Wirtschaftspsychologie I WS 2006/2007. Wirtschaftspsychologie I: Arbeits- und Organisationspsychologie

Transkript

1 Wirtschaftspsychologie I: Arbeits- und Organisationspsychologie 1 Menschenbilder 1.1 Menschenbilder, Arbeit und Organisationen Die wissenschaftliche Theoriebildung und und praktische Handlungen bauen auf Menschenbildern auf, die aktuell als selbstverständlich gelten. Menschenbilder sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden Arbeit Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation der Mühe und Last enthalten Organisationen Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung der Organisationsziele beizutragen. Die fünf Hauptdimensionen der Organisationsstruktur sind Hierarchie, Arbeitsteilung, Kontrollspanne, beratende und entscheidende Positionen und Zentralisierung. Die Organisationsstruktur bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung von Ressourcen Arbeits- und Organisationspsychologie Die Arbeitspsychologie untersucht psychologische Auswirkungen der Arbeit auf das Individuum, analysiert, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung. Die Organisationspsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten in Organisationen und untersucht diese auf Mikro-, Meso- und Makroebene. Die Arbeits- und Organisationspsychologie hat im Laufe der Geschichte den Menschen als homo oeconomicus (= economic man ), als social man, self actualizing man und schließlich als complex man definiert. 1.2 Zur Zeit des homo oeconomicus Der homo oeconomicus ist ein wirtschaftlich rational entscheidender, fiktiver Durchschnittsmensch Frederick Winslow Taylor und die wissenschaftliche Betriebsführung Die wissenschaftliche Betriebsführung strebt die Optimierung von Arbeitsabläufen an. Johann Glaser 1/27

2 1.2.2 Hugo Münsterberg und die Psychotechnik Hugo Münsterberg gilt als Vater der Wirtschaftspsychologie. Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Die Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität gewann an Bedeutung Vordenker ihrer Zeit Kurt Lewin und die zwei Gesichter der Arbeit Die zwei Gesichter der Arbeit bedeuten einerseits Arbeit als Mühe und Anstrengung, andererseits Arbeit als sinnstiftend und zur Entwicklung des Menschen beitragend Hellpachs Aufgabenbegriff und das Konzept der Gruppenfabrikation In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt Diskussion über Aufgaben der Wirtschaftspsychologen von Arbeit setzt sich aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen Klassische Organisationstheorien Die Wissenschaftliche Betriebsführung nach Frederick Winslow Taylor In der wissenschaftlichen Betriebsführung sind die technischen Abläufe der Produktion für die Organisationsstruktur bestimmend Die administrative Theorie nach Henry Fayol Das Management erfüllt fünf Funktionen: Planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren Bürokratiemodell nach Max Weber Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum Qualitätssicherungssystem ISO 900x Das Handbuch nach ISO9000 beschreibt den genauen Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation. 1.3 Zur Zeit des social man Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden sollen. Johann Glaser 2/27

3 1.3.1 Die Hawthorne-Studie Gute soziale Beziehungen führen zu verbesserter Arbeitsleistung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen Die Human-Relations-Bewegung Individuelle Leistungssteigerung aber auch Leistungsminderung können aus den Gruppennormen resultieren. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert Organisationstheorien Rensis Lickerts partizipative Theorie Überlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen Die Teamfähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens stellt eine Grundvoraussetzung für Lickerts Organisationkonzept dar Organisationen als offenes System Die Organisation ist ein natürliches, in Interaktion mit der Umwelt stehendes System Chester Barnards kooperative Systeme Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen. Organisationen stehen in Verbindung mit anderen, externen Systemen Katz und Kahns Organisationsmodell als offenes, soziales System In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft ( input ) in ein Produkt ( output ) umgewandelt. Eine Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt Das soziotechnische System Das technische und das soziale System hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. 1.4 Zur Zeit des self-actualizing man Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz. Führungskräfte sollen für intrinsisch motivierte Arbeit sorgen. Johann Glaser 3/27

4 1.4.1 Humanisierung der Arbeit Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow Man unterscheidet fünf verschiedene voneinander abhängige Motivklassen von Defizitund Wachstumsmotiven. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind. Die ERG-Theorie unterscheidet zwischen existence, relatedness und growth Bedürfnissen Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman Es gibt zwei voneinander unabhängige Kategorien von Faktoren, die Unzufriedenheit beziehungsweise Zufriedenheit auslösen: Hygienefaktoren und Motivatoren. Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension, sondern zwei voneinander unabhängige Dimensionen Organisationstheorien Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor Führungskräfte glauben entweder an die Theorie X oder Theorie Y und führen Mitarbeiter entsprechend unterschiedlich Integration des Individuums und der Organisation nach Chris Argyris Das Verhalten von Arbeitnehmern hängt von individuellen Merkmalen, formalen Organisationensstrukturen und informellen Gruppenprozessen ab Die Theorie der Firma von March, Simon und Cyert Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Entscheidungen werden gemäß dem Konzept der bounded rationality getroffen. 1.5 Zur Zeit des complex man Im complex man wird inter- und auch intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Das Menschenbild des complex man stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche. Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Johann Glaser 4/27

