SmartCloseSurvey Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

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1 SmartCloseSurvey Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

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3 SmartCloseSurvey Studie zur Optimierung von Reportingprozessen Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers Von Klaus Panitz, Carsten Waschkowitz und Britta Wormuth

4 SmartCloseSurvey Studie zur Optimierung von Reportingprozessen Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Von Klaus Panitz, Carsten Waschkowitz, Britta Wormuth Unter Mitarbeit von Stephan Hüer, Annette Kammertöns, Hanna Obersteller, Kristin Schulze, WP StB Björn Seidel und StB Heike Wulff 1. Auflage September 2008, 30 Seiten, 23 Abbildungen 2008 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Druck Braun & Sohn Druckerei und Werbeproduktions GmbH Am Kreuzstein 85, Maintal PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited. Printed in Germany

5 Vorwort Vorwort Effektive und effiziente Abschluss- und Reportingprozesse dieses Thema ist heute aktueller und dringender denn je. Die Anforderungen an das Finanz- und Rechnungswesen haben sich in den letzten Jahren stark verändert und weiterentwickelt. Die Anforderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards und der Compliance steigen stetig, unterschiedliche Informationsbedürfnisse der Kapitalgeber müssen befriedigt werden. Immer höher wird der Druck, Daten möglichst schnell und dennoch qualitativ hochwertig intern bereitzustellen und extern zu veröffentlichen. Hieraus resultieren hohe Ansprüche an Standardisierung, Organisation und Transparenz der Abschlussprozesse. Dies gilt gleichermaßen für die Integration der IT-Systeme und Datenstrukturen sowie für die Implementierung automatisierter und transparenter Kontrollen. So können auch künftige Veränderungen und neue Anforderungen zeitnah umgesetzt werden. Die hochkarätige Teilnahme von Finanzvorständen und Führungskräften aus dem Finanz- und Rechnungswesen sowie dem Controlling von rund 170 in Deutschland ansässigen Unternehmen aus verschiedenen Branchen bestätigt das rege Interesse an der Studie und die Aktualität des Themas. Für die wertvollen Beiträge möchten wir uns bei den teilnehmenden Unternehmen bedanken. Wie schnell ist Ihr Abschlussprozess wirklich? Welche Maßnahmen verhelfen Ihnen zu qualitativ besseren Abschluss- und Reportingprozessen? Wo werden Potenziale zur Kostenreduzierung gesehen? Und wie lassen sich die weiter steigenden Anforderungen auch in Zukunft erfüllen? Basierend auf der Einschätzung von Praktikern erhalten Sie in der vorliegenden Studie Antworten auf diese Fragen. Wir wünschen Ihnen eine abwechslungsreiche und spannende Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen sowie auf vertiefende Diskussionen. Hamburg, im September 2008 Klaus Panitz Carsten Waschkowitz Britta Wormuth Partner Senior Manager Senior Manager 3

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis A Executive Summary B Das Spannunsgfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten C Planung und Steuerung der Reportingprozesse D Optimierungspotenziale und Ausblick Ansprechpartner Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail

7 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Prioritäten in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten Abb. 2 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Zeit Abb. 3 Verkürzung des Reportingprozesses in Arbeitstagen (AT) Abb. 4 Terminvorgaben für den Jahresabschluss in Arbeitstagen (AT) bezogen auf Ultimo Abb. 5 Arbeitsaufwand für die Abschlusserstellung in Arbeitstagen (AT) Abb. 6 Optimierungspotenziale zur Verkürzung der Abschlusszeiten Abb. 7 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Qualität Abb. 8 Optimierungspotenziale zur Erhöhung der Abschlussqualität Abb. 9 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Kosten Abb. 10 Ressourcenaufwand für die Abschlusserstellung Abb. 11 Optimierungspotenziale zur Reduzierung der Abschlusskosten Abb. 12 Steigende Anforderungen versus personelle Ressourcen Abb. 13 Detaillierungsgrad vorhandener Aktivitätenpläne Abb. 14 Zusätzliche Inhalte der Aktivitätenpläne Abb. 15 Monitoring des Abschlussprozesses Abb. 16 Durchführung von Feedback-Gesprächen Abb. 17 Phasen der Planung und Steuerung des Abschlussprozesses Abb. 18 Ebenen des Abschlussprozesses Abb. 19 Prozessketten Order-to-Cash und Purchase-to-Pay Abb. 20 Zukunft des Finanz- und Rechnungswesens (Finance Transformation) Abb. 21 Komplexität der Abschluss- und Reportingprozesse Abb. 22 Gruppierung der Unternehmen nach Umsatzvolumen und Mitarbeiteranzahl Abb. 23 Branchenspektrum

8 Executive Summary A Executive Summary Die Herausforderung Weitere Verkürzung der Abschlusszeit geplant Der Fokus liegt auf Qualität Keine Kostentransparenz In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen ihre Abschluss- und Reportingprozesse bereits verbessern und auf diese Weise ihre Abschlusszeiten verkürzen. Die größte Herausforderung für das Finanz- und Rechnungswesen besteht darin, stetig wachsende Berichterstattungsumfänge bei gleichem Ressourceneinsatz in immer kürzeren Zeiträumen zu bewältigen. Wie schnell ist Ihr Unternehmen? Viele Unternehmen schätzen sich im Hinblick auf die Geschwindigkeit der Abschlusserstellung als gut bis sehr gut ein. Ein Erfolgsfaktor der besten Unternehmen ist insbesondere die Verwendung eines detaillierten Abschlussterminplans. Hierdurch werden die Transparenz erhöht, Abhängigkeiten aufgezeigt sowie Verantwortlichkeiten geregelt. Es wird zunehmend der gesamte Abschlusserstellungsprozess einschließlich aller Vorbereitungstätigkeiten bis zur Veröffentlichung des Geschäftsberichts betrachtet. Aktivitäten wie die Anhangerstellung und die Einbindung des Abschlussprüfers werden parallel zur Abschlusserstellung berücksichtigt. Es ist hervorzuheben, dass knapp die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen eine weitere Verkürzung ihrer Abschlusszeiten plant. Geeignete Maßnahmen sehen die Teilnehmer vor allem in der Verbesserung der Intercompany-Abstimmung Automatisierung der Anhangerstellung Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens Wie können Sie die Qualität Ihres Abschlusses steigern? Die Studie zeigt deutlich eine Verschiebung der Prioritäten von einer Verkürzung der Abschlusserstellungszeiten hin zu einer Verbesserung der Qualität des Abschlusses. Steigende Compliance-Anforderungen verstärken diesen Anspruch. Unternehmen, die bereits definierte Qualitätsstandards haben und diese regelmäßig und systematisch überwachen, sind am besten aufgestellt. Potenzial zur Erhöhung der Qualität sehen die Teilnehmer vor allem in der Verbesserung der Integration von Systemen und Automatisierung von Schnittstellen Konzernstandards (z. B. einheitliche Methoden, Kontierung und Bilanzierung) Kommunikation (z. B. Durchführung von Schulungen und Feedback-Gesprächen) Was kostet Ihr Abschluss? In den meisten Unternehmen besteht auf Konzernebene keine Transparenz bezüglich der Kosten der Abschlusserstellung. Möglicherweise ist aus diesem Grund die Dimension Kosten laut den Ergebnissen der Studie niedriger priorisiert. Gleichwohl plant eine Vielzahl der teilnehmenden Unternehmen aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen und eines anhaltenden Kostendrucks eine weitere Reduzierung der Kosten der Abschlusserstellung. Potenzial hierfür sehen die Teilnehmer vor allem in der Verbesserung der Reporting- und Abschlussprozesse Organisationsstruktur IT-Infrastruktur Zur Erfüllung der oben genannten Anforderungen lassen sich die beschriebenen Maßnahmen am besten über eine kontinuierliche Optimierung mit angemessenen Vorgaben an Prozesse und Systeme sowie eine zielgerichtete Standardisierung in Teilbereichen vereinen. Ein systematisches Monitoring, kombiniert mit Feedback- Runden, kann die Nachhaltigkeit sicherstellen. 6

9 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten B Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Oberste Priorität ist Qualität Regulatorische Vorgaben sowie die steigenden Informationsbedürfnisse des Kapitalmarktes und interner Entscheidungsträger stellen hohe Anforderungen an die Erstellung eines Abschlusses. Dabei sollen die benötigten Informationen immer früher und gezielter verfügbar sein, und zwar ohne Qualitätseinbußen und ohne erhöhten Aufwand. Der Fokus bei der Abschlusserstellung liegt nach Meinung der teilnehmenden Unternehmen eindeutig auf der Dimension Qualität. Zeit 22% Qualität 58% Kosten 8% keine Angabe 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 1 Prioritäten in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten Die Verschiebung der Prioritäten von einer schnelleren hin zu einer qualitativ hochwertigeren Informationsbereitstellung resultiert im Wesentlichen aus der zunehmenden Bedeutung der Außendarstellung der Unternehmen und der genaueren Betrachtung durch Kapitalgeber (Investoren, Banken etc.). Über 90 Prozent der Finanzvorstände deutscher Unternehmen geben an, dass die Kommunikation mit Investoren bzw. dem Kapitalmarkt eine ihrer wichtigsten Aufgaben ist 1. Es besteht das Risiko, dass eine fehlerhafte Veröffentlichung bzw. eine weitreichende interne Entscheidung auf Grundlage falscher oder ungenauer Daten zu hohen Kosten führt. 1 PricewaterhouseCoopers, CFO Survey, 2007, S. 21 7

10 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Zeit 45 % streben eine Verkürzung der Abschlusszeiten an Vor allem kleine und mittelgroße Unternehmen schätzen sich in Bezug auf die Geschwindigkeit der Abschlusserstellung als mittelmäßig bis schlecht ein. Große kapitalmarktorientierte Unternehmen bewerten ihre Abschlusszeiten hingegen als gut oder sehr gut. Sehr gut 16% Gut 23% Mittel 28% Schlecht Sehr schlecht keine Angabe 11% 9% 13% Abb. 2 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Zeit Die Entwicklung der Abschlusszeiten für den gesamten Abschluss- und Reportingprozess zeigt, dass in den letzten drei Jahren kontinuierlich an einer Verkürzung der Abschlusszeiten gearbeitet wurde. In den Jahren 2005 bis 2007 konnte jeweils rund die Hälfte der Teilnehmer ihren Abschlusserstellungszeitraum verkürzen % 27% 10% 5% 2% 14% % 35% 10% 5% 3% 14% % 25% 14% 5% 1% 19% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% gar nicht 1-5 AT 6-10 AT AT > 20 AT keine Angabe Abb. 3 Verkürzung des Reportingprozesses in Arbeitstagen (AT) 8

