Best Practice in Leadership Development

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1 Präsentation ausgewählter Ergebnisse eines Forschungsprojektes im Auftrag eines großen Automobilherstellers durchgeführt vom INSTITUT FÜR MANAGEMENT-INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ Bad Soden am Taunus, aktualisierte Version, Juni 2012 Institut für Management-Innovation Nr. 1 Unternehmen und Prinzipien Best-Practice-Unternehmen: General Electric Federal Express Motorola Johnson & Johnson PepsiCo Toyota Best-Practice-Prinzipien: Führungskräfteentwicklung ist Chefsache Systematischer Prozess statt einzelner Maßnahmen Direkt an den Geschäftserfolg gebunden Konsequente Implementierung ist wichtiger als innovative Methoden Einbindung erfahrener Linienmanager Nr. 2

2 Der ideale Prozeß Best-Practice-Prozeß: Anticipation: Awareness: Experience: Alignment: Konsequente Ausrichtung auf langfristige unternehmerische Chancen und Ziele Die zukünftig notwendige Kultur ist die Basis Lernen durch qualifizierte Erfahrung - und nicht nur Wissensvermittlung Anbindung der Weiterbildung an die Nachfolgeplanung und den Entwicklungsbedarf der Kandidaten Assessment: Konsequente Erfolgskontrolle der Weiterbildung Nr. 3 Beispiele Awareness (1) Bei allen Best-Practice-Unternehmen fließen Probleme aus dem Tagesgeschäft in die Weiterbildung ein Beispiele: Erkenntnisse aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Schlußfolgerungen aus der Auswertung von 360-Grad-Feedbacks Ergebnisse aus Vorgesetztenbeurteilungen Erkenntnisse der Marktforschung und strategischen Planung (Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalysen) Anregungen führender Universitäten und Business Schools Nr. 4

3 Beispiele Awareness (2) Bei Shell gibt es ein Committee of Managing Directors, das aus Repräsentanten der wichtigsten Funktionen und Regionen besteht. Die Ergebnisse dieser Arbeitsgruppe fließen in die Weiterbildung ein. Auch die anderen Unternehmen haben verschiedene interne und externe Expertengremien, die sich mit den zukünftigen Anforderungen an das Geschäft befassen. Bei Nokia ist daraus eine Kultur entstanden: The Nokia Way Bei allen Best-Practice-Unternehmen verfügen die Verantwortlichen für die Führungskräfteentwicklung Senior-Level Business Experience. Sie haben ausreichend Linienerfahrung. Nr. 5 Beispiele Anticipation (1) Fallstudien und klassische Seminare beruhen auf Erfahrungen der Vergangenheit. Die besten Programme konzentrieren sich stärker auf die Zukunft. Beispiele für zukunftsorientierte Lernkonzepte Focusgruppen (Xerox) Dezentrale interdisziplinäre strategische Planungsgruppen Szenariotechniken (Unilever) Delphi-Methode (HP) Aufgrund der Entwürfe der künftigen Markt- und Wettbewerbsverhältnisse werden Qualifikationsprofile und Weiterbildungsprogramme geplant Nr. 6

4 Beispiel Anticipation (2) Current Leadership Skills Business and planning skills Translating market opportunity into value creation Managing M&A Hardcore financial management skills in metrics and reporting Breadth of perspective about the industry Ability to prioritize and cut losses quickly when required Ability and desire to collaborate Skills for Future Success Ability to create and communicate a sense of purpose To have a level of passion that motivates others Courage to take risks Ability to create and inspire a team Ability to develop others Broad business acumen Strength of character, ethics and integrity Emotional competence Nr. 7 Beispiele Action Learning Alle Best-Practice-Unternehmen nutzen diese Methode Teilnehmer bringen reale Probleme ins Training Teilnehmer bearbeiten Probleme in ausgewählten Funktionen Bei General Electric hat Jack Welch persönlich interessante Fälle/Probleme für die Management-Kurse ausgewählt. Beispiel: Entwicklung einer Geschäftsstrategie für Russland vor Ort. General Electric: Einbeziehung von Teilnehmern in Change Acceleration Processes als Change Agents Johnson & Johnson: Durchführung von Projekten durch Kursteilnehmer zur Unterstützung von Linienmanagern (z. B. mit Marktstudien, Analysen von Investitionsentscheidungen, Kundenbefragungen, Produktentwicklung, etc.) Nr. 8

