Systemisches Coaching von Führungskräften. In den Zeiten während und nach der Finanzkrise Vortrag

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1 Systemisches Coaching von Führungskräften In den Zeiten während und nach der Finanzkrise Vortrag

2 Was ist als systemisches Coaching zu bezeichnen? Coaching ist zunächst personenorientierte Beratung (Stefan Kühl) Systemisches Coaching kann dann als Beratungsformat bezeichnet werden, bei dem kontextuelle Phänomene der Organisation und der organisatorischen Umwelt des Klienten besondere Berücksichtigung finden. Der Gegensatz wäre ein Format, bei dem lediglich die Person mit ihrer Befindlichkeit und eventuell noch ihre Interaktionspartner im Beruf thematisiert werden. Ziel des Coachings ist eine Veränderung der Deutungs- und Handlungsmuster des Klienten.

3 Ist die Krise schon vorbei? Das Ifo-Institut in München prognostiziert 2,3% Wachstum für Die BA meldet: die aktuellen Arbeitslosenzahlen waren in Westdeutschland seit der Wende nicht mehr so niedrig, bald weniger als 3 Millionen. Der Spiegel: Deutschland hat die Bankenkrise besser als jedes andere Land in der EU gemeistert usw. Und doch: Führungskräfte sind und bleiben in Dauerkrisen, weshalb auch Coaching zur Mode wurde.

4 Systembedingte Gründe für Krisen bei Führungskräften 1. Führung bleibt bis heute ein problematisiertes Gesellschaftsphänomen. 2. Unlocking organization als maximal entbürokratisiertes System macht Führungskräfte fragil. 3. Die lernende Organisation im Dauer- Change denunziert jede Stabilität als illegitim. 4. Individualisierung in der Postmoderne ist zugleich Befreiung und Plage. 5. Megatrends verhindern Beheimatung.

5 1. Führung als Problembereich Historische Entwicklungen (Faschismus, Stalinismus) Aktuelle Forschung: Abusive Supervision (petty tyranny, workplace victimization, Mobbing, Buylling usw.) Sexuelle Übergriffe

6 Moderne Vorstellungen von Führung Führung als Managementfunktion Ersetzbar durch Programme und Pläne Und doch Beeinflussungsprozess von Angesicht zu Angesicht Interaktionsprozess, gegenseitige Einsteuerung Gelegentlich: Führungsromanze (Calder), Heldengeschichten

7 2. Das Ideal der Unlocking Organization Traditionelle Bürokratie gilt heute als ineffizient, deshalb Entbürokratisierung + Enthierarchisierung, generelle Entformalisierung Projekt-, Matrix- Hybridorganisation Ergebnis: maximale Instabilität der Systeme, Steigerung der Komplexität, Integration durch Selbstabstimmung

8 Das Elend maximaler Entbürokratisierung Die Führungskräfte sind mit Selbstabstimmung überfordert, zuviel ist dem Einzelnen und seiner Kommunikationsfähigkeit überlassen. Organisationsgrenzen lösen sich auf. Shareholder Value treibt an, Verlust aller Routinen Was früher die Struktur leistete, muss heute der Einzelne erbringen.

9 3. Die lernende Organisation im Dauer-Change Heute sind alle Organisationstypen, Wirtschaftsunternehmen, Behörden und Soziale Dienstleistungen betroffen Betriebliche Changeprozesse als Modell für effektives Management (früher Behörden als Modell) Ökonomisierung aller Arbeitsfelder

10 Effekte des Dauer-Change Auf der einen Seite positive Effekte von Qualitätssicherung, Ende des Wurstelns Auf der anderen Seite der Zwang zu evidenzbasiertem Handeln ohne Intuition, extreme Arbeitsteiligkeit in der Medizin usw., Verlust der Intuition Neuartige, oft dysfunktionale Organisationskulturen werden erzwungen (z.b. Altenpflege)

11 4. Identitätsentwicklung in der Moderne Die soziologische Gegenwartsdebatte lehrt uns: Traditionelle Sicherheiten in Familien, Wohnsituationen usw. werden brüchig, das Individuum ist auf sich gestellt. Jeder muss sich seine Identität selbst basteln aus den verschiedenen Versatzstücken seines bisherigen Lebens

12 Führungskraft sollte aber doch Stabilität geben Trotz aller organisatorischen und personellen Instabilität, Mitarbeiter fördern, motivieren, zur Teamarbeit animieren. Führungsvakuum erzeugt zumeist Konflikte und unverantwortliche Turbulenzen in Organisationen.

13 5. Globalisierung und Internationalisierung labilisieren außerdem Führungskräfte aller Systemtypen müssen sich heute der Internationalisierung stellen Sie sollten sich mit unterschiedlichen Kulturstandards befassen Vor allem eine exzentrische Haltung gegenüber der eigenen Organisations- und Landeskultur entwickeln

14 Die neue Komplexität und ihre Antworten Der neuesten IBM-Studie ist zu entnehmen, erfolgreich sind: - Kreativität (neue Geschäftsmodelle, neue Führungsstile, neue Kooperationsformen) - Neue Qualität der Kundenbeziehungen (Optimale Kundeninteraktionen, Informationsexplosion) - Operative Agilität (Abläufe vereinfachen, Komplexität managen, hohes Tempo)

15 Was folgt aus dieser Situationsanalyse fürs Coaching? Bereits die Rekonstruktion in diesem systemischen Verständnis mit allen Implikationen wirkt generell entlastend. Die üblichen individualpsychologischen Schuldzuschreibungen werden obsolet. Aus einer soliden Situationsanalyse werden im Dialog je nach Fragestellung prospektive Handlungsstrategien entwickelt. Dialog kann durch unterschiedliche methodische Ansätze aus systemischen, lösungsorientierten, dramatherapeutischen usw. Verfahren angereichert werden.

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit