Business Process Management zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in Unternehmen

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1 Business Process Management zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in Unternehmen Der Begriff Business Process Management (BPM) wurde das erste Mal zur Jahrtausendwende von dem Beratungshaus und Marktforschungsinstitut Gartner Group verwendet. Das BPM setzte Themen der 1990er-Jahre wie Business Process Reengineering (BPR) und Workflow fort. Zu dem BPM folgten dann weitere Teilthemen wie BPEL (Business Process Execution Language), BPML (Business Process Modeling Language), BPMN (Business Process Modeling Notation), XPDL (XML Process Definition Language) und viele mehr, die im engen Zusammenhang stehen. In diesem Beitrag erklärt der Autor die Zusammenhänge. Der Autor Dr. Martin Bartonitz promovierte im Fachbereich experimentelle Festkörperphysik und ist verantwortlicher Product Manager Workflow bei der SAPERION AG. Einführung Der im Deutschen nächstliegende Begriff für BPM ist der des Geschäftsprozessmanagements (GPM). Unter diesem Begriff wird in Deutschland allerdings fast ausschließlich die Anwendung einer der anerkannten Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen verstanden, z.b. TQM 1 (Total Quality Management) oder Six Sigma (6 Sigma). Das BPM hingegen umfasst aus Sicht von Gartner alle organisatorischen Tätigkeiten und auch den Einsatz von Systemen mit spezifischen Funktionen zur ständigen Verbesserung der Geschäftsprozesse. Die Erhöhung von Produktivität und Effizienz war für Unternehmen weltweit schon Anfang des letzten Jahrhunderts ein Thema. Damals wollte man dies in erster Linie durch Rationalisierungsmaßnahmen nach den Ideen des US-amerikanischen Ingenieurs und Arbeits- 1 Siehe hierzu den Beitrag Total Quality Management: Die kundenorientierte Unternehmenskultur, Unterrichtsblätter Nr. 9/1995, S. 504 ff. 20

2 WissenHeute Jg. 61 3/2008 Das Thema im Überblick Das Business Process Management beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. Es wird analysiert Wer macht was, wann, wie und womit?. Zur Verbesserung und Steuerung der Prozesse werden Kennzahlen verwendet. Das Ziel des BPM ist es, die in jedem Unternehmen vorhandenen Informationen zu den eigenen Prozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und die Unternehmensziele besser zu erreichen. wissenschaftlers Frederick Winslow Taylor 2 erreichen, z.b. durch Zerlegung von Produktionsprozessen in kleinste sinnvolle Aufgaben. Es war die Geburtsstunde der Fließbandarbeit. Die anfänglich großen Erfolge in der ersten Hälfte des Jahrhunderts so erreichte z.b. Ford zeitweise einen über fünfzigprozentigen Marktanteil mit seinem Modell Ford T führten dazu, dass sich Unternehmen lange Zeit ausschließlich mit der Gestaltung ihrer Aufbauorganisation beschäftigten. Dies sorgte allerdings für eine Entfremdung von den Bedürfnissen der Kunden und zu Wettbewerbsnachteilen durch mangelnde Flexibilität und Schlagkraft am Markt [1]. Auch die innere Unternehmensstruktur wurde durch die Rationalisierungsbestrebungen geschwächt. Unter den Mitarbeitern herrschte vor allem auf Grund der monotonen Fließbandtätigkeit eine tiefe Unzufriedenheit. Die negativen Folgen waren vielfältig, beispielsweise Fehlzeiten durch gesundheitliche Probleme und sinkende Identifikation mit dem Unternehmen und den Produkten. Diese Probleme führten zu mangelnder Beteiligung und Qualitätsverlusten, zu Konflikten zwischen Unternehmensführung und Mitatbeitern sowie zu einer überdurchschnittlich hohen Fluktuation der Mitarbeiter. Eines war allen Folgen gemein: Sie schwächten die Erfolgskraft des Unternehmens. So gab es bereits in den 1930er-Jahren Erkenntnisse und Theorien, dass eine Produktivitätssteigerung durch das Management von Prozessen viel nachhaltiger ist, als dies die Produktivitätssteigerung durch Rationalisierung sein kann. Schließlich begannen Unternehmen in den 1980ern erstmalig damit, sich auf die Qualität im Unternehmen zu konzentrieren und das Thema Prozessoptimierung stärker zu beachten: Hinsichtlich der Qualitätssteigerung ist die Betrachtung der Abläufe einzelner Prozesse viel wichtiger als die Betrachtung der Aufbauorganisation [1]. Die Unternehmen erkannten, dass sie nur dann auf dem Markt erfolgreich sein können, wenn die Kompetenzen und Aufgaben aller Abteilungen so aufeinander abgestimmt sind, dass es dem Kunden nutzt. Die Betrachtung eines Unternehmens als Ansammlung von einzelnen und unabhängigen Abteilungen wurde von der neuen Sichtweise abgelöst [1]. Ein Unternehmen, das die Vorteile des Prozessmanagements für den eigenen Erfolg nutzt, lässt sich als ein System aus gut eingespielten Staffelläufern beschreiben: Jeder Mitarbeiter ist wie beim Staffellauf darauf bedacht, den Stab (der in diesem Fall ein Projekt ist) dem nächsten Kollegen optimal zu übergeben, sich optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und