Zusammenfassung Marketing Grundlagen

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1 DANIEL BRUCKHOFF Zusammenfassung Marketing Grundlagen Marketingleiter Zusammenfassung aus Buch Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für Studium und Praxis Seite 1

2 Inhalt 1 Tipps zur mündlichen Prüfung Grundbegriffe und -konzepte des Marketing Begriff und Merkmale des Marketing Entwicklungsphasen des Marketing Marktabgrenzung als Ausgangspunkt Analyse der Marktstrukturen Analyse der Marktprozesse Marketingsystem Aufgaben des Marketingmanagements Produktbezogene Aufgaben Marktbezogene Aufgaben Kundenbezogene Aufgaben Absatzmittlerbezogene Aufgaben Konkurrenzbezogene Aufgaben Lieferantenbezogene Aufgaben Unternehmensbezogene Aufgaben Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten SGE/SGF SEF/SEP Erfolgs-Potentiale/Erfolgs-Reserven Kultur Strategisches Management Vision/Mission Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsstrategien nach Porter Strategie Felder Portfolio Analyse McKinsey PIMS-Modell GAP-Analyse Felder Portfolio Boston Consulting Group (BCG) Ansoff Aufbauorganisation/Ablauforganisation Wertkette Güter Kräfte Modell/Five Forces Problemanalyse-Prozess Seite 2

3 2.25 Umweltanalyse nach Kühn und Lombriser/Abplanalp Kühn Lombriser/Abplanalp S-Konzept nach McKinsey Balanced Score Card Strategische Frühaufklärung Fähigkeitsanalyse Seite 3

4 1 Tipps zur mündlichen Prüfung 1. Definiert zuerst die einzelnen Elemente der Aufgabenstellung (z.b. SGE, SEP etc.) 2. Das Matching mit Zweit- und Dritt-Themen macht Ihr in der Folge 3. Kurze und präzise Antworten 4. Keine Stories und bla.bla etc 5. Vom Bekannten zum Unbekannten. Bei jeder Frage kommt Euch ein Ausdruck bekannt vor macht entsprechende fachliche Bezüge 6. Beachtet das Time Management. Taktische Vorgehen an der Prüfung ist diesbezüglich wichtig 7. Visualisiert wenn immer möglich. Bitte in der Darstellung verständlich 8. Ideen sind bei Fallstudien gefragt. Kreativität in der Lösung macht immer Eindruck 9. Provoziert Zusatzfragen wenn Ihr Euch im angestammten Gebiet auskennt und es das Zeitmanagement erlaubt 10 Es wird nicht Prosa sondern Substanz bewertet 2 Grundbegriffe und -konzepte des Marketing 2.1 Begriff und Merkmale des Marketing Marketing wird als Firmenfunktion verstanden - duales Führungskonzept Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung Marketing konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Firmenaktivitäten Marketing richtet die Firmenaktivitäten auf die Firmenleistungen aus welche Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung erbringen. Marketing zielt mit den Firmenaktivitäten darauf ab, dass absatzmarktorientierte Firmenziele erreicht werden. Merkmale des Marketing: Leitidee einer Markt- und Kundenorientierten Firmenführung Ausrichtung der Firmenaktivitäten am Kundennutzen zur Erzielung von strategischen Wettbewerbsvorteilen Systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse (Analytisches Marketing) Such nach kreativen und innovativen Problemlösungen (Kreatives Marketing) Interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten (Integriertes Marketing) Seite 4

