Zukunftsweisende Strategien richten IT am Business aus

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1 Zukunftsweisende Strategien richten IT am Business aus AUSGABE I/ Klartext Perspektiven für den Neubau 4 Fakten Auf den richtigen Baustellen 5 Lösungen Sachte den Wandel schultern 6 Wirkung Angleichung steht ganz oben 7 Referenz Strategische Organisationsberatung bei der SMA Technology AG Ineffizienz und Selbstzweck wohnen oft im selben Haus. Im Falle von IT-Organisationen ist das kein Wunder, denn Kostensparen war jahrelang ihre einzige Richtschnur. Die Folgen: starre Serviceangebote und der Ruf, Geschäfte zu behindern. Fortschrittliche IT-Strategien orientieren sich dagegen konsequent am Businessbedarf. Worauf es dabei ankommt, ist schnell umrissen. Nur: die vielen Kompetenzfelder können IT-Manager alleine nicht besetzen.

2 Aufgeschlossenheit ist das Fundament. Etwa dafür, dass die heutige Organisationsform nicht in Beton gegossen ist. Falls bereits Schatten angebote neben denen der offiziellen IT auftauchen, ist es jedenfalls höchste Zeit, den Betrachtungswinkel zu erhöhen. Herausgeber Computacenter AG & Co. ohg Europaring Kerpen Tel.: +49 (0) 22 73/ Fax: +49 (0) 22 73/ Handelsregistereintrag: Amtsgericht Köln HRA Sitz der Gesellschaft: Kerpen Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE Redaktion Matthias Vogel Gestaltung design blaues Wunder, Köln Druck johnen-druck GmbH & Co. KG, Bernkastel-Kues

3 KLARTEXT 3 Michael Dorn Principal Consultant IT Strategy, Computacenter Vielleicht liegt es an dem Wort. Strategie das klingt nach Analytik, nach abstraktem Wissen und Entfernung von der Fachebene. Mancher IT-Praktiker begegnet dem strategischen Berater deshalb mit Skepsis. Dabei geht es im Grunde um Handwerk und um drei ganz einfache Fragen. Aber der Reihe nach. Für moderne IT-Abteilungen ist die Herausforderung konkret. Im Vergleich zu externen Dienstleistern sollen sie qualitativ bessere Services zu marktüblichen Preisen anbieten. Besser heißt in diesem Fall: genauer am Businessprozess ausgerichtet. Gute Noten von ihren Kunden erhalten nämlich solche IT-Abteilungen, die gegenüber den Geschäftsbereichen in die Rolle eines technologischen Mentors schlüpfen können. Von diesem wird erwartet, dass er innovative IT-Lösungen mit einem hohen wirtschaftlichen Nutzen zur Verfügung stellt und sich als Partner für das Business begreift. Oder kurz: Geschäft ermöglicht, statt bloß Technologie zu betreiben. Gleichzeitig sind immer noch die Basics gefragt. Doch auch bei ihnen gibt inzwischen das Business den Takt vor. Bereitstellungszeiten von mehreren Tagen sind inakzeptabel, wenn der Wettbewerb seine IT- Leistungsfähigkeit in wenigen Stunden erhöhen kann. Und Investitionen müssen IT-Manager längst mit dem Wertbeitrag rechtfertigen, den ihre neuen Technologien zum Kerngeschäft leisten. Nebenbei gilt es, das Tagesgeschäft zu beherrschen, Projekte zu steuern und Mitarbeiter zu führen. Selbstverständlich alles unter der Vorgabe, dass die IT-Leitung den Anteil der Fixkosten am operativen Budget weiterhin senkt. Und in dieser Situation kommt ein Stratege um die Ecke. Überraschenderweise redet dieser jedoch nicht von Visionen, und der Berater packt auch keine abgetretenen Roadmaps aus. Denn um die Unternehmens-IT von einer Spardose zu einem Innovationsmotor zu entwickeln, muss er sein Augenmerk vor allem auf ihre wichtigsten Antriebskomponenten richten: auf Produktmanagement und Organisationsmodell, auf Rollen und Kompetenzen, auf Betriebs- und Geschäftsprozesse. Nur eben mit einem größeren Betrachtungswinkel. Durch die perspektivische Erweiterung rücken zwei Eckpfeiler für eine vorausschauende IT-Entwicklung in das Blickfeld des Beraters: die Unternehmensstrategie und der Zeitgeist. Aha, hört man die Skeptiker jetzt rufen, hebt er also doch noch ab! Keineswegs. Gemeint ist der unbestreitbare Einfluss gesellschaftlicher Trends, die vor den Unternehmenstoren nun mal nicht haltmachen. Und dass eine IT-Strategie zu den Zielen der Firma passen muss. Entsprechend nüchtern sieht es im Werkzeugkasten des Strategieberaters aus: viel Methodik, wenig Magie. Plus die besagten drei Fragen. Wo die nun stehen? Strategische Antwort: in dieser Ausgabe von toms spotlight.

