Projektmanagement: Happy Projects! (Roland Gareis)

Transkript

1 Projektmanagement: Happy Projects! (Roland Gareis) G Programmmanagement K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation Sebastian Heintze 1

2 Literatur Buch Happy Projects! von Roland Gareis, Manz-Verlag, 3. Auflage Die Grafiken sind dem Buch entnommen (teilweise bearbeitet). Sebastian Heintze 2

3 Kapitel G G1 Konstrukt Programm und Programmmanagement-Prozess G2 Fallstudien zum Programmmanagement G3 Spezifika des Programmmanagement Sebastian Heintze 3

4 Konstrukt Programm (1) Merkmale: soziales Konstrukt Erfüllung eines einmaligen Prozesses großer Umfang hohe strategische Bedeutung zeitlich befristet Bezeichnung Projekt nicht angemessen beinhaltet die Durchführung von gekoppelten Projekten Sebastian Heintze 4

5 Konstrukt Programm (2) Sebastian Heintze 5

6 Konstrukt Programm (3) Abgrenzung: Kein Programm (organisatorisch) sind z.b. ein jährliches Investitionsprogramm oder das TVProgramm Beispiel: Programm Bahnoffensive der ÖBB Ziel: Wiederinbetriebnahme einer vorgegebenen Anzahl von Bahnhöfen Sebastian Heintze 6

7 Großprojekt Programm (1) Struktur von Großprojekten (werden als Projekte gemanagt): Sebastian Heintze 7

8 Großprojekt Programm (2) Struktur von Programmen: Sebastian Heintze 8

9 Großprojekt Programm (3) Potentiale bei Differenzierung zwischen Projekten und Programmen: Unterscheidung: Programm- und Projektauftraggeberteam verschiedene Projektauftraggeberteams Autonomie der Projekte eines Programms flache Programmorganisation klare Sprachregelung (kein Teil-Projektmanager ) Reduktion der Komplexität überschaubare Projektdokumentationen, integrierende Programmdokumentation Sebastian Heintze 9

10 Programmmanagement-Prozess (1) Ziele: Teilprozesse: bessere Qualität Programmstart niedrigere Kosten Programmkoordination kürzere Durchlaufzeiten Programmcontrolling geringere Risiken Programmmarketing Sebastian Heintze evtl. Bewältigung einer Diskontinuität Programmabschluss 10

11 Programmmanagement-Prozess (2) Startereignis eines Programms: Programmauftrag formales Ende: Programmabnahme Instrumente zur Integration: Gestaltung der Programm-Umwelt-Beziehungen, etc. Einhaltung von Standards Koppelung der Projekt eines Programms Wichtig: Programmmanagement + Projektmanagement der enthaltenen Projekte Sebastian Heintze 11

12 Programmmanagement-Prozess (3) Sebastian Heintze 12

13 Programmstartprozess (1) einmaliger Teilprozess Beginn: Programmauftrag erteilt Ende: Dokumentation Programmstart abgelegt Dauer: 3 4 Wochen Sebastian Heintze 13

14 Programmstartprozess (2) Ziele: Informationstransfer: Vorprogrammphase => Programm Definition: Erwartungen an die Nachprogrammphase Entwicklung adäquater Programmpläne Design der Programmorganisation Entwicklung der Programmkultur Etablierung von Kommunikationsbeziehungen, erstes Marketing Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement Planung von Maßnahmen zur Vermeidung / Förderung / Vorsorge von / für Diskontinuitäten Definition: Strukturen für folgende Teilprozesse Erstellung der Dokumentation Programmstart Sebastian Heintze 14

15 Programmkoordinationsprozess (1) kontinuierlicher Prozess Beginn: Programmauftrag Ende: Programmabnahme Ziele: laufende Information der Mitglieder und relevanter Umwelten laufende Koordination der Programmressourcen Sicherung des laufenden Programmfortschritts durch Controlling des Projekt- und AP-Fortschritts und Abnahme von Projekten und APs Koordination der inhaltlichen Zusammenhänge zwischen den Projekten Sebastian Heintze 15

16 Programmkoordinationsprozess (2) Sebastian Heintze 16

17 Programmmarketingprozess (1) kontinuierlicher Prozess Beginn: Programmstart Ende: Programmende Ziele: Information relevanter Programmumwelten über die Ziele und Strukturen des Programms Sicherung der Managementaufmerksamkeit und der Ressourcen für das Programm effiziente Gestaltung des Programmmarketingprozesses Sebastian Heintze 17

