Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

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1 Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen Bearbeitet von Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann 2. Auflage Buch. XVIII, 394 S. Hardcover ISBN Format (B x L): 16 x 230,5 cm Gewicht: 758 g Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Mit welchen Anforderungen werden Unternehmen heute konfrontiert? Mit welchen Problemen haben Unternehmen zu kämpfen? Warum ist Geschäftsprozessmanagement geeignet, heutige und zukünftige Probleme in Unternehmen zu lösen? Welche Merkmale kennzeichnen das Geschäftsprozessmanagement? Welche Rolle spielt die Informations- und Kommunikationstechnik im Geschäftsprozessmanagement? In welcher Beziehung steht das Geschäftsprozessmanagement zu anderen Managementkonzepten und -methoden? Welche Anforderungen stellt das Qualitätsmanagement an das Geschäftsprozessmanagement? Ist Geschäftsprozessmanagement eine Modeerscheinung oder hat es dauerhaft Bestand? 1.1 Anforderungen an Unternehmen Die Anforderungen an Unternehmen steigen (siehe Abb. 1-1). Fast täglich begegnen uns Schlagworte, die darauf hinweisen: Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, Deregulierung des Wettbewerbs, schnellere technologische Entwicklungen, kürzere Produktlebenszyklen, Homogenisierung der Produkte, Preisverfall, Wertewandel, steigende Ansprüche der Kunden, gesättigte Käufermärkte. Dank der schnellen Überbrückung von Raum und Zeit durch Verkehrs- und Kommunikationstechnologien agieren Unternehmen heute weltweit. Die zunehmende Markttransparenz hat die Zahl der Anbieter und den Wettbewerbsdruck erheblich ansteigen lassen. Informationen über Märkte, Kundenbedürfnisse, Wettbewerber und Konkurrenzprodukte können schneller

3 2 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? Abbildung 1-1: Anforderungen an Unternehmen beschafft werden und stehen weltweit allen Marktteilnehmern zur Verfügung. Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren. Ihre Stärken sind hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten. Zeit ist zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Wer schneller, effizienter und kundennäher agiert, steigert Umsätze, Marktanteile und Ergebnisse. Nicht Größe, sondern Geschwindigkeit bestimmt den Erfolg. Die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität können Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforderung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen: Einstellungen und Verhalten von Management und Mitarbeitern, Führungssystem, Organisation, Controlling, Technologien, Prozesse und Produkte. Das Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes Konzept, Unternehmen flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen und den Wandel gezielt zu steuern.

4 1.2 Probleme in Unternehmen Probleme in Unternehmen Den hohen Anforderungen auf der einen Seite stehen oft ungelöste Probleme auf der anderen Seite gegenüber. Die Probleme lassen sich anhand der Schlagwörter Effektivität und Effizienz beschreiben. Effektivität bedeutet das Richtige tun, wie z. B. die richtigen Märkte auswählen, die richtigen Produkte entwickeln, die richtigen Erfolgsfaktoren bestimmen und die richtigen Kernkompetenzen aufbauen. Maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität haben Unternehmensvision, Unternehmensstrategie und Unternehmensziele. Viele Unternehmen haben Defizite, was ihre Effektivität angeht. Beispiele dafür sind: kein überzeugendes Leitbild, unklare strategische Ziele, unklare Vorstellungen über Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale, unklare Marktziele, mangelhafte Kenntnis der Kundenprobleme, -bedürfnisse, -anforderungen und -erwartungen, unklare Produktziele. Das Ergebnis mangelhafter Effektivität sind unzufriedene Kunden und unzufriedene Mitarbeiter. Nicht selten schlägt die Unzufriedenheit auch auf die Kapitalgeber und die Gesellschaft durch. Besonders kritisch für das Unternehmen sind Kunden. Von ihren Entscheidungen hängen Umsatz und Ergebnis eines Unternehmens ab. Der Kundenzufriedenheit ist deshalb höchste Aufmerksamkeit zu schenken. Sie stellt einen wichtigen Indikator der Effektivität dar. Effizienz bedeutet etwas richtig tun. Hier geht es um die effiziente, d. h. wirtschaftliche Erreichung der gesetzten Ziele. Effizienzprobleme bereiten besonders die betrieblichen Abläufe. Abbildung 1-2 zeigt Problemfelder, deren Ursache in der unzureichenden Beherrschung der Prozesse liegt. Häufig sind die Prozesse mit nicht wertschöpfenden Aktivitäten überladen und erfordern wegen der vielen Schnittstellen einen hohen Koordinationsaufwand. Sie stellen im Unternehmen den größten Kostenblock dar. Indikatoren der Effizienz sind Zeiten, Qualität und Kosten. Diese Größen stehen miteinander in enger Beziehung. So wird z. B. gefordert, dass Produkte mit hoher Qualität, in kurzer Zeit und mit geringen Kosten entwickelt werden. In der Praxis dominieren die Kosten als Steuerungsgröße der Effizienz. Ein Grund dafür liegt im Rechnungswesen. Es übt in vielen Unternehmen einen stärkeren Einfluss auf das Unternehmensgeschehen als Qualitäts- und Zeitmanagement aus. In deutschen Unternehmen hat es Tradition, Ergebnisprobleme über Kostensenkungsprogramme und weniger über Qualitätssteige-

5 4 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? Abbildung 1-2: Probleme in Unternehmen als Folge nicht beherrschter Prozesse rungs- oder Zeitsenkungsprogramme zu lösen. Typische Maßnahmen von Kostensenkungsprogrammen sind: Personalabbau, Outsourcing, Bestandsabbau, Einkaufsoffensiven, Investitionskürzungen bzw. -streckungen, Bereinigung des Produktprogramms, Abbau sozialer Leistungen, Maßnahmencontrolling. Kurzfristig führen Kostensenkungsprogramme zu einer Entlastung, langfristig bieten sie jedoch keine Lösung. Ergebnisprobleme haben in vielen Fällen ihre Ursache in Effektivitäts-, Qualitäts- und Zeitproblemen. Diese werden durch einseitige Kostensenkungsmaßnahmen in der Regel nicht beseitigt. Die Praxis schenkt der Effizienz allgemein höhere Aufmerksamkeit als der Effektivität. Eine Vernachlässigung der Effektivität ist jedoch gefährlich. Sie kann zu falschen Zielsetzungen führen, die auch durch hohe Effizienz nicht korrigiert werden können. Effizientes Handeln bedeutet nicht, auch effektiv zu sein. Auf der anderen Seite sind richtige Ziele gefährdet, wenn es an Effizienz mangelt. So verfehlt z. B. eine richtige Produktidee ihr Ziel, wenn die

6 1.3 Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg 5 Anforderungen der Kunden unzureichend erfüllt werden, die Entwicklung des Produktes zu lange dauert oder Entwicklung, Fertigung und Vermarktung zu teuer sind. Notwendig ist, der Zielsetzung (Effektivität) eine ebenso hohe Aufmerksamkeit wie der Zielumsetzung (Effizienz) zu schenken. Die richtigen Dinge sind richtig zu tun. Viele Effektivitätsprobleme und die meisten Effizienzprobleme haben ihre Ursache in nicht vorhandenen bzw. mangelhaft beherrschten Geschäftsprozessen. Effektivitäts- und Effizienzprobleme lassen sich durch Geschäftsprozessmanagement deutlich reduzieren. 1.3 Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht und das Unternehmen auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Gesellschaft, Lieferanten, Partner) ausrichtet (vgl. auch Gaitanides et al. 1994, S. 3; Rohm 1998, S. 19ff.; siehe Abb. 1-3.). Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Abbildung 1-3: Ziele, Aufgaben und Komponenten des Geschäftsprozessmanagements

7 6 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? Die Führungsaufgabe nehmen in Geschäftsprozessen die Geschäftsprozessverantwortlichen wahr. Sie sind persönlich für die Erreichung der Prozessziele verantwortlich. Die Prozessorganisation bildet den Ordnungsrahmen, der den effektiven und effizienten Ablauf der Geschäftsprozesse gewährleisten soll. Zu den Aufgaben der Organisation zählen die Identifikation und Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie ihre Einbettung in die Unternehmensorganisation. Zumeist hat die Einführung von Geschäftsprozessen eine Änderung der traditionellen Aufbauorganisation zur Folge. Die erfolgreiche Steuerung der Geschäftsprozesse setzt klare Ziele und Transparenz voraus. Die Basis dafür legt das Prozesscontrolling. Es umfasst die Planung der Prozessziele und die Kontrolle der Zielerreichung. Ergänzende Aufgaben sind die für Planung und Kontrolle erforderliche Koordination und Informationsversorgung. Wichtige Hilfsmittel des Prozesscontrolling sind Prozesskennzahlen und das Prozessberichtswesen. Mit Hilfe der Prozesskennzahlen werden die Leistungen der Geschäftsprozesse gemessen. Die Prozessberichte stellen Transparenz über die Leistungssituation und die Leistungsentwicklung in den Geschäftsprozessen her. Hauptziele des Geschäftsprozessmanagements sind Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Steigerung der Produktivität. Beide Ziele tragen zur Erhöhung des Unternehmens- bzw. Geschäftswertes bei. Über die Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse werden alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Bedürfnisse von Kunden und anderen Interessengruppen ausgerichtet. Die laufende Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse bilden die Basis für die kontinuierliche Steigerung der Prozessleistungen. Die Leistungssteigerungen beruhen auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sachverstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das Geschäftsprozessmanagement fördert. Das Geschäftsprozessmanagement kann zusammenfassend wie folgt charakterisiert werden: Prozessorientierung Im Mittelpunkt stehen Geschäftsprozesse. Kundenorientierung Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf die Erfüllung der Kundenwünsche bzw. auf die Erfüllung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ausgerichtet. Wertschöpfungsorientierung Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende Aktivitäten. Aktivitäten ohne Wertschöpfung werden eliminiert.

8 1.4 Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Managementkonzepten 7 Leistungsorientierung Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse und damit des Unternehmens werden kontinuierlich gesteigert. Mitarbeiterorientierung Die Mitarbeiter werden ertüchtigt, weitgehend eigenständig die Geschäftsprozesse zu optimieren. Lernorientierung Die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse durch die Mitarbeiter verstärkt und beschleunigt das organisationale Lernen. Kompetenzorientierung Die Geschäftsprozesse dienen dazu, Kernkompetenzen auf- und auszubauen. Mit diesen Schlagworten schmücken sich auch andere Konzepte, Vorgehensweisen und Methoden. Zumeist decken diese jedoch nur Teilaspekte ab. Das Geschäftsprozessmanagement bietet dagegen ein integriertes Vorgehens- und Methodenkonzept an, das alle vorgenannten Orientierungen berücksichtigt. Geschäftsprozessmanagement ist kein Projekt, sondern ein Konzept der Organisationsgestaltung und -veränderung, das auf Dauer angelegt ist. In seinem Mittelpunkt stehen Kunden (bzw. Stakeholder) als Leistungsempfänger und Mitarbeiter als Leistungserzeuger. Wesentliche Merkmale des hier vorgestellten Konzeptes des Geschäftsprozessmanagements sind: Integration von Prozessführung, Prozessorganisation und Prozesscontrolling, strategie- und kundenorientierte Definition der Geschäftsprozesse, Prozesssteuerung auf Basis eines integrierten Ziel-, Planungs- und Kontrollsystems, Prozessoptimierung durch Integration von Prozesserneuerung und Prozessverbesserung, Einführung des Geschäftsprozessmanagements als Prozess des organisatorischen Wandels. 1.4 Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Managementkonzepten und -methoden Literatur und Praxis kennen viele Konzepte, Vorgehen und Methoden deren Ziel es ist, Unternehmensprobleme zu lösen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken: effektivitätsorientierte Konzepte und Methoden: Strategisches Management, Kernkompetenzen,