4 4 FAKTEN Auf den richtigen Baustellen Raum für Verbesserung ist fast überall. Aber wohin geht der Trend? Mit einfachen Werkzeugen ermitteln IT-Strategieberater, an welchen Stellen Unternehmen den Hebel ansetzen müssen. Lange haben Unternehmen ihre IT als ein Werkzeug zur Kostensenkung betrachtet. Inzwischen bauen sie jedoch immer stärker auf die Innovationskraft dieses Firmenbereichs. Nicht nur, um sich in ihrem Kerngeschäft zu behaupten, auch auf dem Arbeitsmarkt bringt ihnen eine moderne IT-Ausstattung Pluspunkte. Welches Angebot künftig zum gehobenen Standard gehört, das beeinflussen jedoch ebenso techno logische Entwicklungen wie gesellschaftliche und politische. Aus ihnen lassen sich die wichtigsten Handlungsfelder für IT-Verantwortliche ableiten. Beispielsweise wird nirgends der Wandel in der Arbeitswelt deutlicher als am IT-Anwender. War der User vor wenigen Jahren noch ein gehorsamer Konsument des firmeneigenen IT-Angebots, hat er sich inzwischen zu dessen Taktgeber emanzipiert. Aus einem einfachen Grund: Unternehmenserfolg hängt immer stärker davon ab, wie gut und wie schnell Wissen vernetzt ist teamübergreifend, standortunabhängig und möglichst frei von Medienbrüchen. Gleichzeitig strömt eine neue Usergeneration in die Unternehmen und bringt eine Kultur des selbstverständlichen Teilens mit. Angereichert durch Wikis und Blogs ist Unified Communication & Collaboration so zu einem zentralen Element der IT-Infrastruktur geworden und mithin der IT-Strategie. Ein weiteres ist die Fähigkeit, sich dynamisch neuen Gegebenheiten anzupassen. Beispielsweise mit Cloud-basierten Infrastrukturen, aus denen Unternehmen je nach Bedarf mehr oder weniger IT-Leistungen beziehen können. Durch die hohe Systemauslastung eines virtualisierten Shared-Service-Betriebs sind solche Modelle obendrein energieeffizient und kostengünstig. Damit entsprechen sie voll dem Zeitgeist, setzen aber auch ein topmodernes, leistungsfähiges Netzwerk voraus. Ohne dieses ist ein progressives Risikomanagement undenkbar. Zu seinen wichtigsten Zielen gehören der Schutz sensibler Daten und eine Gewährleitung der Ausfallsicherheit. Angesichts der zunehmenden Vielfalt mobiler Endgeräte und des Immer-online-Anspruchs ihrer Benutzer ist diese unternehmerische Grundverantwortung zu einer Herausforderung geworden. Die strategische Aufgabe besteht nun darin, mit vorhandenen Technolo gie innovationen zukunftsfähige Architekturen zu errichten und dabei generelle Tendenzen ebenso zu berücksichtigen wie individuelle Anforderungen. Einfluss auf ITK-Lösungen 19 Technologieentwicklung Gering Mäßig Trend Energiewende Hoch Wandel der Arbeitswelt Globalisierung 1 Dynamisierung 2 Demografische Entwicklung 3 Individualisierung 4 Fachkräftemangel 5 Zusammenarbeit 7 Wachsender Handel 8 Verschiebung der Machtzentren 9 Globale Strategien 10 Globales Risikomanagement 11 CO 2 -Reduktion 12 Energieeffizienz 13 Ressourcenknappheit 14 Saubere Technologien 15 Nachhaltigkeit 16 Web Robotik 18 Mobiles Arbeiten 19 Virtualisierung