11 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen bzw. deren Tochtergesellschaften konnten in den vergangenen Jahren bereits deutliche Verkürzungen ihrer Abschlusserstellungszeiten erzielen. Abschlusszeiten im Konzern Jahresabschluss 2007 Best in Class 1. Quartil 2 Median 3 Abschluss der Meldeeinheit und Reporting an (Teil-)Konzern Konsolidierung auf Ebene der Teilkonzerne und Datenmeldung an Konzern nicht zutreffend 9 17 Konzernabschluss (Konsolidierung und Testat des Abschlussprüfers) Bilanzpressekonferenz Veröffentlichung des Jahresabschlusses/ Geschäftsberichts Abb. 4 Terminvorgaben für den Jahresabschluss in Arbeitstagen (AT) bezogen auf Ultimo Weitere Verkürzung um bis zu 14 Arbeitstage geplant Von den teilnehmenden Unternehmen streben 45 Prozent in naher Zukunft eine weitere signifikante Verkürzung ihres Abschluss- und Reportingprozesses an. Dabei wollen große und mittelgroße Unternehmen im Durchschnitt eine Verkürzung um 9 Arbeitstage erreichen, kleine Unternehmen um bis zu 14 Arbeitstage. Die Verteilung des Arbeitsaufwandes für die Abschlusserstellung zeigt, dass die meisten Abschlussarbeiten in den Einzelgesellschaften im Wesentlichen erst nach dem Bilanzstichtag ausgeführt werden. Der Zeitaufwand gemessen in Arbeitstagen verteilt sich im Monats-/Quartalsabschluss dabei nahezu gleichmäßig auf Einzelgesellschafts- und Konzernebene. Monats-/Quartalsabschluss Zentral auf Konzernebene Erstellungszeitraum in AT gesamt (1. Quartil) 5 Erstellungszeitraum in AT vor Ultimo 4 (1. Quartil) 0 Erstellungszeitraum in AT nach Ultimo (1. Quartil) Dezentral auf Einzelgesellschaftsebene Abb. 5 Arbeitsaufwand für die Abschlusserstellung in Arbeitstagen (AT) Insbesondere durch eine frühzeitige Durchführung ausgewählter Abschlusstätigkeiten, wie z. B. das Schließen des Anlagevermögens, sowie durch eine gezielte Abstimmung zwischen Einzelgesellschafts- und Konzernebene, z. B. bei den Vorgaben der Parameter für die Ermittlung von Pensionsrückstellungen, lassen sich erfahrungsgemäß Verbesserungen erzielen. 2 Ein Quartil teilt eine Stichprobe in vier Teile. Das 1. Quartil besagt, dass 25 Prozent aller Teilnehmer unter oder auf dem angegebenen Wert liegen. 3 Ein Median teilt eine Stichprobe in zwei Teile, d. h. oberhalb und unterhalb des Medians befinden sich gleich viele Teilnehmer. Gegenüber dem Mittelwert (Durchschnitt) bietet der Median den Vorteil, dass dieser Ausreißern gegenüber resistenter ist. 4 Ultimo bezeichnet den jeweiligen Abschlussstichtag, z. B

12 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Weitere Optimierungspotenziale in Bezug auf die Dimension Zeit werden von den teilnehmenden Unternehmen vor allem in folgenden Bereichen gesehen: Intercompany-Abstimmung Anhangerstellung Erstellung Einzelabschluss Harmonisierung internes und externes Berichtswesen Weitere Abstimmung zwischen Abschlusserstellung und Prüfung Konsolidierung Erstellung Geschäftsbericht Parallele Rechnungslegung (HGB vs. IFRS) Datenmeldung (soweit keine automatisierte Schnittstelle) Erstellung Datenmeldung 24% 22% 19% 18% 17% 38% 37% 35% 33% 49% Mehrfachnennungen waren möglich Abb. 6 Optimierungspotenziale zur Verkürzung der Abschlusszeiten Verbesserungsimpulse Zeit Verbesserungsimpulse Zeit Als übergreifende Themen werden Optimierungspotenziale in einer die Abschlusserstellung bereits begleitenden Prüfung sowie in der Intercompany-Abstimmung gesehen. Insbesondere durch standardisierte Prozesse und technische Unterstützung lassen sich zeitliche Buchungsunterschiede zwischen den Einheiten vor der Konzernmeldung minimieren. Auf Konzernebene lassen sich nach Meinung der Teilnehmer insbesondere bei der Erstellung des Anhangs und Geschäftsberichts Potenziale zur Verkürzung heben. Diese können insbesondere in einer Automatisierung der Datenübertragung inklusive Validierung sowie einer Systemunterstützung liegen. Auf Einzelgesellschaftsebene können eine Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens sowie eine verbesserte Erstellung des Einzelabschlusses zur Verkürzung der Abschlusszeiten beitragen. Bei einer Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens wird die Anzahl der Datenmeldungen mit zum Teil unterschiedlichen Meldeterminen an den Konzern minimiert. Dadurch kann der Umfang einer Datenmeldung gegebenenfalls zunehmen, jedoch wird der Abstimmungsaufwand minimiert und sorgt für konsistente Daten auf Konzernebene. 10

