Setzen. Sie auf Qualität. Qualitätsmanagement. Risk Management für die Praxis

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1 Setzen Sie auf Qualität. Qualitätsmanagement Qualität ist ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und die Sicherung des Ertrages setzen ein Qualitätsmanagement (QM) voraus, das alle Unternehmensprozesse unterstützt. Die Umsetzung eines Qualitätsmanagement-Systems (z.b. nach ISO 9000) trägt auch dazu bei, Risiken des Unternehmens aktiv zu bewältigen. Diese Fachbroschüre gibt einen Überblick über Qualitätsmanagement und die Normen der ISO-9000-Reihe. Sie gibt Anregungen für die praktische Umsetzung sowie die Verknüpfung mit Risk Management und unterstützt die Ausbildung der Mitarbeiter auf allen Stufen. Risk Management für die Praxis

2 Was ist Qualität? Der Begriff Qualität wird sehr oft und sehr unterschiedlich verwendet. In der Umgangssprache redet man von «qualitativ hochwertigen Produkten» oder von «Schweizer Qualität», womit gemeint ist, dass die Kunden mit den Waren und Dienstleistungen zufrieden sind. Aus Sicht der Kunden heisst Qualität Kundenzufriedenheit. Aus Sicht des eigenen Unternehmens bedeutet Qualität zum Beispiel schnelle Verfügbarkeit der Produkte oder tiefe Kosten. Die International Organization for Standardization (ISO) legt Qualität fest als die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Diese Formulierung bedarf einer Erklärung. Konkret liegt Qualität vor, wenn die Beschaffenheit der Leistung mit den Erfordernissen übereinstimmt. Zur Beschaffenheit der Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung gehören dabei auch die Information und der Kundenkontakt. Mit Erfordernissen sind nicht nur die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden gemeint. Ebenso fliessen die Anforderungen und Auflagen der Öffentlichkeit (Umweltschutz, Sicherheit) und des Herstellers selbst (Kosten, Termine) in die Erfordernisse ein. Letztendlich entscheidet also der Kunde mit seinem Urteil, ob für ihn Qualität vorliegt oder nicht. Qualität ist somit immer subjektiv und nicht objektiv fassbar. Die Produkte und Dienstleistungen sind das Resultat entsprechender Prozesse im Unternehmen. Die Produkte- bzw. Dienstleistungsqualität ist daher direkt von der Qualität dieser Prozesse abhängig. Unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen liegt es im Ermessen jedes Unternehmens, was es unter Qualität versteht und welchen Stellenwert es der Qualität einräumt. Qualität im Unternehmen Massgebend für die Qualität der Prozesse ist wiederum der Stellenwert von Qualität im Unternehmen. Unternehmensqualität setzt eine eigentliche Qualitätskultur voraus. Die Unternehmenskultur bestimmt, ob in einem Unternehmen Qualität als strategisches Ziel definiert ist und in Markterfolg umgesetzt werden soll. Zurich, RMS 2