5 1.5.1 Organisationstheorien Kontingenztheorien der Organisation In Kontingenztheorien ist von allem die Umwelt eine bedeutsame moderierende Variable. Die Umwelt stellt die Summe aller Reize dar, die von außen auf die Organisation einwirken. Umweltaspekte werden über Unsicherheit und Komplexität erfasst. Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber Die Organisation als Informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith Das Design von Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein. Die zu verarbeitende Informationsmenge und die Verarbeitungskapazität der Organisation sollen ausgewogen sein. Das Verhalten der Organisationsmitglieder kann durch Anreize gesteuert werden Organisation als Ausdruck von Macht nach Henry Mintzberg Organisationen sind Arenen, in denen um Macht gespielt wird. Innere und äußere influencer versuchen Macht über die Organisation zu gewinnen. Die Art der Organisationsform hängt davon ab, ob Macht von außen oder von innen ausgeübt wird. Die Effektivität einer Organisation hängt von der Erreichung eines Gleichgewichts aus sieben Motiven ab Die Theorie des Organisierens, nicht der Organisation, nach Karl Weick Die subjektive Konstruktion von Wirklichkeit führt zu einer Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität. Organisationen sind Einheiten, die ihre Welt und die eigene Identität ständig selbst konstruieren Kulturtheorie von Edgar Schein Organisationskultur ist ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Organisation gelernt wurden, und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben werden. Werte sind soziale Prinzipien, Ziele und Standards, die in einer Organisation angestrebt werden. Normen sind Verhaltensregeln, die bestimmen, was im sozialen Kontext als normal oder nicht normal zu gelten hat. Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt. Die Organisationskultur wird von den Führungskräften getragen. Johann Glaser 5/27

6 1.5.2 New Public Management in der öffentlichen Verwaltung Das New Public Management soll die Effektivität und die Effizienz der öffentlichen Verwaltung verbessern. 1.6 Ein Blick in die Zukunft Veränderung von Arbeitsstrukturen Derzeit finden technische und gesellschaftliche Veränderungen und damit auch Veränderungen der Arbeitsstrukturen statt. Widersprüchliche Vorhersagen prognostizieren sowohl eine zukünftige Verknappung der Arbeit als auch ein Überangebot. Kollektive und individuelle Telearbeit sind neue Arbeitsstrukturen Entsteht ein neues Menschenbild? Die Menschenbilder des post modern man und des Wissensarbeiters wurden als Druchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen geboren. Humankapital gewinnt in der Wissensökonomie an Bedeutung, während Kapital in Form von Rohstoffen und Boden weniger wichtig wird. Die Persönlichkeit besteht aus Skills, Talenten und Smarts. Führungskräfte sollen Visionen schaffen und der Arbeit Bedeutung und Sinn geben Neue Organisationskonzepte Die lernende Organisation Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf externe Veränderungen, sonder n antizipiert und steuert diese vorausschauend. Lernen stellt sowohl für Individuen als auch für Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar. Single-loop Lernen in Organisationen bedeutet die Anpassung an zuvor definierte Organisationsziele. Beim double-loop Lernen kann die Richtgröße an veränderte Gegebenheiten angepasst werden. Erfolgreiche, lernende Organisationen vereinen Personal Mastery, mentale Modelle, eine gemeinsame Vision, Team-Lernen und das Systemdenken in sich Die virtuelle Organisation Virtuelle Unternehmen tauschen sich interaktiv mit Lieferanten und Kunden aus und stellen in kurzer Zeit ein auf die Kundenwünsche abgestimmtes Produkt her Die feminine Theorie der konsensualen Organisation In der femininen Organisation wird versucht, die Arbeit menschlicher zu gestalten. Johann Glaser 6/27

7 Kontrolle und Entscheidungsmacht geht gleichberechtigt von allen Personen in der Organisation aus. 2 Arbeitsgestaltung 2.1 Analyse der Arbeit Die Arbeitsanalyse zur Zeit des scientific management hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu entdecken. Arbeitsanalyse kann entweder funktions- oder autonomieorientiert sein Auftrags- und Bedingungsanalyse Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen. Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen gebrochen und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das -ergebnis ein. Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für ein gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems Tätigkeitsanalyse Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen Grundlagen der Handlungstheorie Die Handlungstheorie versteht Arbeit als zielgerichtetes Handeln. Handlungstheorien überwinden behavioristische Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiv ausgerichteten Ansatz. Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse. Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden. Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung Das operative Abbildsystem Das operative Abbildsystem determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragende Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem. Antriebsregulation bezeichnet das für zielführende Arbeitstätigkeiten erforderliche spezifische System von Willensvorgängen. Ausführungsregulation bezeichnet Regulationsvorgänge, die die Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern Sensumotorische Regulationsebene Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den energetischen, Johann Glaser 7/27

8 sondern auf den informationellen Aspekt. Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss top-down erfolgen Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene Signale vermitteln eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess und verlangen eine Antwortreaktion. Die korrekte Wiedererkennung von Reizen beziehungsweise Signalen hängt von deren Benennbarkeit ab Intellektuelle Regulationsebene Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus Zur Durchführung der Tätigkeitsanalyse Die mittels Beobachtungsinterviews durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen Verfahren zur Messung der Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige untersuchen. 2.2 Bewertung der Arbeit Kriterien zur Bewertung der Arbeit sind Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit. Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie persönlichkeitsförderliche Arbeit Das Tätigkeitsbewertungssystem Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündiungshäufigkeiten und führt zu einer höheren Bindung an den Betrieb Definition von Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und vor allem die allgemein Bewertung der Arbeit. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zwischen Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenz definiert. Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Johann Glaser 8/27

