Gunhild Küpper* Personalentwicklung für weibliche Führungskräfte? Verdeckte Barrieren beim beruflichen Aufstieg von Frauen - eine sekundäranalytische

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1 Gunhild Küpper* Personalentwicklung für weibliche Führungskräfte? Verdeckte Barrieren beim beruflichen Aufstieg von Frauen - eine sekundäranalytische Studie** 0. Vorbemerkung 1. Erklärungsansätze für die Unterrepräsentierung von weiblichen Führungs(nachwuchs)kräften 2. Offensichtliche und verdeckte Barrieren beim beruflichen Aufstieg von Frauen 3. Herkömmliche Instrumente der Personalauswahl 4. Zum Setting der Auswahlsituation und Konsequenzen für Frauen 5. Divergierendes Kommunikations- und Sprachverhalten: Im Auswahlprozeß bisher zu wenig beachtet 6. Resümee Frauen sind - trotz guter Berufs- und Ausbildungssituation - in den führenden Positionen der Industrie, in den Führungsgremien von Parteien und Gewerkschaften und in den obersten Stellen der Universitäten unverändert deutlich unterrepräsentiert. Es kann festgestellt werden, daß auf der einen Seite bundesdeutsche Arbeitgeber gegenwärtig über die bisher bestausgebildete Frauengeneration verfügen, dieser jedoch auf der anderen Seite nicht ihrem Know-how entsprechend adäquate Berufs- und Aufstiegschancen anbieten. Frauen werden zum einen generell beruflich weniger gefördert bzw. für spezifische Positionen als weniger geeignet betrachtet als Männer, und zum anderen fehlt ihnen selbst oft der Mut aufgrund dieser gering ausgeprägten beruflichen und sozialen Unterstützung, sich für eine berufliche Karriere zu entscheiden. Die wenigen Frauen, die dennoch eine leitende Position anstreben, die erste Hürde geschafft haben und an einem Auswahlverfahren für Führungskräfte teilnehmen können, erleben nicht selten, daß es für sie weitaus schwieriger ist als für ihre männlichen Mitbewerber, diese Verfahren erfolgreich zu durchlaufen. Hier sind folglich Barrieren zu vermuten, die ein berufliches Vorwärtskommen von Frauen erschweren. Der nachfolgende Aufsatz befaßt sich speziell mit der Frage, welche Barrieren sich beim beruflichen Aufstieg von Frauen bzw. in den Auswahlverfahren für Führungspositionen aufzeigen lassen und wo Personalpolitik unterstützend ansetzen könnte. * Dipl.Soz.Wiss. Gunhild Küpper, geb. 1951, Inhaberin von Küpper Sozialforschung in Köln, Institut für Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Frauenförderpolitik. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Soziologie der Arbeit, Karriereverläufe von Frauen, Qualifikationsforschung. ** Artikel eingegangen: / revidierte Fassung eingegangen: / Art. akzeptiert: Vorbemerkung In Statistiken wie der Hoppenstedt-Datei ("Wer leitet das Mittelmanagement der deutschen Wirtschaft?") wird ein Frauenanteil von lediglich 4% in Managementpositionen festgestellt. In den führenden Positionen der Wirtschaft, also im Topmanagement, finden sich insgesamt sogar nur 2% Frauen (vgl. Bischoff 1990). Jedoch nicht nur in der Industrie, sondern auch im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich - mit einem Frauenanteil von zum Teil weit über 70% - sind weibliche Beschäftigte eher am unteren Ende der betrieblichen Hierarchie

2 angesiedelt (vgl. Küpper 1990). Nimmt man alle erwerbstätigen Frauen als Betrachtungsgrundlage, so haben nur 3,3% von ihnen leitende Positionen inne, hingegen liegt die Quote der Männer hier bei 8,5% (vgl. Zander 1994). Ein deutlich sichtbarer Geschlechtsunterschied läßt sich also nach wie vor - neben anderen wie der geschlechtsspezifischen Besetzung bestimmter Berufsgruppen - in der Beschäftigtenhierarchie in allen Wirtschaftszweigen nachweisen: Management(nachwuchs)positionen werden weitaus eher mit Männern besetzt als mit Frauen. Demgegenüber werden zunehmend Managementbedarfe formuliert, die Qualitäten wie soziale Kompetenzen in den Vordergrund stellen. Vor diesem Hintergrund bekommen Frauen eine erweiterte personalpolitische Bedeutung, die allerdings bislang weitgehend ungenutzt ist. 1. Erklärungsansätze für die Unterrepräsentierung von weiblichen Führungs(nachwuchs)kräften Untersuchungen, die der Frage nachgehen, welche Erklärungen sich für die Unterrepräsentanz von Frauen in führenden Positionen empirisch nachweisen lassen, führen im wesentlichen in zwei Richtungen: So gibt es zum einen personenspezifische Erklärungsansätze, die ihr Augenmerk auf Sozialisationsergebnisse wie Einstellungen, Erwartungen und Verhalten richten, und zum anderen situationsspezifische Ansätze, die die Situation der Frau am Arbeitsplatz und in der Familie fokussieren (vgl. zum folgenden Autenrieth et al. 1993). Diese Erklärungsansätze - die auf der Basis von empirisch erhobenem Material entwickelt wurden - liefern erste Anhaltspunkte für die Marginalstellung von Frauen in leitenden Funktionen. Personenspezifische Erklärungsansätze Untersuchungen zeigen, daß in vielen Bereichen unverändert stereotype Vorstellungen von Männern und Frauen existieren. Nach wie vor haben Männer und Frauen ganz bestimmte Vorstellungen vom "Wesen" des Mannes und vom "Wesen" der Frau, die sich in der Zuschreibung bestimmter positiver und negativer Eigenschaften äußern (vgl. Rustemeyer 1988). So werden z.b. Männern Eigenschaften wie Zielstrebigkeit, Aktivität, Stärke, Rationalität usw. zugeordnet. Frauen sollen hingegen eher Eigenschaften wie Wärme, Emotionalität, Passivität, Abhängigkeit