den Stab möglichst schnell zu übernehmen. Eingesetzte Methoden Aus der Erkenntnis, dass Organisationen sich an den Geschäftsprozessen ausrichten müssen, entwickelten sich Ende des 20. Jahrhunderts einige neue Organisationsmethoden. Unter anderem waren dies Allen Methoden gemein ist die Konzentrierung auf den Nutzen für den Kunden. Das wichtigste Ziel ist es, eine gleichbleibend hohe Qualität zu erzielen. Folgende Aspekte sind beispielsweise wichtige Punkte des TQM [1]: ß Qualität orientiert sich am Kunden. ß Qualität wird mit den Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt. ß Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen. ß Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist. ß Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen (Non-Profit-Organisationen). ß Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Definition Der Begriff Geschäftsprozessmanagement hatte sich in den letzten Jahren als Begriff für die Nutzung der genannten Methoden zum Zweck der Verbesserung von Prozessen durchgesetzt. Zunehmend wird jedoch der weiter gefasste Begriff BPM verwendet. Weil sich viele Organisationen um eine Definition bemühen, gibt es bis heute keine einheitlich anerkannte Definition der zu verwendenden Methoden. Dass man sich jedoch im Kern einig ist, zeigt sich in den ähnlichen Zusammenfassungen der verschiedenen Definitionsansätze. Der folgende Satz findet weite Zustimmung: Das BPM ist die Praktik, eine Organisation in Bezug auf Effizienz und Effektivität kontinuierlich zu verbessern, unterstützt durch die Automatisierung der Geschäftsprozesse [3]. ß TQM (DIN EN ISO [Deutsche Industrie Norm und Europäische Norm] und ISO 9001:2000 [International Organization for Standardization,2]), ß Business Excellence (BE), ß Business Process Reengineering (BPR), ß Lean Management (LM), ß Change Management 4 (CM) und ß Six Sigma. 2 Taylor ( ): Begründer der Lehre der wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylorismus). Die Lehre beruht auf genauen Zeit- und Arbeitsstudien. Es soll für jede menschliche Tätigkeit die allein richtige Bewegungsfolge ermittelt werden. 3 Siehe hierzu die Beiträge ISO 9000 kurz und bündig, Unterrichtsblätter Nr. 8/1997, S. 474 ff. und Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000, Unterrichtsblätter Nr. 9/1997, S. 492 ff. 4 Siehe hierzu die Beiträge Change Management Umgang mit Veränderungen, Unterrichtsblätter Nr. 4/2000, S. 176 ff. und Grundlagen erfolgreicher Veränderung, WissenHeute Nr. 11/2005, S. 621 ff. 21

3 Wenn von BPM gesprochen wird, ist also die Nutzung von geeigneten Methoden zur Geschäftsprozessverbesserung gemeint. Die zur Verbesserung notwendigen Analysen sowie das Erreichen und Beibehalten von hoher Effizienz und Effektivität in der Abwicklung der Prozesse werden dabei durch geeignete Techniken unterstützt. Die Kombination der Faktoren führt zu einer nachhaltigen Verbesserung der Geschäftsprozesse. Gründe für BPM Ein Unternehmen kann es sich in einer von sich rasant ändernden Markt- und Wettbewerbssituationen geprägten Zeit nicht leisten, auf die Anwendung von Methoden des BPM zu verzichten und ohne technische Unterstützung auszukommen. So sehen sich die Unternehmen heute unter anderem mit folgenden Herausforderungen konfrontiert, denen auf traditionelle Weise nicht mehr ausreichend begegnet werden kann: ß Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, ß neue rechtliche Regelungen, z.b. Compliance 5, ß Deregulierung des Wettbewerbs, ß schnellere technische Entwicklungen, ß kürzere Produktlebenszyklen, ß Homogenisierung der Produkte, ß Preisverfall und Kostendruck, ß Wertewandel, ß steigende Ansprüche der Kunden und ß gesättigte Käufermärkte. Um sich in diesem Verdrängungsmarkt weiterhin erfolgreich zu behaupten, müssen Unternehmen flexibler, effizienter und kundennäher als bisher handeln. Was gestern noch half, um sich die notwendigen Wettbewerbsvorteile zu sichern, wird heute und morgen nicht mehr dafür ausreichen. Das BPM ist die Antwort, um Defizite zu beseitigen und den neuen Herausforderungen erfolgreich und aktiv zu begegnen. Der umfassende und strategisch motivierte Blick auf das Gesamtunternehmen ermöglicht es, erfolgsrelevante Grundlagen für eine starke Unternehmensvision zu schaffen. Diese Grundlagen erfordern folgende Tätigkeiten: ß Eine überzeugende Unternehmensvision erarbeiten, ß strategische Ziele formulieren, ß einen Überblick über konkrete Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale schaffen, ß klare Marktziele formulieren, ß fundierte Kenntnis der Kundenprobleme, -bedürfnisse, -anforderungen und -erwartungen schaffen sowie ß eindeutige Prozess- und Produktziele definieren. Hat das Management eines Unternehmens eine klare Unternehmensvision und klare Ziele erarbeitet, werden die dazu passenden Methoden des BPM genutzt, um die notwendigen Schritte mit größtmöglicher Effizienz einzuleiten. Das Ziel ist es, Produkte mit hoher Qualität, in kurzer Zeit und mit einem möglichst geringen Kostenaufwand herzustellen. Es ist eine unternehmerische Kunst, die voneinander abhängigen Parameter Zeit, Qualität und Kosten optimal auszubalancieren. In Deutschland wird der Schwerpunkt traditionell auf das Kostenmanagement gelegt. Maßnahmen wie Personalabbau, Outsourcing, Bestandsabsenkung, Einkaufsoffensiven, Investitionskürzungen oder -streckungen, Bereinigung des Produktprogramms und Abbau sozialer Leistungen werden oft als Erstes umgesetzt. Die Erfahrung zeigt jedoch: Diese Kostensenkungsprogramme führen zwar kurzfristig zu einer Entlastung, lösen die Probleme jedoch nicht in ihrem Kern und deswegen nicht langfristig. Die häufigsten Probleme sind Schwächen der Effektivität, der Qualität und der Geschwindigkeit die Kosten sind dem nachgeordnet. Die meisten Kostensenkungsprogramme setzen deswegen am falschen Hebel an und können die vorhandenen Probleme nicht lösen. Die Methoden des BPM gehen den strukturellen Problemen auf den Grund und sorgen dafür, dass Effektivität und Effizienz ausgewogen sind. Da durch diesen systematischen Ansatz nicht nur Symptome sondern auch Ursachen behandelt werden, ist dies der Erfolg versprechende Weg. Studien Das Unternehmen Gartner hat auf seinem BPM Summit im Jahr 2007 unter anderem folgende Aspekte zum BPM identifiziert [4]: ß Die Hauptgründe für den Einsatz von BPM sind Unternehmensagilität, Innovation, Prozessqualität, Produktivität und Compliance. ß Die wichtigsten Techniken zum Erreichen dieser Ziele sind Process Monitoring, Geschäftsprozessmodellierung, Geschäftsregeln, Prozessablauf und Geschäftsprozess-Plattformen. ß Geschäftsprozesse und die Informationsarchitektur dienen als kraftvolle Einheit. ß Das Änderungsmanagement ist der versteckte Nutzen von BPM. Heute gibt es keinen Zweifel mehr, dass das technikgestützte BPM das einzig wirkungsvolle Mittel ist, um den aktuellen Herausforderungen zukunftsgerichteter Unternehmen erfolgreich zu begegnen. Dabei begannen die tiefgehende Entwicklung und der Erfolgskurs des BPM jedoch erst vor ein paar Jahren: Ende des Jahres 2004 führte das Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgemeinschaft Der Zukunftsweg, der Fachhochschule Bonn Rhein-Sieg, der Technischen Universität Wien und der Hochschule für Technik und Wirtschaft Chur in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz eine Studie zum Thema BPM durch, an der insgesamt 191 Firmen teilnahmen. Die Ergebnisse können auf Grund der statistischen Zuordnungen als repräsentativ eingeordnet werden. Der folgende Abschnitt ist der Studie 6 entnommen: Fast die Hälfte der Firmen planen im Jahr 2005 umfangreiche Projekte sowie insgesamt 70 Prozent generelle Aktivitäten zur Verbesserung des Geschäftsprozessma- 5 Compliance: Die Einhaltung von Verhaltensmaßregeln, Gesetzen und Richtlinien, aber auch freiwilligen Kodizes in Unternehmen

4 WissenHeute Jg. 61 3/2008 nagements (GPM). Schwerpunkte liegen dabei eindeutig in den Bereichen Kundenbeziehungsmanagement, in der Optimierung der Ressourcen-/Kapazitätssteuerung und dem Qualitätsmanagement. Mehrheitlich sind die Unternehmen davon überzeugt, dass die Bedeutung von GPM zukünftig weiter zunehmen wird. Die Studie wurde Ende des Jahres 2005 wiederholt. Hier bekundeten über 70 Prozent der Unternehmen, sich in Planungen für BPM-Projekte im Folgejahr 2006 zu befinden. Als Schwerpunkte für diese Projekte wurden folgende Aspekte genannt: ß aktivere Kapazitäts- und Ressourcensteuerung ß Verbesserung der Kundenorientierung und des Kundenbeziehungsmanagements ß Standardisierung von Abläufen Insgesamt war ein deutlicher Trend zur Konsolidierung der Prozess-Steuerung auszumachen. Themen wie Qualitätsmanagement und auch Outsourcing-Entscheidungen wurden zunehmend als Teilthemen des BPM aufgefasst und im Rahmen eines integrativen Ansatzes gesehen. In einer weiteren Studie beleuchtete Geschäftsprozessmanagement Inside Ende des Jahres 2004 das Thema GPM. Sie zeigt, welche Leistungsziele mit BPM in diesen Unternehmen unter anderem besonders verfolgt wurden: ß Durchlaufzeit ß Termin- und Liefertreue ß Kundenzufriedenheit und bindung ß Fehlerrate, Ausfallzeit und Ausschuss ß Kostenvorgaben ß Effektivität, Produktivität und Effizienz ß Prozess- und Personalkosten Anfang des Jahres 2005 richtete die BPM Group eine Umfrage zum Status des BPM in Ihrem Unternehmen an ihre weltweit über Mitglieder. Die Auswertung der Aussagen von über 700 Unternehmen zeigt, dass sich von den führenden Unternehmen mehr als 80 Prozent zu der Zeit mit BPM-Programmen beschäftigt haben. Viele sahen sich jedoch eher nach Maßnahmen um, die einen schnellen Erfolg bringen. Da die Einrichtung eines effektiven BPM ein Prozess ist, der auf mittel- und langfristig sichere und nachhaltige Erfolge abzielt, gab es teilweise große Zurückhaltung. In einem Newsletter im Jahr 2005 zu einer Studie wird aufgeführt, dass bei knapp 90 Prozent der