Integratives M&A-Management

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1 Ergebnisbericht der empirischen Untersuchung Integratives M&A-Management Entwicklung eines ganzheitlichen Erfolgsfaktorenmodells für Mergers & Acquisitions unter besonderer Berücksichtigung kleiner und mittlerer Unternehmen* Zeitraum der empirischen Untersuchung: Juli bis Oktober 2010 Zeitraum der Analyse und Aufbereitung der Daten: Januar bis Juni 2011 Ihr Ansprechpartner für Rückfragen: MCI Management Center Innsbruck Universitätsstraße Innsbruck Florian A. Bauer Assistent & Wissenschaftlicher Mitarbeiter *Diese empirische Untersuchung ist Teil eines vom Tiroler Wissenschaftsfonds geförderten Forschungsprojekts

2 Inhaltsverzeichnis I. Ausgangssituation und Untersuchungsmodell a) Stand der M&A-Forschung b) Untersuchungsmodell & Hypothesen II. Ergebnisse der empirischen Untersuchung a) Beschreibung des Samples b) Beurteilung der PLS Ergebnisse c) Zentrale Erkenntnisse VI. Implikationen der Untersuchung a) Implikationen für die Praxis b) Implikationen für weiterführende Forschung 2

3 I. Ausgangssituation und Untersuchungsmodell a) Stand der M&A-Forschung However, it is arguable that this specialization has been at the cost of a more holistic understanding of what determines their performance and what consequences they bring. Cartwright & Schoenberg, 2006* * Ähnlich auch: Capasso & Meglio, 2005; King et al., 2004; Cartwright, 2005; Bower, 2001; Schewe et al., 2007; Stahl & Voigt,

4 I. Ausgangssituation und Untersuchungsmodell b) Untersuchungsmodell & Hypothesen Die Abbildung zeigt das Untersuchungsmodell und die entsprechenden Hypothesen. Im Rahmen der Untersuchung wurden zentrale Konstrukte unterschiedlicher Denkschulen und M&A-Phasen in einem Kausalmodell miteinander in Beziehung gesetzt. Untersuchungsmodell Konstrukte und Hypothesen M&A Phase Pre-Merger-Phase Post-Merger-Phase Erfolgsmessung* Denkschule *3-5 Jahre nach Abschluss Strategic management school Strategische Komplementarität H1: + M&A-Erfolg H2: + H3: + H4: + H5: + H8: + H10: + Organizational behavior school Kulturelle Kompatibilität H7: + Integrationsgrad/ Harmonisierung H6: + H9: - Process (perspective) school Integrationsgeschwindigkeit 4

5 a) Beschreibung des Samples deskriptive Statistik (1) In Summe konnten in drei Erhebungsphasen und mit vier Erhebungsarten n=106 ausgefüllte Fragebögen generiert werden. Dies entspricht einem Rücklauf von ca. 20%. Der Fragebogen wurde im Wesentlichen von Führungskräften ausgefüllt. Rücklauf nach Erhebungsart (strokes) Erhebungsart persönlich Telefon Post Rücklauf Derzeitige Tätigkeit Vorstandsmitglied Vice President Verwaltungsratpräsident Vertriebskoordinator Projektmanager Operation Management Position der Befragten Mail,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 Leitung Kommunikation Leitung Corporate Development Inhaber Geschäftsführung Rücklauf nach Erhebungsphase Erhebungsphase Phase 3 Phase 2 Phase 1,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 General Manager Holding Eigentümer/CFO Delegierter des Verwaltungsrates COO CFO CEO Berater Assistenz der Geschäftsführung k. A.,0 10,0 20,0 30,0 n=106 5

6 a) Beschreibung des Samples deskriptive Statistik (2) Die demographischen Daten spiegeln in etwa die Verteilung der Grundgesamtheit wider. Die Umsatzgröße zeigt, dass nahezu 90 % aller M&A s KMU-Transaktionen waren. Die Verteilung der Käufer- und Zielländer entsprechen in etwa den tatsächlichen Gegebenheiten. Branchenzugehörigkeit Käufer und Zielländer Branche Elektrotechnik Maschinenbau Umsatz Andere Logistik >1000 Mio Mio Mio Mio Mio Mio. <25 Mio.,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 Umsatz der integrierten Gesamtheit,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 Österreichische Käuferunternehmen (n Ö =22) Zielland Sonstige Schweiz Österreich Deutschland In 14 n Deutsche Käuferunternehmen (n D =63) Zielland Sonstige Schweiz Österreich Deutschland In 30n Schweizer Käuferunternehmen (n CH =20) Zielland Sonstige Schweiz Österreich Deutschland In 16 n n=106 6