usw. haben. Die sogenannten männlichen Eigenschaften werden von beiden Geschlechtern höher bewertet als die sogenannten weiblichen Eigenschaften. Sollte man meinen, daß dieses stereotype Denken der Vergangenheit angehört, so läßt sich auch heute noch feststellen, daß den beiden Geschlechtern unterschiedliche Attribute zugeschrieben werden, und zwar nicht in dem Sinne, daß Männer und Frauen völlig divergierende Eigenschaften besitzen. Auch eine Frau kann "männliche" Attribute besitzen, jedoch in geringerem Ausmaß als der prototypische Mann und umgekehrt. Die Forschungsresultate der letzten Jahre zeigen deutlich, daß sich das stereotype Denken weiter fortsetzt, und zwar sowohl bei Männern als auch bei Frauen, und dies, obwohl es der Realität nicht standhält. Denn im aktuellen Verhalten von Männern und Frauen bestehen weit weniger Unterschiede, als aufgrund von Geschlechtsstereotypen zu vermuten wäre (Rustemeyer 1988). Diesem stereotypen Denken entsprechen im übrigen auch die Selbsteinschätzungen der Frauen und Männer: Männer sind insgesamt selbstbewußter und von der eigenen Leistung überzeugter als Frauen, die ihre Erfolge eher äußeren Umständen zuordnen. Auch hierzu gibt es empirische Belege z.b. aus Befragungen, in denen Einstellungen von Führungskräften erfaßt wurden (u.a. Bernardoni/Werner 1986). Hiernach neigen Männer eher dazu, ihre Erfolge internalen Ursachen wie Begabung und Fähigkeit, ihre Mißerfolge dagegen eher externalen Ursachen wie Pech zuzuschreiben. Frauen sehen hingegen internale Faktoren wie mangelnde Begabung als Ursache für Mißerfolge und externale Faktoren wie Glück als Ursache für den Erfolg. In diesen Untersuchungen wurde auch nachgewiesen, daß trotz real gleicher Leistungen die Erfolgserwartungen bei "maskulinen

3 Aufgaben" bei Männern signifikant höher waren als bei Frauen, während bei sogenannten "weiblichen Aufgaben" keine Unterschiede auszumachen waren. Mit Recht kann man vermuten, daß die jeweiligen Leistungserwartungen - und dies sowohl von den Betreffenden selbst als auch von den Beurteiler/innen - das reale (Leistungs-)Verhalten beeinflussen. So wird in diesem Zusammenhang berichtet, daß Frauen eher zu Selbstunterschätzung neigen, daß Mitarbeiterinnen eher darauf warten, daß ihre Leistungen von den Vorgesetzten bemerkt werden, und daß sie nicht Anerkennung und Beförderung "einklagen". Fälschlicherweise wird die mangelnde Selbstdarstellung nicht selten von den Vorgesetzten mit geringem Durchsetzungswillen und -fähigkeit gleichgesetzt (vgl. Domsch u. Regnet 1990). Hinlänglich bekannt ist, daß Menschen mit einer positiven Selbsteinschätzung und entsprechend hohen Erfolgserwartungen auch tatsächlich bessere Leistungen erbringen. "So ist es z.b. sehr wahrscheinlich, daß ein Mann in einer für ihn neuen leistungsthematischen Situation eher Erfolg erwartet als eine Frau, was seinerseits den Erfolg wahrscheinlicher macht, und dies wiederum dient dazu, das Stereotyp hinsichtlich größerer männlicher Kompetenz zu stabilisieren, wohingegen Frauen in neuen Leistungssituationen eher gehemmt werden, indem sie etwas schneller aufgeben oder weniger risikofreudig sind" (Rustemeyer 1988, S.122). Situationsspezifische Erklärungsansätze Die meisten Regeln, Verhaltensweisen und Kommunikationsformen, die in Unternehmen bzw. Organisationen üblich sind, entsprechen vielfach ausschließlich den Vorstellungen einer männlich geprägten Kultur, da diese Organisationen fast immer traditionell von Männern für Männer errichtet wurden. So könnte sich ein beobachtetes geringer ausgeprägtes Karriere-Denken von Frauen mit einer "Sackgassen-Situation" erklären lassen, in der sich Frauen in von Männern dominierten Organisationen befinden (vgl. Lee 1987). In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch von "Eingangs- und Aufstiegsdiskriminierung" gesprochen, d.h., daß z.b. bei der Einstellung von neuen Mitarbeiter/innen trotz vergleichbarer Qualifikation weniger Frauen als Männer eine Stelle bekommen. In einer Studie von Sannig und Stengel (1989) wird festgestellt, daß Frauen, obwohl sie aktiver bei der Stellensuche waren als Männer, zwar gleich oft wie Männer eine Stelle fanden, die Männer jedoch häufiger als die Frauen eine ihrer Ausbildung adäquate Anstellung erhielten, die zudem auch besser bezahlt war (sog. Eingangsdiskriminierung). Ungleichbehandlung von Frauen kann jedoch auch später eintreten: So ist es durchaus möglich, daß beim Eintritt in ein Unternehmen keine Benachteiligung wirksam wird, sondern Frauen erst zu höheren hierarchischen Positionen die Zugangsmöglichkeiten erschwert werden. Dieser Erklärungsansatz besagt, daß Frauen langsamer und seltener als ihre Kollegen befördert werden, folglich seltener Gehaltserhöhungen erhalten und weniger an betrieblicher Weiterbildung teilnehmen (sog. "Aufstiegsdiskriminierung"). Geschlechtsspezifischer Arbeitsmarkt Grundlage beider Erklärungsansätze ist die Existenz eines geschlechtsspezifischen Arbeitsmarktes. Dieser scheint sich - trotz steigender Frauenerwerbstätigkeit und betrieblicher Frauenförderung - innovationsresistent immer wieder von neuem zu stabilisieren: So ergreifen Mädchen und Frauen (und auch Jungen und Männer) nach wie vor Berufe, die ihren sog. "weiblichen" oder "männlichen" Eigenschaften entsprechen. Frauen sind sozusagen a priori für bestimmte Aufgaben scheinbar besser geeignet als Männer und umgekehrt. Auf der Grundlage dieser Erwartungshaltungen sind Frauen oftmals auch selbst davon überzeugt, sog. männliche Aufgaben gar nicht bewältigen zu können. So "wählen" sie Berufe, Aufgaben und Positionen, die ihre Marginalstellung