5 Beispiele Alignment (1) Alle Best-Practice-Unternehmen koppeln die Weiterbildung an die Nachfolgeplanung (Bedarfsorientierung) Bedarfsorientierung heißt: Ausrichtung der Inhalte auf die Erreichung vereinbarter persönlicher Entwicklungsziele Johnson & Johnson setzt auf das 360-Grad-Feedback General Electric hat ein 9-Felder-Portfolio mit den Dimensionen Performance und Adherence to GE Values entwickelt. Je nach Einordnung in dieses Portfolio werden Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen vereinbart. Nr. 9 Beispiele Alignment (2) Das zurückhalten talentierter Führungsnachwuchskräfte wird bei General Electric sanktioniert. Die traditionellen Selektionskriterien bei Hewlett Packard führten dazu, dass die Nachfolger zu sehr ihren Vorgängern ähnelten. Als Konsequenz hat man den Schwerpunkt auf kulturelle, persönliche und ethnische Vielfalt gelegt. Shell vermittelt Führungsqualifikationen eher flächendeckend, während General Electric und Hewlett Packard und FedEx nach Zielgruppen differenzieren und einen Schnelldurchlauf für ausgesprochene Talente haben. Nr. 10

6 Beispiele Assessment (1) Alle Best-Practice-Unternehmen haben Instrumente zur Messung des Erfolges von Weiterbildungsprogrammen. Johnson & Johnson ermittelt mit einem 360-Grad-Feedback Verhaltensänderungen und Leistungsverbesserungen (als Folge der Weiterbildungsmaßnahmen) Sehr häufig werden Kunden- und Mitarbeiterbefragungen eingesetzt. Verbreitet sind auch die Kirkpatrick-Niveaus der Erfolgskontrolle 1. Reaktionen (Zufriedenheit der Teilnehmer) 2. Lernerfolg (Pretest und Posttest) 3. Transfer (Anwendung des Gelernten in der Praxis) 4. Ergebnisse (Umsatz, Kosten, Produktivität, Qualität) Shell erwartet ein Verhältnis von Aufwand und Ertrag von 25 zu 1 Nr. 11 Beispiele Assessment (2) Alle Unternehmen achten darauf, dass die Teilnehmer ein ähnliches Erfahrungs- und Bildungsniveau haben (zur Vermeidung von Überoder Unterforderungen der Teilnehmer) Sehr häufig werden die Leistungen vor und nach der Weiterbildungsmaßnahme verglichen. Auch der Vergleich der Leistungen von Teilnehmern mit Nicht-Teilnehmern ist üblich. Bei Shell wird der Erfolg der Weiterbildung über Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzen der Teilnehmern und den Verantwortlichen für Weiterbildung gesteuert (Beschreibung der Projektergebnisse, Verhaltensänderungen oder finanzielle Kennzahlen). Nr. 12

7 Die wichtigsten Methoden (Auswahl) Gezielter Zukauf von Leistungen forschender Business Schools Action Learning (Projekte zur Lösung realer Probleme und Fälle aus dem Tagesgeschäft) 360-Grad-Feedback (Rückmeldung von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen und Selbsteinschätzung) Executive Coaching (Vier-Augen-Gespräche mit internen oder externen Beratern) Job Assignments (ein- bis dreijährige Aufgaben in verschiedenen Funktionen und Linchpin Positions ) Mentoring (Betreuung durch hierarchisch höherstehende Manager) Businessplan Coaching (Erstellung, Präsentation und Diskussion von Businessplänen für den eigenen Verantwortungsbereich) Nr. 13 Training: Die Besten und der Rest (1) Merkmale Der Rest Die Besten Perspektive Reaktiv, an Nachfrage und Modetrends orientiert Vorausschauend, am Markt orientiert Ziele Verantwortung Zielgruppen Interessante Angebote (bunter Katalog) Einhaltung des Budgets, attraktive Angebote Möglichst viele Mitarbeiter mit Seminaren bedienen Auf Verbesserung der Geschäftprozesse gerichtet Verbesserung der Arbeitsergebnisse Gezielte Auswahl erfolgskritischer Mitarbeiter Nr. 14

8 Training: Die Besten und der Rest (2) Merkmale Der Rest Die Besten Personal Bevorzugte Lernmethoden Trainer Stabs-Mitarbeiter, kaum Linienerfahrung Vorträge, Übungen, Rollenspiele, Diskussion, Fallstudien Trainer und Berater, die gut ankommen, rhetorisch brilliant und beliebt sind Linienerfahrung in verschiedenen Funktionen Projektgruppen, Lösungen von Geschäftsproblemen, Stellenbesetzungen Linienmanager, die ihre Mitarbeiter herausfordern und auf neue Aufgaben vorbereiten Führung... als Kostenstelle... als Profit-Center Nr. 15 Konsequente Erfolgskontrolle Prinzipien der Erfolgskontrolle: Akzeptanz und Glaubwürdigkeit durch Nachweis des Nutzens Meßbare Erfolge statt Smile Sheets Beispiele (1) Lernerfolg durch Stichproben erheben (vor und nach dem Training oder Leistungsvergleich einer trainierten mit einer untrainierten Gruppe) (2) Transfer in die Praxis ermitteln (Befragung) (3) Wirtschaftliche Ergebnisse abschätzen (Kostensenkung, Qualitätssteigerung, Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit etc.) (4) Evidenz für ROI ermitteln Nr. 16

9 Performance GE: Leistungs- und Potentialbewertung Session C Potential high medium limited Kennzahlen (z. B. Rentabilität und Produktivität) Verantwortungsbewußtsein Teamfähigkeit Engagement Aufrichtigkeit Top 20 Highly valued 70 Least effective 10 Nr. 17 Was machen A-Player? (Jack Welch) steigern die Teamleistung durch Feedback, Coaching und Stärkung des Selbstvertrauens setzen klare Ziele und sorgen dafür, dass sie erreicht werden (planen und organisieren) entwickeln für sich selbst und für andere klare Perspektiven und sorgen für faire Spielregeln schaffen ein Klima des Vertrauens mit Aufrichtigkeit, Transparenz und Respekt ( Der Fisch ) haben Mut zu unpopulären Entscheidungen und glauben an die Zukunft fördern Risikobereitschaft und Lernfähigkeit durch vorbildhaftes Verhalten sie feiern (Erfolge) Nr. 18

10 Zielgruppenbezogenes Kompetenzmodell Trainings- und Entwicklungsbedarf Kommunikation, Fairness und Emotionale Intelligenz 93 Unternehmerische Haltung 78 Intellektuelle und persönliche Kompetenzen Zielorientierung Lernfähigkeit und Unterstützung Ergebnisorientierung Geschäfts- und Funktionskompetenzen 15 Nr. 19 Verbesserung der Führungskultur (Transformational Leadership) Vorgesetztenbeurteilung bei FedEx I feel free to tell my manager what I think Favoritism is not a problem in my work group My manager lets me know what s expected of me helps us find ways to do our jobs better is willing to listen to my concerns asks for my ideas about things affecting our work lets me know when I have done a good job treats me with respect an dignity keeps me informed about things I need to know lets me do my job without interfering My manager boss gives us the support we need Nr. 20

11 Beispiel FedEx: People-Service-Profit Philosophy Take care of our people, they in turn will delilver impeccable service demanded by our customers, who will reward us with the profitability necessary to secure our furture. People-Service-Profit: These three words are the very foundation of Federal Express. FedEx is dedicated to the principle that our people are our most important asset a belief that motivated and conscientious people provide necessary professional service to ensure profits and continued growth. Our customers satisfaction is the key to our success. At FedEx we try to keep this thought in mind: Do not promise more than we can deliver, but alwys strive to deliver more than we promise. Nr. 21 Beispiel: University of Toyota (1) Die University of Toyota betreibt ein Weiterbildungsprogramm für Toyota- und Lexus-Händler in den USA. Inhaltlich befaßt sich das Angebot mit allen Themen rund um das Autohaus (von Vertrieb über Rechnungswesen bis zur Führung und Finanzierung). In didaktischer Hinsicht kommen die klassischen Lernmethoden wie Seminare, Praktika, Workshops und Projekte zum Einsatz. Ihre Aufgabe formuliert die Toyota University wie folgt: We provide learning that addresses business needs, measures results, is accessible, supports individual growth and involves leaders as faculty. Nr. 22