befragten deutschen Topmanager die Automatisierung von Workflow- Anwendungen als weiteres vorherrschendes Thema für 2005 anstand. Über 60 Prozent der Befragten sahen IT-gestützte Geschäftsprozesse als sehr wichtig an, fast 32 Prozent stuften diese noch als wichtig ein. Nutzen Das BPM unterstützt alle Fach- und Führungskräfte eines Unternehmens in deren wichtigstem Ziel: der Gewinnerwirtschaftung durch Optimierung der Wertschöpfungsprozesse. Das Beherrschen dieser Prozesse sorgt für die Zufriedenheit der Kunden und sichert damit das Überleben des Unternehmens und den Erhalt von Arbeitsplätzen. Was das BPM leisten kann: ß Durch den Einsatz der Managementmethoden, unterstützt durch BPM-Systeme, werden präzise Planungen und sichere Entscheidungsfindungen ermöglicht. ß Durch umfassendere Kenntnis der eigenen Prozesse kann auf Veränderungen der Märkte und des politischen Umfelds schnell und präzise reagiert werden. ß Banken und Anleger erkennen und beurteilen Unternehmen mit einem ganzheitlichen BPM im Vergleich mit Unternehmen ohne ein solches System als überlebensfähiger und damit kredit- und investitionswürdiger. ß Durch die konsequente Ausrichtung aller Prozesse auf die Anforderungen der Kunden werden Anforderungen zuverlässig erfüllt und die Kundenbindung verbessert. ß Die offenere Kommunikation mit Kunden, Behörden und der Öffentlichkeit verbes- Verwendete Abkürzungen 6 Sigma Six Sigma B2B Business to Business B2C Business to Consumer BE Business Excellence BMM Business Motivation Model BPA Business Process Analyst BPA Business Process Architect BPC Business Process Consultant BPDM Business Process Definition Metamodel BPEL Business Process Execution Language BPM Business Process Management BPMI BPM-Initiative BPML Business Process Modeling Language BPMN Business Process Modeling Notation BPMS BPM System BPO Business Process Owner BPR Business Process Reengineering CM Change Management DIN Deutsche Industrie Norm EN Europäische Norm GPM Geschäftsprozessmanagement ISO International Standardization Organisation LM Lean Management OASIS Organization for the Advancement of Structured Information Standards OMG Object Management Group OSM Organizational Structure Metamodel SBVR Semantics of Business Vocabulary and Business Rules TQM Total Quality Management UML Unified Modeling Language WfMC Workflow Management Coalition WMS Workflow Management System WPDL Workflow Process Definition Language WS Webservices XML Extensible Markup Language XPDL XML Process Definition Language 23

5 sert das Image des Unternehmens. ß Nicht nur die Wahrung von Bestandskunden, auch die Gewinnung von Neukunden fällt leichter, wenn die Leistungsfähigkeit und die Kundenorientierung unter Beweis gestellt werden können. ß Mit der Festlegung von Prozesskennzahlen und ihrem Monitoring werden reibungslos laufende Prozesse möglich. ß Mit der Systematisierung und Dokumentation erreichen Unternehmen transparente Prozesse. ß Da jeder Mitarbeiter mehr Kenntnisse über den Kontext seiner Arbeiten erhält, identifiziert er sich stärker mit dem Prozess und dem Unternehmen und kann eigenverantwortlich handeln und selbst nach Verbesserungsmöglichkeiten der Qualität suchen. ß Felduntersuchungen haben gezeigt, dass systemunterstützte Einarbeitungen nur ein Viertel der üblichen Einweisungsaufwände benötigen. ß Durch automatisierte Arbeitsabläufe können Durchlaufzeiten beschleunigt werden: von mehreren Tagen auf wenige Stunden oder sogar Minuten. ß Durch eine Kombination von Automatisierung und Mechanismen wie Wiedervorlagen und Terminkontrolle können Arbeitsaufwände bis zu 50 Prozent verringert werden. ß Die immer höheren Forderungen nach Rechtssicherheit werden abgedeckt, indem durch die Historisierung der Geschäftsfälle jederzeit nachvollzogen werden kann, wer wann was an einem Fall getan hat. Technische Unterstützung Schon mit einfachen Mitteln der Messung, der Analyse und der Ableitung von Maßnahmen können große Effekte erzielt werden. Dazu ein einfaches Beispiel: Ein Vertriebsmitarbeiter entwickelte Methoden, um seine Arbeit und Erfolge zu überprüfen. So führte er unter anderem Aufzeichnungen über die Ergebnisse seiner vertrieblichen Telefonate. In 70 Prozent der Fälle konnte er schon im ersten Telefonat den Verkauf tätigen, bei 7 Prozent im zweiten Gespräch. Über 70 Prozent seiner Zeit verwendete er für Gespräche nach dem zweiten Telefonat. Als er diesen Zusammenhang bemerkte, stoppte er nach dem zweiten Gespräch seine Bemühungen und konzentrierte seine Zeit auf neue Kunden. Weitere Untersuchungen führte er durch, um den Zusammenhang zwischen der Anzahl von Telefonaten und abgeschlossenen Verkäufen zu klären. Dies führte dazu, dass er die Zahl seiner Verkaufstelefonate drastisch erhöhte und am Ende sein Tageseinkommen um das Achtfache steigern konnte. Durch seine Untersuchungen war er in der Lage, sein Jahreseinkommen auf der Grundlage von Anrufen pro Woche zu planen. Den Möglichkeiten, die