4 auf dem Arbeitsmarkt stabilisieren (sozialisationsorientierte Perspektive). Wetterer spricht davon, daß diesem "Wahlverhalten" vieler junger Frauen Desillusionierungsprozesse und die Auseinandersetzung mit Erwartungshaltungen an für Frauen "richtige" Berufsziele vorausgingen. Frauen rückten schließlich sehr oft von ihren ursprünglichen unkonventionellen Berufsvorstellungen ab (vgl. Wetterer 1992). Daneben werden Frauen (und Männern) sowohl bei Organisationseintritt bestimmte Funktionen zugewiesen als auch dann, wenn es darum geht, bestimmte Positionen hierarchisch zu besetzen (strukturelle Perspektive) (vgl. Friedel-Howe 1992). 2. Offensichtliche und verdeckte Barrieren beim beruflichen Aufstieg von Frauen Bei der Erörterung der Erklärungsansätze zur Marginalstellung von Frauen in leitenden Positionen ist eine Diskussion der Karrierebarrieren unausweichlich. Daß es sich bei diesen Barrieren - ob verdeckt oder offen sichtbar - oftmals um Vorurteile bzw. um Ergebnisse aus Vorurteilen gegenüber "karrierewilligen" Frauen handelt, soll in diesem Abschnitt diskutiert und mit empirischen Befunden unterlegt werden. Nach einer Befragung des Management-Center Europe - die zwar schon 1985 durchgeführt wurde, aber immer noch Aktualität hat - fühlen sich in der Bundesrepublik 83% der Frauen immer oder zumindest manchmal diskriminiert, wenn es um die Besetzung höherer Stellen geht. Der Durchschnitt in Europa liegt hier auch bei immerhin 81% (Management- Center Europe 1985). Unabhängig davon, ob eine Diskriminierung der weiblichen Führungskräfte wirklich stattfindet oder von den Frauen lediglich vermutet wird, kann man dennoch davon ausgehen, daß diese Wahrnehmungen das Verhalten prägen, ja vielleicht sogar die Motivation und Einsatzbereitschaft dieser Frauen lähmen. Auch das subjektiv empfundene Nichtgefördertwerden kann als zumindest verdeckte Barriere bei der Karriere gewertet werden (Domsch/Regnet 1990). Ablehnung von weiblichen Führungskräften? Liebrecht stellte in ihrer Untersuchung fest, daß zwar 60% der befragten Männer und immerhin 73% der befragten Frauen die Frage, "sind Frauen in der Lage, eine Führungsrolle genau so gut auszufüllen wie Männer?" bejahten. Bemerkenswert ist aber, daß 34% der Männer und noch ein Viertel der Frauen dieser Frage nur bedingt zustimmten. Wird genauer nachgefragt, warum Frauen weniger geeignet seien, so werden - wie nicht anders zu erwarten - auch hier Geschlechtsrollenstereotype genannt (vgl. Abschnitt 1). Gründe für die Ablehnung weiblicher Führungskräfte sind: - Doppelbelastung durch Beruf und Familie (sagen zu über 70% Männer und Frauen) - Frauen sind stärker emotional gesteuert (das sagen fast 70% der befragten Männer, aber nur gut ein Drittel der Frauen selbst), - Frauen sind weniger objektiv (meinen immerhin 35% der Männer, hingegen nur 14% der Frauen) - Frauen sind weniger durchsetzungsstark (sagen zu ca. einem Drittel sowohl Frauen als auch Männer). Auffallend ist, daß selbst bei unmittelbaren Fragen zum Personalmanagement sowohl von Männern als auch von Frauen immer noch Geschlechtsrollenstereotype wie eine stärkere emotionale Steuerung und geringere Objektivität bei Frauen als Gründe für die Ablehnung weiblicher Führungskräfte offen genannt werden (vgl. Liebrecht 1985). Zur Organisationslogik in den Betrieben gehört es darüber hinaus, daß man Frauen vielfach eine Unfähigkeit zu rationalem Handeln unterstellt. Sie seien unberechenbar, und deshalb könne man ihnen weniger vertrauen und weniger Verantwortung übertragen als Männern (vgl. Deters 1993). Daß dies nicht nur Auswirkungen hat für Frauen, die bereits eine Führungsposition einnehmen, sondern vor allem auch das Setting bei der Personalauswahl maßgeblich beeinflußt, ist mehr als nur zu vermuten. So wird Frauen zum einen nach wie vor die Hauptverantwortung für Familie und Kinder

5 zugeschrieben, ohne die private Lebenssituation der betreffenden Frau zu kennen, und zum anderen geht man davon aus, Frauen seien emotionaler, einfühlsamer und nachgiebiger als Männer. Implizit wird damit auch gesagt, daß Führungskräfte diese Eigenschaften nicht haben dürfen (vgl. Domsch/Regnet 1990). In diesem Zusammenhang wird des öfteren gerade von Personalfachleuten herausgestellt, daß nicht Vorurteile der Männer, sondern Mißgunst und Behinderungen durch andere Frauen den Aufstieg von weiblichen Führungskräften verhindern würden. Karrierefrauen sähen sich als die große Ausnahme und trauten ihren Geschlechtsgenossinnen generell nur wenig zu. Selbst wenn diese Aussage stimmt, kann sie aber noch nicht die Unterrepräsentanz von Frauen in leitenden Positionen erklären. Deutlich machen muß man sich hier, daß über den weiteren Aufstieg ja nicht die Kolleginnen, sondern in der Regel immer höhergestellte männliche Vorgesetzte entscheiden. Auch wird hier erwähnt, daß Männer (und auch Frauen) nur ungern für eine Frau arbeiten. Hier sollte man aber genauer hinsehen und danach fragen, ob die Arbeit für eine Frau oder ein unbedeutenderes Unternehmensmitglied (dies trifft für weibliche Führungskräfte oftmals zu) oder ob das Ungewohnte abgelehnt wird (vgl. Domsch/Regnet 1990).

