Mittlere Reife für das Supply Chain Management - SCM in der Industrie etabliert. Nur wenige Champions. Ergebnisbericht der SCM Studie, September 2010

Transkript

1 Mittlere Reife für das Supply Chain Management - SCM in der Industrie etabliert. Nur wenige Champions. Ergebnisbericht der SCM Studie, September 2010 Copyright J&M Management Consulting

2 Executive Summary 1. Obwohl das Thema Supply Chain Management nicht neu ist, werden mit Supply Chain Management immer noch Kostensenkungspotenziale von 1, Umsatzzuwächse von und Marktanteils- Vergrößerungen von rund verbunden. 2. Nur 19% der Unternehmen sind Supply Chain Champions. 3. Treibende Faktoren im SC Management sind Verfügbarkeit & Lieferzeit (9), während Nachhaltigkeit und SC Risk Management eher von nachrangiger Bedeutung sind. Je höher der Umsatz eines Unternehmens, desto wichtiger ist das Thema Komplexität. 4. SC Kennzahlen erhebt fast jeder (97%). Im Fokus stehen dabei marktgerichtete Indikatoren zur Liefertreue (96%) und Lieferzeit (72%), für die sich 51% bzw. 39% der Unternehmen auch als führend gegenüber dem Wettbewerb sehen betrachten ihre Produktionsprozesse als schlank und effektiv, jedoch vermissen 39% belastbare Absatzprognosen ihres Vertriebs. 6. Je höher die SCM Organisation in der Hierarchie des Unternehmens angeordnet ist, desto wirkungsvoller ist ihre Arbeit. 7. Im SC Tagesgeschäft kommen bei 8 regelmäßig Advanced Planning Systeme zum Einsatz und unterstützen die Umsetzung zentraler Bereiche der SC. 8. Viele SC Herausforderungen, wie Effizienzsteigerung (86%) und Verbesserung der Verfügbarkeit & Lieferzeiten (8), wurden bereits angegangen. Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung will jedes dritte Unternehmen in den nächsten drei Jahren angehen. Copyright J&M Management Consulting Seite 2

3 Über die Studie Die Studie wurde im Juni zur Premiumkonferenz Supply Chain Days in Zusammenarbeit mit dem Fachmagazin gestartet. Die Online-Umfrage lief von Juni bis Juli und verzeichnete über 400 Teilnehmer. Qualitative Interviews ergänzten die Studienergebnisse. Die Teilnehmer kamen aus den nachfolgend dargestellten Branchen: 6% 6% Hightech/Elektronik // () Konsumgüterindustrie (1) 7% Maschinen-/Anlagebau Anlagenbau (1) 7% 9% 1 Chemische Industrie (11%) Pharmazeutische Industrie (11%) Automobilindustrie (9%) Baustoffindustrie (7%) 11% 11% 1 Medizintechnik (7%) Nahrungmittelindustrie Nahrungsmittelindustrie (6%) Andere (6%) Copyright J&M Management Consulting Seite 3

4 Teilnehmer kommen maßgeblich aus leitenden Positionen im SC Management in umsatzstarken Unternehmen Position Firmenumsatz SC Director, Leiter SCM 3 größer als als 15 Mrd. 15 Mrd. SC Manager 29% 5 Mrd. 5 Mrd. bis bis Mrd. Mrd. 10% Vice President SCM SCM 1 11 Mrd. Mrd. bis bis 5 Mrd. 5 Mrd. 26% CEO Mio. Mio. bis bis 1 Mrd. 1 Mrd. 1 CIO 2% 250 Mio. bis 500 Mio. 12% COO 1% 100 Mio. bis 250 Mio. 11% Andere bis 100 Mio. 3 der Befragten bekleiden eine leitende Position innerhalb der Supply Chain. Jeder zweite davon arbeitet in einem Unternehmen mit Jahresumsätzen von mehr als 1 Mrd.. Copyright J&M Management Consulting Seite 4

5 1. Eine optimierte SC bietet nach Einschätzung der Befragten erhebliche Kostensenkungspotenziale Kostensenkung Mittelwert: 13,1% Umsatzsteigerung Mittelwert: 7,6% Marktanteilsvergrößerung Mittelwert: 4,9% 0%- 30% 0%- 60% 0% - 50% -10% 2-10% 26% - 30% 10%-20% 3 10%-20% 9% - 10% 1 20%-30% 10% 20%-30% 6% 10% - 20% größer 30% 1% größer 30% 0% größer 20% 2% Obwohl das Thema Supply Chain Management nicht neu ist, sehen die Befragten in einer optimierten SC Kostensenkungen von 1, Umsatzsteigerungen von sowie Marktanteilsvergrößerungen von. Copyright J&M Management Consulting Seite 5

6 2.1 Fast jedes zweite Unternehmen hat eine ausformulierte SC Strategie formulierte SC Strategie 7% % IT-Systeme zur optimalen SC Prozessunterstützung 1 20% 2 27% differenzierte SC Einzelstrategien 2 22% 12% optimierte interne Schnittstellen SC Risk Management % 20% optimierte Schnittstellen zu Kunden / Lieferanten 26% 19% durchgängige Integration von Kunden über interne Lieferkette zu Lieferanten 1 27% 19% 22% 1 Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) Fast jedes zweite Unternehmen hat eine formulierte SC Strategie. Rund 40% managen Risiken nicht und verfügen über keine durchgängige Integration von Kunden über die interne Lieferkette bis zu Lieferanten. Copyright J&M Management Consulting Seite 6

7 2.2 Nur jedes fünfte Unternehmen ist ein Supply Chain Champion 46% 39% % 89% 5 Ausformulierte Strategie Performance Management SC Prozesse & Organisation IT & Enabling Technologies Nur 19% sind Champions, d.h. SCM ist in ihrer Strategie verankert, die Performance wird regelmäßig gemessen, sie haben etablierte SC Prozesse & Organisation sowie eine durchgängige IT Unterstützung. Copyright J&M Management Consulting Seite 7

8 3.1 Verfügbarkeiten & Lieferzeiten sind die wichtigsten Herausforderungen für die Supply Chain Verfügbarkeiten & Lieferzeiten 2 40% 5 Kostendruck & Effizienz 41% Versorgungssicherheit Volatiles Kundenverh. & Flexibilität 12% 36% Komplexität SC Strukturen 11% 21% 3 22% Komplexität & Variantenvielfalt 2 20% 22% 3 Chargenverwaltung & Rückverfolgbarkeit 1 21% 1 2 Nachhaltigkeit & Klimawandel 22% 1 SC Risk Management 21% 29% 27% 1 Absolut unbedeutend (1) (2) (3) (4) (5) Sehr bedeutend (6) Verfügbarkeiten & Lieferzeiten räumen 5 der Unternehmen eine sehr bedeutende Stellung innerhalb der SC ein, während sie Nachhaltigkeit und SC Risk Management von eher geringer Bedeutung erachten. Copyright J&M Management Consulting Seite 8

9 4.1 Supply Chain Kennzahlen werten 97% der Unternehmen aus 49% 1 12% 1% ja, jährlich ja, quartalsweise ja, monatlich ja, wöchentlich ja, täglich ja, bei Bedarf nein Es gibt starke Unterschiede, ob Unternehmen Verwalter oder Gestalter ihrer Supply Chain sind. Copyright J&M Management Consulting Seite 9

10 4.2 Liefertreue und Lieferzeit sind die bedeutendsten Messgrößen Liefertreue 2 6 Lieferzeit 3 36% Auftragsdurchlaufzeiten 9% Kapitalbindungskosten % Transportkosten 6% Prognosegenauigkeit 29% Prozesskosten 7% 21% 26% 3 11% Lagerkosten 19% 26% 26% 19% Transportzeit 12% 2 22% 29% 12% Angebotsflexibilität 11% 26% 32% 2 6% Absolut unbedeutend (1) (2) (3) (4) (5) Sehr bedeutend (6) Da Verfügbarkeiten & Lieferzeiten eine hohe Bedeutung zugesprochen wird, überrascht es nicht, dass Liefertreue und Lieferzeit als wichtigste Supply Chain Kennzahlen angegeben werden. Kostenbezogene Kennzahlen werden in etwa gleich wichtig bewertet. Copyright J&M Management Consulting Seite 10

11 4.3 In der eigenen Einschätzung sind die Unternehmen in Lieferzeit und Liefertreue besser als der Wettbewerb Liefertreue 30% 39% 12% Lieferzeit 2% 3 3 Angebotsflexibilität 2 36% 2 7% Transportkosten 32% 36% 2 Auftragsdurchlaufzeiten 40% 29% 20% Kapitalbindungskosten 26% 40% 20% Transportzeit 32% 40% 21% 2% Lagerkosten 27% 4 1 Prozesskosten 6% 37% 3 19% Prognosegenauigkeit 11% 32% 3 20% viel schlechter als Wettbewerb (1) (2) (3) (4) (5) deutlich besser als Wettbewerb (6) In Liefertreue sehen sich 51% und in Lieferzeit 39% der Unternehmen besser als der Wettbewerb. Copyright J&M Management Consulting Seite 11