13 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Qualität 58 % wollen die Qualität erhöhen Insgesamt schätzen bereits mehr als zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, die Qualität ihres Abschlusses als gut bis sehr gut ein. Sehr gut 21% Gut 44% Mittel 18% Schlecht 4% Sehr schlecht0% keine Angabe 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 7 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Qualität Dennoch wollen 58 Prozent der Teilnehmer die Qualität ihres Abschlusses weiter erhöhen (siehe Abb. 1). Verbesserungspotenziale in Bezug auf die Dimension Qualität werden von den Teilnehmern im Wesentlichen in den folgenden Bereichen gesehen: Integrierte Systeme und Schnittstellen Schulung der Konzernanforderungen in den Einzelgesellschaften Bilanzierungsrichtlinie Kontierungsrichtlinie Harmonisierung internes und externes Berichtswesen Reduzierung der Prozesskomplexität Reduzierung der Anzahl der Reporting Packages (Aufriss Bilanz und GuV) Vorgabe einheitlicher Bewertungsmethoden und Wesentlichkeitsgrenzen Einheitlicher konzernweiter Kontenrahmen Latente Steuern/Steuerüberleitung Parallele Rechnungslegung (HGB vs. IFRS) Monitoring der Einhaltung definierter Qualitätsstandards Übertragung von Kennzahlen in Anhang/Geschäftsbericht Aufbau und Einhaltung von definierten Konzernstandards Einheitliche Kostenstellenstruktur 9% 26% 25% 25% 22% 21% 20% 16% 15% 48% 43% 37% 36% 35% 33% Mehrfachnennungen waren möglich Abb. 8 Optimierungspotenziale zur Erhöhung der Abschlussqualität Eine Herausforderung bleibt die Messbarkeit der Qualität. Indizien für eine verbesserungswürdige Qualität der Abschlüsse stellen zum Beispiel die Häufigkeit von Korrekturen bereits geschlossener Bilanz- und GuV-Positionen in den Einzelgesellschaften oder Nachbuchungen auf Konzernebene dar. Insgesamt gaben 66 Prozent der befragten Unternehmen an, dass nach der Datenmeldung an den Konzern noch Änderungen vorgenommen werden. 11

14 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Verbesserungsimpulse Qualität Verbesserungsimpulse Qualität Vor allem durch die Einführung integrierter Systeme und automatisierter Schnittstellen ergibt sich nach Meinung der Teilnehmer ein erhebliches Potenzial zur Erhöhung der Abschlussqualität. Durch manuelle Eingriffe in den Datenfluss entstehen Risiken für Fehler, die gegebenenfalls aufwendig zu korrigieren sind. Ebenso lässt sich nach Ansicht der Teilnehmer eine Qualitätserhöhung durch einheitliche Kontierungsund Bilanzierungsrichtlinien erreichen. Diese müssen regelmäßig in den Einzelgesellschaften geschult werden. Nur so kann unterstützend sichergestellt werden, dass gleiche Wertansätze und einheitliche Bewertungsmethoden verwendet werden, korrespondierende Konten angesprochen und im Berichtswesen auf dieselben Positionen gemeldet werden. Eine unterschiedliche Behandlung kann Auswirkungen auf die Darstellung markanter steuerungs- und entscheidungsrelevanter Kennzahlen wie z.b. Cashflow, Working Capital, Verschuldung und Earnings per Share haben. Weiteres Optimierungspotenzial wird von den teilnehmenden Unternehmen in der Sicherstellung der Einhaltung von definierten Qualitätsstandards (Mindestanforderungen) durch ein regelmäßiges Monitoring sowie in der Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens gesehen. Kontinuierliche Fehleranalysen und regelmäßiges Feedback an die Verantwortlichen in den Meldeeinheiten und im Konzern können helfen, Fehler zu vermeiden. Die Automatisierung von Routinetätigkeiten und Kontrollen, verbunden mit zentralisierter und kontinuierlicher Stammdatenpflege, kann die Datenqualität weiter erhöhen. Ziel ist es, die Dimension Qualität mit Hilfe definierter Qualitätsstandards messbar zu machen und somit den Abschluss- und Reportingprozess proaktiv zu steuern. Wesentlich hierbei ist ein einheitliches Qualitätsverständnis unter Berücksichtigung angemessener Wesentlichkeitsgrenzen und einer Kosten-Nutzen-Betrachtung. 12

15 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Kosten Benchmark: Die Kosten der Abschlusserstellung und Veröffentlichung sollten nicht mehr als 0,09 % vom Umsatz betragen 5 Die teilnehmenden Unternehmen schätzen sich im Hinblick auf die Abschlusskosten zur einen Hälfte als gut bis sehr gut und zur anderen Hälfte als mittelmäßig bis sehr schlecht ein. Die Größe des Unternehmens spielt dabei keine Rolle, wenngleich sich nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen besser einschätzen als kapitalmarktorientierte Gesellschaften und deren Tochterunternehmen. Sehr gut 10% Gut 35% Mittel 29% Schlecht 10% Sehr schlecht 3% keine Angabe 13% 0% 10% 20% 30% 40% Abb. 9 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Kosten Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die für die Abschlusserstellung benötigten Ressourcen getrennt nach Aktivitäten auf Konzernebene und in den Einzelgesellschaften. Zentral auf Konzernebene Dezentral auf Einzelgesellschaftsebene Anzahl involvierter FTEs 6 (1. Quartil) 3 5 Anzahl involvierter FTEs (Median) 5 10 Abb. 10 Ressourcenaufwand für die Abschlusserstellung Auf Konzernebene gibt es nur geringe Unterschiede zwischen den großen und den sonstigen Unternehmen in Bezug auf die involvierten FTEs. Auf Ebene der Einzelgesellschaften liegt die Anzahl der involvierten FTEs bei den großen Unternehmen tendenziell näher am Median. Auf Basis Ihrer internen Kostenstruktur (zentral und dezentral) und unter Berücksichtigung Ihres Arbeitsaufwandes in Arbeitstagen vor und nach Ultimo (siehe Abb. 5) sowie der Anzahl der involvierten Vollzeitarbeitskräfte können Sie ein grobes individuelles Benchmarking für den Aufwand Ihrer Abschlusserstellung durchführen. Gemäß einer führenden Benchmarking-Datenbank sollten die Kosten der Abschlusserstellung nicht mehr als 0,09 Prozent vom Umsatz betragen. 5 5 PricewaterhouseCoopers, Global Best Practices, Close the books/financial reporting benchmarking report, 2008 Angabe entspricht dem 1. Quartil 6 FTE: Full Time Equivalent (Vollzeitarbeitskraft) 13

16 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Die Teilnehmer der Studie streben auch in der Dimension Kosten eine Verbesserung an. Optimierungspotenziale werden hier vor allem in folgenden Bereichen gesehen: Optimierung der Abschlussprozesse 55% Optimierung der Organisation 42% Optimierung der IT-Infrastruktur Erhöhung der Datenqualität 34% 37% Verkürzung der Abschlusszeiten 26% Sourcing/Outsourcing 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mehrfachnennungen waren möglich Abb. 11 Optimierungspotenziale zur Reduzierung der Abschlusskosten Verbesserungsimpulse Kosten Verbesserungsimpulse Kosten Insbesondere durch die Verbesserung der Abschlussprozesse ist nach mehrheitlicher Auffassung eine Kostenreduzierung möglich. Oft ist das Rechnungswesen in der Holschuld und muss Informationen nachfragen und anmahnen. Noch zu häufig werden Abstimmungen und Korrekturen manuell durchgeführt. Hieraus ergeben sich zeitaufwendige und damit kostenintensive Bearbeitungsschleifen. Einfache und transparente Prozesse, getragen durch eine optimierte Organisation mit klaren und eindeutigen Verantwortlichkeiten, vermeiden parallele Arbeiten und gelten somit als wesentliche Faktoren für die Reduzierung von Kosten. Unterstützt durch eine verbesserte IT-Infrastruktur zur Vermeidung manueller Datenverarbeitung sowie automatisierte Kontrollen zur Reduzierung nachträglicher Korrekturen lassen sich Kosten weiter senken. 14

17 Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten Fazit 55 % wollen die Abschlussprozesse optimieren Insgesamt ergeben sich starke Bestrebungen die Abschluss- und Reportingzeiten zu verkürzen und die Qualität signifikant zu erhöhen. Die Kosten sollen primär über die Optimierung der Prozesse und unterstützende IT-Lösungen gesenkt werden. FTE im ReWe Bisheriges Wachstum wurde durch Effizienzmaßnahmen im Rechnungswesen ausgeglichen Anforderungen Corporate Governance IFRS SOX erweiterter Berichtsumfang kurze Berichtszeiten Neue Anforderungen wurden in der Vergangenheit ohne zusätzliches Personal verdaut Nur Optimierung schafft die erforderliche Voraussetzung, um auch in Zukunft neue Anforderungen ohne Zusatzkräfte umzusetzen Abb. 12 Steigende Anforderungen versus personelle Ressourcen Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass nur eine ganzheitliche Betrachtung der Komponenten Prozesse, Systeme und Datenstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten unterstützt durch Richtlinien und Rahmenvorgaben zu einem nachhaltigen Erfolg führt. Bemerkenswert ist, dass nach Auffassung eines Drittels der Teilnehmer eine Qualitätserhöhung als wesentlicher Stellhebel für eine Kostenreduzierung gesehen wird (vgl. Abb. 11). Die Behauptung Qualität kostet Geld entspricht somit nicht der Meinung vieler Studienteilnehmer. Das übergreifende Ziel ist eine industrielle Verarbeitung der Daten gemäß dem Grundsatz Quality at Source sowie durch eine regelmäßige Abschlusserstellung den Abschluss als Non-Event zu gestalten. Ein Monatsabschluss wird grundsätzlich genauso erstellt wie ein Jahresabschluss, mit Ausnahme der Zusatzanforderungen für Anhang, Geschäfts- und Lagebericht. Vision ist der Abschluss auf Knopfdruck. 15

18 Planung und Steuerung der Reportingprozesse

19 Planung und Steuerung der Reportingprozesse C Planung und Steuerung der Reportingprozesse Ein detaillierter Aktivitätenplan ist unverzichtbar Effektive und effiziente Planungs- und Steuerungsprozesse sind bei der Erstellung des externen Abschlusses und des Managementreportings unverzichtbar. Die Umfrage zeigt, dass rund drei Viertel der Unternehmen zur Planung und Steuerung der Reporting- und Abschlussprozesse einen Aktivitätenplan nutzen. Der Detaillierungsgrad der Aktivitätenpläne variiert in der Praxis jedoch stark. Knapp die Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen nutzt Aktivitätenpläne, die 30 bis 100 Aktivitäten umfassen. Der Umfang ist in der Regel unabhängig von der Unternehmensgröße. Jedoch verwenden kapitalmarktorientierte Unternehmen tendenziell einen detaillierteren Aktivitätenplan mit mehr als 200 Aktivitäten. > 200 6% % % < 30 keine Angabe 15% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 13 Detaillierungsgrad vorhandener Aktivitätenpläne Teilweise sind folgende Inhalte, nach Aussage der teilnehmenden Unternehmen, in den Aktivitätenplan aufgenommen, die über die eigentliche Abschlusserstellung und die Konsolidierung hinausgehen: Rang Zusätzliche Inhalte in vorhandenen Aktivitätenplänen (soweit relevant) 1 Erstellung des Anhangs/Lageberichts 2 Einbindung des Abschlussprüfers 3 Erstellung des Geschäftsberichts 4 Aktivitäten zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen 5 Vorbereitung der Bilanzpressekonferenz 6 Vorbereitung der Hauptversammlung Abb. 14 Zusätzliche Inhalte der Aktivitätenpläne Durch die notwendige Integration angrenzender Unternehmensbereiche wie z. B. der Abteilungen Einkauf, Vertrieb, Steuer, Recht und Personal, die abschlussrelevante Daten zuliefern müssen, wird die Abschlusserstellung komplex. Es ist daher kritisch zu beurteilen, welcher Detaillierungsgrad eines Aktivitätenplans geeignet ist, um Transparenz herzustellen, alle Verantwortlichen in den Abschluss einzubinden und den Abschlussprozess proaktiv steuern zu können. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht in der Kommunikation des Aktivitätenplans an alle Abschlussbeteiligten und der eindeutigen Regelung von Verantwortlichkeiten sowie dem Commitment zu den Terminvorgaben. Nur so kann sichergestellt werden, dass zuliefernde Abteilungen die Termine für vorgelagerte Aktivitäten einhalten. Hinzu kommen die Integration der individuellen Abschlussterminpläne der Einzelgesellschaften in den Abschlussterminplan des Konzerns sowie ein systematisches Monitoring des gesamten Abschlussprozesses. 17

