Wie Mitarbeiter entlohnt werden können. Lernen. Ergänzungs-Lerneinheit 1

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1 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können Ergänzungs-Lerneinheit 1 Wie Mitarbeiter entlohnt werden können Alle SbX-Inhalte zu dieser Lerneinheit finden Sie unter der ID: Der Lohn eines Mitarbeiters soll den Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Leistung entsprechen. In der Praxis spielt auch die Qualifikation des Mitarbeiters, die familiäre Situation und die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit für die Bemessung des Entgelts eine Rolle. Seit Jahrzehnten wird ferner diskutiert, in welchem Ausmaß Arbeitnehmer am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden sollen. Lernen 2 Personalmanagement Wichtige Teilgebiete der Arbeitswissenschaften sind auch die Arbeitspsychologie, die Arbeitsphysiologie, die Arbeitsmedizin, die Arbeitshygiene, die Arbeitspädagogik, die Arbeitstechnologie und die Arbeitssoziologie. 1 Arbeitsstudien und Arbeitsbewertung Die optimale Gestaltung und die Bewertung von Arbeitsplätzen Unter dem Begriff der Arbeitsstudien fasst man heute Verfahren zusammen, die folgenden Aufgaben dienen: der rationellen Arbeitsgestaltung (Bewegungsstudien, Arbeitsablaufstudien, Arbeitsgestaltungsstudien, Arbeitsplatzstudien); der Leistungsvorgabe mithilfe der Arbeitszeitstudien, Belastungsstudien und Leistungsstudien; der Arbeitsbewertung mithilfe der Arbeitswertstudien. Die Arbeitsstudien sind das Hauptgebiet der Arbeitswissenschaften, deren Ziel es ist, Erkenntnisse für die optimale Gestaltung des Einsatzes der körperlichen und geistigen Kräfte der Menschen zu liefern. Mithilfe der Arbeitsbewertung sollen die Arbeitsentgelte nach dem Schwierigkeitsgrad der einzelnen Arbeitsverrichtungen gestaffelt werden. Die Arbeitsbewertung geht von bestimmten Anforderungen aus, die eine Arbeitsverrichtung an einen arbeitenden Menschen stellt. Die wichtigsten Anforderungsarten sind im sogenannten Genfer Schema zusammengefasst. Das Hauptproblem der Arbeitsbewertung ist die Gewichtung der Anforderungsarten, d. h. die Frage, ob z. B. Höchstanforderungen im Bereich Verantwortung mehr oder weniger wert sind als Höchstbelastungen im Bereich der körperlichen Anforderungen usw. Das Problem ist ungelöst. Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/1

2 Lernen Üben Sichern Wissen Die Arbeitsplatzbewertung hat in Österreich nur geringe Verbreitung. Sie kommt jedoch in anderen Industriestaaten (z. B. Deutschland, USA) häufiger vor. Arten von Arbeitsanforderungen nach dem Genfer Schema Hauptmerkmale Untermerkmale (Anforderungsarten) Geistige Anforderungen 1. Fachkenntnisse 2. Nachdenken (geistige Beanspruchung) Körperliche Anforderungen 3. Geschicklichkeit 4. Muskelbelastung 5. Aufmerksamkeit (Belastung der Sinne und Nerven) Verantwortung für 6. Betriebsmittel und Erzeugnisse 7. Sicherheit und Gesundheit anderer 8. Arbeitsablauf Arbeitsbedingungen (Umwelteinflüsse) 9. Temperatur 10. Wasser, Feuchtigkeit, Säure 11. Verschmutzung (Öl, Fett, Schmutz, Staub) 12. Gase, Dämpfe 13. Lärm, Erschütterung 14. Blendung, Lichtmangel 15. Erkältungsgefahr, Arbeiten im Freien 16. Unfallgefährdung 2 Entlohnung Der Lohn soll anforderungsgerecht und leistungsgerecht sein. (1) Die gerechte Entlohnung Die Entlohnung soll der Leistung entsprechen. Man nennt diesen Grundsatz der Übereinstimmung von Entlohnung und Leistung das Äquivalenzprinzip, d. h., die Entlohnung soll gerecht sein. Dabei kann auf verschiedene Aspekte der Leistung Rücksicht genommen