Gesunde neue Arbeitswelt aktuelle Entwicklungen und Megatrends

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1 Institut für Psychologie Organisations- und Wirtschaftspsychologie Prof. Dr. Bertolt Meyer Gesunde neue Arbeitswelt aktuelle Entwicklungen und Megatrends Betriebliche Gesundheitsförderung im Zeitalter der 4. industriellen Revolution: Ergonomie, Burnout und Entgrenzung Dreiländertagung Betriebliche Gesundheitsförderung Bregenz 27. März 2015 Bertolt Meyer

2 Ausgangslage: Die. 4. Industrielle Revolution, Industrie Wir wollen dazu beitragen, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer kompetent, gesund, sicher und motiviert an neuen Produkten und Dienstleistungen arbeiten können. Denn eine hohe Qualifikation und gute Arbeitsbedingungen leisten einen wichtigen Beitrag dazu, dass Menschen innovativ sein können. 2

3 Arbeit und Gesundheit in Organisationen aus Sicht der Organisationspsychologie: Soziotechnische Systemtheorie Primäres Arbeitssystem Gesundheitstrends: Aufgabe Technisches Subsystem Technologie Ergonomie/Arbeitsplatzgestaltung Mitglieder Rolle/Struktur Soziales Subsystem Psychische Belastungen: Stress, Burnout, Entgrenzung Quelle: Trist & Bamforth,

4 Gesunde neue Arbeitswelt Neue Technologien ermöglichen neue Arten der Ergonomie: Mensch-Roboter Koordination und Augmented Reality Mensch-Roboter-Koordination Augmented Reality in der Wartung Quelle: Quelle: 4

5 Gesunde neue Arbeitswelt Neue Technologien ermöglichen neue Arten der Ergonomie: Exoskelette in Fertigung und Wartung Werftarbeiter bei Daewoo mit Exoskelett Schweizer noonee Exoskelett, Quelle: Quelle: 5

6 Stress, Burnout, Entgrenzung 6

7 Wirtschaftsfaktor Burnout in der Schweiz Psychische Probleme kosten die Schweizer Wirtschaft jährlich ca. 19 Milliarden CHF (3.2 % des BIP) Aktuelle OECD-Studie (2014): Doch die verfügbaren Daten legen nahe, dass die Arbeitgeber in der Schweiz insgesamt den psychologischen Risiken am Arbeitsplatz weniger Bedeutung beimessen als die Unternehmen in vielen anderen Ländern und der Druck durch das Arbeitsinspektorat als weniger stark empfunden wird OECD, Forschungsbericht Psychische Gesundheit und Beschäftigung: Schweiz, S. 16f 7

8 Gesunde und motivierte Führungskräfte? Jede zweite Führungskraft klagt über gesundheitliche Probleme aufgrund von Belastungen am Arbeitsplatz Führungskräfte haben nicht selten eine Tendenz, Körpersignale zu ignorieren und zu verdrängen 50 % der Manager arbeiten mehr als Stunden pro Woche! Weniger als 1000 m Bewegungsstrecke pro Tag, weniger als 30 min. im Freien. 1/3 der MA und FK verzichtet generell auf Pausen 73 % haben Rückenprobleme, 38 % sind übergewichtig, 41 % der Entscheidungsträger nehmen regelmäßig Medikamente. 5 % aller Topmanager haben vegetative Beschwerden (Schlafstörungen, Magenschmerzen Herzprobleme) 8 Quelle:

9 Burnout: Risikofaktor selbst für somatische Beschwerden Journal of Occupational Health Psychology 2010, Vol. 15, No. 4, American Psychological Association /10/$12.00 DOI: /a Elevated Burnout Predicts the Onset of Musculoskeletal Pain Among Apparently Healthy Employees Galit Armon Tel Aviv University Arie Shirom Tel Aviv University Samuel Melamed The Academic College of Tel-Aviv-Yaffo Itzhak Shapira Tel-Aviv Sourasky Medical Center, and Tel Aviv University 9