3 Qualitätsmanagement als Führungsaufgabe Qualitätsmanagement (QM) ist eine Aufgabe der Geschäftsleitung und muss in die Unternehmensführung integriert werden. Qualität ist im Zusammenspiel mit den Faktoren Kosten und Zeit zu betrachten. Dabei sind die Mitarbeiter auf allen Stufen einzubeziehen. Nach den ISO-Normen wird QM als Oberbegriff für alle Tätigkeiten der Unternehmensführung, welche die Qualitätspolitik sowie Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen und diese durch verschiedene Massnahmen verwirklichen, verstanden (ISO 9000 : 2000). Ziele des Qualitätsmanagements Qualität ist nicht Selbstzweck. Qualitätsmanagement beabsichtigt, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, die Wettbewerbsposition zu stärken und damit langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern. Qualitätsmanagement zielt ebenso darauf ab, die Risiken von Unternehmen systematisch zu bewältigen. Grundsätzlich kann jede Unternehmung ein eigenständiges QM-System aufbauen. Es ist jedoch auch möglich und in der Regel zweckmässig, auf vorgegebene Modelle wie die ISO Normenreihe oder das Selbstbewertungsmodell der E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management) zurückzugreifen. Dabei sind für jedes Modell die konkreten Vorund Nachteile in der Unternehmung abzuwägen. Qualitätsmanagement-System Ein Qualitätsmanagement-System (QM-System) ist ein praktischer Orientierungsrahmen für die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter, um Qualität im betrieblichen Alltag zu leben. Es beschreibt die erforderlichen Ziele, Organisationsstrukturen und Massnahmen, um die Qualität nach innen und aussen zu verbessern. Es muss festgelegt werden, wer für die Qualität verantwortlich ist, welche Ziele angestrebt und wie diese erreicht werden sollen. Diese Inhalte werden dokumentiert und den Mitarbeitern kommuniziert. Zurich, RMS 3

4 Qualitätsmanagement am Beispiel ISO 9000 Für den Aufbau von QM-Systemen hat die ISO-9000-Normenreihe die grösste Verbreitung gefunden. Mittlerweile sind weltweit über QM-Systeme nach diesen Normen aufgebaut worden, mehr als die Hälfte davon zertifiziert. Ursprünglich für die Industrie entwickelt, werden die ISO-9000-Normen heute auch im Dienstleistungssektor und im Handel sowie in öffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen angewendet. Sie sind auf alle Wirtschaftsbranchen anwendbar. Sie beschreiben, welche Elemente Qualitätsmanagement- Systeme enthalten sollen. Gemeinsam geben sie eine Anleitung für den Aufbau und die Umsetzung von Qualitätsmanagement und formulieren allgemeine Forderungen an die Qualitätssicherung. Normenorganisation Die International Organization for Standardization (ISO) ist die weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute. In der Form der ISO-9000-Normen hat sie erstmals 1987 weltweit gültige Richtlinien für das Qualitätsmanagement festgelegt. Diese wurden 1994 und 2000 revidiert. In Europa sind das Europäische Komitee für Normung (CEN) und das Europäische Komitee für elektrotechnische Normung (CENELEC) die massgebenden Normungsorganisationen. Sie haben die ISO-9000-Reihe unverändert als Europäische Norm (EN) übernommen. In der Schweiz werden die EN-ISO-Normen von der Schweizerischen Normenvereinigung (SNV) herausgegeben. Seit Dezember 2000 sind die revidierten ISO-9000-Normen in der Schweiz unter der Bezeichnung SN EN ISO 9000 : 2000 in Kraft. Zurich, RMS 4