sich ergeben, wenn Prozess-Controlling und -Management durch die Technik unterstützt werden, sind fast keine Grenzen gesetzt. Die höchste Stufe in der technischen Unterstützung bieten Systeme zur Automatisierung der Arbeitsabläufe. Sie dienen der Steigerung in der Effizienz der Abarbeitung und zum Sammeln der notwendigen Daten zum Monitoring von Kennzahlen und zur Auswertung für die kontinuierliche Prozessverbesserung. In Deutschland sind diese Systeme unter den Bezeichnungen Vorgangsbearbeitungssystem und Workflow Management System (WMS) bekannt. Inzwischen setzt sich international der Begriff Pure-Play BPMS (BPM-System) durch. Der Einsatz von technikgestütztem BPM ermöglicht die Messung und auch die Steuerung von Prozessen. Und genau das ist mittlerweile das Potenzial der Pure-Play BPMS. Mit der Einführung des Systems ergibt sich eine Senkung von Arbeitskosten durch Automatisierung, Vermeidung von Sollbruchstellen (mehrfache Dateneingaben) und schnelleres Auffinden der Geschäftsfälle. Der wichtigste Aspekt ist jedoch ein viel weitreichenderer Vorteil: Das BPM profitiert direkt von der Auswertung der protokollierten Prozessdaten. Die Unternehmen halten damit den Schlüssel für eine kontinuierliche Verbesserung und Leistungssteigerung in der Hand. Doch sind die Kompetenzen der Prozessverantwortlichen auch weiterhin gefragt: Um aus den protokollierten Daten Schlüsse zur Optimierung der Prozesse zu ziehen, sind erfahrene Prozessmanager notwendig. Die Verantwortlichen können die Auswertungen zu den Prozesskennzahlen auf der Grundlage ihrer Erfahrungen interpretieren und die richtigen Schlüsse für die nächsten Maßnahmen zur Verbesserung ziehen. Organisationen Als treibende Kräfte für die technischen Konzepte des BPM gelten derzeit drei Organisationen: ß Object Management Group (OMG): gegründet 1989, sie nahm im Jahr 2005 die BPM-Initiative (kurz BPMI, gegründet 1999) auf, ß Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OA- SIS): gegründet 1993, ß Workflow Management Coalition (WfMC): gegründet 1993, In Deutschland wurde Ende des Jahres 2004 der BPM-Club Deutschland ( mit regionalen Vertretungen ins Leben gerufen. Anfang des Jahres 2007 waren über Mitglieder, überwiegend Anwender, registriert. Das Ziel des Clubs ist neben dem Erfahrungsaustausch die Erarbeitung von Standards in Arbeitsgruppen. So wurde unter anderem das Berufsbild des Prozessmanagers ausgearbeitet. Ende des Jahres 2006 richteten die Initiatoren in der neu gegründeten BPM-Akademie das erste Seminar zur Ausbildung von Business-Process-Managern aus. Weitere unterstützende Plattformen in Deutschland sind die BPM- Expo ( und der BPM- Guide ( Gartner Business Process Revision Cycle Die Gartner Group stellte im Jahr 2006 das erste Mal ihren Business Process Revision Cycle (Bild 1) dar. Er beschreibt die Aktivitäten, die wiederkehrend in einem nicht als Regel zu durchlaufenden Kreislauf auszuführen sind. Das Ziel ist vor allem die Verbesserung der Prozesse hinsichtlich ihrer Effektivität immer mit Bezug auf den Kun- 24

6 WissenHeute Jg. 61 3/2008 den. Welche Methoden und Systeme in den jeweiligen Aktivitäten zum Einsatz kommen, ist dem Anwender freigestellt. Im Folgenden sind die Schritte mit den jeweils verantwortlichen Rollen kurz beschrieben: Define Dieser Schritt steht für die Definition der Ziele und Strategien sowie der groben Prozess-Schritte durch den Business Process Owner (BP-Owner oder BPO), Business Process Architect (BP-Architect oder BPA) und Business Process Consultant (BP-Consultant oder BPC). Für diesen Schritt können zur Unterstützung Software-Produkte verschiedener Hersteller genutzt werden. Model Hier folgt die Erstellung der verfeinerten Prozessmodelle, meist mit grafischen Werkzeugen, durch den Business Process Analyst (BP-Analyst oder BPA) und den BP-Architect. Als Werkzeuge kommen wiederum verschiedene Software-Tools in Frage. Simulate Dies steht für die Validierung der Prozesse und die Simulation betriebswirtschaftlicher Aspekte durch den BPO, BPA und BPC. Auch hier kommen die Tools zum Einsatz. Deploy In diesem Schritt geht es um die technische Vervollständigung und den Test der Prozesse sowie die Überführung in die Produktion durch den BP-Analyst, BP-Architect, IT-Architect, Enterprise Architect und Integration Architect. Hier gibt es zum Teil fertige Schnittstellen aus den genannten Werkzeugen in die ausführenden BPMS oder WMS. Execute Dies steht für den Betrieb des Systems und die Steuerung der Geschäftsprozesse bei größtmöglicher Automatisierung der Arbeitsabläufe durch den IT Systems Administrator. Auch hierzu bieten verschiedene Hersteller eigene Software-Tools an. Monitor Dann geht es um die Neartime-Auswertung der Prozessdaten zur zeitnahen Korrektur in der Prozessorganisation durch Linienverantwortliche, z.b. Disposition von Personal im Fall höheren Arbeitsaufkommens an kritischen Stellen durch den BPO. Hier kommen Werkzeuge der ausführenden Systeme und auch die in den ersten Phasen verwendeten Produkte zum Einsatz. Analyze Hier prüfen der BPO, BP-A und BPC die Prozessdatenstatistiken auf der Grundlage von Wochen oder Monaten. Es gilt hinsichtlich der Produktverwendung das zum Monitor Beschriebene. Optimize Auf Grundlage der Analysedaten und deren Interpretation erarbeiten der BPO, BPA und BPC Vorschläge zu Korrekturen an den Strategien und Prozessen. Discover Dieser Schritt ist im Bild nicht dargestellt und ist vor dem ersten Define notwendig, wenn ein Unternehmen seine Prozesse bisher nicht dokumentiert hat. Der Gartner-Kreislauf ist nicht neu, das im Wesentlichen Neue daran ist aber, dass alle diese Aktivitäten mittlerweile viel professioneller mit entsprechender Software unterstützt werden können. Standards Im Folgenden wird kurz auf die Situation der Standards rund um das BPM eingegangen. Dazu zwei Hinweise: Die Gartner Group selbst ist kein Mitglied der Standardisierungsorganisationen. Keine der Organisationen nimmt für sich in Anspruch, die Spezifikationen von BPM und unterstützender BPMS vorzugeben. Aktuell ist dies ein von Gartner gesetzter Industriestandard, an dem sich viele Hersteller ausrichten. In den 1990er-Jahren wurden Geschäftsprozesse überwiegend in den eigenen vier Wänden, also im eigenen Unternehmen optimiert. Mit zunehmender Nutzung des Internets wurde auch auf Verbesserungen der B2B-Aspekte (Business-to-Business) und Bild 1 Optimize Analyze Business Process Revision Cycle Monitor Quelle: Gartner Group Define Execute Model Deploy Simulate B2C-Aspekte (Business-to-Consumer) geachtet. Die internen Prozesse sind überwiegend vom menschlichen Handeln getrieben, dagegen bestimmt die Kopplung von Systemen unterschiedlicher Partner vor allem die Computer- Prozesse. Für die automatisierte Steuerung interner Prozesse wurden bis zum Aufkommen der übergreifenden Prozesse WMS genutzt. Im Fall der unternehmensübergreifenden Prozesse werden technisch so genannte Webservices (WS) choreographiert und orchestriert. Anfang der 1990er-Jahre drängten viele neue WMS auf den Markt, die sich technisch noch stark unterschieden. Ein Wechsel von einem System auf ein anderes bedeutete, nochmals von vorn anzufangen, da eine einfache Migration wie z.b. im Fall von Relationalen Datenbanken nicht möglich schien. Was benötigt wurde, waren Standards für das Modellieren von Prozessen sowie für die Kommunikation der Systemkomponenten untereinander. Im Jahr 1993 wurde daher von den bis dahin führenden Workflow-Herstellern die WfMC gegründet. Zügig wurde dann das Referenzmodell für die Architektur eines WMS veröffentlicht. Wesentlich länger, bis ins Jahr 2000, dauerte es, bis die Spezifikation einer so genannten Prozessausführungssprache WPDL (Workflow Process Definition Language) veröffentlicht wurde. Daraufhin musste die Syntax auf 25

7 den nunmehr neueren Standard XML (Extensible Markup Language) umgeschrieben werden, was nochmals bis zum Jahr 2002 dauerte. Parallel dazu wurde auch eine Beschreibung für den Austausch von Daten zwischen zwei unterschiedlichen WMS erstellt (WfXML = Workflow XML). Zum Ende des letzten Jahrtausends gab es dann neben den vielen Herstellern von WMS auch viele Produzenten von BPM-Systemen. Die BPMS-Hersteller haben bis zum Jahr 2003 in unterschiedlichen Gruppen an genauso unterschiedlichen Spezifikationen gearbeitet. Erst im Jahr 2003 schlossen sie sich unter dem Dach der OASIS zusammen und einigten sich auf die Prozessbeschreibungssprache BPEL. Stellt man die beiden Spezifikationen XPDL und BPEL gegenüber, so ist zu erkennen, dass sich einige Hersteller vorrangig um die so genannten Human-zentrierten Prozesse sorgten (XPDL) und andere eher geklärt wissen wollten, wie die so genannten Services (Computerprozesse, nicht zu verwechseln mit den Geschäftsprozessen) in den richtigen Reihenfolgen gesteuert werden. In BPEL fehlen die Angaben der notwendigen Zuordnungen von Ressourcen, Rollen, Organisationseinheiten oder Systemen vollständig. Zudem gibt es keine grafischen Elemente, so dass ein Einlesen einer BPEL-Definition in einem grafischen Tool nicht möglich ist. Ebenso fehlen Elemente für die Simulation wie geschätzte Zeit, Wahrscheinlichkeit von Zuständen und Kostenstellen. Ob diese beiden Spezifikationen in naher Zukunft vereinigt werden können, ist derzeit eher zu verneinen. Es gab schon konkrete Gespräche zwischen den beiden Organisationen, aber die Standpunkte sind derzeit noch zu unterschiedlich. Ein historischer Überblick der Standards ist in Bild 2 dargestellt. Die OMG spezifiziert zurzeit eine eigene Prozessausführungssprache, die dann in Konkurrenz zur XPDL und zu BPEL stehen wird. Das BPDM (Business Process Definition Metamodel) soll Ende des Jahres 2008 freigegeben werden und anschließend mit der BPMN verschmolzen werden. Wahrscheinlich werden die drei Sprachen dann längere Zeit parallel bestehen. Durchsetzen wird sich hingegen die BPMN als grafische Darstellung. Bild 2 Überblick über die wichtigsten Standards im BPM-Umfeld BPMI 99 OMG 89 WfMC 93 WPDL 1.0 Wf-XML 1.0 BMM 1.0 BMM 1.2 BPMN 0.9 BPML aufgegeben zu Gunsten WS-BPEL XPDL 1.0 BPMN 1.0 IBM SAP... Wf-XML 2.0 BPEL4People Whitepaper XPDL 2.0 benutzt UML 1.4 UML 1.5 UML 2.0 UML 2.1 Austausch bidirektional möglich BPMN 1.0 SBVR 1.0 b3 BPDM 1.0b BPMN 1.1 b3 BPEL4People 1.0 XPDL 2.1b OSM OASIS 93 IBM WSFL Microsoft XLANG IBM, Microsoft, BEA BPEL4WS 1.0 ebxml BPSS 1.01 BPEL4WS 1.1 ebxml BPSS 1.1 Austausch unidirektional möglich ebbp benutzt WS-BPEL 2.0 BMM Business Motivation Model BPDM Business Process Definition Metamodel BPEL Business Process Execution Language BPMI Business Process Management Initiative BPML Business Process Modeling Language BPMN Business Process Modeling Notation BPSS Business Process Specification Scheme ebbp Electronic Business Process ebxml Electronic Business XML OASIS Organization for the Advancement of Structured Information Standards OMG Object Management Group OSM Organizational Structure Metamodel SBVR Semantics of Business Vocabulary and Business UML Unified Modeling Language Wf Workflow WfMC Workflow Management Coalition WPDL Workflow Process Definition Language WS Webservices WSFL Web Service Flow Language XLANG XML Orientated Orchestration Language XML Extensible Markup Language XPDL XML Process Definition Language 26

8 WissenHeute Jg. 61 3/2008 Grafische Werkzeuge Die beiden Prozessausführungssprachen BPEL und XPDL sind XML-formatierte Textdateien und nur durch Programmierer direkt zu schreiben, dafür aber von den Engines direkt zu interpretieren. Für die Prozessanalysten und -architekten stehen grafische Werkzeuge zur Verfügung. Auch hier gab es bisher sehr unterschiedliche Darstellungsformen. Angefangen bei so genannten Nassi- Schneidermann-Diagrammen über Petri- Netze bis zu dem Quasi-Industriestandard, der Anfang der 1990er-Jahre entwickelten Ereignisgesteuerten Prozessketten. Im Jahr 1999 begann die BPMI, die BPMN zu spezifizieren. Dieses ist eine rein grafische Notation, die speziell für die Beschreibung von Geschäftsprozessen durch Organisatoren/Analysten gedacht ist. Nun werben viele Hersteller damit, dass ihre BPMN-Tools die grafischen Prozesse in die Formate BPEL und XPDL abspeichern (Vermittlerrolle). Im Fall der XPDL funktioniert dies sogar auch umgekehrt, da die XPDL seit Version 2.0 auch die grafischen Elemente der BPMN kennt. Allerdings: Ein Prozess, der aus organisatorischer Sicht modelliert wird, enthält Informationen, die eine Engine nicht verwerten kann und umgekehrt. Auch werden in der BPMN eher mehr Aktivitäten eingezeichnet (z.b. manuelle Tätigkeiten), als sich dies während der Produktion darstellen wird. Initial kann eine Überführung von BPMN zu einer Prozessbeschreibungssprache erfolgen. Wenn jedoch die Prozesse für die Engine nachbereitet wurden, wird in den Folgeschritten das Nachziehen von Korrekturen weiterhin manuell vorgenommen werden müssen. Da die BPMN eine rein grafische Spezifikation von Geschäftsprozessen darstellt, ist derzeit ein Austausch der Grafiken zwischen unterschiedlichen Werkzeugen nur auf Grundlage der XPDL möglich, also wenn beide Werkzeuge XPDL schreiben und lesen können. Auf der Website der OMG sind derzeit über 40 Produkte gemeldet, die den Standard BPMN unterstützen. Die BPMN wird von Arbeitsgruppen innerhalb der OMG spezifiziert. Die OMG entwickelt schon seit Jahren die UML (Unified Modeling Language), die viele grafische Diagramme für die Entwicklungsphasen von Anwendungen zur Verfügung stellt. Der hierin vorhandene Typ Aktivitätendiagramm ist sehr ähnlich der BPMN. Obwohl die UML explizit dazu entwickelt wurde, als Mittler zwischen den Anwendern und Entwicklern zu fungieren, wird sie doch vorrangig von Entwicklern genutzt. Die Anwender und Berater setzen eher die BPMN ein. Also werden beide Welten erst einmal weiter getrennt fortgesetzt. Ein weiterer Grund für die zukünftige Verbreitung der BPMN ist darin zu sehen, dass die OMG noch einige weitere fachliche Standardmodelle entwickelt hat. Das BMM (Business Motivation Model) beispielsweise dient der Unternehmensführung zur Entwicklung und Verwaltung strategischer Unternehmensplanungen sowie deren Kommunikation, z.b. wird in strukturierter Form erfasst, warum Unternehmen ihr Geschäft betreiben, wie sie Bild 3 Business Users Business Process Modeler Business Metrics Modeler BAM BPM dies tun und auf welche externen Reize ihr Unternehmen in welcher Form reagiert. Das Metamodell SBVR (Semantics of Business Vocabulary and Business Rules) unterstützt die Organisatoren bei der Definition der Semantik von Fachbegriffen, Geschäftsvorfällen und -regeln. Die Beschreibung organisatorischer Strukturen des OSM (Organizational Structure Metamodel) orientiert sich an den umgangssprachlichen Vorgaben der SBVR, wie z.b. Jede Abteilung muss exakt eine Managementposition haben. Sowohl die Spezifikation des OSM als auch die des BMM stehen noch vor der ersten Freigabe. Ob es schon Tools gibt, die auf Grundlage der Drafts entwickelt wurden, ist dem Autor nicht bekannt. Referenzmodell BPMS-Referenzmodell nach David McGoveran Process Administration Dashboard Designer Simulations Engine Technical Users Process Analysis and Modelling Workbench Technical Process Modeler Technical Metrics Mapper Integrated Development Environment Business Activity Monitoring Business Process Management Flow Control Distributed BPM Coordinator Process Users Runtime Environment Process Execution Engine Rules Engine Repository EAI Weil weder die OMG noch die OASIS ein Referenzmodell, wie dies die WfMC für ein WMS darstellt, spezifiziert hat, sind andere Scheduler Interface Manager Administrators Enterprise Application Integration Business Users Activity Monitoring and Administration Facility BAM Dashboard Analytics Engine Event Management Technology Infrastructure EAI Services, Enterprise Service Bus or other Transport Layer Capabilities 27

9 Quellen heranzuziehen. Der Spezialist für relationales Datenbankmanagement David McGoveran hat im Jahr 2004 in seinem Artikel Einführung in die Thematik BPM und BPMS im Business Integration Journal ein mögliches Referenzmodell beschrieben. Aus diesen Ausführungen lässt sich die in Bild 3 gezeigte Grafik ableiten. In dieser Grafik sind die typischen Rollen im Unternehmen und die jeweils von ihnen verwendeten Komponenten einer BPM-Suite gut dargestellt. Hier ist unter anderem auch die schon ausgeführte Differenzierung zwischen der organisatorischen Modellierung von Prozessen durch den Business User sowie der technischen Modellierung durch den Technical User ausgewiesen. Unter Dashboards werden die Oberflächen verstanden, über die die Linienmanager die aktuellen Kennzahlen ihrer Prozesse beobachten können, um im Bedarfsfall schnell einschreiten zu können. So ist es in Hinsicht auf die Einhaltung von Durchlaufzeiten unterschiedlicher Prozesse wichtig, diese unter einer bestimmten Kennzahl zu halten. Wird diese Kennzahl überschritten, ist meist dafür zu sorgen, dass kurzfristig weiteres Personal für diesen Prozess disponiert wird, um einen reibungslosen Ablauf zu erreichen. Ausblick Wie Studien belegen, beschäftigen sich inzwischen immer mehr Unternehmen mit Methoden zur Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. Auch nimmt die Überzeugung zur Einführung einer eigenen Position im Unternehmen, dem Geschäftsprozessmanager, immer mehr zu. Mit seiner Hilfe sollen die Prozesse von Anfang bis Ende effizient und effektiv laufen und die Optimierungen innerhalb der Abteilungen gesteuert werden. So ausgestattete Unternehmen können dann die WMS richtig nutzen. Die qualitätssichernden Maßnahmen müssen allerdings auch mit der elektronischen Verwaltung der strukturierten Informationen aus Unterlagen gekoppelt werden, denn kein Geschäftsprozess kommt ohne Dokumente aus. Ein so organisiertes Unternehmen mit einem kompetenten Management der Geschäftsprozesse, der elektronischen Verwaltung der Dokumente und mit technischer Unterstützung durch ein WMS ist für den Wettbewerb bestens gerüstet. (J) Literaturhinweise [1] (entnommen ) [2] (entnommen ) [3] (entnommen ) [4] (entnommen ) [5] Hendrik Becker: IT-gestütztes Geschäftsprozessmanagement. München: Verlag Dr. Müller, [6] Michael Gaitanides: Prozessorganisation. München: Verlag Franz Vahlen, [7] Hermann J. Schmelzer; Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Kunden zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen. München: Carl Hanser Verlag, [8] Horst Ellringmann; Herrmann J. Schmelzer: Geschäftsprozessmanagement inside. München: Carl Hanser Verlag, [9] Michael Zur Muehlen: Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems. Berlin: Verlag Logos, [10] Frank Ahlrichs; Thilo Knuppertz: Controlling von Geschäftsprozessen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, [11] Joachim Müller: Workflow-based Integration Grundlagen, Technologien, Management. Berlin: Springer Verlag, [12] Rainer Alt; Hubert Österle: Real-Time Business Lösungen, Bausteine und Potentiale des Business Networking. Berlin: Springer Verlag, [13] Bernd Kuhlin; Heinz Thielmann: Real Time Enterprise in der Praxis Fakten und Ausblick. Berlin: Springer Verlag, Unsere Leserinnen und Leser schätzen vor allem die fachlich wertvollen, gut recherchierten und aktuellen Informationen zu den Themen der IT/TK und Wirtschaft. Sie haben hier die Gelegenheit, Ihr fachliches Wissen und Können zu veröffentlichen. Schreiben Sie einen Beitrag für WissenHeute und liefern Sie den Leserinnen und Lesern wichtige Informationen und interessantes Hintergrundwissen. Wir unterstützen Sie redaktionell. Die Redaktion berät Sie gerne bei Ihrer Themengestaltung und der Manuskripterstellung. Sie können sicher sein, dass Sie mit Ihrem Thema einen großen und motivierten Leserkreis erreichen. Rufen Sie uns an unter oder schicken Sie uns eine an 28