10 Digitalisierung und ständige Erreichbarkeit: Folgen der Entgrenzung von Arbeit und Freizeit 5 Positive Affect Low Detachment Low Trait WE High Detachment High Trait WE Figure 1. affect. Interaction effect of work engagement (WE) and psychological detachment on positive Sonnentag, S., Mojza, E. J., Binnewies, C., & Scholl, A. (2008). Being engaged at work and detached at home: A week-level study on work engagement, psychological detachment, and affect. Work & Stress, 22, doi: /

11 Was tun gegen Stress und Burnout? Ansätze aus der Organisatiospsychologie Soziale Identität/ organisationale Identifikation LMX/TMX Theory Gesundheitsorientierte Führung 11

12 Der Social Identity Approach Sobald eine soziale Identität (z.b. Wir Zürcher ) bewusst wird, wirkt sie auf soziale und organisationale Einstellungen (Haslam, 2004; van Dick, 2004): Menschen mit einer bewussten sozialen Identität... sehen sie sich als relativ austauschbare Mitglieder der Kategorie an haben sie eine gemeinsame Perspektive und Überzeugungen koordinieren sie ihr Verhalten so, dass es im Einklang mit den Gruppennormen steht arbeiten sie gemeinsam im Hinblick auf die Ziele und Interessen der Gruppe Soziale Identität (Zürcher) 12

13 Soziale Identität am Arbeitsplatz: Identifikation mit der Organisation Fragebogenitems für Organisationale Identifikation: Ich bin stolz, meiner Organisation anzugehören Erfolge meiner Organisation betrachte ich als persönliche Erfolge Wenn meine Organisation kritisiert wird, betrachte ich das als persönliche Beleidigung Wenn ich über meine Organisation rede, sage ich normalerweise eher wir als sie 13

14 Führt starke Identifikation trotz Belastungen zu weniger Burnout und mehr Engagement? Studie eines Theaterteams während der Produktion über fünf Phasen Wiederholte Fragebogenmasse zu: Identifikation mit dem Team Burnout Engagement (Haslam et al., S&H, 2009) 14

15 Führt starke Identifikation trotz Belastungen zu weniger Burnout und mehr Engagement? Daten wurden in zwei Gruppen von Identifikation (niedrig, hoch) analysiert über die fünf Phasen: (1) nach dem Vorsprechen (2) in der Mitte der Proben (3) direkt nach der Kostümprobe (4) direkt nach der Erstaufführung (5) zwei Wochen nach der Erstaufführung (Haslam et al., S&H, 2009) 15

16 Soziale Identifikation ist relativ stabil 6 Identifikation 5 4 hoch Identifizierte niedrig Identifizierte 3 Time 1 Time 2 Time 3 Time 4 Time 5 16

17 Niedrig Identifizierte zeigen deutlich mehr Burnout in den kritischen Phasen (Kostümprobe, Erstaufführung). 4 hoch Identifizierte niedrig Identifizierte 3 Burnout 2 1 Time 1 Time 2 Time 3 Time 4 Time 5 (Haslam et al., S&H, 2009) 17

18 Zusammenhänge zwischen Identifikation, Burnout und Engagement für die Organisation im Prozess. Burnout (T3,4).39**.40* soziale Identifikation (T1).39**.24 Engagement (T5) Identifikation hat damit nachhaltigen Einfluss auf Wohlbefinden und OCB, weil es die Belastungen während kritischer Phasen abpuffert (Haslam et al., S&H, 2009) 18

19 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz: LMX und TMX Leader-Member-Exchange (LMX) Theory: Aus Zeitgründen und aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeit entwickeln sich wischen manchen Mitarbeitern und Führungskräften gute und zwischen anderen weniger gute Beziehungen Gute LMX-Beziehung zu in-group members : Gegenseitiges Vertrauen, Mögen Schlechte LMX-Beziehung zu out-group members : Eher formale Beziehung Team-Member-Exchange (TMX) Theory: Analog zwischen hierarchisch gleich gestellten Mitgliedern eines Teams 19

20 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz beeinflussen Burnout und Depression (Schermuly & Meyer, in Druck) Studie 1 LMX.56*** Empowerment -.34*** Burnout Bedeutung Kompetenz Selbstbestimmung Autonomie N =