5 LÖSUNGEN 5 Sachte den Wandel schultern Ohne Zwischenschritt wird eine IT-Organisation nicht vom Lieferanten zum Businessunterstützer. Wie weit Ihre davon noch entfernt ist, ermittelt Computacenter in einem Schnelltest oder ganz ausführlich. Schnell ein Überblick Nach unserem Strategie-Quick-Check haben Sie die wichtigsten Handlungsfelder buchstäblich auf dem Radar. Innerhalb weniger Tage veranschaulichen unsere Berater die Güte Ihrer IT-Strategie, zum Beispiel anhand eines Netzdiagramms. Es verdeutlicht die Gewichtung der wichtigsten Strategiekomponenten und gibt unsere Einschätzung ihrer qualitativen Ausprägung wieder. Insgesamt zwölf Themen aus den Bereichen Portfolio, Organi - sa tion, Prozesse und IT-Architektur beinhaltet die schnelle, jedoch um fassende Analyse unserer Experten. Sie weist auf Lücken in der IT- Strategie hin und identifiziert Schwachstellen in der Unterstützung der Geschäftsziele. Zudem schätzen unsere Berater die Umsetzbarkeit Ihrer IT-Strategie ein und sprechen gezielte Empfehlungen für die weitere Arbeit daran aus. Was das Richtige ist Selbstverständlich lassen wir Sie anschließend nicht damit allein. Gerne vertiefen wir mit Ihnen die gewonnenen Erkenntnisse. Etwa, ob Sie sich auch den für Sie wichtigsten Themen zugewandt haben. Sprich: denen, die das Geschäftsmodell optimal unterstützen. Für diese Angleichung zwischen Business und IT steht Ihnen ein ganzes Team von Computacenter-Spezialisten zur Verfügung. Mit verschiedenen Schwerpunkten wie Portfoliomanagement, IT-Steuerung und Controlling sorgen sie dafür, dass Ihre IT-Services den Bedarf Ihrer Anwender treffen. Wie man es richtig macht Um deren Nachfrage im Auge zu behalten, müssen Sie nur Ihren Demand-Manager fragen. Sie haben gar keinen? Dann wird es Zeit. Als kommunikatives Bindeglied zwischen Fach- und IT-Abteilung sorgt er dafür, dass Ihre IT-Organisation das Business versteht. Unsere Berater helfen Ihnen, diese Rolle zu definieren und bei Ihren Kunden zu etablieren. Außerdem entwickeln sie mit Ihnen das Modell für die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Bereiche und den Gesamtprozess für das IT-Demand-Management. Klar ist jedoch: Ohne Veränderung lässt sich keine Strategie umsetzen. Wir begleiten diesen Change-Prozess mit IT-fachlichem und inhaltlichem Coaching. Beispielsweise erarbeiten unsere Berater einen detaillierten Kommunikations- und Medienplan mit Ihnen, der alle Interessengruppen berücksichtigt. Um deren Widerstände frühzeitig abzubauen und ihnen gegebenenfalls Ängste zu nehmen, moderieren unsere Berater Gespräche oder Workshops. Und für eine verständliche Darstellung Ihrer Projektinhalte errichten sie bei Bedarf eine Informationsplattform. Und wie kostengünstig Nicht zuletzt brauchen Sie auch eine IT-Architektur. Eine, die den steigenden Ansprüchen an Servicelevel und Sicherheit gerecht wird. Eine, die Cloud Computing ebenso unterstützt wie den wachsenden Bedarf an mobilen Endgeräten. Unsere Berater stellen Ihre Pläne auf den Prüfstand. Sie erkennen unnötige Komplexität in Ihrer Infrastruktur und machen Vorschläge für deren Beseitigung. Ihre wichtigsten Werkzeuge: Harmonisierung und Standardisierung. Best Practices, wie sie The Open Group Architecture Framework (TOGAF) beschreibt, dienen unseren Experten dabei als Richtschnur.