6 Geschlechtsspezifische Beurteilung von Leistung Ein Forscherinnenteam, das in einem bundesdeutschen Warenhausunternehmen 1991 eine Repräsentativbefragung unter den weiblichen Beschäftigten durchführte, kam zu folgenden Ergebnissen: Die Befragten sind der Auffassung, eine vergleichbare Leistung werde bei Frauen weniger anerkannt als bei Männern. Dies wird von den über 40jährigen sogar als der Grund Nummer eins für die Unterrepräsentanz von Frauen in den oberen Hierarchiestufen des Unternehmens gesehen. "D.h., eine Frau muß nicht nur ihre Befähigung zur Erfüllung ganz bestimmter Aufgaben unter Beweis stellen, sondern sie muß auch beweisen, daß sie trotz der Zugehörigkeit zum weiblichen Geschlecht über dieselben Fähigkeiten wie ein Mann verfügt, daß die üblichen Vorbehalte gegenüber einer Frau auf sie nicht zutreffen, bevor konkrete, für ihre Berufsfunktion erforderliche Qualifikationen und Eigenschaften überhaupt zur Diskussion stehen" (Fischer et al. 1992, S.14). Die Autorinnen schlußfolgern hier zu Recht, daß dieses psychologische Problem der geschlechtsspezifischen Beurteilung der Leistung wohl ein Resultat geschlechtsspezifischer Kultur sei, und zwar insbesondere eines unterschiedlichen Wahrnehmungs- und Kommunikationsklimas (siehe Abschnitt 5). So haben Männer es rechtzeitig gelernt, ihre Leistungen nicht unter Wert zu verkaufen, auch wird ihnen von vorneherein eine Aufstiegsmotivation unterstellt. Das hat - wenn auch manchmal unbeabsichtigt - Hindernisse für Frauen zur Folge. Und so nennen auch in der von Fischer et al. durchgeführten Studie fast die Hälfte der befragten Frauen Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen als Ursache für Karrierebehinderungen. In diesem Zusammenhang berichten die Befragten von Unsicherheiten seitens der Männer im Umgang mit Frauen auf gleicher Hierarchiestufe oder als Vorgesetzte. Die Autorinnen sprechen hier von einem "männlichen Förderklima": Weil weibliche Vorbilder fehlten, strebten Frauen die nächste Hierarchiestufe gar nicht erst an, und Männer seien - verstärkt durch dieses "männliche Förderklima" - zurückhaltend in der Förderung der Frauen. Betriebliche Netzwerke für Frauen Als weitere wesentliche Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg von Frauen wird in dieser Studie genannt, daß es wichtig ist, zum betrieblichen Netzwerk zu gehören. Die Zugehörigkeit zum Betriebsnetzwerk bedeutet, frühzeitig an Informationen zu gelangen, die über formelle Kanäle oft gar nicht erfahren werden können. In den Interviews, die die Forscherinnen mit Abteilungsleiterinnen des Unternehmens führten, wurde deutlich, daß es wichtig ist, eine Lobby zu haben, insbesondere dann, wenn es darum geht, z.b. zu einem Assessment-Center angemeldet zu werden. Ohne Lobby sei es für eine Abteilungsleiterin nicht möglich, diesen Schritt zu realisieren, falls der Vorgesetzte die Frau nicht für förderungsfähig hält. Deutlich wird an diesem Ergebnis auch, welche Bedeutung die Vorgesetzten für Frauen haben. Fraglich bleibt, ob es im Interesse der Frauen und auch des Unternehmens sein kann, wenn die Potentialerkennung mehr oder weniger dem Zufall überlassen bleibt, ob eine geeignete Führungskraft von einem "Förderer" entdeckt wird oder nicht (ebd., S.15f.). 3. Herkömmliche Instrumente der Personalauswahl Eine der Kernfragen bei der Entwicklung der Auswahlkriterien und der Anforderungsprofile von Führungskräften ist: Wie können die Potentiale der (zukünftigen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannt, entsprechend gefördert und in Führungspositionen optimal eingesetzt werden? Für die Beantwortung dieser Frage bzw. die Durchführung der sog. Management- Potential-Analyse bieten sich nach wie vor die herkömmlichen Instrumente der Personalentwicklung an: Gespräche und Interviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Leistungs- und Persönlichkeitstests sowie Einzel- und Gruppen-Assessment-Center.

7 Im folgenden soll das Verfahrenssetting eines Assessment-Centers diskutiert werden, da die anderen Auswahltechniken oftmals Teil eines Assessment-Centers sind. Darüber hinaus sind Assessment-Center wohl die umfassendsten Personalentwicklungs- bzw. Auswahlinstrumente für Führungskräfte. Orientierung an männlichen Führungsbildern Daß Frauen in Führungspositionen nach wie vor selten sind, hat hier zur Folge, daß die (meist männlichen) Personalbeurteiler mehr oder weniger darauf angewiesen sind, ihre Personalbewertungen an männlichen Führungsbildern zu orientieren. Was gute und schlechte Personalführung bzw. eine gute oder schlechte Führungskraft ist, wird sich also bei ihnen an Bildern von früher erlebten männlichen Führungskräften festmachen. Für die Kandidatinnen bedeutet das, daß sie zunächst an guten oder schlechten männlichen Führungsbildern gemessen werden. Um ihre Erfolgsaussichten zu steigern, müßten die Frauen sich in diesem Fall an männliches Führungsverhalten anpassen. Dies kommt zwar durchaus vor, jedoch unabhängig davon, wie die Frauen sich real im Auswahlverfahren verhalten, werden sie hier mit einem weiteren Problem konfrontiert: Sie müssen auch als Frau - unabhängig von der angestrebten Führungsposition - unausgesprochenen Theoriekonstrukten genügen. Neubauer (1990) fragt mit Recht, welche Theorieelemente bei den Personalentscheidern die Frage "gute" oder "schlechte" Frau beeinflusssen. Er kommt zu der Schlußfolgerung, daß der (männliche) Auswähler eine "gute" Führungskraft sucht, die gleichzeitig "gute" Frau ist. Da bei dieser Denkweise bzw. in diesem Gedankenkonstrukt beide Blickwinkel - also Führungskraft und Frau - miteinander verbunden sind, sind Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte beim Beurteiler ziemlich wahrscheinlich. Selbst wenn jedoch die Auswahlverfahren geschlechtsneutral entwickelt würden, so besteht nach wie vor das Problem der Persönlichkeit der Auswähler, die in der Regel männlich und Mitarbeiter des Unternehmens sind und die Bewerber/innen nach eigenen Vorstellungen und Verhaltensmustern auswählen. D.h., neben der geschlechtsneutralen Formulierung aller Stellenanzeigen und einer geschlechtsunabhängigen Personalpolitik ist es ebenso wichtig, das Denken der Beurteiler und Entscheidungsträger sowie ihr Sprachverhalten für die Geschlechterfrage zu sensibilisieren: Solange immer noch "nach dem richtigen Mann" für eine Stelle gesucht wird, ist davon auszugehen, daß Frauen benachteiligt sind und weniger Chancen haben als ihre männlichen Mitbewerber (vgl. Neubauer 1990). 4. Zum Setting der Auswahlsituation und Konsequenzen für Frauen Obwohl derartige Auswahlsettings - wie das Assessment-Center - in der Regel gut vorbereitet, die Beobachter geschult und verlangte Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Kandidatinnen und Kandidaten genau definiert sind, wirken also implizite Theorien des Beobachters immer mit bzw. beeinflussen die Beurteilungssituation (vgl. Neubauer 1990). Das hat zur Folge, daß das von der Bewerberin gezeigte Verhalten in den Auswahlsituationen im Rahmen der männlichen Theorien einortbar sein muß, sonst wird es überhaupt nicht wahrgenommen. Neubauer spricht in diesem Zusammenhang von blinden Flecken, die wahrscheinlich gegen "weibliches Verhalten" wirken: "Unter 'Konfliktverhalten' verstehen viele männlichen Theorien 'erfolgreiches Verhalten' in Konfliktsituationen. Streit um Interessengegensätze, Gerangel um das weitere Vorgehen, Diskussionen um 'richtige' oder 'falsche' Sichtweisen gehören zu dieser Situationsklasse. Nun gibt es Personen (häufiger weibliche als männliche), die solche Situationen auf geheimnisvolle Art zerstören, indem bei ihrer Gegenwart die Konflikte nicht auftreten wollen. Ganz ruhig und mit positiven Klimaeinwirkungen sorgen sie dafür, daß nicht 'die Fetzen fliegen' und dennoch klare und ausgewogene Problemlösungen zustande kommen. Ist ein solcher Harmoniekatalysator ein Mann, so hat er gute Chancen, als unglaublich gelassen, souverän und führend gesehen zu werden. Ist er

8 jedoch eine Frau, so schleichen sich in der männlichen Theorie gerne Zweifel ein. 'Ich bin mir nicht sicher, ob die Bewerberin auch dann noch so gut aussieht, wenn sie mal in wirkliche Konfliktsituationen kommt.' 'Diese Situation wäre natürlich ganz anders gelaufen, wenn die Männer nicht so rücksichtsvoll gewesen wären'" (ebd., S.31). Vielfach wird nicht erkannt, daß Frauen mit Handlungsabläufen bzw. Situationen und Verhaltensweisen anders umgehen als ihre männlichen Mitbewerber. So fällt z.b. auf, daß sie Dominanz- und Konkurrenzspiele seltener mitspielen, eher nachfragen als angreifen, Verständnis für andere Interessen zeigen und versuchen, zu gemeinsamen Problemlösungserwägungen überzugehen. Zur Frage der Belastbarkeit von Frauen in Führungspositionen stellt Neubauer fest, daß Belastbarkeit für viele männliche Theorien schlicht Abwesenheit sichtbar werdender Emotionen heißt (ebd., S.32). Danach müssen Gefühle "logischerweise" unsachlich sein. Bei dieser Erwartungshaltung der Beobachter werden Frauen, die Gefühle bei anderen und auch bei sich thematisieren, um auf diese Weise Diskussionen, Konflikte und Problemlösungen in neue Richtungen zu lenken, als unsachlich beurteilt. Im Führungsalltag wäre es jedoch wohl eher ein Gewinn, wenn auftretende Konflikte am Arbeitsplatz mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eben nicht auf einer falschen ("sachlichen") Ebene oder gar nicht angegangen werden. Neubauer schlußfolgert hier zu Recht, es gebe wohl viele solcher blinden Flekken in den vorherrschenden Unternehmenstheorien, die bisher nicht thematisiert wurden. An sich erwünschte Verhaltenskompetenzen - die bei Frauen zu finden sind - würden so aus der Führungskräfteauswahl ferngehalten und seien damit in der Praxis der Führung seltener anzutreffen. Gelänge es, die bestehenden Theorien über Führungskräfte und deren Verhalten für solche Kompetenzen zugänglicher zu machen, könnte die Führungsriege sehr davon profitieren (ebd., S.32). Männliche und weibliche Beobachter im Assessment-Center Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist eine empirische Studie, die Neubauer zum Thema "Abschneiden von Frauen in Assessment-Centern" durchführte. Er kann aufzeigen, daß Frauen mit ihren männlichen Kollegen nicht nur mithalten können, sondern oftmals sogar überlegen sind. Ferner stellt er fest, daß es sich lohnt, männliche und weibliche Beobachter im Assessment-Center einzusetzen. Besonders interessant ist hier, daß mit fortschreitender Dauer dieses gemischtgeschlechtlichen Assessment-Center- Settings ein Wandel in den impliziten Eignungstheorien der männlichen Beobachter zugunsten der Frauen eintritt. Die Untersuchung von Neubauer basiert auf Daten von insgesamt 387 Hochschulabgängern, wobei 19% dieser AC-Teilnehmer Frauen waren. Grundlage der Ergebnisdarstellung waren insgesamt 54 AC-Durchläufe, bei denen meist acht Teilnehmer/innen von vier Beobachter/innen bewertet wurden. Der Geschlechtskonstellation unter den Beobachtern galt das Hauptinteresse bei dieser Studie. Das Forscherteam kam zu folgenden interessanten Ergebnissen: Im Gesamtabschneiden gab es keine gravierenden Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Dies änderte sich im übrigen auch nicht, als man Geschlechtsunterschiede danach analysierte, ob ein/e AC-Teilnehmer/in in den Übungen von vier, drei oder zwei Männern beurteilt wird. Die Anzahl der männlichen Beobachter scheint hier also keinen signifikanten Einfluß zu haben. Bemerkenswerte Unterschiede ergaben sich jedoch, als man die Assessment-Center hinsichtlich der Teamzusammensetzung der Beobachter analysierte. Sobald Beobachtungsteams gemischtgeschlechtlich waren, d.h. z.b. drei Männer und eine Frau zum Beobachterteam gehörten, verschoben sich die Bewertungen zuungunsten der Bewerberinnen. Neubauer vermutet zu Recht, daß dies mit gruppendynamischen Prozessen im Beobachterteam selbst zusammenhängt, die sich bei Geschlechterverteilungen unter den Beobachter/innen entwickelten.