12 Beispiel: University of Toyota (2) Bei der University of Toyota handelt es sich um eine Abteilung (division) der Toyota Motor Sales, USA, Corp. In quantitativer Hinsicht umfasst das Angebot rund 400 Seminare für registrierte Studenten. Das gesamte Programm wird mit Partnern abgewickelt. Dazu gehören die New York University und vor allem die Northwood University, die sich auf den Automobilbereich spezialisiert hat ( Northwood hat mehrere Standorte wie zum Beispiel Florida, Michigan, Texas oder Kentucky und bietet sowohl einen Bachelor- als auch einen Master-Abschluss (einschließlich Parttime und Fulltime MBA). Nr. 23 Leadership Development Process Succession Planning Leadership Development Gathering Experience in Key Positions (Real-life Exposure) Educational System Developing Skills (Education) Effective Leadership Nr. 24

13 Erwartetes Verhalten der Mitarbeiter Identifikation und Loyalität Leistungsbereitschaft Lernbereitschaft Verantwortung Teamgeist Selbstdisziplin Nr. 25 Dazu notwendiges Verhalten der Führungskräfte* Identifikation und Loyalität Leistungsbereitschaft Ziele und Perspektiven Vorbild und Vertrauen Unterstützung und Förderung Lernbereitschaft Ergebnisorientierung Beziehungsmanagement Unternehmerisches Denken Verantwortung Teamgeist Selbstdisziplin *Prinzip entspricht auch der Praxis bei Hidden Champions Nr. 26

14 Führung bei Hidden Champions Vorbildfunktion und Vertrauen (Personality) Stolz und Respekt Werte, Beitrag Motivation durch Zielorientierung (Inspiration) Überzeugende Zukunftsperspektiven Herausforderung und Selbstvertrauen Anregung zur Selbständigkeit (Stimulation) Neue Wege und Aufgaben Probleme kreativ lösen, Freiräume Individuelle Förderung (Consideration) Stärken und Fähigkeiten ausbauen Intensive Kommunikation Grundlegende Kompetenzen: Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle Nr. 27 Fazit: Qualität der Führungskräfte (Transformational Leadership) Kritische Fragen aus einem Management-Audit Erfüllen die Führungskräfte ihre Vorbildfunktion (Persönlichkeit)? Haben sie authentische (berufliche und persönliche) Ziele und Perspektiven, die sie auch vermitteln können? Sind sie lernfähig und fördern sie die Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter? Schaffen sie ein Klima der Fairneß und des Vertrauens? (Jack Welch: Everything operates better and faster ) Leben sie ein System mit klaren Zielen und Ergebnisorientierung? Haben sie eine unternehmerische Haltung der Verantwortung (Haftung) und kontinuierlichen Verbesserung? Häufig unterschätzt: Beherrschen sie wirklich fundamentale betriebswirtschaftliche Instrumente wie Budgetierung, Planung, Organisation, Entscheidung etc. Nr. 28

15 Tipps und Hinweise Test der Führungskompetenzen (Transformationale Führung) Test: Differenz Worte und Taten (Knowing Doing Gap) Test: Überblick über die wichtigsten Managementkompetenzen als Grundlage für Beurteilungen und für Kompetenzmodelle Homepage: Diagnose von Managementkompetenzen als Basis für Entwicklungsmaßnahmen: Jack Welch: Man kann alles im Leben erreichen, man muss es nur wollen: Nr. 29 Quellen Bradford D., S., Topgrading, Hwo Leading Compenies Win by Hiring, Coaching, and Keeping Best People, New York, 2005 Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M., Best Practices in Leadership Development and Organization Change, San Francisco 2005 Collins, C. / Holton., E., Human Resource Management Quarterly Nr. 2/2004 Conger, J. A., Fulmer, R. M., Developing Your Leadership Pipeline, in: Harvard Business Review, December 2003 Day, D. / Halpin, S., U.S. Army Research Institute Publication, 2004 Gratton, l., Ghoshal, S., Beyond Best Pracitce, Sloan Management Review, Nr. 3/2005 Harvard Business Review on Developing Leaders, Boston 2004 Maccoby, M., Leaders We Need, Boston (Mass.), 2007 Mintzberg, H., Managers not MBAs, San Francisco 2004 Pelz, W., Kompetent führen, Wiesbaden 2004 Radhika, E, Succession Plannning at GE, Center for Management Research, 2004 Menkes, J., Hiring for Smarts, Harvard Business Review, November 2005 Nohira, N. / Khurana, R., Handbook of Leadership Theory and Practice, Harvard Business School Publishing Co., Boston 2010 und 31 Experteninterviews (Manager) aus der Automobilindustrie sowie zahlreiche Fachzeitschriften Nr. 30