18 Programmmarketingprozess (2) Sebastian Heintze 18

19 Programmcontrollingprozess (1) mehrfach durchzuführender Prozess Beginn: Veranlassung des Programmcontrolling Ende: Programmcontrollingberichte abgelegt Dauer: 1 2 Wochen Sebastian Heintze 19

20 Programmcontrollingprozess (2) Ziele: Feststellung des Programmstatus, Konstruktion einer gemeinsamen Programmwirklichkeit Vereinbarung steuernder Maßnahmen Neuvereinbarung der Programmziele, Weiterentwicklung der Programmkultur und -organisation Updating der Programmpläne Erstellung von Programmcontrollingberichten Organisation des organisatorischen Lernens des Programms effiziente Gestaltung des Programmcontrollingprozesses Sebastian Heintze 20

21 Bewältigung einer Programmdiskontinuität Beginn: Wahrnehmung einer Diskontinuität Ende: Beendigung der Diskontinuität kommuniziert Dauer: mehrere Wochen Ziele: Bewältigung einer Programmdiskontinuität Limitierung des möglichen Schadens bzw. Optimierung des möglichen Nutzens (für das Programm) Schaffung von Grundlagen für eine erfolgreiche Fortführung des Programms effiziente Bewältigung der Diskontinuität Sebastian Heintze 21

22 Programmabschlussprozess (1) einmaliger Teilprozess Beginn: Veranlassung des Programmabschlusses Ende: Programm abgenommen Dauer: 2 4 Wochen Sebastian Heintze 22

23 Programmabschlussprozess (2) Ziele: inhaltlicher und emotionaler Programmabschluss Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten Erstellung der Ist-Programmmanagement-Dokumentation Vereinbarung für die Nachprogrammphase und bzgl. einer evtl. Investitionsevaluierung Erstellung von Programmabschlussberichten Transfer des gewonnenen Know-hows Auflösung der Programmumweltbeziehungen abschließendes Programmmarketing Beurteilung des Programmerfolgs und des Beitrags der Mitglieder Wertschätzung der Leistungen der Mitglieder und Auflösung des Programmteams Sebastian Heintze 23

24 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses (1) Gestaltungsmöglichkeiten: Einsatz von Programmmanagementmethoden (entsprechen den Projektmanagementmethoden) Einsatz von Standardprogrammplänen Einsatz von adäquaten Kommunikationsformen und von IT- und Telekommunikationsinstrumenten Einsatz von PM-Consultants / PM-Coaches Einsatz von Programmmanagement-Checklisten Die Aufzählungspunkte 3 bis 5 der obigen Aufzählung sind nicht programmspezifisch Sebastian Heintze 24

25 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses (2) aus: Abb. G1.12: Programmmanagement-Methoden Sebastian Heintze 25

26 Kompetenzen zum Programmmanagement (1) individuelle Kompetenzen organisatorische Kompetenzen Umgang mit der Programmkomplexität Erfüllung integrativer Funktionen Beispiel: Rolle Programmmanager erfordert viel Erfahrung im Projektmanagement und hohe soziale Kompetenzen auf den folgenden Folien: Abb. G1.13: Modell der Programmmanagement-Maturity von EDS Sebastian Heintze 26

27 Kompetenzen zum Programmmanagement (2) Sebastian Heintze 27

28 Kompetenzen zum Programmmanagement (3) Sebastian Heintze 28

29 Kapitel G G1 Konstrukt Programm und Programmmanagement-Prozess G2 Fallstudien zum Programmmanagement G3 Spezifika des Programmmanagement Sebastian Heintze 29

30 Programm: LKS 2000 (1) Ziele und Kontext: erste Ansätze, das Konzept New Public Management umzusetzen (90er Jahre) Programm für die landeseigenen (Land Salzburg) Krankenhäuser (LKH, Landesnervenklinik, KH St. Veit) Grundlage: Projekt Konzeption: LKS 2000 => Programmstart Feb Ziele: Verbesserung der Behandlungsqualität der Patienten Intensivierung der Kooperationen zwischen den 3 Krankenhäusern Professionalisierung im Management der Krankenhäuser / einzelnen Abteilungen Kosteneinsparungen und Steigerung der Mitarbeiterorientierung Programmende: Dez (Präsentation der Ergebnisse) Sebastian Heintze 30