9 Teamzusammensetzung der Beobachter/innen Unabhängig davon, wie positiv oder negativ reine männliche Beobachterteams Kandidatinnen bewerten, ist hier zu konstatieren, daß offensichtlich auch die Teamzusammensetzung der Beobachter gravierend das Auswahlverfahren und das Ergebnis beeinflußten. Und zwar war es in der Studie nicht so, daß etwa die Beobachterinnen die Kandidatinnen negativ beurteilten, sondern eher die männlichen Beobachter zu einem negativen Ergebnis kamen, wenn sie zusammen mit Frauen andere Frauen beurteilen sollten. Das allgemeine Vorurteil, daß weibliche Führungskräfte besonders harsch mit dem weiblichen Nachwuchs umgehen, konnte Neubauer nicht bestätigen. Analysiert man die Beobachtungsergebnisse bei Assessment-Centern über einen längeren Zeitraum, so Neubauer, so ist hervorzuheben, daß die Assessment-Center-Erfahrung der Beobachter und Beobachterinnen insgesamt die Urteilshaltung verändert: Mit zunehmender Erfahrung in gemischtgeschlechtlichen Beobachterteams verändert sich die Benotung der einzelnen Merkmale in den Übungen zugunsten der Frauen. Besonders eklatant ist dieser Wandel bei männlichen Beobachtern zu sehen. Über eine Zeitachse betrachtet, verändern also männliche wie weibliche Beobachter ihre Beurteilungsmaßstäbe zugunsten der Kandidatinnen. Neubauer konnte diesen Effekt auch für rein männliche Beobachterteams feststellen. Er führt dies nicht auf einen plötzlichen Wandel in der Qualifikation der Bewerberinnen zurück, vielmehr spräche einiges dafür, daß die Beobachter/innen erst mit wachsender Erfahrung eigenständige Qualitäten von Bewerberinnen einzuschätzen lernten. Beobachterinnen zeigten oftmals bereits zu Beginn der Teilnahme an Assessment-Centern diese Fähigkeiten - also eher als Männer. Aber auch die männlichen Beobachter erwiesen sich als lernfähig, wobei ihre Beobachtungskolleginnen im einen oder anderen Fall wohl als Katalysator solchen Lernens gewirkt haben. Überlegenheit der Kandidatinnen Ein weiteres Phänomen konnte Neubauer in seiner Studie nachweisen. Er zeigte auf, daß in vielen Assessment-Center-Durchläufen die Bewerberinnen in den Einzelübungen besser abschnitten als ihre männlichen Mitbewerber, d.h., die Überlegenheit der Kandidatinnen konnte in zahlreichen Assessment-Centern eindeutig dokumentiert werden. Dennoch schnitten die Frauen in der Gesamtentscheidung der Assessment-Center "nur" so gut ab wie ihre männlichen Mitbewerber. Für dieses Phänomen hat Neubauer keine Erklärung. Zu vermuten ist, daß trotz des guten Abschneidens der Frauen in den Einzelübungen bei der Gesamtbeurteilung eines durchlaufenden Assessment-Centers wieder (nicht meßbare) Effekte zuungunsten der Frauen einwirken. Interessant und notwendig wäre es hier zu untersuchen, wie und wo diese Verluste konkret eintreten. Kommunikation zwischen Frauen und Männern Zwischen Frauen und Männern bestehen Unterschiede im Sprach- und Kommunikationsverhalten. Dies ist keine neue Erkenntnis. Zahlreiche sozialpsychologische Untersuchungen belegen dies (s. Abschn. 5). Dennoch werden diese geschlechtsspezifischen Unterschiede in vielen Alltagssituationen oftmals völlig übersehen und bei der Beurteilung von Frauen und Männern ausgeblendet. Zur praktischen Verdeutlichung dieses Sozialisationsergebnisses der "unterschiedlichen Sprach- bzw. Kommunikationsstile von Frauen und Männern" nachfolgend zusammengefaßt einige - zwar ältere, aber immer noch aktuelle - Untersuchungsergebnisse, die die Notwendigkeit deutlich machen, das Auswahlsetting bzw. das Beobachter/innenteam für die "Geschlechterfrage" zu sensibilisieren, d.h. diesen Aspekt sowohl in die Beobachtertrainings einzubauen als auch bei der Auswertung der Assessment-Center zu reflektieren. 5. Divergierendes Kommunikations- und Sprachverhalten: Im Auswahlprozeß bisher zuwenig beachtet

10 Auch in der Personalforschung bzw. -entwicklung hat man sich mit dieser Fragestellung (bisher) kaum beschäftigt, wohl weil bis heute fast ausschließlich Männer die führenden Positionen einnehmen. Eine ernsthafte Analyse der Auswahlsituation und damit möglicher Unterschiede sowohl bei den Kandidatinnen und Kandidaten als auch bei den Beobachterinnen und Beobachtern (s.u.) war bis jetzt kaum angezeigt. Vielleicht kann sogar unterstellt werden - dies ist empirisch nicht belegt -, daß Personalentwicklern das Phänomen des unterschiedlichen geschlechtsspezifischen Kommunikationsverhaltens zwar bekannt ist, sie jedoch keine Übertragung auf die betrieblichen Personalauswahlprozesse vornehmen, da ja die Verfahren standardisiert seien. Was Frauen sagen... Senta Trömel-Plötz (1984) hat bereits vor über zehn Jahren einige bemerkenswerte Studien zu diesem Themenkomplex durchgeführt. So stellte sie unter anderem fest, daß die Unterschiede in der Art und Weise, wie Frauen und Männer sprechen, dadurch zustandekommen, daß Frauen und Männer in Konversationen ungleich behandelt würden. "Indem das, was Frauen sagen, anders behandelt wird als das, was Männer sagen, werden unterschiedliche verbale und nichtverbale Reaktionen herausgefordert, und diese wiederum initiieren Unterschiede in der Sprache von Frauen und Männern" (ebd., S.289). Trömel-Plötz stellt hierzu fest, daß es historische und politische Gründe für die Ungleichbehandlung von Frauen und Männern beim Sprechen gibt. Frauen haben keine kollektive Erfahrung von Erfolg, sie haben keine Tradition durch berühmte Rednerinnen, und deshalb können sich einzelne Frauen auch kaum ermutigt fühlen, offen und frei zu reden. Die Forscherin hat Videoaufnahmen von Fernsehdiskussionen, an denen Männer und Frauen teilnahmen, analysiert. Sie hat hier statusgleiche Frauen und Männer in der Auswertung zu Paaren zusammengeschlossen und bezüglich der Quantität ihrer Sprechzeit, der Anzahl ihrer Redebeiträge und Unterbrechungen als Maßstab für Erfolg in der Diskussion miteinander verglichen. Sie kommt zu dem Ergebnis, daß im Laufe der Diskussionen eine Rangordnung aufgestellt wurde, in der das Geschlecht der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der determinierende Faktor zu sein scheint. Frauen wird, obwohl sie konversationell aktiver sind, weniger häufig Gelegenheit zum Sprechen gegeben, sie werden einfach übersehen bzw. ihre Versuche, einen Redebeitrag zu starten, werden von den männlichen Teilnehmern und den Diskussionsleitern als Bitte um Redeerlaubnis definiert. Frauen müssen also allein schon, um überhaupt zu Wort zu kommen, Energien mobilisieren. Diesem Phänomen wird in Auswahlverfahren wie Assessment-Centern, in denen auch Diskussionsübungen stattfinden, fast immer viel zu wenig Beachtung geschenkt. Eine Reflexion des unterschiedlichen Diskussionsstils von Frauen und Männern ist hier unbedingt notwendig, um zu fairen und angemessenen Auswahlergebnissen zu kommen. Trömel-Plötz stellt in diesem Zusammenhang ferner fest, daß der weibliche Diskussionsstil wie häufige Namensnennung, Kooperation, Fairneß und Subjektivität sowie Offenheit von den Zuhörern als Unterordnung in der Diskussion bzw. als Schwäche der Frauen interpretiert wird. Wenn Männer, die automatisch aufgrund ihres Geschlechtes mit Macht und Autorität ausgestattet sind, solches Verhalten zeigen, so wird dies als Stärke interpretiert. Stärke und Macht sind im übrigen in diesem Diskussionszusammenhang wichtige Kategorien. Denn in unserer Kultur wird Kompetenz und Macht automatisch Männern zugeschrieben, d.h., so Trömel- Plötz, das, was Männer sagen, hat vielfach automatisch Autorität, und was Frauen sagen, hat keine. Nicht das, was sie sagen, gibt ihnen Autorität, sondern daß es Männer sind, die dieses sagen (ebd., S. 299). Nichtverbales Verhalten... Nicht nur das Sprachverhalten, auch die nichtverbale Kommunikation ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. So kommt die Amerikanerin Henley zu dem Ergebnis, daß nichtverbales Verhalten ein Hauptfaktor in

11 der Kommunikation und sogar weit informativer sei als verbales Verhalten. Nichtverbale Kommunikation ist eine subtile Beeinflussung, für die vor allem Frauen besonders empfänglich zu sein scheinen. Fast immer würden Frauen noch zur "Fügsamkeit" erzogen, die sie sensibler für nichtverbale Signale werden läßt als Männer (Henley 1984, S.40). Henley zitiert darüber hinaus verschiedene Forschungsergebnisse, die auch im hier gestellten Diskussionszusammenhang interessant sind: So wird konstatiert, daß Menschen mit höherem Status Kontrolle über mehr persönlichen Raum und den anderer ausüben, daß ihnen größere Freiheit im Verhalten erlaubt ist, daß sie häufiger dazu neigen, andere zu berühren, und daß sie weniger körperliche Spannung ausdrücken als Personen mit niedrigerem Status. "Die Forschung zeigt auch, daß diese Verhaltensweisen, die hohen Status indizieren, von Männern ausgeübt werden; das Verhalten von Frauen in diesen Bereichen hat die Form von unterwürfigerem und sich mehr anpassendem Verhalten" (ebd., S.42). Bei der Beurteilung von Kommunikationssituationen, wie sie in einem Assessment-Center üblich sind, muß folglich - neben Diskussionsstil und Sprachverhalten - in jedem Fall auch auf nonverbale Signale geachtet werden. Diese werden unterschätzt und folglich von den Beobachtern (und auch Beobachterinnen) nicht oder lediglich marginal berücksichtigt; dennoch ist gerade die genaue Wahrnehmung und Einordnung von Kommunikationsabläufen sehr wichtig, um das Verhalten der Kandidatinnen und Kandidaten angemessen und gerecht einschätzen zu können. 6. Resümee Trotz zahlreicher Organisations- und Personalentwicklungsprogramme, die inzwischen auch in umfangreicher Fachliteratur publiziert wurden, kann festgestellt werden, daß nach wie vor eine Personalentwicklung fehlt, die auf eine Potentialerkennung und -förderung der jeweiligen Mitarbeiterinnen eingeht. Nach wie vor lassen sich - fast innovationsresistent - in vielen Unternehmen geschlechtsstereotype Denkund Verhaltensweisen in der Personalpolitik nachweisen. Ein erster Schritt, um diesen Karriereblockaden bei Frauen zu begegnen, wäre eine Situationsanalyse, in der festgestellt werden müßte, auf welche Weise und an welchen Stellen es zu Fehl- und Vorurteilen kommt. Veränderung kann hier nur durch Auseinandersetzung mit diesen offensichtlichen und zum Teil verdeckten Barrieren erreicht werden. D.h., eine Managementpotentialanalyse für weibliche Führungskräfte müßte zunächst zusätzlich zu den bisherigen Maßnahmen der Förderung und Auswahl auf die spezielle Situation der Frauen eingehen, männliche Vorgesetzte und Personalentscheidungsträger müßten durch Gespräche und Trainings für die "Geschlechterfrage" sensibilisiert werden. Denn alle bisherigen Auswahlverfahren für Führungskräfte sind am männlichen Verhalten und an männlichen Wertmaßstäben gemessen und entsprechend gestaltet. Man geht (bisher) davon aus, daß die Auswahlverfahren geschlechtsneutral, d.h. "objektiv" seien und keinen Einfluß auf die Bewertung hätten. Eine geschlechtsneutrale bzw. -unabhängige Potentialanalyse kann als Zielsetzung vor dieser Folie jedoch nur erreicht werden, wenn zuvor frauenfördernde Aspekte reflektiert und in personalpolitische Überlegungen einbezogen werden. So könnte den Hemmnissen bei der Karriereentwicklung dadurch begegnet werden, daß z.b. der Zugang zum Assessment-Center nicht mehr von der subjektiven Einschätzung des jeweiligen Vorgesetzten abhängig gemacht wird, sondern sich eine Interessentin hierfür auch selbst bewerben kann. Auch fehlt es in Deutschland an betrieblichen Frauennetzwerken, über die Mitarbeiterinnen Insiderwissen und Orientierungshilfen bekommen könnten. Über informellen Austausch z.b. in Arbeitskreisen oder über Mentorinnen ließe sich die Zielgruppe Frauen stärken und für Führungsaufgaben erfolgreich motivieren (vgl. Segerman-Peck 1994). Obwohl zunehmend in der Fachöffentlichkeit die sog. sozialen Kompetenzen für Managementaufgaben herausgestellt werden und Frauen hiernach eine