7 a) Beschreibung des Samples deskriptive Statistik (3) Vorwiegend handelt es sich um strategische Transaktionen (93 % horizontal und vertikal). Käuferunternehmen konzentrieren sich eher auf kleinere Zielunternehmen. Fast 50 % der Transaktionen weisen Zielunternehmen mit einer relativen Größe von unter 25 % auf. Art der Transaktion Relative Größe Zielunternehmen Transaktionsart Konglomerat Vertikal Horizontal Rel. Größe >100% % 50-74% 25-49% <25%,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 Branchenwachstum drei Jahre vor der Transaktion Wachstum 21 bis 30% 11 bis 20% 5 bis 10% 0 bis 5% -5 bis 0% >-15%,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 n=106 7

8 a) Beschreibung des Samples Test auf Verzerrungen der Stichprobe Entscheidend für die Beurteilung der Untersuchungsergebnisse ist die Validität der erhobenen Daten. Systematische Fehler können extern (Repräsentativität der Stichprobe und Verzerrungen in dieser) sowie intern (verursacht durch die Befragungsmethode) auftreten. Externe Validität: Interne Validität: Non Sampling Bias Common Method Bias Late- or Non-Response Bias Key Informant Bias? Item non Response Bias Different Strokes Bias 8

9 b) Beurteilung der PLS-Ergebnisse Produkt-Markt bezogene Kriterien CR=0.900 AVE=0.694 R²=0.767 Ressourcenbezogene Kriterien CR=0.936 AVE=0.711 R²=0.928 Attribute der Wertette CR=0.924 AVE=0.671 R²=0.848 Kulturdimension Strategie CR=0.916 AVE=0.688 R²=0.876 Kulturdimension Struktur CR=0.932 AVE=0.872 R²=0.655 Kulturdimension Führung CR=0.951 AVE=0.828 R²=0.737 Kulturdimension Zusammenarbeit CR=0.925 AVE=0.755 R²= *** 0.921*** 0.876*** 0.936*** 0.809*** 0.858*** 0.929*** Strategische Komplementarität CR=0.959 AVE=0.593 R²= -- Kulturelle Kompatibilität CR=0.959 AVE=0.613 R²= *** 0.781*** *** 0.296*** 0.211*** n.s * Integrationsgrad/ Harmonisierung CR=0.959 AVE=0.940 R²= *** 0.2* 0.841*** 0.915*** 0.859*** 0.823*** Erfolg CR=0.959 AVE=0.744 R²= Sytemintegration CR=0.937 AVE=0.832 R²=0.708 Marketingintegration CR=0.978 AVE=0.938 R²=0.838 Integration der Produktion CR=0.930 AVE=0.938 R²=0.738 Soziokulturelle Integration CR=0.928 AVE=0.811 R²= *** *** Objektive Messung CR=0.956 AVE=0.844 R²=0.914 Subjektive Messung CR=0.939 AVE=0.793 R²= <0.10; * p<0.05; ** p<0.001; *** p<0.0001; n.s. nicht signifikant Integrationsgeschwindigkeit CR=0.824 AVE=0.621 R²=

10 c) Zentrale Erkenntnisse (1) Strategische Komplementarität Die strategische Komplementarität beeinflusst maßgeblich den Harmonisierungsgrad nach Abschluss der Transaktion (0.652***) Die strategische Komplementarität wirkt sich beschleunigend auf die Marketing & Produktionsintegration aus ( ) Die strategische Komplementarität steht in einem engen Zusammenhang zur kulturellen Kompatibilität (0.781***) Neben den indirekten Wirkungen hat die strategische Komplementarität auch eine direkte Erfolgswirkung (0.368***) Kulturelle Kompatibilität Kulturelle Kompatibilität wirkt bremsend auf die Geschwindigkeit (-0.351***) Kulturelle Kompatibilität führt zu einem geringerem Integrationsgrad ( *) Dieses Ergebniss steht im Wiederspruch zu zahlreichen Untersuchungen, nur Puranam & Kollegen kommen zu einem ähnlichem Ergebniss (Common Ground) Der Common Ground (in der vorliegenden Untersuchung: kulturelle Kompatibilität) führt zu einem geringeren Erfordernis an struktureller Integration Informelle Koordinationsmechanismen ( Common Ground Effekt) nehmen mit zunehmender relativer Größe des Zielunternehmens ab Kulturelle Kompatibilität besitzt eine direkte Erfolgswirkung (0.296***) 10

11 c) Zentrale Erkenntnisse (2) Der Integrationsgrad wird wesentlich durch die strategische Komplementarität und die kulturelle Kompatibilität geprägt Die Harmonisierung von Produktion, Marketing, Systemen und soziokulturellen Aspekten ist absolut erfolgsrelevant (0.211***) Unternehmen, die einen hohen Integrationsgrad anstreben, versuchen die Integration von Marketing und Produktion möglichst schnell umzusetzen (0.200*) Integrationsgrad Integrationsgeschwindigkeit Das Messmodell Integrationsgeschwindigkeit wurde durch die empirischen Daten nicht so gut wie die anderen Messmodelle wiedergegeben Die Integrationsgeschwindigkeit hat keine signifikante Erfolgswirkung M&A-Erfolg Der M&A-Erfolg kann zu 57.5 % erklärt werden (R²=0.575) Der M&A-Erfolg wird durch die strategische Komplementarität, die kulturelle Kompatibilität und den Integrationsgrad erklärt Hypothesen-übersicht Nicht alle Hypothesen konnten bestätigt werden: H6, H7 und H10 H6 und H7 weisen andere Vorzeichen auf, als prognostiziert H10 ist nicht signifikant 11

12 III. Implikationen der Untersuchung a) Implikationen für die Praxis Die entscheidenden Weichenstellungen für erfolgreiche M&A-Transaktionen müssen in der Pre- Merger-Phase erfolgen. Strategische und kulturelle Indikatoren stellen entscheidende Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Integration dar. Die Nutzung von Potentialen erfolgt in der Post-Merger-Phase. Die Harmonisierung unterschiedlicher organisationaler Ebenen ist entscheidend für den Erfolg einer Transaktion. Hohe kulturelle Kompatibilität führt zu geringeren Anforderungen an eine formale Integration. Allerdings sollten sich Manager und Unternehmer aus zwei Gründen nicht ausschließlich auf informelle Koordinationsmechanismen verlassen: Der Common Ground Effekt nimmt mit zunehmender relativer Größe des Zielunternehmens ab. Informelle Koordinationsmechanismen müssen nicht zwangsbedingt die Integration im Sinne der Unternehmensleitung gestalten. Eine Trennung der einzelnen Integrationsebenen (Harmonisierung von Marketing, Produktion, Systemen und soziokultureller Aspekte) darf nicht erfolgen, da gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. Unternehmer und Manager sollten stets das ganze Konzept der Integration im Auge behalten. Obwohl der Integrationsgeschwindigkeit keine direkte Erfolgswirkung bescheinigt werden konnte, darf sie nicht willkürlich gewählt werden, sondern ist mit Bedacht auf die strategische Komplementarität, die kulturelle Kompatibilität und den angestrebten Integrationsgrad umzusetzen. 12

13 III. Implikationen & Grenzen b) Implikationen für weiterführende Forschungsarbeiten Die Untersuchung zeigt, das stärker holistisch angelegte Untersuchungen einen fruchtbaren Boden für weiterführende Forschungsarbeiten darstellen. Komplementarität und Kompatibilität scheinen erfolgsversprechende Konzepte für zukünftige Forschungsarbeiten zu sein, allerdings ist hier sicherlich noch konzeptionelle Basisarbeit zu leisten. Im Bezug auf die Komplementarität besteht Bedarf an weiteren Arbeiten, um die direkten und indirekten Mechanismen der Wertsteigerungen zu ergründen. Aufgrund der relativ niedrigen Diskriminanzvalidität der Konstrukte der Pre-Merger-Phase sollte überlegt werden, ob es nicht ein übergeordnetes Konstrukt mit weitgefassten Komponenten gibt. Der Common Ground ist eine sehr interessante und weitestgehend ignorierte Wirkungsbeziehung. Neben weiteren Untersuchungen zum Thema informelle Koordinationsmechanismen bleibt vor allem noch die Frage zu stellen, ob und in welcher Weise informelle Koordinationsmechanismen einen zielkonformen Beitrag zur Integration leisten können. Obwohl der Integrationsgeschwindigkeit keine direkte Erfolgswirkung bescheinigt werden konnte, scheint sie ein vielversprechendes Forschungsgebiet zu sein (da sie in Abhängigkeit zu zahlreichen anderen Konstrukten steht). 13