6 6 WIRKUNG Angleichung steht ganz oben Alles eine Frage der Organisation? Sicher ist zumindest: Eine IT-Strategie, die im Unternehmen Tritt fassen will, setzt strukturelle Umbauten voraus. Natürlich geht es um viel mehr als um eine Technologieplanung. Auf der Agenda jedes IT-Leiters steht heute an oberster Stelle, die IT konsequent am Geschäftsprozess auszurichten. Und in den meisten Fällen bedeutet das nicht bloß, ein paar modernere Maschinen einzukaufen, sondern vielmehr, gleich den gesamten Laden umzukrempeln. In gewachsenen IT- Organisationen findet man beispielsweise noch häufig die produktorientierten Gruppenstrukturen: Hier ein Team für das ERP-System des Hauses, dort eines für das Serverbetriebssystem und um sie herum sind nach und nach die IT-Prozesse entstanden. Oft ungeachtet der geschäftlichen Anforderungen. Legt man diese jedoch einer IT-Strategie zugrunde, hat das fast immer organisatorische Änderungen zur Folge. Rollenbeschreibungen, die sich am Prozess orientieren, sollen für eine klare Aufgabenteilung und eindeutige Verantwortung sorgen. Doch selbst wenn die Notwendigkeit dieser Änderungen für das Management offensichtlich ist, stoßen sie bei den Betroffenen häufig auf Widerstand. Für einen Strategieberater heißt das: frühzeitig informieren und auf Gruppendynamik bauen. Denn Veränderungen, die ganze Teams einbeziehen, ängstigen weniger und lassen sich schneller umsetzen. Und tatsächlich ist es mit Veränderungsprozessen ein bisschen wie mit Baustoffen: sie brauchen eine Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird, und eine Beruhigungsphase, in der sich dieser stabilisiert. Aber die Mühe lohnt sich. Nicht nur, dass die Neuorganisation besser für das Geschäft ist. Auch die IT-Abteilung profitiert davon, sich als Partner ihrer internen Kunden zu präsentieren. Dazu leistet der IT- Demand-Manager einen wesentlichen Beitrag. Als eine Art Dolmetscher versteht er den tatsächlichen Bedarf der Fachabteilungen und übersetzt ihn in ein Serviceangebot. Für IT-Verantwortliche hat diese neue Einfühlungsgabe nur positive Effekte. Zum Beispiel den, dass Gerätewildwuchs und Schatten-IT-Dienste aus der IT-Landschaft verschwinden. Und dass sie ihre Ressourcen für die wirklich notwendigen Projekte einsetzen. Klar, dass sich eine IT-Strategie auch auf die Technologiearchitektur auswirken muss. In der Regel sind es Vereinfachung und Vereinheitlichung, die einen wirtschaftlicheren und flexibleren IT-Betrieb ermöglichen. Im Werkzeugkasten des Beraters heißen die passenden Werkzeuge dafür Standardisierung, Modularisierung und Integration. Richtig eingesetzt hinterlassen sie beim Bauherrn einen bleibenden Eindruck: Die schnellere Bereitstellung angeforderter Services und eine leichtere Aufnahme neuer Dienste in das Portfolio sind sichtbare Merkmale einer businessorientierten IT. Und dafür, das Richtige nicht nur richtig zu machen, sondern auch günstig.

