft durch den Beobachteten für Arbeitsplatzuntersuchungen geeignet - Zeitmessung - Bewegungsstudien - Arbeitsplatzgestaltung - Leistungsgradschätzung Zeitaufnahme: Ermitteln von Soll-Zeiten durch Messen und Auswerten von Ist-Zeiten Multimomentaufnahme: stichprobenweise durchgeführte Kurzzeitbeobachtung Selbstaufschreiben Formulare und Vordrucke, dadurch Erhebung der notwendigen Daten durch den Betroffenen Systeme vorbestimmter Zeiten bestimmte Tätigkeiten die annähernd den gleichen Zeitaufwand haben (z.b. Bewegen, Greifen, Loslassen). Seite 4

24 Methoden der IST- Aufnahme von Befragung Beobachtung Selbst aufschreiben mündlich schriftlich dauernd Einzelbeobachtungen Interviewmethode Fragebogenmethode Dauerbeobachtung Multimomentmethode geeignet für komplexe Arbeitsabläufe geeignet für Routinearbeiten geeignet zur Erfassung von Auslastung und Störquellen geeignet zur Ermittlung der Häufigkeit bestimmter Tätigkeiten geeignet zur Erfassung von Arten, Zahl und Bearbeitungszeit von Vorgängen Seite 5

25 Kaufmännische Unternehmensführung Jean Pierre Noel Boardmembers European Property Services Strategic Corporate Coaching for M&A Manager EPS Nieuweggein Was ist Change Management Bewusster Steuerungsprozess, der die Veränderungen in einer Organisation auf formaler Ebene z. B. durch Änderungen der Aufbauorganisation und auf der Prozessebene z. B. durch Workshop für Mitarbeiter initiiert und steuert. Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gemanagte Veränderungsprozesse der Stellhebel für den Erfolg von Unternehmen. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein. Der Vergleich mit einem Flugzeug, das während des Flugs umkonstruiert und verändert wird ist ein treffender Vergleich. Bevor Sie beginnen... Wieviel Transformation ist nötig? (Case for Change) Trauen Sie es sich zu den Change Prozess anzuführen (und durchzuhalten)? Haben Sie genügend Mitspieler in Ihrer Führungsmannschaft? Sind Sie bereit die nötige Zeit dafür zu investieren?

26 Bevor Sie beginnen Arten von Change Management Gefahren von Change Prozessen Der Mitarbeiter als Question Mark Anforderungen an einen Change Manager Kommunikation im Change Interventionsdesign Den Mitarbeiter im Focus Worauf ist zu achten? Erfolgsfaktoren von Change Prozessen Arten von Change Management Change ist nicht gleich Change. Abhängig von der Ausgangsposition sind die Schwerpunkte und das Design des Veränderungsprozesses andere. Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen

27 Gefahren in Change Prozessen Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen: Anforderungen an einen Change Manager Was muß ein Change Manager einer Unternehmensberatung können? Managen des Veränderungsprozesses: Planen und Organisieren, Steuern sowie Controllen der Projektabläufe Managen des Veränderungsteams: Führen, Motivieren, Leiten können Managen der Kundenbeziehung: Beachten wie sich der Veränderungsprozesse auf die externen/internen Kunden auswirkt und entsprechend gegensteuern Managen der Interessensgruppen: Einbeziehen interner/externer Interessensgruppen, die durch den Change-Prozess tangiert oder betroffen sind und damit das Projektumfeld beeinflussen können Change-Management heißt aber auch: lernen, mit nicht geplanten Ereignissen umzugehen

28 Kommunikation im Change Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen. Eine Emnid-Umfrage aus dem Jahr 2000: Erfolg von Fusionen bedroht, weil Mitarbeiter zu spät integriert 87% zu wenig Transparenz 86% späte, schlechte, fehlerhafte und unvoll- ständige Informationsvermittlung 81% Worauf ist zu achten? Change Management sollte immer die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur betrachten Erfolgsfaktoren von Change Prozessen Energie wecken u. Vertrauen schaffen Klarheit über Ziele => "wo man hin will" Offene Informations-Politik Problembewußtsein schaffen Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen Dialoge sind wichtig Senden über Medien genügt nicht Lernen sicherstellen Raum für Lernen einplanen Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen machen "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen Qualifikation ist eine Investition

29 Von außen nach innen organisieren Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen Konsequent handeln Nicht zwischendurch schwächeln Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen Erfolgsfaktoren von Change Prozessen Energie wecken u. Vertrauen schaffen Klarheit über Ziele => "wo man hin will" Offene Informations-Politik Problembewußtsein schaffen Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen Dialoge sind wichtig Senden über Medien genügt nicht Lernen sicherstellen Raum für Lernen einplanen Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen machen "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen Qualifikation ist eine Investition Von außen nach innen organisieren Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen Konsequent handeln Nicht zwischendurch schwächeln Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen

30 Den Mitarbeiter im Fokus Im Rahmen eines Change Prozesses leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur in einem oft sehr unbefriedigendem Zustand. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? Was soll ich nun machen? Alles Fragen die die Mitarbeiter bewegen. Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten: Winterschlaf Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten, etc...) Operative Hektik Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show nach oben Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Dies muss sichergestellt werden! Interventionsdesign Im Rahmen von Change-Prozessen ist es unabdingbar ein klares Bild über die Ausgangssituation zu haben und sich einen Plan über die zu setzenden Interventionen zu machen. Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen:

31 Phasen im Change Nach John Kotter 1. Die Notwendigkeit für eine Veränderung darlegen 2. Verbündete und mitstreiter finden 3. Eine klare Vision und Ziele definieren 4. Die Vision kommunizieren 5. Ihre Mitarbeiter befähigen Widerstände zu überwinden 6. Kurzfristerfolge einfordern 7. Konsolidieren und weiter treiben 8. Verankern der neuen Ansätze