31 Programm: LKS 2000 (2) Sebastian Heintze 31

32 Programm: LKS 2000 (3) Programmstrukturplan: Projekte und nicht-projektwürdige Aufgaben (Arbeitspakete) Projektarten: Konzeptionsprojekte, Reorganisationsprojekte, (grundlegende / vertiefende) Organisationsentwicklungsprojekte, Pilotprojekte, Folgeprojekte Betrachtungsobjekte: 3 Krankenhäuser, Krankenhausabteilungen, Abteilungen des Amts der Salzburger Landesregierung, Managementtraining, Reorganisationen, Organisationsentwicklungen Sebastian Heintze 32

33 Programm: LKS 2000 (4) Sebastian Heintze 33

34 Programm: LKS 2000 (5) Programm-Umwelt-Analyse: Programm-Umwelt-Analyse definiert Rahmen für ProjektUmwelt-Analysen Analyse der Umweltbeziehungen, Planung von Strategien und Maßnahmen zur Gestaltung Programmorganigramm: Programm Office: Programmsekretärin, ProgrammmarketingExperte, Programm-Controller Beraterteam der RGC: Consulting des Programms und einzelner Projekte, Managementtraining Folgen: einheitliche Programmsprache, Verwenden von Dokumentationsstandards, einheitliche Information über den Fortschritt Sebastian Heintze 34

35 Programm: LKS 2000 (6) Sebastian Heintze 35

36 Programm: Infrastrukturoffensive (1) Ziele: Revitalisierung von 40 Immobilien Optimierung der Nutzung der Immobilien Reorganisation des Management der Immobilien Sicherung der Finanzierung der Revitalisierung Kontext: Neuorganisation des Konzerns und des Immobilienbereichs Betrachtungsobjekte: Immobilien, Betriebe in den Objekten, Organisation und Personalmanagement für die Objekte, Programmstandards, Training, Finanzierung, Gewerke (Bau, Elektrik, etc.) Sebastian Heintze 36

37 Programm: Infrastrukturoffensive (2) Strukturierung des Programms nach Renovierungsphasen: Konzeptionsprojekte: Ist-Erfassung, Definition grundsätzlicher Verbauungsvarianten, Auswahl einer Variante zum Ziel Planungsprojekte: Architektenwettbewerb, Entscheidung für eine architektonische Lösung Realisierungsprojekte: Detailplanung, Ausschreibung / Vergabe der Bauleistungen, Bauleistungen, Inbetriebnahme Standardisierungsprojekte: Organisation des Lernens Dokumentation der Projekte in Projekthandbüchern AP-Spezifikationen für Arbeitspakete des Programms (Programmmanagement, Training, ) Sebastian Heintze 37

38 Programm: Infrastrukturoffensive (3) Anzahl der Programmumwelten sehr hoch für ausgewählte Umwelten: Strategien- und Maßnahmenplanung Programmorganisation: Programmauftraggeberteam: 4 Personen aus dem Vorstand Programmmanager: Leiter des Bereichs Immobilien Nachteil: eingeschränkte Verfügbarkeit von Auftraggeberteam und Manager Programm Office: Personen Ziele: Unterstützung des Programmmanagers und der Projekte des Programms Sebastian Heintze 38

39 Programm: Infrastrukturoffensive (4) Aufgaben des Programm Office: Programmplanung und -controlling Definition von Programmstandards Programmmarketing Förderung der Kommunikation zwischen den Projekten Organisation des Trainings der Programmmitarbeiter Sebastian Heintze 39

40 Projekt Doku-Management (1) Projekt zur Organisation des Lernens im Programm (Infrastrukturoffensive) Ziele: Beitrag zum organisatorischen Lernen Erstellung von Projektmanagement- und Ergebnisstandards Implementierung eines IT-gestützten Dokumentenmanagementsystems Kontext: Durchführung von repetitiven Projekten (Konzeption, etc.) Möglichkeit der Nutzung der Erfahrungen aus Pilotprojekten Bedarf nach Know-how-Transfer Leistungsumfang: Ist-Analyse, Entwicklung des Soll-Konzepts, SW- und HW-Implementierung, Entwicklung der Standards, Informationsveranstaltungen und Schulungen, Pilotphase Sebastian Heintze 40

41 Projekt Doku-Management (2) Projektorganisation: integrierte Projektorganisation Projektauftraggeberteam: Leiter des Programm Office und Geschäftsführer der RGC Projektteam: Vertreter aus dem Programm Infrastrukturoffensive, dem Beratungsunternehmen und einer SW-Entwicklungsfirma Ergebnisse: Projektstandards für Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsprojekte (Standardprojektpläne, standardisierte Ergebnisdokumente, Formulare) SW-Lösung doku management zur Regelung des gemeinsamen Zugriffs auf die Standarddokumente Sebastian Heintze 41

42 Kapitel G G1 Konstrukt Programm und Programmmanagement-Prozess G2 Fallstudien zum Programmmanagement G3 Spezifika des Programmmanagement Sebastian Heintze 42

43 Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (1) hohe Komplexität von Programmen => Konzeptionsprojekt als Grundlage für Investitionsentscheidung / Programmbeauftragung Ziele des Konzeptionsprojekts: Beschreibung des Investitionsbedarfs Definition der Problemstellung Analyse des Ist-Zustands, der Kosten und Nutzen einer Investition Planung der Ziele, Inhalte, Organisation, Termine und des Budgets des geplanten Programms Sebastian Heintze 43

44 Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (2) Konzeptionsprojekt: Planung der grundlegenden Strukturen zur Realisierung Programmstartprozess: Detaillierung und Konkretisierung der Strukturen Sicherung der Kontinuität: Mitglieder der Projektorganisation des Konzeptionsprojekts nehmen auch Rollen in der Programmorganisation wahr Sebastian Heintze 44

45 Definition von Programmzielen Ziele dynamischer als bei Projekten Definition globaler Programmstrategien und Programmziele sowie Detaillierung / Adaptierung dieser Beispiel: Infrastrukturoffensive Revitalisierung von 40 Immobilien als Ziel genannt, genaue Anzahl aber von zu dem Zeitpunkt noch nicht geklärter Finanzierung abhängig Beispiel: LKS 2000 Konzeptionsprojekte im Programm zentrales Instrument zur Planung der Ziele von Folgeprojekten und damit auch zur Konkretisierung von Programmzielen Planung alternativer Programmziele mit verschiedenen Endereignissen kann notwendig sein inhaltliche und terminliche Abgrenzung notwendig; kein open end Sebastian Heintze 45

46 Spezifika des Programmmanagement Übersicht Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen Definition von Programmzielen Programmorganigramm und Programmrollen Programmstrukturplan Risikomanagement in Programmen Programmstandards Programmmarketing 46

47 G 3.3 Programmorganigramm und Programmrollen Unterschied zwischen Projekten und Programmen besteht in deren organisatorischem Design Aufbauorganisatorische Elemente von Programmen: Projekte des Programms programmspezifische Rollen (siehe Grafik folgend) Programmauftraggeberteam beauftragt den Programmmanager und das Programm Office mit der Durchführung des Programms. Strategische Entscheidungen des Programmmanagements werden durch das Programmauftraggeberteam getroffen ( Auswahl der zu startenden Projekte, Veränderung der Programmpriorität, die Definition grundlegender Programmstrategien ) Das Programmauftraggeberteam entscheidet auch über projektbezogene Themen 47

48 Programmorganigramm und Programmrollen 48

49 Rolle: Programmauftraggeberteam Bestehend aus Führungskräften wesentlicher von dem Programm beeinflusster Unternehmensbereiche Sprecher als Ansprechpartner Nicht mehr als 4 Personen 49

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52 Rolle: Programmmanager Gemeinsam mit Prozessexperten u. dem Programm Office für Programmziele verantwortlich Sichert die professionelle Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses Mit Programm Office wird Home Base für das Programm geschaffen 52

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56 Rolle: Programm Office 56

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58 Rolle: Programmteam Bestehend aus Programmmanager Programm Office Prozess Experten Projektmanager (Projekte kurz vor Start) 58

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60 G 3.4 Programmstrukturplan Die in einem Programm zu realisierenden Ziele setzen die Durchführung von Projekten voraus Programm hat auch Trainingsaufgaben oder die Programmmanagement-Aufgaben zu erfüllen (benötigen keine Projektorganisation) Gliederung des Programmstrukturplans soll prozessorientiert sein Bei der Strukturierung eines Programms in Projekte ist eine grobe Phasengliederung zu sichern (wegen Umfang von Programmen) 60

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62 G 3.4 Programmstrukturplan Forts. Projekte eines Programms werden sowohl parallel als auch sequenziell durchgeführt Sequenziell ( Projektkette ) Erfolgt durch die Definition projektspezifischer Ziele Es fördern Projekt-Ketten die Integration dieser Projekte Sichert die personelle Kontinuität Pilotprojekt in Programmen Es kann das organisatorische Lernen gesichert werden Zeit und Raum für Reflexion und Dokumentation Gewonnenen Erfahrungen stehen den Folgeprojekten zur Verfügung Dynamik von Programmen kann es notwendig machen, manche Projekte zu splitten oder zu mergen (Stellt eine Diskontinuität des betroffenen Projektes dar) Gegebenenfalls neue Strukturen gestalten 62

63 G 3.5 Risikomanagement in Programmen Aufgrund der Größe und Komplexität Hohes Risiko Gefahr des Misserfolges oder Abbruchs groß Um Risiken zu vermeiden: Vermeidung/Förderung von und Vorsorge für Risiken Risikocontrolling als Risikomanagement 63

64 Risikomanagement in Programmen Forts. Globales Risikomanagement Risiken für das Programm werden analysiert ohne auf die Risiken einzelner Projekte und deren Beziehungen zueinander einzugehen Detailliertes Risikomanagement Berücksichtigt die Risiken der einzelnen Projekte und die Beziehungen zwischen den Risiken der Projekte. 64

65 Risikomanagement in Programmen Forts. Positive Korrelationen zwischen Projektrisiken: In Projektketten zwischen Pilot- und Folgeprojekten oder Konzeptions- und Umsetzungsprojekten Beim Einsatz gleicher Technologien Bei der Durchführung mehrerer Projekte für gleiche Kunden Bei der Durchführung mehrerer Projekte in gleichen Ländern 65

66 G 3.6 Programmstandards Zur Durchführung von häufigen, repetitiven Projekten Zum Management der Projekte können Standardprojektpläne entwickelt und eingesetzt werden Für die Erfüllung inhaltlicher Prozesse in den Projekten Einheitliche Strukturen und Methoden Einheitliche Regeln und Formulare (Standardmietverträge) Design-Manual (Verwendung von einheitlichen Schriftarten und Farben...) 66

67 Programmstandards Forts. Ziele: Vereinheitlichung der Vorgehensweise in den Projekten und dem Programm Durch Standards: Projekte an Programm gekoppelt Fördert das organisatorische Lernen 67

68 G 3.7 Programmmarketing Besonders wichtig, da dadurch bei der Programmumwelt ein Verständnis für den Sinn eines Programms erzielt werden kann. Begünstigt die Bereitstellung von Managementaufmerksamkeit Know-How Ressourcen für Programmdurchführung Durchgeführt von Programm Office Mitarbeitern Programmmarketingplan und Marketingbudget 68

69 Programmmarketing Forts. 69

70 Programmmarketing Forts. 70

71 Kapitel K K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation 71

72 K 1.1 Rollen in der projektorientierten Organisation Permanente Rolle z.b. Vorstand, Manager eines Bereichs, Manager und Mitglieder des Expertenpools, Mitglied der Projektportfolio Group, Manager und Mitarbeiter des PM Office Temporäre Rolle z.b. Projektauftraggeberteam, Projektmanager, Projektmitarbeiter, Management-Consultants Management-Auditoren Alle Personen benötigen Projekt- oder Programmmanagement-Kompetenzen 72

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74 K 1.2 Karrierepfade in der projektorientierten Organisation Karriere ist ein hierarchischer Aufstieg einer Person sowohl innerhalb einer Organisation als auch über mehrere Organisationen hinweg Managementkarriere Expertenkarriere 74

75 Karrierepfade in der projektorientierten Organisation Forts. Managementkarriere Wahrnehmung unterschiedlicher permanenter Rollen mit Personal- und Führungsverantwortung Traditionelle Managementkarriere ist hierarchisch strukturiert Karriere in Projektmanagement ist von der Maturity der projektorientierten Organisation abhängig 75