5 Die ISO-9000-Normenreihe Kern der ISO-9000-Normenreihe bilden ISO 9000 : 2000, ISO 9001 : 2000 und ISO 9004 : Die revidierten Normen sind seit dem 1. Dezember 2000 weltweit in Kraft. Bei der Revision wurden die gesammelten Erfahrungen mit der ISO-9000-Normenreihe einerseits und mit den Normen zum Umweltmanagement (ISO 14000) andererseits, berücksichtigt. Zudem wurden umfassende Erhebungen bei den Normanwendern durchgeführt. Daraus wurden folgende Revisionsziele abgeleitet: Reduktion der Normenvielfalt im 9000er-Bereich, insbesondere durch Integration der bisherigen drei Modelle (9001, 9002 und 9003) zu einem einzigen Modell (9001) Prozessorientierte Ausgestaltung der Norm Leichtere Anwendung für nicht-industrielle Unternehmen durch allgemein verständliche Terminologie Konsistenz zwischen Leitfaden und Normanforderung Einbezug von übergreifenden QM-Prinzipien (siehe «Die acht Prinzipien des Qualitätsmanagements») ISO 9000 : 2000 Grundlagen und Begriffe Die Norm ISO 9000 : 2000 legt die Grundlagen und Begriffe fest, die in der ISO-9000-Normenreihe verwendet werden. ISO 9001 : 2000 Forderungen Diese Norm legt die Forderungen an ein Qualitätsmanagement-System fest. Im Vordergrund steht dabei die Fähigkeit einer Organisation, die Kundenanforderungen zu erfüllen. Im Vergleich zur alten Norm ISO 9001 : 1994 legt die revidierte Norm mehr Gewicht auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess das Bekenntnis zu Qualität und Qualitätsmanagement durch die oberste Leitung des Unternehmens Organisationen, welche ein QM-System nach der ISO-9001-Norm aufgebaut haben, können die Übereinstimmung des QM-Systems mit der Norm durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle bestätigen, d.h. zertifizieren lassen. ISO 9004 : 2000 Leitfaden zur Leistungsverbesserung Diese Norm unterstützt Unternehmen beim Aufbau von QM-Systemen, die neben der Kundenzufriedenheit auch die Anforderungen anderer Anspruchsgruppen (wie z.b. Investoren, Behörden, Mitarbeiter,...) berücksichtigen. Im Zentrum stehen dabei Prozessbeschleunigung und Prozessoptimierung. Die ISO 9004 kann nicht zertifiziert werden. Sie zeigt vielmehr den Weg zum Total Quality Management (TQM) auf. Zurich, RMS 5

6 Total Quality Management (TQM)* Ziel eines Qualitätsmanagements sollte das «Total Quality Management» (TQM) sein! TQM ist ein strukturierter Ansatz zur Unternehmensführung und strebt neben der Qualitätssteigerung auch Kostenreduktion und Prozessbeschleunigung an. TQM baut auf vier zu kombinierenden Elementen auf: Managementverpflichtung (Qualitätspolitik) und Vorbildfunktion Qualitätsmanagement-System (z.b. nach ISO 9001) Qualitätswerkzeuge (z.b. Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse FMEA, Fehlleistungskosten) TQM-Bausteine. Die wesentlichen Bausteine des TQM sind: Führen mit Zielen Kundenorientierung des gesamten Unternehmens Interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen Null-Fehler-Programme Arbeiten mit Prozessen Kontinuierliche Verbesserungen mit Messgrössen (Kaizen) Einbezug aller Mitarbeiter Schulung und Weiterbildung Regelmässige Management-Audits. *Quelle: H.U. Frehr, Total-Quality-Management, in: Masing, Handbuch Qualitätsmanagement, München Zurich, RMS 6

7 Die acht Prinzipien des Qualitätsmanagements Die von der ISO definierten acht Prinzipien zum Qualitätsmanagement sind in der Norm ISO 9004 enthalten und bilden die Basis für die gesamte Normenreihe. Kundenorientierung: Unternehmen sollen bestehende und zukünftige Kundenbedürfnisse verstehen, berücksichtigen und ihre Organisation darauf abstimmen. Unternehmen sollen danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen. Führung: Die Unternehmensführung gibt Unternehmensziele vor und schafft die für die Zielerreichung nötigen Voraussetzungen. Einbeziehung von Personen: Die Mitarbeiter auf allen Ebenen bilden den Kern eines Unternehmens. Ihre umfassende Beteiligung an den Unternehmensprozessen erlaubt es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Prozessorientierter Ansatz: Die angestrebten Ziele werden am besten durch die Steuerung von Ressourcen und Tätigkeiten in definierten Prozessen erreicht. Systemorientierter Management-Ansatz: Um die Effizienz und Effektivität der Prozesse zu verbessern, sind diese am besten in einem Management-System zu integrieren. Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung ist eine Aufgabe des Unternehmens. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Der Entscheidungsfindungsprozess beruht auf der Analyse von Daten, Informationen und Messgrössen. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen: Die Beziehungen von Unternehmen zu ihren Lieferanten sollen zum beiderseitigen Vorteil ausgestaltet sein. Das Prozessmodell Bei der jüngsten Revision der ISO-Normen war die verstärkte Prozessorientierung ein zentrales Anliegen. Die bislang definierten 20 Normkapitel mussten einer neuen Struktur weichen. Die Forderungen an ein Qualitätsmanagement-System gemäss der Norm ISO 9001 : 2000 sind nun in vier Hauptkapitel unterteilt: Management von Ressourcen Kundenerwartungen Verantwortung der Leitung Produktrealisierung Kundenzufriedenheit Messung, Analyse, Verbesserung Verantwortung der Leitung Management von Ressourcen Produktrealisierung Messung, Analyse und Verbesserung Diese Hauptkapitel orientieren sich an den unternehmerischen Prozessen und lassen sich in einem Prozessmodell anordnen. Das erleichtert den Unternehmen, die Anforderungen an ein QM-System mit den unternehmerischen Prozessen in Einklang zu bringen. Das Prozessmodell spiegelt den PDCA-Kreis (Plan Do Check Act) wider. Diese Systematik gilt nicht nur für das Modell. Sie soll auch für die einzelnen Prozesse innerhalb des Modells angewendet werden. Zurich, RMS 7