9 Modelle der Arbeitszufriedenheit Die Zweifaktoren-Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit ergeben sich aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung. Das Modell von Bruggemann et al. unterscheidet zwischen verschiedenen Formen von Arbeitszufriedenheit Korrelate der Arbeitszufriedenheit Die Studien über Beziehungen zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestätigen immer wieder die Bedeutung von Moderatorvariablen. Gerechtigkeit, vor allem die gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation Messung der Arbeitszufriedenheit Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, unter anderem deshalb, weil Zufriedenheit subjektiv und relativ ist Zur Problematik der Zufriedenheitsmessung Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen kaum erschließbares Phänomen bleibt; Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen Tagebücher Das Zeitstichprobentagebuch ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Themen Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit Der Arbeitsklimaindex versucht Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren Belastung und Stress Definition von Belastung und Stress Stress meint im alltäglichen Gebrauch eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderungen, etc. Belastungen sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren. Beanspruchungen sind subjektive Folgen von Belastungen. Johann Glaser 9/27

10 Exkurs: Mobbing Bei Mobbing wird eine Person häufig und über einen längeren Zeitraum von anderen unter Drucke gesetzt Stressmodelle Nach dem Allgemeinen Adaptations-Syndrom reagiert eine Person auf einen Stressor mit Alarm, Widerstand und Erschöpfung. Nach dem Transaktionalen Stressmodell entsteht Stress dann, wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen der Person zu sehr beanspruchen oder übersteigen Konsequenzen von Stress und Stressbewältigung Der Burnout-Effekt wurde als Reaktion auf Stress in verschiedenen helfenden Berufen beschreiben. 2.3 Arbeitsgestaltung Arbeitssysteme sind durch die Wechselwirkungen zwischen sozialen und technischen Komponenten bestimmt. Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit Strategien der Arbeitsgestaltung korrektiv präventiv prospektiv Merkmale der Aufgabengestaltung Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeit der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit, Sinnhaftigkeit Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinander ausgetauscht werden: 0+0=0. Geplante Arbeitsplatzwechsel Job rotation Aufgabenerweiterung Job enlargement Aufgabenanreicherung Job enrichment Teilautonome Arbeitsgruppen Gruppen im Betrieb Qualitätszirkel erweitern die Arbeitskompetenz und binden den Einzelnen in den loyalitätsfördernden Gruppenprozess ein. Johann Glaser 10/27

11 2.3.4 Vom besten Weg zum Angebot von Alternativen Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben. Statt Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagostik sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden. Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden Arbeitsgestaltung und Kultur Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. 3 Motivation 3.1 Einführung in die Motivationsforschung Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten. Motivation ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse und Effekte. Motivation wird durch Introspektion und Verhaltensbeobachtung gemessen Intrinsische und extrinsische Motivation Extrinsisch motiviertes Verhalten erfolgt, weil die Realisierung eines Handlungsziels gratifiziert wird. Intrinsische Motivation resultiert aus der Ausführung der Handlung selbst. Flow-Effekt meint das völlige Aufgehen in einer Aufgabe. Extrinsische Motivation scheint intrinsische zu vermindern. Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch Belohnung oder Verhaltenszwänge an Attraktivität Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation Inhaltstheorien gehen den inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation nach. Prozesstheorien stellen Antrieb, Richtung und Ausführung von Handlungen in den Mittelpunkt Überblick über Inhaltstheorien Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation sind die zentralen Punkte der Forschung Mc- Clellands. Leistungsmotivation wird als Bestreben definiert, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Innerhalb der Leistungsmotivation gibt es die beiden Motivtendenzen Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg. Das Leistungsmotiv kann für die praktische Anwendung trainiert werden. Johann Glaser 11/27

12 Praktische Anwendungen der Inhaltstheorien Mitarbeiter-Partizipations-Programme Employee involvement programs sollen das Commitment der Mitarbeiter fördern. Qualitätszirkel tragen zur Steigerung der Produktivität bei, haben aber nur geringe Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Die Aktienbeteiligung von Mitarbeitern führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivität Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraums Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen wird. Job rotation meint den Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb des Betriebes. Job enrichment meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs und der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. 3.2 Prozesstheorien der Motivation Das Rubikon-Modell ist das kompletteste Modell der Prozesstheorien Prädezisionale Phase: Wählen Die Erwartungs-mal-Wert-Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt, die ihr am liebsten ist. Atkinsons Modell der Risikowahl war lange Zeit die Theorie der Motivation schlechthin. Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit mit der Furcht vor Versagen. Maximales Risiko bedeutet maximalen Stolz bei Erfolg. Das Modell der Risikowahl kann sehr gut in der Arbeitswelt umgesetzt werden. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom verknüpft verschiedene Motivationsvariablen. Aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der Anstrengung ( force ). Das Modell von Vroom gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung. Aus methodischer Sicht ergeben sich Kritikpunkte. Vroom schlägt neben dem Valenz- und Handlungsmodell ein Ausführungsmodell vor. Heckhausens Modell berücksichtigt zusätzlich die Situation, in der eine Entscheidung getroffen wird. Das Frageschema kann als Grundlage für Mitarbeitergespräche dienen. Gegen die Erwartungs-mal-Wert-Theorien wurden zahlreiche kritische Stimmen erhoben. Johann Glaser 12/27