5 2.2 Entwicklungsphasen des Marketing Phase Merkmale Produktionsorientierung (1950er Jahre) Verkäufermarkt Verkaufsorientierung (1960er Jahre) Fokus Vertrieb Marktorientierung (1970er Jahre) Käufermarkt Wettbewerbsorientierung (1980er Jahre) Fokus: Strategische Wettbewerbsvorteile, USP, KKV (Komparativer Konkurrenzvorteil) oder SEP. Umfeldorientierung (1990er Jahre) Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil: Kundenwahrnehmung Bedeutsamkeit Dauerhaftigkeit Wettbewerbsvorteile aus den Bereichen: Hohe Produktqualität (BMW, Mercedes, Sony) Hohe Servicequalität (American Express, Kempinski, Singapore Airlines) Konsequente Markenpolitik (Coca- Cola, Ferrero, Nivea) Kontinuierliche Innovationen (Hewlett-Packard, Microsoft, Nokia) Exklusives Image (Chanel, Rolex, Rolls Royce) Niedriger Preis (Aldi, Fielmann, Media Markt) Netzwerkorientierung (2000er Jahre) Fokus: Internes Marketing / Beziehung 2.3 Marktabgrenzung als Ausgangspunkt Analyse der Marktstrukturen Anbieterseite Hersteller von Produkten Absatzmittler Nachfragerseite Private Konsumenten Wiederverkäufer Industrielle Abnehmer (Firmen) Öffentliche Abnehmer (staatliche Institutionen) Analyse der Marktprozesse Sachliche Abgrenzung Räumliche Abgrenzung Zeitliche Abgrenzung Mit welchen Produkten Auf welchem Markt Zu welchem Zeitpunkt/Dauer Seite 5

6 2.3.3 Marketingsystem Anbieterbezogene Marktabgrenzung Produkt- und leistungsbezogene Marktabgrenzung Bedürfnisorientierte bzw. kundenorientierte Marktabgrenzung Kundenbezogene Marktabgrenzung Abgrenzung anhand der Gruppe von Anbietern (Firmen einer Branche) Abgrenzung anhand bestimmter Produkte oder Produktgruppen Abgrenzung anhand der kundenseitigen Bedürfnisse (Gesundheitsmarkt) Abgrenzung anhand der Merkmale von Nachfragern (Alter, Einkommen) Seite 6

7 2.4 Aufgaben des Marketingmanagements Produktbezogene Aufgaben Produktverbesserungen (z.b. hinsichtlich der Qualität) Produktdifferenzierungen (z.b. die Einführung einer Light-Variante bei Lebensmitteln) Produktinnovationen (z.b. neuartiger oder zusätzlicher Kundennutzen) Marktbezogene Aufgaben Kundenbezogene Aufgaben Verbesserung der Kundenbearbeitung Management der Kundenbeziehungen Management der Kundenstruktur Neue Kundensegmente ansprechen Absatzmittlerbezogene Aufgaben Beziehungen zum Handel optimieren Erschliessung neuer Vertriebskanäle Mehrstufige Kundenbeziehungen durchleuchten Konkurrenzbezogene Aufgaben Suche nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen Absicherung der Marktstellung gegenüber zukünftige Wettbewerber Aufbau von Markteintrittsbarrieren Lieferantenbezogene Aufgaben Beschaffungsmarketing aufbauen Abhängigkeiten von Lieferanten kontrollieren Unternehmensbezogene Aufgaben Koordination und Integration der Aktivitäten auf dem Absatzmarkt Optimierung interner Prozesse Mitarbeiter motivieren Seite 7

8 2.5 Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten Marktreaktionsgebirge Seite 8

9 2.6 SGE/SGF Strategische Geschäftseinheit Teil der Unternehmung Profitcenter, Division Z.B. Sportwagen Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem unternehmungsexternen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten der Unternehmung agieren kann. Strategische Geschäftseinheiten sind eng verbundene Markt-Produkt- Kombinationen mit eindeutig definierter Marktaufgabe. Sie liefern dem Gesamtunternehmen einen eigenständigen Erfolgsbeitrag. Mehrere dieser strategischen Geschäftseinheiten unterschiedlicher Unternehmen agieren in einem strategischen Geschäftsfeld (SGF). Strategisches Geschäftsfeld Ausschnitt aus der Umswelt Ausschnitt Betätigungsfeld Z.B. Bedürfnis "Bewegung" Als strategisches Geschäftsfeld wird ein Ausschnitt des Marktes bezeichnet. Ein Markt kann in unterschiedliche Geschäftsfelder gegliedert werden. Dieser Ausschnitt bestimmt das Tätigkeitsfeld, in dem die zukünftigen Geschäfte der Unternehmung abgewickelt werden. Oft wird dazu eine Bedürfnis-Markt-Kunden- Technologie-Kombination gewählt. Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit eines Unternehmens. Viele Unternehmen weisen breite Produktionsprogramme mit heterogenen Produkten und Leistungen auf oder agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen. Für jede dieser Marktaktivitäten bedarf es gesonderter Wettbewerbsstrategien. Hierzu bedient man sich der Einteilung in strategische Geschäftsfelder. Seite 9