20 Planung und Steuerung der Reportingprozesse Ein Großteil der Unternehmen gibt an, die Abschlussaktivitäten regelmäßig mit einem Monitoring zu begleiten. Jedoch führen nur 19 Prozent der teilnehmenden Unternehmen dieses Monitoring systemunterstützt mit einem Tool durch. Erfolgt ein regelmäßiges Monitoring aller Aktivitäten? keine Angabe 14% Falls ja, wird dieses Monitoring durch ein Tool unterstützt? N/A 31% Ja 19% Nein 17% Ja 69% Nein 50% Abb. 15 Monitoring des Abschlussprozesses Eine proaktive Steuerung des Abschlussprozesses setzt jedoch das frühzeitige Erkennen von Abweichungen voraus, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Bei einer fehlenden Integration der Abschlussterminpläne ist es aus Konzernsicht nicht möglich, den Status der Abschlusserstellung in den Einzelgesellschaften zu monitoren. Auftretende Terminverzögerungen, die zu einer verspäteten oder Nichtmeldung einzelner Unternehmensbereiche führen, werden erst zu spät im Konsolidierungssystem erkannt. Durch die Definition eines kritischen Pfades anhand entsprechender Meilensteine sowie die konzernweite Integration aller Aktivitätenpläne wird eine verspätete Datenmeldung von Tochtergesellschaften frühzeitig vor der Nichtmeldung erkannt. Dies gibt die Möglichkeit, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten bzw. strukturelle Fehler in der Abschlussplanung zu erkennen. Moderne Tools unterstützen das systematische und konzernweite Monitoring und bieten die Möglichkeit, Analysen und Berichte zum aktuellen Stand der Abschlussarbeiten schnell für die gesamte Unternehmensgruppe zu generieren. Ferner erleichtert ein toolgestütztes Monitoring mit Dokumentation der Engpässe eine nachträgliche Analyse nach der Abschlusserstellung. 18

21 Planung und Steuerung der Reportingprozesse Die Studie zeigt, dass insgesamt 34 Prozent der teilnehmenden Unternehmen keine Feedback-Gespräche im Anschluss an die Abschlusserstellung durchführen. Ursächlich hierfür kann eine fehlende Dokumentation der Engpässe sein. keine Angabe 19% Ja 47% Nein 34% Abb. 16 Durchführung von Feedback-Gesprächen Neben der Abschlussplanung und Statusverfolgung mit Engpassdokumentation ist auch ein gezieltes Feedback am Ende des Prozesses die Grundlage für eine zukünftige Optimierung und Steuerung des Abschlussprozesses. Statusverfolgung Ablaufplanung Feedback & Optimierung ReWe Abschluss - prüfer Controlling Operative Bereiche Statuserfassung Abb. 17 Phasen der Planung und Steuerung des Abschlussprozesses 19

22 Planung und Steuerung der Reportingprozesse Fazit Eine proaktive Prozesssteuerung ist erforderlich Zur Umsetzung einer gezielten Steuerung sowie eines systematischen Zeit-, Qualitätsund Kostenmanagements bestehen demnach folgende Optimierungspotenziale: Umsetzung eines integrierten und angemessen detaillierten Aktivitätenplans mit Meilensteinen zur Statusermittlung sowie eindeutiger Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Vertretungsregelungen Regelmäßiges, systematisches und toolgestütztes Monitoring im laufenden Abschluss zur frühzeitigen Identifikation von Verzögerungen und Dokumentation der Engpässe Analyse und Kommunikation von Engpässen und Durchführung von Feedback- Gesprächen zur nachhaltigen Steigerung der Termintreue und der Qualität 20

23 Optimierungspotenziale und Ausblick

24 Optimierungspotenziale und Ausblick D Optimierungspotenziale und Ausblick Weitere Prozessoptimierung Die Teilnehmer der Studie sehen Optimierungspotenziale primär in dem Prozess der Abschlusserstellung den Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten der Integration von IT-Systemen und automatisierten Schnittstellen der Standardisierung von Datenstrukturen und Harmonisierung von Stammdaten der Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens der Einführung bzw. der Aktualisierung von Kontierungs- und Bilanzierungsrichtlinien der Schulung von Konzernvorgaben der Intercompany-Abstimmung der automatisierten Anhangerstellung der Definition und Sicherstellung der Einhaltung von Mindestvorgaben/ Qualitätsstandards der toolgestützten Abschlusssteuerung mit einem kontinuierlichen Monitoring anhand integrierter Aktivitätenpläne der Durchführung von Feedback-Gesprächen nach der Abschlusserstellung der weiteren Einbeziehung des Abschlussprüfers in die Abschlusserstellung Welche Lösungen und Maßnahmen für Ihr Unternehmen geeignet sind, ist von der individuellen Ausgangssituation und den Rahmenbedingungen sowie der existierenden Systemlandschaft Ihres Unternehmens abhängig. Alle Dimensionen und alle Ebenen im Finanz- und Rechnungswesen sind zu berücksichtigen. Laufende Buchhaltung Meldung an den Konzern Einzelabschluss Konzernabschluss Konzernreporting Prozesse Systeme & Datenstrukturen Rollen & Verantwortlichkeiten Richtlinien Abb. 18 Ebenen des Abschlussprozesses Damit das Finanz- und Rechnungswesen kurzfristig auf neue Herausforderungen reagieren kann, reichen isoliert betrachtete Lösungsansätze innerhalb des Finanzund Rechnungswesens gegebenenfalls nicht mehr aus. 22

25 Optimierungspotenziale und Ausblick Standardisierung Um die Qualität zu erhöhen und die Kosten zu reduzieren, ist der Blickwinkel des Finanz- und Rechnungswesens auf die gesamte Prozesskette vom auslösenden Geschäftsvorfall bis zur Abbildung in der laufenden Buchhaltung über die Abschlusserstellung und Konsolidierung bis hin zum fertigen Geschäftsbericht zu erweitern. Order-to-Cash Angebot Abschlussarbeiten Bestelleingang Auftragsabwicklung Kundenanfrage Fakturierung Regulierung Mahnwesen Purchase-to-Pay Abschlussarbeiten Genehmigung Bestellung Wareneingang Rechnungszahlung Bedarfsanforderung Rechnungserfassung Rechnungsprüfung Abb. 19 Prozessketten Order-to-Cash und Purchase-to-Pay Die Etablierung umfassender Standards über ganze Prozessketten hinweg ist jedoch mit Schwierigkeiten verbunden: komplexe Projekte lange Implementierungszeiten hoher Widerstand Alternativ kann anhand ausgewählter Standardisierungsprinzipien (z. B. einheitliche Ermittlungsverfahren für Abgrenzungen oder einheitliche Wertberichtigungsschemata für Forderungen sowie konzerneinheitliche Wesentlichkeitsgrenzen und Terminvorgaben) für einzelne Prozessschritte die Qualität nachhaltig erhöht und diese kurzfristig umgesetzt werden. Mit einem angemessenen Detaillierungsgrad kann ein lebender Standard erreicht werden. Sourcing/Outsourcing Nach abgeschlossener Standardisierung von Prozessschritten bis hin zu Prozessketten ist die nächste Handlungsalternative das Sourcing/Outsourcing, um die Kosteneffizienz weiter zu erhöhen. 23

26 Optimierungspotenziale und Ausblick Ziel Wertschöpfung Ziel ist es, Freiräume für Analysen, Interpretationen und Vorbereitungen von Entscheidungsvorlagen zu schaffen, anstatt Daten zu validieren, zu korrigieren und manuell aufzubereiten. Kommentator z.b. von der Abstimmung hin zur wertschöpfenden Analyse Reaktiv Businesspartner z.b. Bereitstellung von Entscheidungsvorlagen und aktive Teilnahme an strategischen Unternehmensentscheidungen Proaktiv z.b. Automatisierung und Effizienzsteigerung z.b. überwachen der Einhaltung definierter Anforderungen Verwalter Einhaltung regulatorischer Anforderungen Überwacher Abb. 20 Zukunft des Finanz- und Rechnungswesens (Finance Transformation) Eine zeitnahe Bereitstellung der Daten durch das Finanz- und Rechnungswesen ist unabdingbar. Hohe Datenqualität verbunden mit den richtigen Ableitungen für Handlungsempfehlungen stärkt den CFO in der Rolle des Businesspartners, da er die Datenbasis für wegweisende zukünftige Entscheidungen zeitnah bereitstellt. Dies minimiert das Risiko von Opportunitätskosten und erhöht den Wert des Unternehmens durch das Finanz- und Rechnungswesen. Für den CFO ist ferner die Kostentransparenz entscheidend, um die Effizienz der Finanzorganisation beurteilen zu können. Es ist seine Aufgabe, neben der Einhaltung der regulatorischen Anforderungen die Wertschöpfung des Unternehmens in gleichem Maße wie in den Kernprozessen kosteneffizient zu unterstützen und einem Benchmarking standhalten zu können. Steigende Komplexität Das Puzzle hat mehr Teile bekommen und die Veränderungsgeschwindigkeit macht es komplex. Änderungen IFRS BilMoG Kostendruck Mergers & Acquisitions Smart Close Wertschöpfung ERP- Systeme SOX Bilanzeid Internationaler Wettbewerb Abb. 21 Komplexität der Abschluss- und Reportingprozesse 24