13 Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien Variable Entlohnungsprogramme Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme Variable Belohnungen Präaktionale Phase: Zielsetzung Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken. Konkrete, spezifische und herausfordernde Ziele führen zu höherer Anstrengung und Leistung. Spezifische Ziele fördern die Leistung. Die motivationalen Effekte scheinen bei vorgegebenen Zielen genau so stark zu sein wie bei partizipativ vereinbarten. Hohe Zielbindung hat großen Einfluss auf die Leistung. Ein klares Feedback hilft, den Leistungsstandard zu überprüfen. Im Großen und Ganzen gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen Rückmeldung und Leistung, Feedback kann mitunter aber auch zu Leistungsreduktion führen. Feedback-Interventions-Theorie Konkretes Feedback ist leistungseffizient. Positive und negative Rückmeldungen haben differentielle Wirkungen auf Leistungen Praktische Anwendungen der Zielsetzungstheorie In der betrieblichen Praxis sind Zielsetzungen ein probates Mittel der Führung Management by Objectives Management by Objectives erfordert die Definition von Unternehmenszielen. Das Management by Objectives bietet Chancen. Das Management by Objectives beinhaltet Risiken Mitarbeitergespräche Mitarbeitergespräche laufen nach klaren Regeln ab und dienen der Zielvereinbarung. Es können sich Probleme beim Einsatz von Mitarbeitergesprächen ergeben Aktionale Phase: Handeln Der Odysseus-Mythos ist der handlungstheoretische Archetyp. Der Willens- oder Volitionsbegriff hat in der Geschichte der Psychologie unterschiedliche Bedeutungen erfahren Handlungskontrolle Verschiedene Strategien können die Realisierung von Zielen fördern. Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Hand- Johann Glaser 13/27

14 lungen. Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken ihren Gedanken nach. Julius Kuhl entwickelte den Fragebogen zur Erfassung dreier Komponenten der Handlungs- versus Lageorientierung Ausführungskontrolle Prozesse der Selbstregulation helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu verfolgen. Selbstregulation basiert auf Selbstbeobachtung, Selbstbewertung und Selbstreaktion. Techniken der Selbstregulation finden in Selbstmanagement-Trainings praktische Anwendung Praktische Anwendungen der Handlungstheorie Zeitmanagement-Konzepte wollen die Zeitverwendung optimieren helfen. Beim Lean-Management werden einer Arbeitsgruppe möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben Postaktionale Phase: Bewertung Kausalattribution Unbefriedigende Leistungen drängen nach einer Ursachenklärung Gerechtigkeit Die Frage ist wichtig, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen Verfahrensgerechtigkeit Das Gerechtigkeitsempfinden steht in direktem Verhältnis zum organizational citizenship behavior Verteilungsgerechtigkeit Das Homans'sche Konzept der Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime Gibst du Mir geb ich Dir. Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht. Personen wählen je nach persönlicher Situation unterschiedliche Vergleichspunkte. Innere Kündigung ist eine der Reaktionen auf die Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn Praktische Anwendungen der Gerechtigkeitsforschung Die Gestaltung von Entlohnsystemen soll die Arbeitsmotivation sicherstellen. Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung des Leistungs- Johann Glaser 14/27

15 vergütungssystems. Anerkennungsmodelle werden eingeführt, um Gerechtigkeit zu fördern. 4 Führung 4.1 Einführung in die Führungsforschung Was ist unter Führung zu verstehen? Führung, Macht und Einfluss Das Naheverhältnis von Führung zu Macht haben French und Raven in ihrer einflussreichen Typologie von Macht beschrieben. Identifikationsmacht und Charisma sind nicht auf Vorgesetzte beschränkt. Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und nicht explizit. Autorität und Herrschaft üben ihre Einflussnahme auch einseitig aus, aber stets auf legitimen Grundlagen Praktische Anwendungen des Machtkonzepts Effektivität von Führung Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung 4.2 Eigenschaftsansätze Der Ansatz, dass die Eigenschaften von Personen in Führungspositionen den Führungserfolg wesentlich beeinflussen, gilt als überholt Praktische Anwendungen der Eigenschaftstheorien Die praktische Relevanz des Eigenschaftsansatzes beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. 4.3 Verhaltenstheorien Verhaltenstheorien der Führung gehen von bestimmten Verhaltensstilen aus und basieren u.a. auf Jobanalysen Zwei-Faktoren-Führungstheorien Consideration beschreibt den Grad an Mitarbeiterorientierung, Initiating Structure jenen der Aufgabenorientierung. Johann Glaser 15/27

16 4.3.2 Managerial Grid -Modell Der als Team-Management bezeichnete Verhaltensstil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg. Die theoretisch-empirische Fundierung des Grid-Modells ist mangelhaft Praktische Anwendung der Verhaltenstheorien 4.4 Kontingenztheorien Kontingenztheorien gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt Situative Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt Je nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Kontingenzmodell von Fiedler Die Führer-Mitarbeiter-Beziehung beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten. Die Positionsmacht beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinn zu beeinflussen. Die Aufgabenstruktur wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe definiert Weg-Ziel-Theorien der Führung Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose durch Fragen zu Problemattributen und Situationscharakteristika erstellt Praktische Fallbeispiele zur Übung des Modells Attributionstheoretischer Ansatz Der attributionstheoretische Ansatz umfasst Prozesse der sozialen Wahrnehmung und Ursachenzuschreibung. 4.5 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatische Führung Charismatische Führung basiert auf Zukunftsvisionen, traditionelle Führungstheorien konzentrierten sich auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten. Johann Glaser 16/27