8 Praktische Umsetzung Grundsätzlich kann jedes Unternehmen ein normenunabhängiges QM-System aufbauen. In der Regel ist es jedoch zweckmässig, auf vorgegebene Modelle wie die ISO-9000-Normenreihe oder das Selbstbewertungsmodell der E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management) zurückzugreifen. ISO-Zertifizierung in der Schweiz Unternehmen, die ihr QM-System nach den SN-EN-ISO-Normen zertifizieren lassen wollen, müssen sich an eine akkreditierte Zertifizierungsstelle wenden. Diese Stellen prüfen, ob das bestehende QM-System normenkonform ist. Ist dies der Fall, können sie ein entsprechendes Zertifikat ausstellen. Weitere Informationen über die Zertifizierungsstellen erteilt die Schweizerische Akkreditierungsstelle (SAS) des Eidgenössischen Amtes für Messwesen (EAM) in Bern Bereits beim Aufbau des QM-Systems ist die Verantwortung der Unternehmensführung besonders zu gewichten. Es besteht nämlich die Gefahr, dass ein einmal aufgebautes und zertifiziertes QM-System in der Phase nach der Zertifizierung lediglich dokumentiert, vom Unternehmen und den Mitarbeitern jedoch nicht gelebt wird. Die Führung muss deshalb von Beginn an ihr Bekenntnis zu Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätskultur im Unternehmen kommunizieren und eine Vorbildfunktion ausüben. Zurich, RMS 8

9 Integrierte Management-Systeme Neben den Forderungen nach Qualität wird ein Unternehmen auch mit verschiedenen anderen Ansprüchen konfrontiert. Man denke etwa an die Bereiche Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Anstelle des parallelen Aufbaus eines Umwelt- und eines Sicherheitsmanagement-Systems könnte ein integriertes Management-System entwickelt werden. Dabei können die jeweiligen Norm- Anforderungen für Qualität (z.b. ISO 9001), Umwelt (z.b. ISO 14001) und anderer Normen oder Richtlinien (z.b. EKAS-Richtlinie 2 ) in dieses Management-System integriert werden. Insbesondere die Normenreihen ISO 9000 und ISO wurden im Hinblick auf ein integriertes System weitgehend kompatibel ausgestattet. Eine offizielle Norm für ein übergeordnetes Management- System existiert jedoch zurzeit noch nicht. Hilfestellung bieten hier sogenannte allgemeine Sicherheits- oder Risk-Management-Systeme 3. Dabei werden Themen wie Qualität oder Umwelt als Risiken im Sinne von Nicht-Qualität oder Umweltbeeinträchtigung behandelt und gemeinsam mit allen anderen Risiken in das allgemeine Management-System integriert. 2 Richtlinie über den Beizug von Arbeitsärzten und anderen Spezialisten der Arbeitssicherheit 3 Siehe auch «Schützen Sie ihre Bilanz mit System», Zürich, Geschäftseinheit Unternehmen, Risk Management Services, Ref Zurich, RMS 9