12 5. 3 betrachten ihre Produktionsprozesse als schlank bzw. effektiv. 39% vermissen belastbare Absatzprognosen ihres Vertriebs Produktionsprozesse sind schlank/effektiv und effektiv 2% 10% 2 30% Distributionsprozesse sind integriert 2% Planungs-/Abstimmungsprozesse u. ermöglichen effiziente Abstimmung 22% 2 26% 22% Neuprodukte zeitsicher/synchronisiert / synchronisiert in in Produktionsprozesse eingesteuert 6% % 19% 2% SC Prozesse durchgängig optimiert 7% 2 20% 1 Belastbare belastbare Absatzprognosen von Vertrieb von Vertrieb % 22% 11% 2% Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) In klassischen Bereichen wie Produktion und Distribution sind die Unternehmen relativ weit. Bei marktbezogenen haben sie höchsten Nachholbedarf. Copyright J&M Management Consulting Seite 12

13 6.1 Falls die SC Funktion von einem Vorstandsmitglied verantwortet wird, wird wenig Verbesserungspotenzial gesehen 52% Wirksamkeit der der SC SC Organisation 10% Gar nicht wirkungsvoll (1) (2) (3) (4) (5) Sehr wirkungsvoll (6) 1 Vorstandsmitglied Direkt unter Vorstand 3. Führungsebene Verbesserungspotenzial der SC Organisation 20% 10% 60% Sehr viel V.-potenzial (1) (2) (3) (4) (5) Kein V.-potenzial (6) Je höher eine Funktion in der Hierarchie angesiedelt ist, desto eher lassen sich Prozessänderungen etc. durchsetzen und sie wird im gesamten Unternehmen auch als wichtiger betrachtet. Copyright J&M Management Consulting Seite 13

14 6.2 Falls die SC Funktion direkt unterhalb des Vorstandes angegliedert ist, wird durchschnittliches Verbesserungspotenzial gesehen 52% Wirksamkeit der der SC SC Organisation 2% 1 29% 40% 11% Gar nicht wirkungsvoll (1) (2) (3) (4) (5) Sehr wirkungsvoll (6) 1 Vorstandsmitglied Direkt unter Vorstand 3. Führungsebene Verbesserungspotenzial der SC Organisation 7% 9% 9% 20% 39% Sehr viel V.-potenzial (1) (2) (3) (4) (5) Kein V.-potenzial (6) Während 39% keinerlei Verbesserungspotenzial sehen, glauben an eine mögliche Verbesserung. Copyright J&M Management Consulting Seite 14

15 6.3 Falls die SC Funktion auf der dritten Führungsebene liegt, wird am meisten Verbesserungspotenzial gesehen 52% Wirksamkeit der der SC SC Organisation 27% 27% 32% 11% Gar nicht wirkungsvoll (1) (2) (3) (4) (5) Sehr wirkungsvoll (6) 1 Vorstandsmitglied Direkt unter Vorstand 3. Führungsebene Verbesserungspotenzial der SC Organisation 27% % Sehr viel V.-potenzial (1) (2) (3) (4) (5) Kein V.-potenzial (6) 51% der Befragten erwarten eine Verbesserung der Wirksamkeit der SC Organisation, wenn die SC Organisation höher in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt wäre. Copyright J&M Management Consulting Seite 15

16 7. In 49% der Unternehmen wird SAP SCM eingesetzt, während kein spezialisiertes SC Advanced Planning System nutzen Implementierte Systeme (regelmäßige) Einsatzfelder SAP SCM Eigenlösung i2 Oracle Wassermann 1% 12% 49% prüfung Verfügbarkeitsprüfung Master Planning Absatzplanung Detailed Production Detailed Production Planning Quintiq 1% Tracing & Tracking 4 OR-Soft Manugistics Infor Andere 1% 1% 1% 9% Transportplanung Distributionsplanunplanung Supplier Collaboration 2 4 Keines Andere 2 Zentrale Bereiche des SC Planning werden maßgeblich unter Einsatz entsprechender IT Systeme abgedeckt. Copyright J&M Management Consulting Seite 16

17 8. Heute sind Verfügbarkeit sowie Kostendruck & Effizienz die größten Herausforderungen dies ändert sich jedoch Bereits begonnen In nächsten 3 Jahren geplant Keine Aktivität geplant Verfügbarkeit 8 1 Kostendruck & Effizienz 86% 12% 2% Versorgungssicherheit 5 2 Volatiles Kundenverhalten 50% 19% Komplexität SC Strukturen 50% 3 1 Komplexität Varianten 5 27% 1 Chargenverwaltung 51% 20% 29% SC Risk Management 26% 2 42% Nachhaltigkeit 30% 32% 4 Zukünftigen Handlungsbedarf sehen Unternehmen in der Reduktion der Komplexität der Supply Chain Strukturen sowie der Nachhaltigkeit. Copyright J&M Management Consulting Seite 17

18 J&M Supply Chain Management SCAN Im Rahmen unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir die folgende, in der Praxis bewährte Herangehensweise entwickelt: 1. Supply Chain SCAN Identifikation relevanter Treiber 2. Fast Adaption Einführung entsprechender Maßnahmen 3. Strategic Direction Setting Nachhaltig Wettbewerbsvorteile sichern J&M Supply Chain SCAN bietet: 1. Gezielte Analyse der wesentlichen Stellhebel 2. Schnelle Bewertung der Situation 3. Konkrete Handlungsempfehlungen zur kurzfristigen Geschäftssicherung 4. Unterstützung bei der Gestaltung von langfristigem Wachstum 5. Effiziente Steuerung der Umsetzung 6. Wertorientierte Vergütung Copyright J&M Management Consulting Seite 18

19 Heidelberger Druckmaschinen AG Integrated Order Management Kunde Branche: Maschinen- und Anlagenbau Umsatz: ca. 3 Mrd. Euro Mitarbeiter: ca Sitz: Heidelberg Ausgangssituation Bei Auftragsabwicklung bislang für jede Produktgruppe versch. Abteilungen zuständig Versand ebenfalls eigenständig organisiert Zeitspanne zwischen Kaufentscheidung und gewünschtem Liefertermin nimmt ab Kunden wünschen individuelle Maschinenkonfigurationen sowie Kombination von Heidelberg- Produkten mit Drittanbietern Vorhaben Ganzheitlicher Ansatz für eine kundenorientiertere, wirtschaftlichere Auftragssteuerung: Durchgängige Betreuung eines Auftrags durch kleine Teams, die jeweils einer Vertriebsregion zugeordnet sind Modularisierung der Arbeitspakete Flexibilisierung und Skillaufbau Springer Admin Organisation Mitarbeiterschulungen in den Bereichen Produkte, Montage und Export Ergebnisse und Benefits Schnelle und präzise Umsetzung der Kundenwünsche bei weniger Kosten Präzise Auftragssteuerung Ganzheitlicher Ansatz Transparenter Abarbeitungsstatus inkl. Office Heijunka Signifikante Reduktion von Klärung, Fehlerbereinigung und Informationsnachbeschaffung Flexibler Mitarbeitereinsatz Durchlaufzeit Reduktion von 30% im Order Management Copyright J&M Management Consulting Seite 19

20 Heidelberger Druckmaschinen AG - Neuausrichtung der Produktionsplanung in den Fertigungs- und Montagebereichen Kunde Branche: Maschinen- und Anlagenbau Umsatz: ca. 3 Mrd. Euro Mitarbeiter: ca Sitz: Heidelberg Ausgangssituation Lange Durchlaufzeiten in der Fertigung und Montage von Druckmaschinen, hoher Anteil von Liegezeiten durch ineffiziente lokale Planungen Werkstattfertigung kombiniert mit betagter Bandfertigung Simultane Betrachtung von Personal, Anlagen, Betriebsmitteln und Stellflächen in der Halle erschweren die Planung Kundeneinzelfertigung komplexer Maschinen mit sehr vielen Varianten Individuell ausgeprägtes R/3-Umfeld mit intensiv genutzter Variantenkonfiguration und Änderungsdienst Vorhaben Review der bestehenden Planungsprozesse sowie ganzheitliche und integrative Neugestaltung der Planungs- und Abstimmungsprozesse in allen Fertigungs- und Montagebereichen. Konzeption eines übergreifenden Planungs- und Steuerungsprozesses Implementierung von SAP SCM als übergreifendes Advanced Planning Tool mit Einsatz von angepassten Optimierungswerkzeugen zur Planung, Optimierung und Abstimmung der Fertigungs- und Montagebereiche Ergebnisse und Benefits Erfolgreiche Einführung der neuen Planungs- und Steuerungsprozesse Jederzeit Transparenz über die aktuelle Bestands- und Bedarfssituation Reduktion der Dispositions- und Abstimmungsaufwände Deutliche Reduktion der WIP Bestände um bis zu 40% in den Fertigungsbereichen Erhöhung der Liefertreue auf über 90% Effizientere Nutzung der knappen Ressourcen und dadurch Vermeidung von Neuinvestitionen in Betriebsmittel in den Montagebereichen Copyright J&M Management Consulting Seite 20

21 Passionate about Creating Sustainable Value Dr. Dieter Bölzing Tel.: Fax: d.boelzing@jnm.com Dr. Christoph Kilger Tel.: Fax: c.kilger@jnm.com Volker Stockrahm Tel.: Fax: v.stockrahm@jnm.com J&M Management Consulting AG Willy-Brandt-Platz Mannheim Copyright J&M Management Consulting Seite 21