werden: Eine Bildschirmpräsentation mit allen Grafiken dieser Lerneinheit finden Sie unter der ID: leistungsgerecht anforderungsgerecht qualifikationsgerecht Gerechte Entlohnung sozial gerecht marktgerecht Gerechte Entlohnung Zu diskutieren ist, welche Anforderungen und Leistungen höher zu bewerten sind: körperliche oder geistige Leistung, ungünstige Arbeitsbedingungen, Verantwortung etc. Das Gehaltsschema des öffentlichen Dienstes ist z. B. fast ausschließlich an der Qualifikation und an der Dauer des Dienstverhältnisses orientiert: Je höher die Qualifikation (Studienabschluss, Matura, Fachschule, Lehre etc.) und je länger die Dauer Dienstzeit, desto höher das Gehalt. Der Lohn soll anforderungsgerecht sein, d. h., er soll der Arbeitsschwierigkeit entsprechen. Der Lohn soll leistungsgerecht sein, d. h., er soll der Menge und der Qualität des Arbeitsergebnisses entsprechen. Dazu kommen aber weitere Grundsätze: Der Lohn soll sozial gerecht sein, d. h., es sollen beim Lohn das Lebensalter, der Familienstand, bezahlter Urlaub, Krankheit, Unfall, Nachtarbeit, Sonn- und Feiertagsarbeit und Überstunden berücksichtigt werden Der Lohn soll marktgerecht sein, d. h., er soll so hoch sein wie der Lohn für gleiche Positionen in anderen Unternehmen. Der Lohn soll qualifikationsgerecht sein, d. h., er soll der angebotenen persönlichen Qualifikation des Mitarbeiters entsprechen. Nach diesem Grundsatz soll ein Mitarbeiter mit höherer Qualifikation mehr Gehalt bekommen als jemand mit geringeren Qualifikationen, auch wenn er die gleichen Aufgaben ausführt. Moderne Lohnsysteme versuchen, alle Anforderungen zu berücksichtigen. Sie sind daher oft sehr komplex. 253/2 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV

3 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können (2) Leistungsgerechte Entlohnung und Leistungsbewertung Aufgabe der Leistungsbewertung ist es, individuelle Mehrleistungen der Mitarbeiter, die ja durch die Arbeitsbewertung unberücksichtigt bleiben, zu ermitteln. Die Leistungsbewertung erfolgt durch Wahl einer Lohnform. Lohnformen Die Leistungsbewertung erfolgt durch die Wahl der Lohnform. Zeitlohn Leistungslohn Der Abschnitt (2) behandelt zunächst die klassischen Entlohnungssysteme (Zeitlohn, Leistungslohn) und gibt dann einen Überblick über moderne Systeme der Entlohnung (Erfolgsbeteiligung, Cafeteria-Systeme). Lohnformen Einzelakkord Akkordlohn Berechnung als: Zeitakkord Geldakkord Gruppenakkord Prämienlohn z. B.: Qualitätsprämie Terminprämie Ersparnisprämie 2 Personalmanagement a) Zeitlohn Die Entlohnung erfolgt nach der Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Woche, Monat). Zwischen Lohnhöhe und der Leistung besteht in der Regel keine feste Beziehung, es wird jedoch eine angemessene Normalleistung vorausgesetzt. Beim Zeitakkord ist der Stundenlohn für die Normalleistung eines Akkordarbeiters (Akkordrichtsatz) höher als der Zeitlohn für vergleichbare Arbeiten. Es wird eine höhere Leistungsbeanspruchung durch die Akkordarbeit angenommen. Beachten Sie: Der Mindestlohn entspricht dem Zeitlohn; es kann aber auch aufgrund betrieblicher Vereinbarung der Akkordrichtsatz sein. b) Leistungslohn Beim Leistungslohn besteht eine direkte Beziehung zwischen Lohnhöhe und Leistung. Akkordlohn In der Praxis sind zwei Verfahren in Verwendung: der Geldakkord (Stückgeldakkord) und der Zeitakkord (Stückzeitakkord): Beim Geldakkord wird für die Leistungseinheit (Stück, Verrichtung ) ein bestimmter Geldbetrag (Geldsatz) festgelegt. Der Lohn errechnet sich aus Menge (Stückzahl) Geldsatz. Beim