12 besondere personalpolitische Bedeutung bekommen müßten, sind in der Praxis immer noch große Umsetzungslücken nachweisbar. Es steht noch aus, die sog. "weiblichen Kompetenzbereiche", wie Teamfähigkeit oder Einfühlsamkeit, in die Führungstheorien aufzunehmen und für Auswahlverfahren zu operationalisieren. Die aufgezeigten Untersuchungsbefunde belegen, wie notwendig Frauenförderung im Führungskräftebereich ist, wie sehr eine Schulung der Beobachter/innenteams angebracht zu sein scheint und daß eine Sensibilisierung für die "Geschlechterfrage" in der Personalpolitik nach wie vor angezeigt ist. Literatur Autenrieth, C./Chemnitzer, K./Domsch, M. (1993): Personalauswahl und - entwicklung von weiblichen Führungskräften. Frankfurt/Main. Bernadoni, C./Werner, V. (1986): Erfolg statt Karriere. Einstellungen erfolgsorientierter Frauen zum beruflichen Aufstieg. Bonn: Deutsche UNESCO-Kommission. Bischoff, S. (1990): Frauen zwischen Macht und Mann. Reinbek. Demmer, C. (Hg.) (1988): Frauen im Management. Von der Reservearmee zur Begabungsreserve. Wiesbaden. Deters, M. (1993): Von der Unmöglichkeit, Frauen zu trauen. Vortrag Jahrestagung Sektion Frauenforschung in Sonnenberg. Domsch, M./Regnet, E. (1990): Personalentwicklung für weibliche Fach- und Führungskräfte. In: Domsch/Regnet (Hg.): Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit. Stuttgart. Fischer, G. et al (1993): Der große Unterschied. In: Manager Magazin 5/1993. S.101ff. Fischer, U. et al (1992): Frauen in Führungspositionen bei Karstadt. Kurzfassung. Universität Dortmund. Friedel-Howe, H. (1990): Zusammenarbeit von weiblichen und männlichen Fach- und Führungskräften. In: Domsch/Regnet (Hg.): Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit. Stuttgart. Friedel-Howe, H. (1992): Stichwort: Arbeitnehmer, weibliche. In: Handwörterbuch des Personalwesens. 2.Aufl. Stuttgart. Gold, B. (1990): Frauen und Führung: Die Last der Tradition. In: Psychologie heute. 07/1990. S.55ff. Henley, N. (1984): Nichtverbale Kommunikation und die soziale Kontrolle über Frauen. In: Trömel-Plötz, S. (Hg.): Gewalt durch Sprache. Frankfurt/Main. Jochmann, W. (1990): Einzel-Assessment und Einzel-Training. Modelle der individualen Management-Entwicklung. In: Personal. 9/1990. S.368. Krell, G. (1992): Wie wünschenswert ist eine nach Geschlecht differenzierende Personalpolitik? In: Krell/Osterloh (Hg.) : Personalpolitik aus der Sicht von Frauen - Frauen aus der Sicht der Personalpolitik. München. Krell, G./Osterloh, M. (Hg.) (1992): Personalpolitik aus der Sicht von Frauen - Frauen aus der Sicht der Personalpolitik. Was kann die Personalforschung von der Frauenforschung lernen? München. Kreß, B. (1993): "Obwohl sie eine Frau ist, ist sie gut". In: Psychologie heute. 07/1993. S.58ff. Küpper, G. (1990): Mut zur Chefin. In: GZ 06/1990. S.26ff. Küpper, G. (1994): Karriere von Frauen in der Krankenpflege. In: Pflege. Die wissenschaftliche Zeitschrift für Pflegeberufe. 1/94. Lee, I.-W. (1987): Frauen als Führungskräfte: Ein interkultureller Vergleich zum Eigen- und Fremdbild von Frauen mit Karrierechancen, unveröffentl. Dissertation. München. Liebrecht, C.H. (1985): Die Frau als Chef. Frankfurt/Main. Management-Center Europe (Hg.) (1985): Executive Report. Women Executive in Europe, Their Attitudes to Business. Brüssel.

13 Neubauer, R. (1990): Frauen im Assessment-Center - ein Gewinn? In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. 1/1990. S.29ff. Rustemeyer, R. (1988): Geschlechtsstereotype und ihre Auswirkungen auf das Sozial- und Leistungsverhalten. In: Zeitschrift für Sozialisationsforschung und Erziehungssoziologie. 02/1988. S.115ff. Sannig, L./Stengel, M. (1989): Der Einfluß unterschiedlicher Sozialisationsinstanzen auf Werteorientierungen und Einstellungen von Führungskräften. In: Zeitschrift für Sozialisationsforschung. 09/1989. S.202ff. Segerman-Peck, L.M.(1994): Frauen fördern Frauen. Netzwerke und Mentorinnen. Frankfurt/M. Stengel, Martin (1990): Karriereorientierung und Karrieremotivationen: Einstieg und Aufstieg von Frauen in Organisationen. In: Domsch/Regnet (Hg.): Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit. Stuttgart. Trömel-Plötz, S. (1984): Die Konstruktion konversationeller Unterschiede in der Sprache von Frauen und Männern. In: Trömel-Plötz, S. (Hg.): Gewalt durch Sprache. Frankfurt/Main. Veith, M. (1988): Frauenkarriere im Management. Frankfurt/Main. White, J. (1994): Durch die Glasdecke. So schaffen Frauen den Aufstieg. Frankfurt/M. Werner, V./Bernadoni C. (1987): Die Bedeutung des beruflichen Aufstiegs von Frauen. In: Bernadoni/Werner (Hg.): Ohne Seil und Haken. Bonn. Wetterer, A. (1992): Hierarchie und Differenz im Geschlechterverhältnis. In: Wetterer, A. (Hg.): Profession und Geschlecht. Über die Marginalität von Frauen in hochqualifizierten Berufen. Frankfurt/M. Zander, B. (1994): Die Power Frauen. In: Stern S.92ff.

14 Das Assessment-Center (AC) ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren, in dem vor allem jüngere Führungskräfte in der Einstellungsoder Beförderungssituation beurteilt werden. Hierbei werden neben strukturierten Interviews, Fragebögen und Tests insbesondere Arbeitssituationen nachgestellte Übungen eingesetzt. Zweck dieses Beurteilungsverfahrens kann es sein, Führungskräfte auszuwählen und/oder Entwicklungspotentiale festzustellen. Üblich sind Gruppen-Assessment- Center, es gibt allerdings auch Einzel-Assessment-Center, die inzwischen von einigen Personalentwicklern als innovatives Beurteilungsinstrumentarium bewertet werden (vgl. Jochmann 1990). Die Beobachter/innen kommen fast immer aus dem Unternehmen bzw. Betrieb selbst. Das Auswahlverfahren in einem Assessment-Center dauert zwischen ein und fünf Tagen.