7 INTERVIEW 7 Strategische Organisationsberatung bei der SMA Technology AG Transformation gehört für den Weltmarktführer von Solar-Wechselrichtern quasi zur Kernkompetenz. Dass sie auch spannungsfrei funktioniert, beweist Computacenter. Gerald Höhne SMA Solar Technology AG tom sprach mit Gerald Höhne, CIO der SMA Solar Technology AG, über die strategische Neuausrichtung seiner IT-Organisation. tom: Herr Höhne, darf man sagen, dass Ihr Unternehmen zu den Hidden Champions gehört? Höhne: Das kann man so sagen. Unser Unternehmen wurde zwar schon vor mehr als 30 Jahren gegründet, hat aber gerade in den letzten Jahren einen kometenhaften Aufstieg erlebt. SMA ist seit vielen Jahren Weltmarktführer für die Produktion und den Vertrieb von Solar-Wechselrichtern. International sind wir mit rund Mitarbeitern an 21 Standorten vertreten. tom: Inzwischen steht Ihre Branche stark unter Druck. Wie spüren Sie das in Ihrer IT-Organisation? Höhne: Wir haben einige Jahre mit mehr als hundertprozentigem Wachstum erlebt mit einem Umsatz von bis zu 1,9 Milliarden Euro. Im letzten Jahr ist er erstmalig auf 1,7 Milliarden Euro gesunken. Insbesondere diese schnellen Veränderungsprozesse sowohl nach oben als auch nach unten sind eine große Herausforderung für die IT und meine Organisation. tom: Hatten Sie sich deshalb dazu entschlossen, sie zu ändern? Höhne: Als ich die Verantwortung vor dreieinhalb Jahren übernahm, hatten wir etwa 30 IT-Mitarbeiter. Heute sind es 135. Um eine IT-Organisation dieser Größe führen und steuern zu können, mussten wir sie in Abteilungen gliedern. Heute kümmert sich ein Teil ausschließlich um Betriebsaufgaben, während ein anderer Veränderungen des Unternehmens und die Geschäftsprozesse unterstützt. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Bereich IT-Produktmanagement, der die Anforderungen der internen Kunden aufgreift. tom: Warum ließen Sie sich bei der Neuorganisation dieses Bereiches von Computacenter beraten? Höhne: Aufgabe des Projektes war es, das Profil dieser Abteilung zu schärfen: welche Funktionen etabliert werden müssen und welche Schnittstellen zu bilden sind, um sowohl mit den anderen IT-Abteilungen als auch mit den internen Kunden zusammenarbeiten zu können. Dafür wollte ich jemanden haben, der Organisationserfahrung mitbringt. Und der den Vergleich zu anderen Häusern ziehen kann wir wollten das Rad nicht neu erfinden müssen. tom: Welchen Teil des Projektes hat Computacenter denn geleistet? Höhne: Im Prinzip das gesamte Projekt von der Beschreibung der Schnittstellen über die Definition der Rollen und ihrer Aufgaben bis zur Ausgestaltung und Formulierung der Inhalte. Ehrlich gesagt: Vorher hatte ich Computacenter in der Funktion des Strategieberaters gar nicht wahrgenommen. Das ging weit über die technologische Kompetenz hinaus, für die man Computacenter selbstverständlich kennt. tom: In welchem Punkt zum Beispiel? Höhne: Man braucht unbedingt die Akzeptanz der Mitarbeiter, und das erfordert eine hohe emotionale Intelligenz. Um Ihnen ein Gefühl zu geben: Infolge des Neuorganisation hat etwa die Hälfte der betroffenen Belegschaft neue Vorgesetzte bekommen. tom: Berührt diese Neuorganisation auch die eingesetzten Technologien? Höhne: Ein wichtiger Schritt war, dass unsere IT-Organisation nicht mehr produktorientiert, sondern prozessorientiert arbeitet. Beispielsweise haben wir nun keine SAP-Abteilung mehr, sondern eine Entwicklungsabteilung, die Produkte und Systeme verschiedener Hersteller einsetzt. tom: Klingt irgendwie mehr nach Organisation als nach Strategie. Höhne: Weil die beiden Themen so eng zusammenhängen. Als wir vor einigen Jahren begonnen haben, die erste Strategie zu dokumentieren und zu formalisieren, war die Trennung von operativen Aufgaben und Projekten einer der wichtigsten Punkte darin. Ein strategischer Imperativ. Letztendlich ist die Neuorganisation der IT eine Konsequenz aus dieser Strategie. tom: Und was bringt die neue Struktur? Höhne: Jetzt ist es uns erstmalig möglich, ein End-to-End-Management für den IT-Servicebetrieb zu entwickeln. Mit der Leistungsverrechnung verhält es sich ähnlich. Aufwände und Kosten können wir unseren Services nun sauber zuordnen. Und: die Diskussionen sind weg. Jeder weiß, was seine Verantwortung ist und identifiziert sich mit seinem Bereich.

8 Computacenter AG & Co. ohg Europaring Kerpen Tel.: +49 (0) 22 73/ Fax: +49 (0) 22 73/ klimaneutral gedruckt Zertifikatsnummer: Computacenter AG & Co. ohg. Alle Rechte vorbehalten.