27 Optimierungspotenziale und Ausblick/Ansprechpartner Handeln Sie jetzt, um auch zukünftigen Herausforderungen begegnen zu können, ohne die Stabilität Ihrer Organisation zu gefährden. PricewaterhouseCoopers verfügt in allen Bereichen und Phasen über das notwendige Know-how, Methoden und Tools. Wir unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung zukunftsorientierter Lösungen zur Erreichung Ihrer individuellen Ziele. Ansprechpartner Klaus Panitz New-York-Ring Hamburg Tel.: Carsten Waschkowitz New-York-Ring Hamburg Tel.: Britta Wormuth New-York-Ring Hamburg Tel.: PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker. PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt Mitarbeitern in 150 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von 1,35 Milliarden Euro. Advisory Im Bereich Advisory bündelt PricewaterhouseCoopers (PwC) sein Expertenwissen zu betriebswirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen und regulatorischen Fragestellungen. Ein Team aus Spezialisten, das je nach Komplexität des Problems individuell zusammengestellt wird, berät und unterstützt bei Transaktionen, Finanzierungen, Verbesserung von Geschäftsprozessen, Management- und Kontrollsystemen, Restrukturierungen sowie der Aufklärung wirtschaftskrimineller Sachverhalte. Performance Improvement Wir beraten und unterstützen bei der nachhaltigen Optimierung von Unternehmensabläufen, Prozessen, IT- und Finanzsystemen oder der kompletten Organisationsstruktur, Kosten-Nutzen-Analysen und Umsetzung von Corporate Governance. Effizienz, schnelle Abläufe und Kostenoptimierung helfen unseren Kunden, auf ihren Märkten einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Für die Arbeit dieser Experten gelten nicht nur in fachlicher Hinsicht die höchsten Qualitätsmaßstäbe. Integrität, Unabhängigkeit und Objektivität sind Teil der Unternehmensphilosophie. Deshalb wird strikt darauf geachtet, Mandanten nur jene Leistungen aus einer Hand anzubieten, die nach den gesetzlichen Vorschriften vor allem den spezifischen Regelungen für den amerikanischen Kapitalmarkt erlaubt sind. Modernste Prüfungs-, Beratungs- und Bewertungsansätze unterstützen die Unternehmen dabei, den hohen Anforderungen im Wettbewerb gerecht zu werden. 25

28 Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail

29 Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail In diesem Anhang finden Sie Informationen zu unserer Vorgehensweise und zum Aufbau der Studie sowie zu den teilnehmenden Unternehmen. Vorgehensweise und Methodik Im Zeitraum vom 14. April bis zum 16. Juni 2008 haben 167 deutsche Unternehmen an der Umfrage zu ihren Abschluss- und Reportingprozessen teilgenommen. Dabei handelte es sich um große, mittelständische und kleine Unternehmen. Neben DAX- Unternehmen und sonstigen kapitalmarktorientierten Unternehmen haben auch zahlreiche Tochterunternehmen vorgenannter Konzerne an der Umfrage teilgenommen. Die Studie wurde anhand eines Fragebogens durchgeführt, der sowohl online als auch postalisch beantwortet werden konnte. Befragt wurden Finanzvorstände und Führungskräfte des Finanz- und Rechnungswesens sowie des Controllings. Der Verantwortungsbereich der Teilnehmer liegt zu 73 Prozent auf (Teil-)Konzernebene und zu 27 Prozent auf Einzelgesellschaftsebene. Wir haben die teilnehmenden Unernehmen folgendermaßen nach Umsatzvolumen und Mitarbeiterzahlen gruppiert. Unternehmensgröße nach Umsatzvolumen in Mio. Euro 24% 21% Unternehmensgröße nach Mitarbeitern 7% 18% 50% 26% 29% < 100 bis 500 bis > % < bis bis > Abb. 22 Gruppierung der Unternehmen nach Umsatzvolumen und Mitarbeiteranzahl Gruppierung nach Umsatzvolumen: 33 Unternehmen (primär Einzelgesellschaften) mit einem Umsatzvolumen von unter 100 Mio. Euro 46 Unternehmen (kleine Unternehmensgruppen/[Teil-]Konzerne) mit einem Umsatzvolumen von bis zu 500 Mio. Euro 41 Unternehmen (mittelgroße Unternehmensgruppen/[Teil-]Konzerne) mit einem Umsatzvolumen von bis zu Mio. Euro 38 Unternehmen (große Unternehmensgruppen, [Teil-]Konzerne und DAX- Unternehmen) mit einem Umsatzvolumen von mehr als Mio. Euro 9 Unternehmen haben keine Angabe zum Umsatzvolumen gemacht Gruppierung nach Mitarbeitern: 78 Unternehmen mit weniger als Mitarbeitern 40 Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern 29 Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern 11 Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern 9 Unternehmen haben keine Angabe zur Anzahl ihrer Mitarbeiter gemacht 27

30 Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail Die Unternehmensgruppen setzen sich im Hinblick auf die Anzahl der voll zu konsolidierenden Gesellschaften wie folgt zusammen: 53 Unternehmen haben bis zu 20 voll zu konsolidierende Gesellschaften 48 Unternehmen haben bis zu 100 voll zu konsolidierende Gesellschaften 20 Unternehmen haben mehr als 100 voll zu konsolidierende Gesellschaften Die übrigen Unternehmen sind Einzelgesellschaften oder haben keine Angaben zum Umfang der Unternehmensgruppe gemacht Die teilnehmenden Unternehmen gehören einem breiten Branchenspektrum an: 37 Unternehmen Industrielle Produktion 20 Unternehmen Handel 16 Unternehmen Chemie und Pharma 15 Unternehmen Energiewirtschaft 15 Unternehmen Konsumgüterproduktion 11 Unternehmen Automobilindustrie 10 Unternehmen Technologie, Medien und Telekommunikation 9 Unternehmen Transport und Logistik 4 Unternehmen Öffentliche Verwaltung 2 Unternehmen Finanzdienstleitungen 11 Unternehmen Sonstige Dienstleistungen 17 Unternehmen Sonstige 30% 22% 20% 10% 0% 12% 10% 9% 9% 7% 6% 5% 2% 1% 7% 10% Industrielle Produktion Handel Chemie und Pharma Energiewirtschaft Konsumgüterproduktion Automobilindustrie Technologie, Medien und Telekommunikation Transport und Logistik Öffentliche Verwaltung Finanzdienstleistungen Sonstige Dienstleistungen Sonstige Abb. 23 Branchenspektrum 28

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