Zeitakkord wird für die Erstellung einer Leistung, einer Arbeitsverrichtung, eine bestimmte Durchschnittszeit (Vorgabezeit), die vergütet wird, vorgegeben. Der Zeitakkord wird nach folgender Formel ermittelt: L = A V M L = (Stunden-)Lohn, A = Menge (gefertigte Stückzahl) pro Stunde, V = Vorgabezeit (in Minuten), M = Minutenfaktor Errechnung des Minutenfaktors: Tariflicher (kollektivvertraglicher) Mindestlohn pro Zeiteinheit + 15 % 25% Akkordzuschlag = Grundlohn oder Akkordrichtsatz : 60 = Minutenfaktor Auch wenn die Normalleistung nicht erreicht werden sollte, wird der tarifliche Mindestlohn gezahlt (der Akkordlohn wird zum Zeitlohn). Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/3

4 Lernen Üben Sichern Wissen Der Zeitakkord ist heute beim Akkordlohn der Regelfall. Beispiel: Zeitakkord tariflicher Stundenlohn 8, Akkordzuschlag 20 % Minutenfaktor (M) (8 + 1,60) : 60 = 0,16 Vorgabezeit 5 Min. (Normalleistung daher 12 Stück pro Stunde) Stückzahl 14 Stück/Stunde Lohn (L) ,16 = 11,20 Die Vorteile des Zeitakkords gegenüber dem Geldakkord sind: Dem Arbeitnehmer wird die Vorgabezeit bekanntgegeben. Er kann daher leichter beurteilen, welche Anforderungen an ihn gestellt werden. Bei Änderungen des Tariflohnes braucht nur der Minutenfaktor geändert zu werden. Die Ermittlung der Vorgabezeiten beim Akkordlohn Da ein Akkordlohn nicht auf Bestleistungen, sondern auf Normalleistungen und auf einem normalen Arbeitstempo aufbauen muss, ist es wichtig, durch exakte Zeitmessungen (Zeitstudien) den durchschnittlichen Zeitaufwand für eine Arbeitsverrichtung festzustellen. Zerlegung der Arbeitszeit nach REFA Auftragszeit T Rüstzeit t r Ausführungszeit t a = m t e Zeit je Einheit t e Rüst - grundzeit t rg Rüst - erholungszeit t rer Rüst - verteilzeit t rv Grundzeit t g Erholungs - zeit t er Verteilzeit t v Tätigkeitszeit Wartezeit Zerlegung der Arbeitszeit nach REFA t t t w Die Auftragszeit setzt sich aus Rüstzeit und Ausführungszeit zusammen. Sowohl Rüstzeit als auch Ausführungszeit lassen sich in Grund-, Erholungs- und Verteilzeit gliedern. Rüstzeit: Zeit für die Vorbereitung der notwendigen Arbeiten (z. B. Umstellen der Maschine). Ausführungszeit: Zeit für die eigentliche Tätigkeit (Drehen, Schleifen, Hobeln, Montieren etc.). Grundzeit: Zeit für die planmäßige Ausführung der Arbeit. Sie gliedert sich in Tätigkeitszeiten und Wartezeiten (planmäßige Wartezeiten). Erholungszeiten sind jene Zeiten, die notwendig sind, um die Ermüdung auszugleichen, die durch die Arbeit selbst verursacht wurde (z. B. kann ein Bauarbeiter nicht 8 Stunden am Tag ununterbrochen graben). Verteilzeiten berücksichtigen unregelmäßig auftretende Störungen im Arbeitsablauf. (Zum Beispiel das Messer einer Drehbank muss ersetzt werden, die Nadel einer Nähmaschine bricht, Stillstand der Maschine durch kurzfristigen Stromausfall etc.) 253/4 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV

5 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können Die Verteilzeiten können noch unterschieden werden in sachliche Verteilzeiten (Zeiten für kurzfristige Störungen oder kleine Wartungsarbeiten an der Maschine), persönliche Verteilzeiten (Zeiten für persönliche Angelegenheiten des Arbeitnehmers, die nicht unmittelbar zur Arbeitsaufgabe gehören z. B. Gang in das Personalbüro). Beim Gruppenleistungslohn können sich Spannungen zwischen mehr und weniger leistungsfähigen oder leistungswilligen Gruppenmitgliedern ergeben. In der Praxis finden besonders die Mengen prämie und die Maschinennutzungsprämie Anwendung. Gruppenleistungslohn Kann die