17 Viele Definitionen von Vertrauen betonen die Zukunftsgerichtetheit und Abhängigkeit von unsicheren Faktoren. Vertrauen ist das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauendem und Zielperson. Man unterscheidet zwischen kalkülbasiertem, wissensbasiertem und identifikationsbasiertem Vertrauen Transaktionale und transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Kritik an charismatischen Führungskonzepten bezieht sich auf die Befürchtung der Wiederbelebung des Great Man als Führungsideologie Astro Airlines eine Fallstudie 4.6 Frauen und Führung Der Arbeitsmarkt ist von einer geschlechtsspezifischen Teilung geprägt. Die Anzahl jener weiblichen Führungskräfte, die es bis an die Spitze von Organisationen schafft, ist mit einem Anteil von drei bis vier Prozent noch immer gering. In einer Reihe von Studien konnte nachgewiesen werden, dass der Prototyp eines guten Managers männlich und nicht weiblich ist. Struktur Menschenbilder homo oeconomicus Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor) Psychotechnik (Münsterberg) Zwei Gesichter der Arbeit (Lewin) Arbeitsbegriff, vollständige Aufgabe, Gruppenfabrikation (Hellpach) Organisationstheorien Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor) Administrative Theorie (Henri Fayol) Bürokratiemodell (Max Weber) Qualitätssicherungssystem ISO 900x social man Hawthorne-Studie Human-Relations-Bewegung Organisationstheorien Partizipative Theorie (Rensis Lickert) Theorie von den vier Systemen überlappende Arbeitsgruppen ( linking pins ) Offene Systeme Kooperative Systeme (Chester Barnard) Offenes, soziales System (Katz und Kahn) input, output, throughput Johann Glaser 17/27

18 4 Stadien arbeitsbezogene Rollen dynamisches System demokratische Entscheidungen Autorität durch Gleichgestellte Soziotechnisches System (Trist, Emery) teilautonome Arbeitsgruppen partizipatives Design self-actualizing man Humanisierung der Arbeit Bedürfnispyramide (Maslow) ERG-Theorie (Alderfer) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner und Snyderman) Organisationstheorien Theorie X und Theorie Y (Douglas McGregor) Integration des Individuums und der Organisation (Chris Argyris) Theorie der Firma (March, Simon und Cyert) System von Individuen, die Entscheidungen fällen bounded rationality (begrenzte Informationsverarbeitungskapazität) complex man Koalitionen, side payments relativer Vorteil bzgl. Arbeitsteilung Organisationstheorien Kontingenztheorien Organisation als informationsverarbeitendes System (Jay Galbraith) Unsicherheit, Informationsmenge Verarbeitungskapazität, 4 Wege für optimales Verhältnis Verringerung der Leistung, Reserven Aufteilung von Abteilungen vertikale Informationssysteme laterale Beziehungen Belohnungssysteme Organisationsdesign als Ausdruck von Macht (Henry Mintzberg) Macht, influencers 5 Elemente: ausführendes Organ, Leitungsspitze, mittleres Management, technisches System, unterstützendes System 6 Organisationsformen: Instrumente, geschlossenes System, Mission, Autokratie, Meritokratie, politische Arena Theorie des Organisierens, nicht der Organisation (Karl Weick) Konstruktion der Wirklichkeit, sense-making, 3 Stufen, Kulturtheorie (Edgar Schein) Organisationskultur Artefakte: beobachtbare Zeichen und Symbole Werte und Normen: soziale Prinzipien, Ziele, Standards Grundannahmen New Public Management Ein Blick in die Zukunft Veränderung der Arbeitsstruktur Entsteht ein neues Menschenbild Neue Organisationskonzepte Die lernende Organisation (Argyris, Schön, Senge) Die virtuelle Organisation Die feminine Theorie der konsensualen Organisation Johann Glaser 18/27

19 Arbeitsgestaltung Analyse der Arbeit Auftrags- und Bedingungsanalyse Tätigkeitsanalyse Handlungstheorie psychische Struktur Operatives Abbildsystem TOTE / VVR Antriebsregulation / Ausführungsregulation Sensomotorische Regulation (informationeller Aspekt, mentales Training) Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene (Signale, Sprache) Intellektuelle Regulationseben (kognitive Analyse) Durchführung Auswirkung der Arbeit auf Arbeitstätige Motivationspotential = (Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) / 3 * Rückmeldung * Autonomie Bewertung der Arbeit Bewertungsebenen: Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit, Persönlichkeitsförderlichkeit Das Tätigkeitsbewertungssystem Arbeitszufriedenheit Definition Modelle Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et.al.) Erwartung und Erfüllung (Lawler) Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann Korrelate Moderatorvariablen Leistungs-Lohn-Vergleich, Equity-Theorie Typologie von Reaktionen: konstruktiv-destruktiv vs. aktiv-passiv Commitment, Investitionsmodell (Rusbult) Messung Problematik: Subjektivität der Realität, Subjektive Strukturen, soziale Erwünschtheit,..., spezifische vs. globale Fragen (Reihenfolge), Antwortalternativen (Differenziertheit) Gesamtgesellschaftliche Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex Belastung und Stress Definition Eustress und Distress Belastung <-> Beanspruchung Mobbing Stressmodelle Allgemeines Adaptations-Syndrom (Selye): Alarm, Widerstand, Erschöpfung Transaktionales Stressmodell (Lazarus): kognitive Bewertung, prim. und sek. Bewältigung Konsequenzen Burnout Arbeitsgestaltung soziotechnisches System Strukturmerkmale primäre und sekundäre Aufgabe Johann Glaser 19/27