76 Durchlässigkeit d. Karrierepfade in der projektorientierten Organisation Management-, Experten-, und ProjektmanagementKarrierepfad stehen nebeneinander und ergänzen sich Karrierebewegungen können die Karrierestufe hinauf aber auch zur Seite erfolgen Der Weg zu einer höheren Karrierestufe kann mit einem Wechsel zu einer anderen projektorientierten Organisation verbunden sein. Um Flexibilität zu gewährleisten ist die Durchlässigkeit zu den einzelnen Karrierepfaden zu sichern 76

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78 K 1.3 Kompetenzen des Projektmanager Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden. 78

79 1.3 Kompetenzen des Projektmanager Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden. Fachkompetenz, d.h Wissen u. Erfahrung mit den im Projekt eingesetzten Technologien u. Produkten Organisationskompetenz Kulturelle Kompetenz 79

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81 K 1.4 Berufsbild Projektmanager Bedarf nach dem Berufsbild Projektmanager Bezeichnung für ein Tätigkeitsfeld, das verschiedene Berufe beinhaltet, klassifiziert bzw. gruppiert. Neue Berufsbilder Lebenszyklus (Wildwuchs Ordnung Formale Etablierung) Immer mehr Branchen die Kundenauftragsprojekte durchführen 81

82 K 1.4 Berufsbild Projektmanager Forts. Etablierung des Berufsbilds Projektmanager Stellt sich einerseits in der Gesellschaft Stellt sich andererseits in ausbildenden und forschenden Organisationen In der Gesellschaft und in Organisationen anerkannte Berufsbilder 82

83 Code of Ethics für Projektmanager 83

84 K 1.5 ProjektmanagementZertifizierung Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen. Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen IPMA (International Project Management Assoziation) PMI Project Management Institute 84

85 Projektmanagement-Zertifizierung Forts. Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen. Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen IPMA (International Project Management Assoziation) PMI Project Management Institute In Österreich wird IPMA durch PMA-Projekt Management Austria durchgeführt 85

86 Projektmanagement-Zertifizierung Forts. Vorteil unternehmensexterner ProjektmanagementZertifizierung: nationale und internationale Gültigkeit Projektorientierte Organisationen können Ihren Karrierepfad nach ProjektmanagementZertifizierungsebenen strukturieren Bei vielen Organisationen ist die Entlohnung des Projektmanagement-Personals an die Zertifizierungsstufe gebunden 86

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88 Kapitel K K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation 88

89 K2 Prozesse des Personalmanagement Überblick die Rekrutierung, die Disposition, die Führung, die Entwicklung und die Freisetzung von Projektpersonal Integrierter Teil des Projektmanagement Rekrutierung, Freisetzung, Entwicklung kann aber auch nicht-projektbezogen erfolgen. 89

90 K2 Überblick Forts. 90

91 K 2.1 Prozess: Rekrutierung von Projektmanagern Beschaffung und Auswahl von Personal Zukünftige Projekte einer projektorientierten Organisation Ziel: Vergrößerung des Expertenpool der Projektmanager Organisationsinterne Beschaffung Expertenpools der projektorientierten Organisation stellen den Beschaffungsmarkt dar. (z.b. Projektteammitglieder, die sich Projektmanagement-Kompetenzen angeeignet haben) Organisationsexterne Beschaffung erfolgt oft über ein externes Expertennetz (Freelancer) Auswahl erfolgt anhand eines Anforderungsprofils für Projektmanager (beschriebene Kompetenzen) 91

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93 K2.2 Prozess: Entwicklung von Projektmanagern Ziel: Verbesserung von ProjektmanagementKompetenzen Entwicklungsmaßnahmen können sein: Coaching und Mentoring Entwicklungsmaßnahmen nur für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation oder Freiberufler, die mit der projektorientierten Organisation netzwerken 93

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95 K 2.3 Prozess: Freisetzung von Projektmanagern Freisetzung von Mitarbeitern Bedarf zur Freisetzung ergibt sich aus der Planung des Bedarfs an Projektmanagern für eine Planungsperiode Bevor Freisetzung geplant und durchgeführt wird, sind alternative Einsatzmöglichkeiten zu berücksichtigen Kontakt soll gehalten werden, um zukünftige Kooperationen zu ermöglichen 95

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97 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 97