10 Mit dem Zürich Risk-Management-System (ZRMS) steht einem Unternehmen ein Modell für den Aufbau eines Risk-Management-Systems zur Verfügung. Dieses kann ergänzend zu bereits bestehenden Management-Systemen aufgebaut oder als eigenständiges System entwickelt werden. Das Zürich Risk-Management-System kennt elf Anforderungskapitel, deren Inhalt im Unternehmen zur Umsetzung des Risk Management definiert werden. Planung Unternehmenspolitik Risikopolitik Unternehmensziele Sicherheitsziele Umsetzung Risikothemen Geschäftsprozesse Managementprozesse Kernprozesse Mitarbeiterprozesse Supportprozesse Management der Ressourcen 5 RM- Controlling/ Rückkoppelung 4 Risiko- Handhabung 1 Risiko- Bewusstsein Risiko 3Risiko- Analyse 2 Gefahren- Ermittlung Messung/Analyse Die Elemente des ZRMS: 01. Risikopolitik 02. Sicherheitsziele 03. Risikothemen 04. Risk-Management-Prozess 05. Organisation 06. Ausbildung 07. Dokumentation des RM-Systems 08. Interne RM-Audits 09. Management-Review 10. RM-System-Entwicklung 11. Kommunikation / Risikodialog Kontinuierliche Verbesserung Systemaspekte Organisation Ausbildung Interne RM-Audits Management-Review RM-System-Entwicklung Dokumentation des Systems Kommunikation/Risikodialog Zurich, RMS 10

11 Was bringen QM-Systeme? Fehlende Qualität kostet. Die Kosten werden, da nicht quantifizierbar, oft unterschätzt. Fehlende Qualität verursacht Aufwand in Form von Verbesserungsmassnahmen, Nacharbeit, Zeitverzögerungen oder Ausschuss. Zusätzliche Kosten und Imageverlust entstehen durch Reklamationen, Garantieleistungen, Produktehaftpflichtansprüche und Rückrufe. Gerade diese Risiken können durch ein QM-System nachhaltig vermindert werden. Nutzen von Qualitätsmanagement- Systemen Berücksichtigung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse Verbesserung der Absatzchancen Verbesserung von Unternehmens- und Produktimage Effizienzsteigerung durch vereinfachte und beherrschte Prozesse Dokumentation und Transparenz der Prozesse Sicherung des Know-hows Unterstützung beim Entlastungsbeweis bei Produktehaftpflichtfällen Nachweis der Berücksichtigung von Sicherheitsanforderungen (z.b. Produktesicherheit, Arbeitssicherheit) Basis für die Weiterentwicklung zum umfassenden Management- System und zum TQM Es lohnt sich daher, Zeit und Geld für Qualitätsmanagement einzusetzen. Definierte Abläufe, klare Verantwortlichkeiten, Prüfungen (z.b. Wareneingang, Endprüfungen), Audits, die Schulung der Mitarbeiter oder andere Vorbeugungsmassnahmen helfen, Fehler und deren Folgen von Beginn an zu vermeiden. Zurich, RMS 11

12 Die hier zur Verfügung gestellten Informationen und Dokumentationen dürfen nur mit Quellenhinweis und unverändert zu Informationszwecken von Dritten übernommen werden Zurich Continental Europe Corporate Risk Management Services (RMS) Stand 01/03 Zurich Continental Europe Corporate Risk Management Services Austrasse Zurich Tel.: +41 (0) Fax: +41 (0)