21 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz beeinflussen Burnout und Depression (Schermuly & Meyer, in Druck) Studie 2 LMX -.09 ns Bedeutung.40*** Kompetenz Depression Selbstbestimmung.34*** -.47*** Empowerment Autonomie TMX -.09 ns N = 544, Längsschnitt 21

22 Herausforderung für gute Beziehungen am Arbeitsplatz (LMX & TMX): Diversität/Heterogenität der Belegschaften Mehr Diversität am Arbeitsmarkt: Migration; Landflucht und Verstädterung Neue Studiengänge und Ausbildungswege Mehr Frauen auf dem Arbeitsmarkt Quelle: Schweizer Bundesamt für Statistik, 22

23 Diversität: Chance und Risiko zugleich Wahrnehmung anderer als anders ( wir vs. die ) Weniger Vertrauen, Mehr Konflikt, weniger LMX & TMX Diversität Austausch von Perspek@ven Arbeits- leistung van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89, doi: /

24 Gesundheitsförderliche Führung (van Dick & Kaluza, in vorb.) Drei Komponenten : Gesundheitsbezogene Achtsamkeit Ich merke sofort, wenn mit meinem Mitarbeiter gesundheitlich etwas nicht stimmt. Stellenwert von Gesundheit Die Gesundheit meiner Mitarbeiter ist mir sehr wichtig. Gesundheitsbezogenes Verhalten Ich sorge dafür, dass meine Mitarbeiter ausreichend Entspannung und Erholung finden. Mitarbeiter (N = 185): Korrelation von r = -.46 mit Burnout und r =.33 mit Arbeitsengagement der Beschäftigten 24

25 Burnout-Audit: Beispiel aus Audit für eine große CH Bank Häufigkeit (Anzahl) Stimme überhaupt nicht zu Mittelwert Verteilung der emotionalen Erschöpfung über alle MA Durchschnittliche emotionale Erschöpfung für verschiedene MA Gruppen Alle MA Frauen Männer Migr. Einheim. DE nicht DE Vollzeit Teilzeit 25 z. B. Ich bezweifle den Wert meiner Arbeit. Stimme shr zu

26 Der Betriebsarzt rät... (Pressemitteilung des Verbandes Deutscher Betriebs- und Werksärzte e.v.) Führungskräfte sind Vorbilder Sie tragen für das Wohl und die Gesundheit der Mitarbeiter die Verantwortung Ein achtsamer Führungsstil und Umgang mit sich selbst hilft sowohl den Mitarbeitern und steigert die eigene Leistungsfähigkeit Eigene Verantwortung: Wer sich nicht um sich nicht um die eigene Gesundheit kümmert, kann dies auch nicht für die Mitarbeiter übernehmen Rahmenbedingung: Unternehmensverantwortung Führungskräfte Vorbilder sein lassen Führungskräfte müssen die Zeit und Kompetenzen bekommen, Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und für sie ein offenes Ohr zu haben 26

27 Sie können etwas tun. Beginnen Sie heute! Grüßen Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen! Fragen Sie, wie es Ihnen geht! Loben Sie Ihre Kolleginnen, Kollegen und Mitarbeitende! Häufig! Schreiben Sie höfliche s. Führungspersonen: Führen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche und nehmen Sie diese Ernst! Gehen Sie als Vorbild voran. Die Kleinigkeiten zählen: Benutzen Sie die Treppe und nicht den Aufzug. Sorgen Sie für Obst und Wasser bei Meetings. Schreiben Sie keine s spätabends, am Wochenende oder im Urlaub. Widmen Sie sich dem Thema Gesundheit bei Retreats/Ausflügen. 27

28 Fazit Fortschreitende Technisierung (Industrie 4.0), Globalisierung, Demografischer Wandel und Digitalisierung stellen die gesunde Arbeitswelt vor große Herausforderungen (z.b. Burnout-Prävention) Trends: Bessere Ergonomie durch neue Technologie (Ansatz am Menschen anstelle der Umwelt) Gestaltung des sozialen Systems zur Vermeidung psychischer Probleme Identifikation mit der Organisation Gute Beziehungen am Arbeitsplatz Gesundheitsorientierte Führung Gesundheits-Audits! 28

29 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 29