20 Motivation Tätigkeitsspielraum Strategien der Arbeitsgestaltung (korrektiv, präventiv, prospektiv) Merkmale der Aufgabengestaltung Gestaltungsmerkmale vollständige Aufgabe Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung Job rotation Job enlargement Job enrichment Teilautonome Arbeitsgruppen Gruppen im Betrieb (Qualitätszirkel, Gesundheitszirkel, Lernwerkstatt) Vom besten Weg zum Angebot von Alternativen flexible Arbeitsgestaltung differentielle Arbeitsgestaltung dynamische Arbeitsgestaltung Arbeitsgestaltung und Kultur Einführung in die Motivationsforschung Intrinsische und extrinsische Motivation (+Flow-Erlebnis) Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation Überblick über Inhaltstheorien Maslow ERG-Theorie (Alderfer) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et.al.) Theorie X und Theorie Y (McGregor) Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland) Hoffnung auf Erfolg vs. Furcht vor Misserfolg TAT: Bilder von den Covern der 5 Wirt.psy.I Büchern Praktische Anwendung der Inhaltstheorien Mitarbeiter-Partizipations-Programme Qualitätszirkel Prozesstheorien der Motivation Aktienbeteiligung Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraums Job enlargement Job rotation Prädezisionale Phase: Wählen Job enrichment Job-characteristics-model, Motivationspotential Erwartungs-mal-Wert-Theorien Attraktivität = Erwartung * Wert Modell der Risikowahl Wahl des Anspruchsniveaus Tendenz, Erfolg anzustreben = Motivation * Anreiz * Wahrscheinlichkeit Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) Ausführungsmodell (Vroom) Prozessmodell erweitertes Modell nach Heckhausen (Situation) Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien Variable Entlohnungsprogramme Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme Variable Belohnungen Johann Glaser 20/27

21 Führung Präaktionale Phase: Zielsetzung Theorie der Zielsetzung (Latham, Locke) Feedback-Interventions-Theorie Praktische Anwendungen der Zielsetzungstheorie Management by Objectives Mitarbeitergespräche Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle Theorie der Handlungskontrolle (handlungs-, lageorientiert) Ausführungskontrolle, Theorie der Selbstregulation Praktische Anwendungen der Handlungstheorie Postaktionale Phase: Bewertung Kausalattribution, Attributionstheorien Gerechtigkeit Verfahrensgerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit innere/äußere Kündigung Equity-Theorie (Adam) Reaktionen Praktische Anwendungen der Gerechtigkeitsforschung Einführung in die Führungsforschung Führung Führung, Macht und Einfluss Effektivität von Führung Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung (Jago) Universelle Führungsansätze Kontengenzansätze (situative Gegebenheiten) Persönlichkeitsansätze (Persönlichkeit) Verhaltensansätze (Verhalten von Führern) Eigenschaftsansätze Great man Theorien Verhaltenstheorien Führungsstiltopologie (Kurt Lewin): demokratisch, autokratisch, laissesz-faire Zwei-Faktoren-Führungstheorien Fleishman (Consideration, Initiating Structure) Lickert (produktionszentriert, personenzentriert) Managerial Grid -Modell (Aufgabenorientierung vs. Personenorientierung) Kontingenztheorien Situative Reifegradtheorie (Hersey, Blanchard) Kontinuumstheorie (Tannenbaum, Schmidt) Kontingenzmodell (Fiedler) Weg-Ziel-Theorien (House) Führer: Weg ebnen, motivieren Situationsvariablen: außerhalb und innerhalb der Mitarbeiter 4 Führungsstile: Unterstützende Führung Direktive Führung Partizipative Führung Leistungsorientierte Führung Normatives Entscheiungsmodell (Vroom, Yetton) Attributionstheoretischer Ansatz Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung Charismatische Führung Johann Glaser 21/27

22 Vertrauen Transaktionale und transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Frauen und Führung Zusammenfassung des Buches zur Vorlesung Wirtschaftspsychologie I im WS 2006/2007 von Prof. Erich Kirchler. Kirchler E. (2005). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: WUV Fragen: 12 uhr termin, gruppe b: langfragen: erg theorie + vergleich mit maslow [103, 328, Folien S ] Existence, Relatedness, Growth auch Aktivierung von niederen Stufen 4 Prinzipien, 7 Grundaussagen fiedlers kontigenzmodell [445] Situationsansatz LPC-Maß 3 Situationsaspekte: Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Positionsmacht, Aufgabenstruktur 8 Situationstypen: Beziehung Struktur Macht personenorientiert bei Typen 4-6 Kritik: psychometrische Qualität, Gewichtung, Isolierbarkeit, nur Gruppenleistung als Maß für Effektivität, nur statische Betrachtung, keine Prognose mc: job rotation (mehr Aufgaben, nicht mehr Verantwortung, horizontale Ebene) [306, 339] katz&kahn [79ff] warum a&o wichtig ist Equitiy Theorie, Lohnvergleich (input und output von mir und von anderen, nicht throughput) [256, 401] organisation nach wissenschaftliche betriebsführung [29, 45] aufzählen!: 6 modelle von arbeits(un)zufriedenheit, weiß leider nicht mehr von wem [250] progressive Arbeitszufriedenheit stabilisierte Arbeitszufriedenheit resignative Arbeitszufriedenheit Pseudo-Arbeitszufriedenheit Fixierte Arbeitsunzufriedenheit Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit warum menschenbilder wichtig für die forschung sind [18] intellektuelle Regulationsebene (kognitive Beurteilung oder so) [226] Consideration/initiating structure, bei welcher Kombination ist die Leistung hoch? (wenn beide hoch sind und wenn Cons niedrige und Init hoch) [433] Hackman und Oldham, was NICHT wichtig ist bei Gestaltung der Arbeit (keine Antwort war richtig von: Vielfalt, Autonomie, Ganzheitlichkeit, Bedeutung) [232, 340] Johann Glaser 22/27