10 2.7 SEF/SEP Strategische Erfolgs-Faktoren Chancen Erfolgsfaktoren werden in direkte Verbindung mit Erfolgspotenzialen gebracht. Erfolgspotenziale sind dabei ein von Gälweiler eingeführtes Konstrukt, dass diejenigen Fähigkeiten eines Unternehmens darstellt, aus denen in der Zukunft Erfolg generiert werden kann. Sie nehmen damit im Gegensatz zu Erfolgsmaßstäben wie z. B. Gewinn oder Return on Investment eine Vorsteuerfunktion ein. Strategische Erfolgs-Positionen Bestehende Ressourcen Strategischer Wettbewerbsvorteil. Von C. Pümpin geschaffener Begriff für eine von einem Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewußt geschaffene Voraussetzung, die dem Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen erlaubt. Es geht also um den Aufbau von Erfolgspotentialen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen. 2.8 Erfolgs-Potentiale/Erfolgs-Reserven Erfolgs-Potentiale Erfolgspotenziale sind alle geschäftsspezifischen und erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann vorliegen müssen, wenn die Erfolge (Gewinn/Verlust) zu realisieren sind. Die heutigen Erfolgspotenziale sind also für den Erfolg von morgen verantwortlich. Die wesentlichen Determinanten des Erfolgspotenzials eines Unternehmens sind aktuelle und geplante Strategien, Wettbewerbspositionen und Unternehmensstrukturen sowie die damit verbundenen Investitionsvorhaben. Erfolgs-Reserven Crossmediales Denken und Handeln hier liegen die Erfolgsreserven für die Unternehmen. Ob klassisch oder mit den neuen Medien, ob online oder offline. 2.9 Kultur Seite 10

11 2.10 Strategisches Management Analyse Planung Durchführung/Umsetzung Kontrolle 2.11 Vision/Mission Vision Konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit sehen können, fern genug, um Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu wecken. Mission Mission: Existenzgründe, Nutzen für Stakeholders (Was? Wozu?) Mission: die grundlegenden Existenzgründe des Unternehmens, weist auf den Nutzen für die verschiedenen Anspruchsgruppen hin. (Was? Wozu?) Seite 11

12 2.12 Wettbewerbsstrategien Marktentwicklungsstrategie Nachfrageausweitung (Absatz an neue Käuferschichten) Nachfrageintensivierung (Intensivierung und häufigere Nutzung angebotener Produkte durch bisherige Nachfrager) Teilmarktentwicklungsstrategie Profilierung (Besser als die Substitutionskonkurrenz) Preis (Günstiger als die Substitutionskonkurrenz) Konkurrenzstrtegie Profilierungsstrategie (Abhebung von der Konkurrenz durch USP oder UAP) Aggressive Preisstrategie (Bei Kostenvorteilen) Me-too-Strategie (Nachahmung eines Konkurrenten) Seite 12

13 2.13 Wettbewerbsstrategien nach Porter Seite 13

14 2.14 Strategie Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2 4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4 8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg. Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor. Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen, sowie von Strategischem Management. Als nachgeordnet werden Teilstrategien (Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.) und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen Seite 14