Leistung des Einzelnen in einer Gruppe nicht ermittelt werden, so muss die individuelle Leistungslohnabrechnung (Einzelakkord, Einzelprämie) durch Gruppenleistungslöhne (Gruppenakkord, Gruppenprämie) ersetzt werden. Der Leistungslohn eines Gruppenmitgliedes wird in zwei Stufen errechnet: Berechnung des Gesamtlohnes der Gruppe Verteilung des Gruppenlohnes auf Gruppenmitglieder Der Gruppengesamtlohn wird wie bei der Einzellohnberechnung ermittelt. Die Verteilung auf die Gruppenmitglieder kann unter anderem erfolgen nach Köpfen (bei gleicher Beteiligung aller Mitglieder und gleichen Grundlöhnen), tariflichen Grundlöhnen (bei verschiedenen Lohnsätzen), zeitlicher Beteiligung. c) Prämienlohn Beim Prämienlohn wird neben dem Grundlohn (Zeitlohn oder Akkordlohn) eine Prämie gewährt, deren Höhe von einer objektiv feststellbaren Mehrleistung abhängig ist. Häufige Erscheinungsformen sind: Mengenleistungsprämien Qualitätsprämien (z. B. Unterschreitung der Normalausschussquote) Ersparnisprämien (z. B. höhere Ausbeute von Rohstoffen, Einsparung von Energie) Nutzungsprämien (z. B. hoher Auslastungs- oder Nutzungsgrad von Anlagen) Terminprämien (für die Einhaltung von Fertigstellungsterminen) Beispiel: Nutzungsprämie einer Dreherei In der Dreherei einer Maschinenfabrik soll die Kapazitätsnutzung verbessert werden (d. h., die Maschinenstillstände sollen vermindert werden). Erwünscht und erreichbar ist ein Nutzungsgrad von 80 %. Nach umfangreichen Untersuchungen und Verbesserung der Ablauforganisation wird eine Ist-Nutzung von 60 % im monatlichen Durchschnitt ermittelt. Prämientabelle 2 Personalmanagement Leistungsstufen Nutzungsgrad (%) Prämienlohn Der Prämienlohn ist heute sehr häufig, da in der automatisierten Fertigung der Einfluss der Arbeiter auf die Menge gering ist bis 60 60, , , , , , ,1 80 Prämiengrundlohn + 0,5 % Prämie + 1,0 % + 1,5 % + 2,0 % + 4,0 % + 6,0 % + 8,0 % d) Andere Entgeltformen In der betrieblichen Praxis sind noch weitere Entgeltformen üblich, die meist zusätzlich zum Grundlohn bzw. -gehalt gezahlt werden. Provisionen Der Mitarbeiter wird prozentuell am Wert bestimmter Geschäfte beteiligt (z. B. Umsatzprovision). Tantiemen Der Mitarbeiter wird prozentuell am Gewinn bestimmter Geschäfte beteiligt. Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/5

6 Lernen Üben Sichern Wissen Gratifikationen Sondervergütungen, die der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern zusätzlich zum regulären Entgelt z. B. als Anerkennung zahlt (z. B. Bilanzgeld für die Erstellung des Jahresabschlusses). Zulagen Zusätzliche Lohn- und Gehaltsbestandteile, hauptsächlich zum Ausgleich von beruflichen Nachteilen (z. B. bei Nacht- und Schichtarbeit, gefährlichen Arbeiten), sozialen Belastungen (Familienstand, Kinderzahl) oder für die Übernahme bestimmter Funktionen. e) Erfolgsbeteiligungen In manchen Betrieben werden Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem normalen Entgelt am Unternehmenserfolg beteiligt. Man erwartet sich von den Arbeitnehmern dadurch vor allem eine gesteigerte Einsatzfreude und unternehmerisches Denken (d. h. Kostenbewusstsein, Gewinnorientierung). Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung: Erfolgsbeteiligung Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung z. B. Beteiligung an Produktionsmenge Kostenersparnis z. B. Beteiligung an Umsatz Nettoertrag z. B. Beteiligung an Jahresüberschuss ausgeschüttetem Gewinn Erfolgsbeteiligung Die Gewinnbeteiligung ist in Österreich eher selten waren nur 6 % der Arbeitnehmer am Kapital ihres Unternehmens beteiligt, weitere 6 % erhielten eine Gewinnbeteiligung. Von den drei genannten Möglichkeiten hat die Gewinnbeteiligung die größte praktische Bedeutung. Bei der Durchführung sind besonders folgende Fragen zu klären: Welcher Gewinn soll als Beteiligungsgrundlage verwendet werden? (Vergleichen Sie dazu die staffelförmige Gewinnermittlung in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.) Wie soll dieser Gewinn zwischen Arbeitgebern (= Eigentümern) und Arbeitnehmern verteilt werden (Aufschlüsselung)? Welchen Anteil erhält der einzelne Mitarbeiter (gleicher Betrag für alle, im Verhältnis der Löhne/Gehälter)? Wie soll die Gewinnbeteiligung ausgezahlt werden (bar, in Form einer Kapitalbeteiligung, z. B. in Aktien des Unternehmens)? Eine Variante der Erfolgsbeteiligung ist das Cafeteria-System. Bei Cafeteria-Systemen erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem vorgegebenen Angebot an Entgelt- und Sozialleistungen ein nach ihren persönlichen Bedürfnissen ausgewähltes Paket an Leistungen zusammenzustellen. Folgende Leistungen werden den Mitarbeitern angeboten: Barzahlung Abgeltung in Freizeit (kürzere Wochenarbeitszeit, längerer Urlaub, Langzeiturlaub, frühere Pensionierung) Versicherungsleistungen (Krankheits-, Invaliditäts-, Lebensversicherung) höhere Pensionszahlungen Sachleistungen (Dienstwohnung, Dienstwagen, Sportmöglichkeiten) Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung Arbeitgeber-Darlehen Der Arbeitgeber erwartet sich von dieser individuellen Entgeltgestaltung eine höhere Leistungsmotivierung der Mitarbeiter und eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen. 253/6 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV

7 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können (3) Entgeltsysteme in der Praxis Generell orientieren sich die Entgeltsysteme an vier Komponenten: Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung) Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung) Soziale Faktoren (z. B. Dienstalter, Familienstand) Tätigkeitsspezifische Zulagen (Schmutz, Gefahren etc.) Die technische Entwicklung bringt es jedoch mit sich, dass Qualifikationen dauernd veralten und verändert werden müssen, Menge und Qualität der Leistung von den Produktionsmitteln bestimmt werden und nicht unmittelbar beeinflusst werden können, Gefährdungen und außerordentliche Belastungen am Arbeitsplatz durch gesetzlich vorgeschriebene und freiwillige Maßnahmen immer geringer werden. Ferner ist umstritten, ob Löhne für die gleiche Arbeit von der Dauer der Firmenzugehörigkeit abhängen sollen. Lohnsysteme werden daher immer mehr zu Zulagen- und Prämiensystemen. Beispiel Lohnsystem bei Opel-Austria: Opel-Austria hat in langjähriger Arbeit folgendes Lohnsystem entwickelt: Einstelllohn Dieser wird durch Lohnvergleiche mit dem Arbeitsmarkt des Einzugsbereichs des Unternehmens und mit Unternehmen der gleichen Branche festgelegt. Durch die folgenden Zulagen kann sich der Einstelllohn um bis zu 40 % erhöhen: Flexibilitätszulage Sie hängt von der Anzahl der Maschinen ab, die der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin beherrscht. Damit soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter je nach Bedarf von einem Team in ein anderes Team wechseln können. Zulage für Fachkönnen Sie bemisst sich nach den Kenntnissen der Qualitätskriterien und der Arbeitsorganisation, Fähigkeiten bei der Maschinenwartung und der Maschinenreparatur, Kenntnissen der Instandhaltungs- und Reparaturplanung. Zulage für persönliche Aktivitäten Sie hängt ab von der Beurteilung der