23 11h termin gruppe a2 glaub ich: langfragen: equity theorie, wie ein arbeiten auf lohnvergleiche oder so reagieren kann [256, 401] Vergleich: mein Lohn : mein Input <=> andere Lohn : andere Output Bezugsgruppe abhängig von Schuldbildung Unterbezahlung, Stücklohn: mehr Stück, weniger Qualität Überbezahlung, Stücklohn: weniger Stück, mehr Qualität Unterbezahlung, Zeitlohn: weniger Stück und/oder weniger Qualität Überbezahlung, Zeitlohn: mehr Stück und/oder mehr Qualität h:h = h:h: keine Änderung, Verbleib, Leistung wie bisher, Zufriedenheit n:h < h:h: Unterbezahlung, Unzufriedenheit h:n > n:n: Überbezahlung, Schuldgefühle n:h = n:h: keine Änderung, Warten auf Gelegenheit zum Jobwechsel h:h = n:n: ok n:h << h:n: Unterbezahlung, Ungerechtigkeit und Unzufriedenheit Reaktion: Input ändern, Output ändern, Leistung auf-/abwerten, andere Leistung auf-/abwerten, Vergleichsanker ändern, innere/äußere Kündigung modell von jago+bsp. für jede führungstheorie [424] universelle vs. Kontingenztheorien über Persönlichkeits- vs. Eigenschaftstheorie Eigenschaftstheorien: great man -Theorien, Verhaltenstheorien: Fleishman (Consideration vs. Initiating Structure), Likert (produktzentriet vs. personenzentriert), Managerial grid (Personen- vs. Aufgabenorientierung) Kontingenztheorien m. Eigenschaften: Kontingenzmodell (Fiedler), Kontingenztheorien m. Verhalten: Situative Reifegradtheorie (Hersey, Blanchard), Kontinuumstheorie (Tannenbaum, Schmidt), normatives Entscheidungsmodell (Vroom, Yetton) mc: 6 regeln der prozeduralen fairness: konsistenz und korrekturmöglichkeit [399] was auf die theorie der firma zutrifft: bounded rationality [118] 4 führungsstile von house aufzählen [450] unterstützende Führung direktive Führung partizipative Führung leistungsorientierte Führung ursachen von mobbing aufzählen [286] Organisation: stresshafte organisatorische Merkmale Angreifer: Macht, Konkurrenz soziale Gruppe Betroffener: Persönlichkeitsmerkmale, soziale Anpassung Antipathie antriebsregulation: der satz mit willensvorgängen [216] kritik an wissenschatflicher betirbsführung: one best way, kopf-hand-teilung, arbeitsteilung [33] positionsmacht: stellung in der firma [413] job enlargement: aufgaben zusätzlich übernehmen [306, 339] worum es bei der theorie x;y geht: vorurteile, selbsterfüllende prophezeiungen [109, 329]] Etzione zu welcher Organisation die Internalisierenden Werte gehören oder so ähnlich: normative [20] Johann Glaser 23/27

24 Langfragen: Zielsetzungstheorie [363] Ziele wirken motivierend lenken Aufmerksamkeit auf handlungsrelvante Information, regulieren Ausdauer und Anstrengung schwierige, herausfordernde und erreichbare Ziele; herausfordernde und präzise und spezifische Ziele Aufgaben- vs. Zielschwierigkeit Leistung über Zielschwierigkeit klare Definition: Zielinhalt, Zielausmaß und Zeitrahmen einsichtige Begründung für vorgegebene Ziele Zielbindung -> Leistung Moderatorvariablen zwischen Zielsetzung und Leistung: Selbstwirksamkeit, Rückmeldung Handlungstheorie von HACKER & Beispiele für die einzelnen Ebenen [ ] Arbeit: zielgerichtete Willenshandlung Ziel: erzeugtes Produkt, ideelle Vorwegnahme Antriebsregulation + Ausführungsregulation (sensumotorische, perzeptivbegriffliche, intellektuelle Ebene) Handlung: in sich geschlossene Einheit der Tätigkeit psychologische Struktur: innere Abbildung der objektiven Aufgabenbeschaffenheit, Tätigkeit so ausrichten, dass Ist- in Soll-Zustand überführt wird, besteht aus: Entwürfen von Handlungsprogrammen Entscheidungen über Wege und Abfolge Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen. operatives Abbildsystem: inneres Modell des gewünschten Zielzustands und des Wegs der Zielerreichung, Ausführungsbedingungen, Regulation der Tätigkeit, Rückkoppelungen, Spitzenkönner, TOTE, VVR, Antriebsregulation + Ausführungsregulation Sensumotorische Regulationsebene: Bewegungen als afferent-sensorisches Phänomen, Analyse top-down, Gestaltung von Bedienteilen, Training direkt und indirekt (vorstellungsmäßig vollzogen oder wahrnehmungsmäßig mitvollzogen) Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene: Sprache und Signale, funktional bedeutsame Reize, Aufforderungscharakter, Mess- und Anzeigeinstrumente, 7±2, Sprache, Benennbarkeit von Reizen Intellektuelle Regulationsebene: kognitive Analyse der Arbeit, antizipierende, organisierende und planende Tätigkeit, Herstellung von Ordnung in der Welt, Beurteilung von Prozessen und Resultaten, Transformation von Reizmustern (intellektuell), Prozessrechner sollen das abnehmen Aufzählungen: Theorie der 4 Systeme nach LIKERT [69] 3 Aspekte von Fiedlers Kontingenztheorie [445] Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Vertrauen, Respekt, Gruppenatmosphäre Positionsmacht: Möglichkeit die Mitarbeiter zu beeinflussen, Belohnung und Bestrafung Aufgabenstruktur: klares Ziel, wenige Lösungsmöglichkeiten, genaue Kriterien für Richtigkeit von Entscheidungen MC-Fragen: Feminine Theorie von ROTHSCHILD [191] Inhaltstheorien der Motivation [327] Zu welchen Führungstheorien zählt man die Theorie von Vroom & Yetton? (Kontingenztheorie) [452] Johann Glaser 24/27

25 Antriebsregulation nach HACKER [216] Wertkonflikt [418] Objektive Faktoren der Arbeitsgestaltung [297?] Was sind Gruppennormen [66] Infoverarbeitendes System (GALBRAITH) [134] langfr waren ERG-modell [103, 328] Commitment von Rusbult [260] Bindung an Organisation = Commitment hoch bei hoher Zufriedenheit; bei hohen Gewinnen geringen Kosten hoher Investition (Zeit, Energie) wenigen Alternativen (andere potentielle Beziehungen) auch unzufriedene Mitarbeiter bleiben bei hohen Investitionen und aus Mangel an Alternativen geringer Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Fluktuation Commitment positiv für Involvement und Identifikation mc: 3 arten von valenz [357?] eigenschaften von führungspers [427] hygienefaktoren [105, 248] welcher führungstheorie entspricht (hab ich vergessen was)? irgendwas mit kirchler-theorie über subjektive arbeit? Entscheidungsspielraum [444] Reward power [412] Führungsstile der Sit. Reifegradstheorie (selber hinschreiben) [440] 3 Punkte der vollständigen Aufgabe von Ulich (selber hinschreiben) [97, 305] Kontrollspanne [22] Organisation nach Etzione [20] transaktionale Führung [467] Langfragen: Anhand eines Beispiels sollten man das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton, und die Fragen erklären. Weiters sollte man die Regeln zur Erhöhung der Akzeptanz näher ausführen. [452] Entscheidung: Verfahren mit/ohne Mitwirkung der Mitarbeiter (5 Stile) Entscheidungsbaum: 7 Frage über Situation, ergibt Empfehlung für Entscheidungsstil Effizienz: Zeiterfordernis, Akzeptanz, Qualität Bsp.: Ankauf von 4 Druckern für die Abteilung, Abteilungsleiter und 7 Projektleiter, Drucker in Räume der 8 Personen, 4 müssen weiter gehen Qualitätserfordernis: nein Akzeptanz wichtig: ja autoritäre Entscheidung, Akzeptanz: nein -> GII Erhöhung der Akzeptanz: Akzeptanz wichtig -> kein A I/II Akzeptanz wichtig und unterschiedliche Meinungen -> kein A I/II, B I Qualität egal, Akzeptanz wichtig -> G II Akzeptanz wichtig, autoritäre Entscheidung nicht akzeptiert, nicht Johann Glaser 25/27

26 MC: Organisationsziele teilen -> G II Erhöhung der Qualität: Führungskraft zu wenig Information -> kein A I Mitarbeiter zu wenig Information -> kein GII zu wenig Information und unstrukturiertes Problem -> kein AI/II, B I Probleme bei der Messung von Arbeitszufriedenheit, Ansatz um diesen Schwierigkeiten zu vermindern [265] Beobachtung: von außen kaum erkennbar Befragung: vergangene Ereignisse, Bewertung, Verrechnung, hoher kognitiver Aufwand, notwendige Bereitschaft Subjektivität der Realität: unterschiedliche subjektive rekonstruktion der Umwelt Subjektive Strukturen: Fragebogen entspricht nicht der subjektiven kognitiven Struktur Soziale Erwünschtheit: insbes. Zufriedenheit Banale Ereignisse und Stereotype: schlecht erinnerte alltägliche Erfahrungen, Rekonstruktion aus Stereotypen Verfügbarkeitsheuristik: Abrufbarkeit aus dem Gedächtnis Rekonstruktion und Rationalisierung: Intensität vergessen, rationalisiert und neu konstruiert, logisch kohärent Präferenzinstabilität: Präferenzen in Vergangenheit oder Zukunft schwer einzuschätzen, Spitzen-Ende-Regel Stimmung und Bewertung: stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert, Stimmung als Informationsquelle Differenziertheit: Raumarchitektur, Wohnatmosphäre Spezifische versus globale Fragen: Reihenfolge Antwortalternativen: Differenzierheit Verbesserung: Tagebücher, Zeitstichprobentagebuch, Paartagebuch, Ereignistagebuch, eigene Inhaltsanalyse Vorteile: lebhaft erinnert, im Kontext, Kontakte und Aktivitäten bei welchen entscheidungstechniken ist die Qualität der ideen hoch? (steht in der tabelle im entscheidungsbuch, die ich mir natürlich nicht so genau angeschaut hab..) einige regeln der problembearbeitung können gelernt und generalisiert werden. welche verhindert, dass man immer wieder zurück zu einem bereits erreichten problemzustand kommt? (da war keine antwort richtig, weil die anti-looping regel nicht angeführt war!) was besagt der hindsight bias? deskiptionsmodelle beschreiben entscheidungen... (wie sie tatsächlich im alltag getroffen werden war anzukreuzen) führungstypologie nach jago. was besagt der eigenschaftsansatz? [424] welche reaktionen kann eine person bei der wahrnehmung eines ungleichgewichts zwischen leistung und lohn setzen? [256, 404] über was gibt der arbeitsklimaindex auskunft? (da waren 4 von den variablen aus der langen liste auf seite 91 im arbeitsgestaltungsbuch angeführt) [280] was gehört zur sensumotorischen regulationsebene oder so ähnlich (ich glaub da war auch keines richtig...) [217] merkmale vom new public management [163] organisation als informationsverarbeitendes system nach galbraith (da waren auch ein paar merkmal angeführt) [134] Johann Glaser 26/27