15 Felder Portfolio Analyse McKinsey Seite 15

16 Seite 16

17 Seite 17

18 2.16 PIMS-Modell Seite 18

19 2.17 GAP-Analyse Seite 19

20 Felder Portfolio Boston Consulting Group (BCG) Seite 20

21 2.19 Ansoff Seite 21

22 2.20 Aufbauorganisation/Ablauforganisation Seite 22

23 2.21 Wertkette Seite 23

24 2.22 Güter Komplementäre Güter Komplementärgüter sind Güter, die gemeinsam nachgefragt werden, weil sie sich in ihrem Nutzen ergänzen. Folglich sinkt die Nachfrage nach beiden Gütern, wenn der Preis jeweils eines Komplementärguts steigt. Das Gegenteil von Komplementärgütern sind Substitutionsgüter. Substitutionsgüter Als Substitutionsgüter (auch Substitute) bezeichnet man in der Mikroökonomie Güter, die dieselben oder ähnliche Bedürfnisse stillen und daher vom Konsumenten als gleichwertiges Ersatzgut angesehen werden. Ursache für eine solche Austauschbeziehung ist die funktionale Austauschbarkeit zwischen zwei Gütern. Sie ist gegeben, wenn sich die Güter in Preis, Qualität und Leistung so weit entsprechen, dass sie dazu geeignet sind, denselben Bedarf beim Nachfrager zu decken. Typische Beispiele für Substitutionsgüter sind Butter und Margarine oder Salzbrezel und Salzstangen. Seite 24

25 Kräfte Modell/Five Forces Seite 25

26 Seite 26

27 Seite 27

28 2.24 Problemanalyse-Prozess Seite 28

29 2.25 Umweltanalyse nach Kühn und Lombriser/Abplanalp Kühn Technologische Entwicklung Neue Rohstoffe Neue Hilfsstoffe Neue Produktionsanlagen Neue Produkte Neue Produktionsverfahren Energieverknappung Neue Materialien Neuste Technoligien Soziale Faktoren Gesellschaftliche Bildungsstand Bevölkerungsentwicklung Tendenz zur Sozialisierung Freizeitgesellschaft Staatsmacht Ost-West Konflikte Kultur/Religion Medien Ökologische Faktoren Umweltschutz Verknappung der Rohstoffe Umweltverträglichkeit Klima Ökonomische Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Konjunktur Volkseinkommen Entwicklungsstand BIP Zinsen Währung Arbeitslosigkeit Preiswarenkorb Import/Export Börse Politische Faktoren Finanzielle Faktoren Internationales Zusammenarb. Verhältn. mit anderen Staaten Politisches Umfeld Politische Stabilität Raumplanung Infrastruktur Wirtschaftliches Wachstum Inflation Währungsverhältnisse Konjunkturschwankungen Bodenpreis Löhne Steuerfuss Rechtliche Faktoren Baugesetze Bauverordnung Zollabwicklung Ein- und Ausfuhr Bestimm. Informationsquellen generell: BFS, admin.ch, Ausländische Websites, Volkswirtschafte-Depart Lombriser/Abplanalp Seite 29

30 S-Konzept nach McKinsey Seite 30

31 2.27 Balanced Score Card Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie. Sie dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen. Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nichtfinanzielle Indikatoren. Seite 31

32 2.28 Strategische Frühaufklärung Die Strategische Frühaufklärung zielt darauf ab, durch die Identifikation und Analyse von schwachen Signalen im Umfeld eines Unternehmens Diskontinuitäten, technologische Trends und Veränderungen im Marktumfeld zu erkennen. Das Erkennen dient der Vorbereitung von Entscheidungen, die das Unternehmen befähigen, frühzeitig Chancen zu nutzen und auf Gefahren zu reagieren. Die wichtigsten Unternehmensbereiche, die auf die Strategische Frühaufklärung zurückgreifen, sind Strategisches Management, Technologiemanagement, Controlling sowie Innovationsmanagement Fähigkeitsanalyse Unter Fähigkeit versteht man die Möglichkeit von Maschinen und Prozessen, innerhalb geforderter Spezifikationen zu fertigen. Der Nachweis der Stabilität des Prozesses ist die Voraussetzung für die Ermittlung der Fähigkeit. Der Prozess besitzt einen rein stochastischen oder zufallsverteilten Verlauf, nach dem Fremdeinflüsse bzw. periodische auftretende Störeinflüsse erkannt und abgestellt werden. Mit Hilfe der Fähigkeitsanalyse ist schnell erkennbar, ob eine Maschine oder ein Prozess mit ausreichender Sicherheit ohne Fehler produzieren kann. Seite 32