Entwicklung der Sozialkompetenzen, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Problemlösefähigkeit sowie der Mitwirkung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Produktivitätsbeteiligung Diese wird jährlich zwischen dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung je nach der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ausgehandelt und beträgt bis zu 5 %. Wie zu ersehen ist, soll das System vor allem die Weiterbildung der Mitarbeiter anregen. (Quelle: WIFI-Schriftenreihe Nr. 91; F. Meusburger Hrsg.: Entgeltsysteme, Wien 2000) 2 Personalmanagement 3 Personalcontrolling Das Personalcontrolling formuliert und kontrolliert wirtschaftliche und soziale Ziele des Personaleinsatzes. Das Personalcontrolling bezieht immer häufiger auch soziale Ziele ein. Wie in allen betrieblichen Leistungsbereichen ist es auch im Personalmanagement wichtig, die ökonomischen Aspekte nicht außer Acht zu lassen und die Effizienz der gesetzten Maßnahmen zu messen und zu steuern. Das Personalcontrolling hat die Aufgaben, zu kontrollieren (z. B. in welchem Ausmaß die gesetzten Ziele erreicht wurden), alle Entscheidungsträger und Interessengruppen des Personalmanagement zu informieren (z. B. durch den Aufbau eines umfassenden und detaillierten Personalinformationssystems, Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/7

8 Lernen Üben Sichern Wissen das die Erfassung, Verarbeitung, Aufbereitung und Bereitstellung aller für das Personalmanagement relevanten Informationen sicherstellt), zukünftige Handlungsalternativen auszuarbeiten und den Einsatz von Instrumenten des Personalmanagements zu steuern. (1) Personalkennzahlen (Übersicht) Für die Personalkennzahlen gibt es mehrere Möglichkeiten der Systematisierung: Nach der Perspektive der jeweiligen Interessenpartner Die Unternehmer betrachten vordringlich die betriebswirtschaftliche Effizienz (z. B. die Arbeitsproduktivität). Die Mitarbeiter stellen die soziale Effizienz (z. B. die Arbeitszufriedenheit) in den Mittelpunkt ihres Interesses. Nach Instrumenten des Personalmanagements. Diese Kennzahlen sollen im folgenden Abschnitt auszugsweise dargestellt werden. (2) Personalbedarf und Personalstruktur Die Personalstruktur beschreibt die Zusammensetzung des Personals. Je nach Unternehmen sind unterschiedliche Aspekte (wie z. B. Funktionen, Regionen, Ausbildung, Geschlecht) wichtig. Netto-Personalbedarf Personal-Sollbestand Personal-Istbestand Zahl der Frauen Frauenquoten (in %) 100 Gesamter Personalstand Durchschnittsalter der Belegschaft Summe Lebensalter der Mitarbeiter Gesamter Personalbestand (3) Personalbeschaffung Diese Kennzahlen beschreiben Personalbewegungen (Eintritte, Austritte, innerbetriebliche Veränderungen) sowie die damit verbundenen Kosten. Einstellungsquote in % Effizienz der Beschaffungswege Personalbeschaffungskosten je Eintritt Zahl der Einstellungen Zahl der Bewerbungen Verhältnis der Kosten eines Beschaffungsweges (z. B. Personalberater) zu der Anzahl der tatsächlichen Ein stellungen über diesen Beschaffungsweg Wie viel kostet im Durchschnitt die Neuaufnahme eines Mitarbeiters (Inserate, Arbeitszeit der Personalabteilung und anderer im Aufnahmeprozess beteiligten Mitarbeitern) (4) Personaleinsatz Diese Kennzahlen beschreiben im Wesentlichen den Unterschied zwischen den vertraglich geregelten und den tatsächlich geleisteten Arbeitszeiten. Abweichungen entstehen vor allem aufgrund von ungeplanten Ausfallzeiten (Streik, erhöhter Krankenstand, Kurzarbeit bei schlechter Auslastung) sowie aufgrund von Überstunden. Zahl der Überstunden Überstundenquote in % 100 Soll-Arbeitszeit in Stunden Ist-Arbeitszeit (in Stunden) Quote der effektiven Arbeitszeit in % 100 Soll-Arbeitszeit (in Stunden) 253/8 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV

9 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können (5) Personalerhaltung und Leistungsanreiz Diese Kennzahl gibt Auskunft über Betriebsklima und Mitarbeitermotivation. Zahl der Abgänge Fluktuationsrate in % 100 Durchschnittlicher Personalbestand Krankheitsausfall (in Tagen) Krankheitsquote in % 100 Soll-Arbeitszeit (in Tagen) Unfallhäufigkeit Anzahl der Unfälle in einer bestimmten Zeit Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter in Anteil der Personalentwicklungs kosten an den Gesamtpersonalkosten in % ausgeschüttete Erfolgsbeteiligungen Anzahl der Mitarbeiter (6) Personalentwicklung In diesem Kennzahlenbereich geht es hauptsächlich um den effizienten Einsatz von Mitteln zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Personalentwicklungskosten Gesamtpersonalkosten Personalmanagement Jährliche Weiter bildungszeit pro Mit arbeiter Gesamtzahl der in Anspruch genommenen Weiterbildungstage Gesamter Personalbestand (7) Personalkostenplanung Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Verhältnis der Personalkosten zu anderen Kennzahlen des Unternehmens. Gesamte Personalkosten Personalintensität in % 100 Umsatz Personalkosten je Mitarbeiter in Gesamte Personalkosten Zahl der Mitarbeiter (8) Personalbeurteilung In diesem Bereich des Personalmanagements ist es besonders schwierig, quantitative Daten zu erfassen, da Leistung sich nicht nur in Zahlen ausdrücken lässt. Über die Kennzahlen hinaus muss man hier also auch qualitative Daten (z. B. über Interviews etc.) erfassen. Umsatz pro Beschäftigten in Umsatz Zahl der Mitarbeiter Die hier gezeigten Beispiele für Personalkennzahlen stellen nur eine kleine Auswahl von Kennzahlen dar, die im Bereich des Personalmanagements möglich sind. Wichtig bei diesen Kennzahlen ist, dass Klarheit darüber herrscht, was genau gemessen werden soll, wie man diese Größe objektiv messen kann, womit man diese Zahl vergleicht (mit Zahlen aus vergangenen Jahren, mit geplanten Zahlen, mit Zahlen vergleichbarer Betriebe usw.) und welche Maßnahmen man ergreifen kann, wenn die Zahlen von den gewünschten Werten abweichen. Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/9

10 Lernen Üben Sichern Wissen Üben Anwenden Praxisbezogene Fallbeispiele Ü 1: Welche der folgenden Aussagen wird eher richtig sein? Beziehen Sie in Ihre Überlegungen auch die Motivationstheorie von Herzberg ein. a) Wer schlecht bezahlt wird, ist wahrscheinlich mit seiner Arbeit unzufrieden. b) Wer gut bezahlt wird, ist wahrscheinlich mit seiner Arbeit zufrieden. Ü 2: Wo wird eine gute Bezahlung eher für die Arbeitszufriedenheit entscheidend sein? a) In einem Land, in dem das Lohnniveau sehr niedrig ist (z. B. in einem Entwicklungsland). b) In einem Land, in dem vergleichsweise sehr hohe Löhne bezahlt werden (z. B. in Deutschland oder in Dänemark). Ü 3: Ihnen stehen folgende Angaben zur Ermittlung eines Akkordlohnes zur Verfügung: Stundenlohn laut Tarif: 7,20; Akkordzuschlag 20 %; Vorgabezeit pro Stück 8 Minuten. In 40 Arbeitsstunden wurden 250 Stück gefertigt. Welcher Betrag wird der Berechnung des Wochenlohnes zugrunde gelegt werden? Ü 4: Warum nimmt die Bedeutung des Prämienlohnes im Vergleich zum Akkordlohn zu? Ü 5: Die Landmaschinenfabrik Agrokultur-AG will für ihre Mitarbeiter ein Erfolgsbeteiligungs system entwickeln. Formulieren Sie die wichtigsten