Synergiemanagement für die erfolgreiche Post Merger Integration

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1 Roland_Berger_Synergiemanagement_fuer_die_erfolgreiche_Post_Merger_Integration_ pptx 1 Synergiemanagement für die erfolgreiche Post Merger Integration Stuttgart/München, November 2011

2 Management Summary > Situationsanalyse > M&A-Transaktionen nehmen seit 2010 wieder zu; zeitgleich steigt auch die Anzahl der nicht erfolgreichen Fusionen: Das Transaktionsvolumen der gescheiterten Post Merger Integrations (PMI) beläuft sich 2011 auf geschätzte 388 Mrd. EUR 1) > In 80% der Fälle ist ein mangelhaftes Synergiemanagement die Hauptursache der gescheiterten Integration in fusionierten Unternehmen > In Folge einer M&A können Unternehmen Synergien in allen Funktionen entlang und quer zur Wertschöpfungskette realisieren mit Hebeln wie: - Bündelung von Einkaufsmengen - Optimierung der Auslastung von Produktionskapazitäten - Kombination von Entwicklungsfähigkeiten 2 PMI = Post Merger Integration 1) Hochrechnung / Oktober bis Dezember 2011 prognostiziert 2

3 Management Summary > Studienergebnisse und Durchführung > Um eine bessere Integration nach einer Übernahme zu erzielen, ist die Funktion eines PMI- Managers von sehr hoher Bedeutung. Dabei gelten folgende Eckpfeiler: - Nominierung: die richtige Auswahl und Ernennung des PMI-Managers - Auswahl: die strukturierte und zielorientierte Selektion von Synergiemaßnahmen - Anordnung: die zeitliche und inhaltliche Roadmap > Studiendurchführung: branchenübergreifender Fragebogen mit mehr als 130 Teilnehmern (50% von global agierenden Großunternehmen mit mehr als 5 Mrd. EUR Umsatz p.a.) und Einzelinterviews mit erfahrenen PMI-Managern 3 PMI = Post Merger Integration 3

4 Die weltweiten M&A-Aktivitäten steigen wieder an und mit ihnen das Transaktionsvolumen der nicht erfolgreichen M&As auf geschätzte 388 Mrd. EUR Historische Entwicklung M&A-Volumen und Volumensplit (Hochrechnung) M&A-Aktivitäten nehmen wieder zu Historie des weltweiten M&A-Volumens [Mrd. EUR] 2,800 2,600 2,400 2,200 2,000 1,800 1,600 1, und der Anteil der nicht erfolgreichen ist hoch Split für 2011 [Mrd. EUR] Erfolgreich 388 Nicht erfolgreich KURZANALYSE > Nach der deutlichen Abkühlung auf dem M&A-Markt in den Jahren 2008 und 2009 setzen wieder verstärkt Unternehmen auf M&A-Aktivitäten als Teil ihrer Wachstumsstrategien > Viele Unternehmen schaffen es nicht, die erhofften Synergien nach einer Fusion im geplanten Maße umzusetzen 4 PMI = Post Merger Integration Oktober bis Dezember 2011 prognostiziert Quelle: Thomson Finanacial; Roland Berger 4

5 Ein falsches Synergiemanagement ist der häufigste Grund für gescheiterte PMIs Hauptgründe für gescheiterte PMIs 1) Unprofessionelles Integrationsund Synergiemanagement Mangel an Kompatibilität der Unternehmenskulturen Preis/Akquisitionspremium zu hoch Management-Egos und organisatorische Defizite 30% 30% 50% 80% Synergiemanagement scheitert insbesondere an: > Falscher Benennung der PMI-Führungsmannschaft > Falscher Auswahl von Synergiehebeln > Falscher zeitlicher und inhaltlicher Anordnung der Maßnahmen KURZANALYSE > Für erfolgreiche M&A- Aktivitäten ist ein professionelles Synergiemanagement von großer Bedeutung > Nur unter der angemessenen Führung, mit den richten Synergiehebeln und dem korrekten Fahrplan wird die PMI ein nachhaltiger Erfolg Keine oder eine falsche strategische Logik 10% 5 1) Expertenbefragung, Mehrfachnennungen möglich Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

6 6 Erfolgreiches Realisieren von Synergien hängt vom Synergiemanagement ab, also dem Auswählen und Anordnen der Hebel Synergiehebel entlang der Wertschöpfungskette (illustrativ) Produktportfolio Innovation u. Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb u. Marketing 1. Optimierung des Produktinnovations-/-entwicklungsprozesses 2. Optimierung der cross-funktionalen Kosten im Entwicklungsprozess 3. Optimierung der Produktarchitektur und Nutzung e. Plattform-/Modulkonzepts 4. Optimierung der vertikalen Integration in der Entwicklung 5. Optimierung des Entwicklungsnetzwerkes und des Managements 6. Bereinigung des Projektportfolios Controlling u. Finanzen Working Capital Management Administration u. Overhead 1. Entwickelung eines zukunftsorientierten Produkt-/Serviceportfolios 2. Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios 1. Anwendung eines kommerziellen Einkaufshebel 2. Verbesserung des Zuliefermanagements 3. Anwendung technischer Einkaufshebel 4. Entwicklung einer Kategoriestrategie 5. Anwendung von prozessualen Einkaufshebeln 1. Verbesserung der Produktionseffizienz 2. Optimierung der Planung und des Managements 3. Optimierung der vertikalen Integration in der Produktion 4. Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes 5. Optimierung der indirekten Kosten 1. Stärkung des Controllings 2. Optimierung/Verbesserung der Effizienz von bereitgestellten Backoffice-Diensten 1. Optimierung der Versorgungskette 2. Optimierung der Forderungen 3. Optimierung der Verbindlichkeiten 1. Optimierung der Strukturierung von Abläufen, Systemen u. Management 2. Optimierung von Personalkosten und Steigerung ihrer Flexibilität 3. Optimierung der kundenorientierten Produkt-/Serviceeigenschaften 4. Senkung der cross-funktionalen Produkt-/Servicekosten 1. Optimierung der Bestandskosten 2. Ganzheitliches Versorgungskettenmanagement 3. Optimierung der Transportkosten 4. Optimierung der Lagerungskosten 3. Optimierung von Projektkosten 4. Optimierung von Personalkosten 3. Optimierung "anderer Kosten" 4. Optimierung von Backoffice-Diensten 1. Verbesserung der Vertriebs- u. Marketingeffektivität 2. Identifizierung von Wachstumsmöglichkeiten 3. Optimierung der Strukturierung von Abläufen, System u. Management 4. Verbesserung der Vertriebs- u. Marketingeffizienz 5. Optimierung der bereitgestellten Backoffice-Dienste KURZANALYSE > Hebel zur Realisierung von Synergien lassen sich überall entlang und quer zur Wertschöpfungskette finden > Eine tatsächlich erfolgreiche Realisierung gelingt aber nur mit dem richtigen Synergiemanagement, d.h. der richtigen Auswahl und der richtigen Anordnung der Hebel, gesteuert durch den richtigen Kopf

7 "NOMINIERUNG", "AUSWAHL" und "ANORDNUNG" sind die wichtigsten Eckpfeiler für ein erfolgreiches Synergiemanagement Drei Schritte für eine gelungene Post Merger Integration NOMINIERUNG: Den richtigen Kopf ernennen Frühzeitig nominieren RB-Studie ergab ein klares Votum für eine Nominierung des PMI-Managers schon vor Beginn der Fusionsverhandlungen Positive Empfehlung 70% Tatsächliche Umsetzung Positive Empfehlung 71% Tatsächliche Umsetzung Hochrangig besetzen Die Studienteilnehmer sagen fast einstimmig, dass der PMI-Manager aus dem Topmanagement kommen sollte hier sind Anspruch und Wirklichkeit beieinander! Positive Empfehlung 95% Tatsächliche Umsetzung 39% Vollzeit abstellen Die befragten Manager empfehlen mehrheitlich, dass der Job des PMI- Managers eine Vollzeitstelle sein sollte 37% 88% AUSWAHL: Die richtigen Maßnahmen bestimmen Richtige Kriterien wählen Die vier wichtigsten Kriterien für eine gelungene Unternehmensintegration sind: Wirkung welche (monetäre) Höhe erreicht die Synergie? Geschwindigkeit wie schnell können Maßnahmen ihre volle Wirkung entfalten? Nachhaltigkeit Einmaleffekt oder dauerhafte Einsparung? Kultur stößt die Maßnahme bei den Mitarbeitern auf Verständnis? Das Kriterium "Kultur" nicht unterschätzen Verständnis, Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter wird übergreifend als wichtiges Kriterium eingestuft, aber vergleichsweise selten berücksichtigt Einstufung als wichtiges Kriterium 84% Berücksichtigung 41% ANORDNUNG: Den richtigen Fahrplan festlegen Realistische Roadmap aufsetzen Mehr als 50% der nicht erfolgreichen PMIs scheiterten auch aufgrund einer unrealistischen Planung der Roadmap Klaren Zeitplan definieren Prozentsatz der erfolgreichen/nichterfolgreichen PMIs, die vom Startpunkt an einen klaren Zeitplan hatten: Erfolgreiche PMIs 74% Nicht erfolgreiche PMIs 57% Klare Rollen festlegen Prozentsatz der erfolgreichen/nichterfolgreichen PMIs, die vom Anfang an eine klare Rollenverteilung hatten: Erfolgreiche PMIs 73% Nicht erfolgreiche PMIs 59% 7 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

8 Die frühe, vollzeitige und hochrangige Besetzung des PMI-Managers ist ein erfolgskritisches Kriterium NOMINIERUNG: Auswahl und Ernennung des PMI-Managers Der PMI-Manager ist der zentrale Kopf im PMI-Prozess. Bei ihm laufen alle Fäden zusammen, er führt das Synergiemanagement, erfolgreich ist er aber nur, wenn drei Kriterien erfüllt sind: Frühzeitig BENENNEN Anspruch 70% Wirklichkeit Der PMI-Manager sollte sehr früh involviert werden, antworteten 70% der Befragten (möglichst noch während der Vertragsverhandlungen bevor die Fusion/der Kauf abgeschlossen wird). Tatsächlich ist das nur in 39% der PMIs der Fall Vollzeit ABSTELLEN 39% Wirklichkeit Anspruch 71% 37% Wirklichkeit Der PMI-Manager soll sich Vollzeit auf die PMI konzentrieren können, sagen 71%, dies wird aber nur in 37% der Fälle umgesetzt Hochrangig BESETZEN Anspruch 95% 88% Der PMI-Manager sollte im Topmanagement angesiedelt sein sagen 95%, was auch für 88% aller analysierten PMIs zutrifft. Dies ist das einzige Kriterium, bei dem kaum eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit besteht KURZANALYSE > Im Idealfall sollte der PMI-Manager schon in der Verhandlungsphase der M&A- Transaktion involviert sein nur so kann die nötige Kontinuität zwischen fusionierten Unternehmen gewährleistet werden > PMI-Anstrengungen sind sehr komplex und extrem wichtig. Sie verlangen daher den 100-prozentigen Einsatz des PMI- Managers, um erfolgreich zu sein 8 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

9 Die Kriterien "Wirkung", "Geschwindigkeit", "Nachhaltigkeit" und "Kultur" eignen sich besonders, um die richtigen Maßnahmen zu identifizieren AUSWAHL: Strukturierte und zielorientierte Auswahl von Synergiemaßnahmen Dreh- und Angelpunkt einer jeden PMI ist die Auswahl geeigneter Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, die wichtigsten findet man aber nur, wenn man die richtigen Kriterien zur Maßnahmenwahl anlegt: Erfolgreiche PMIs berücksichtigen bei der PMI-Maßnahmenwahl häufiger die kritischen Kriterien, Wirkung, Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit und Kultur Wirkung welche (monetäre) Höhe erreicht die Synergie? Geschwindigkeit wie schnell können Maßnahmen ihre volle Wirkung entfalten? Nachhaltigkeit handelt es sich um einen Einmaleffekt oder dauerhafte Einsparungen? Kultur stößt die Maßnahme bei den Mitarbeitern auf Verständnis? Kriterium berücksichtigt? Erfolgreiche PMIs Nicht erfolgreiche PMIs BEISPIEL Kultur Verständnis, Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter werden übergreifend als wichtige Kriterien eingestuft, aber vergleichsweise selten berücksichtigt: Wichtigkeit des Kriteriums Nutzung des Kriteriums 41% 84% KURZANALYSE > Wenn eine Maßnahme nicht zur Unternehmenskultur passt, wird es schwieriger, sie umzusetzen Erfolg hat hier, wer die Reaktionen der Mitarbeiter vorausplant und entsprechend kommuniziert > Für einen nachhaltigen PMI-Erfolg ist die Einbindung aller Mitarbeiter entscheidend. Zeitige und regelmäßige Kommunikation ist Pflicht Gar nicht Vollkommen 9 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

10 Auch bei der Planung des zeitlichen und inhaltlichen Ineinandergreifens aller PMI-Maßnahmen gibt es Optimierungspotenzial ANORDNUNG: Zeitliche und inhaltliche Roadmap Die zeitliche und sequenzielle Ausrichtung und Koordination der gewählten Maßnahmen ist von enormer Bedeutung für den Erfolg einer PMI Nicht berücksichtigt Berücksichtigt und sollte entlang einiger wichtiger Faktoren geschehen: Berücksichtigung ausgewählter Kriterien bei der Festlegung des PMI-Zeitplans Finanzielle Auswirkung der Maßnahme Abhängigkeiten zwischen den Maßnahmen Identifikation des kritischen Pfads Kapazitätsauslastung der involvierten Abteilungen Erfolgreiche PMIs Nicht erfolgreiche PMIs Rechtliche Vorgaben Nutzen maximierend PLANEN > Die finanziellen Auswirkung jeder einzelnen Maßnahme müssen berücksichtigt werden Realistisch PLANEN > Der festgelegte Zeitplan muss realistisch sein > Nachträgliche Planänderungen sollten auf ein Mindestmaß reduziert werden, um die Glaubwürdigkeit zu wahren Klar und vollständig PLANEN > Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen Initiativen müssen klar aufgezeigt und in Betracht gezogen werden > Der kritische Pfad muss identifiziert werden KURZANALYSE > Bei der Planung und Abstimmung der PMI- Aktivitäten gibt es auch bei den erfolgreichen PMIs erhebliches Optimierungspotenzial, gegenseitige Abhängigkeiten werden oft vergessen > Das zeitliche und inhaltliche Ineinandergreifen der unterschiedlichen PMI- Maßnahmen ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg 10 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

11 Die Studie basiert auf branchenübergreifender und breiter PMI-Expertise aus internationalen, großen Unternehmen Studiendesign Datenerhebung im Juli und August 2011 > Fragebogen > Experteninterviews für fallbezogene Intensivanalysen Mehr als 130 erfahrene PMI-Manager weltweit befragt > 47% haben bei 3 oder mehr PMIs Erfahrungen gesammelt > 67% waren Gesamtverantwortliche oder Mitglieder des PMI-Lenkungsausschusses Branchenübergreifend durchgeführt > Insgesamt Teilnehmer aus 15 verschiedenen Branchen Vorrangig Großunternehmen befragt > ca. 50% der Teilnehmer arbeiten bei Unternehmen mit 5 Mrd. EUR Umsatz p.a. oder mehr > Weitere 20% vertreten Unternehmen mit >1 Mrd. EUR Umsatz p.a. 11 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober

12 12 Ihre Ansprechpartner THOMAS RINN Partner OLIVER KNAPP Partner CHRISTIAN BÖHLER Tel: +49 (0) Tel: +49 (0) Tel: +49 (0) MICHAEL SCHRAMM Senior Consultant SEBASTIAN OSTERMAYER Tel: +49 (0) Tel: +49 (0)

13 Die Studie basiert auf branchenübergreifender und breiter PMI-Expertise aus internationalen, großen Unternehmen Studiendesign Datenerhebung im Juli und August 2011 > Fragebogen > Experteninterviews für fallbezogene Intensivanalysen Mehr als 130 erfahrene PMI-Manager weltweit befragt It's character that creates Branchenübergreifend impact! durchgeführt > 47% haben bei 3 oder mehr PMIs Erfahrungen gesammelt > 67% waren Gesamtverantwortliche oder Mitglieder des PMI-Lenkungsausschusses > Insgesamt Teilnehmer aus 15 verschiedenen Branchen Vorrangig Großunternehmen befragt > ca. 50% der Teilnehmer arbeiten bei Unternehmen mit 5 Mrd. EUR Umsatz p.a. oder mehr > Weitere 20% vertreten Unternehmen mit >1 Mrd. EUR Umsatz p.a. 13 Quelle: RB-Studie "Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement", Oktober