Punkte eines derartigen Systems schlagwortartig. Ü 6: Sie sind Mitarbeiter/in der Personalabteilung und sollen einen kurzen Vortrag über moderne Entlohnungssysteme vor der Geschäftsleitung halten. Stellen Sie dabei auch einen Zusammenhang zwischen den Motivationstheorien und den Gestaltungsmöglichkeiten für Entgeltsysteme her. (Gestaltungshinweis: Bereiten Sie 2 bis 3 Folien mit einer Präsentations-Software vor.) Ü 7: Erhebungsaufgabe Suchen Sie im Internet zwei aktuelle Geschäftsberichte (z. B. eines Kreditinstituts und eines Industrie- oder Handelsbetriebs). Berechnen Sie alle Personalkennzahlen, die sich aufgrund der veröffentlichten Zahlen berechnen lassen, und vergleichen Sie sie: Bei welchen Kennzahlen gibt es gravierende Unterschiede? Können Sie Ursachen dafür in den Geschäftsberichten erkennen? Bei welchen Kennzahlen gibt es weitgehende Übereinstimmung? Woran könnte das liegen? Zu welchen Bereichen werden üblicherweise keine Zahlen veröffentlicht? Was vermuten Sie, ist die Ursache dafür? Ü 8 mit automatischer Aufgabenkontrolle ID: 4532 NEU! Weitere Übungsaufgabe im SbX Ü 8: Entlohnung Lösen Sie Aufgaben zum Thema Entlohnung anhand eines Fallbeispiels! erledigt 4 Ü 8 253/10 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV

11 Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können Sichern Entlohnung Faire Entlohnung soll folgende Kriterien erfüllen. Sie soll sein: anforderungsgerecht: durch Arbeitsbewertung leistungsgerecht: durch Leistungsbewertung sozial gerecht: durch Berücksichtigung des Familienstandes (überwiegend durch staatliche Maßnahmen) verteilungsgerecht: z. B. durch Gewinnbeteiligung marktgerecht: durch Vergleich mit den Unternehmen der gleichen Branche Lohnformen Entgeltsysteme in der Praxis Grundsätzlich unterscheidet man bei den Lohnformen Zeit- und Leistungslohn sowie Erfolgsbeteiligungen. Moderne Entgeltsysteme sind sehr komplex. Sie orientieren sich an: Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung) Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung) Soziale Faktoren (z. B. Dienstalter, Familienstand) Tätigkeitsspezifische Zulagen (Schmutz, Gefahren etc.) 2 Personalmanagement Personalcontrolling Das Personalcontrolling unterstützt die Überprüfung der Effizienz der im Bereich Personalmanagement gesetzten Maßnahmen. Wichtige Personalkennzahlen sind: Nettopersonalbedarf Frauenquote Personalbeschaffungskosten/Eintritt Fluktuationsrate Krankheitsquote in %, Krankenstand in Tagen Unfallhäufigkeit SbX Eine Audio-Wiederholung mit Audio-Player und MP3-Download sowie eine Bildschirmpräsentation mit allen Grafiken dieser Lerneinheit finden Sie unter der ID: ID: 4533 Wissen Aufgaben zur Lernkontrolle W 1: Welche Anforderungen werden an einen gerechten Lohn zu stellen sein? W 2: Welche klassischen und welche modernen Systeme der Entgeltgestaltung kennen Sie? W 3: Was ist der Unterschied zwischen Prämienlohn und Akkordlohn? W 4: Welche Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung kennen Sie und welche Schwierigkeiten ergeben sich dabei? Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV 253/11

12 Lernen Üben Sichern Wissen W 5: Unter welchen Leistungen kann ein Mitarbeiter bei einem Cafeteria-System wählen? W 6: Erklären Sie die folgenden Begriffe: Rüstverteilzeit Grundzeit Auftragszeit W 7: Welche Aufgaben hat das Personalcontrolling? W 8: Wie kann man Personalkennzahlen systematisieren? W 9: Warum ist es so schwierig, Kennzahlen für den Bereich Personalbeurteilung zu errechnen? 253/12 Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV