Leistungsmotor SCM Planungsprozesse integrieren und Performance steigern. Ergebnisbericht der Supply Chain Management Studie, November 2011

Transkript

1 Leistungsmotor SCM Planungsprozesse integrieren und Performance steigern. Ergebnisbericht der Supply Chain Management Studie, November 2011 Copyright J&M Management Consulting

2 Executive Summary 1. Teilnehmer versprechen sich von einer optimierten Supply Chain eine Steigerung der internen Performance. 2. Jedes zweite Großunternehmen hat eine ausformulierte Supply Chain Strategie. 3. Verfügbarkeiten & Lieferzeiten stellen die wichtigsten Herausforderungen für die Supply Chain dar unabhängig davon, ob es sich um Großunternehmen oder Mittelständler handelt. 4. Risiken sehen die Befragten vor allem seitens ihrer Lieferanten und in der Qualität. 5. Fast jedes fünfte Unternehmen war zum Zeitpunkt der Befragung von der Katastrophe in Japan stark betroffen. 6. Nur 3% der Unternehmen haben ihren Sales & Operations Planning Prozess vollständig und durchgängig integriert. 7. Die Befragten sind mit installierten IT-Systemen zur Unterstützung der SC Performance überwiegend unzufrieden. 8. Risikomanagement ist das wichtigste Zukunftsthema für Unternehmen. Copyright J&M Management Consulting Seite 2

3 Über die Studie Die Studie wurde im Mai zur Premiumkonferenz Supply Chain Days in Zusammenarbeit mit dem Fachmagazin gestartet. Die Online-Umfrage lief von Mai bis August und verzeichnete mehr als 500 Teilnehmer. Die Teilnehmer kamen aus den nachfolgend dargestellten Branchen: 3% 1 Chemische Industrie (1) Konsumgüterindustrie (13%) Maschinen-/Anlagebau / Anlagenbau () 6% 9% 13% Automobilindustrie () Nahrungmittelindustrie Nahrungsmittelindustrie () Pharmazeutische Industrie (9%) Hightech/Elektronik / (9%) 9% Baustoffindustrie (6%) Medizintechnik () Aerospace & Defence (3%) Andere () Copyright J&M Management Consulting Seite 3

4 Teilnehmer kommen maßgeblich aus leitenden Positionen im SC Management umsatzstarker Unternehmen Position Firmenumsatz SC Director, Leiter SCM SC Manager 26% 36% größer größer als als 1 Mrd. 1 Mrd. 50% Vice President SCM SCM 500 Mio. bis 1 Mrd. COO CIO 2% 250 Mio. bis 500 Mio. 13% CEO 2% 100 Mio. bis 250 Mio. CFO 1% Andere bis bis Mio. Mio. 13% 36% der Befragten bekleiden eine leitende Position innerhalb der Supply Chain. Jeder Zweite gehört einem Unternehmen mit Jahresumsätzen von mehr als 1 Mrd. an. Copyright J&M Management Consulting Seite 4

5 Teilnehmer versprechen sich von einer optimierten Supply Chain eine Steigerung der internen Performance Eine optimierte SC bietet ein Kostensenkung Mittelwert: 11,2 % (2010: 13,1 %) Umsatzsteigerung Mittelwert: 7,2 % (2010: 7,6 %) Marktanteilsvergrößerung Mittelwert: 5,6 % (2010: 4,9 %) Verbesserungspotenzial von 0%- 0%- 5 69% Verbesserungspotenzial 6%- von 6%- 31% 2 16% Verbesserungspotenzial von % Verbesserungspotenzial 16%-20% von 16%-20% 8% Verbesserungspotenzial größer 20% von mehr als 20% 9% 6% Im Vergleich zum Vorjahr spielen Kostensenkungen eine geringere Rolle. Die Bedeutung von Marktanteilsvergrößerungen nimmt zu. Copyright J&M Management Consulting Seite 5

6 Nur vier von zehn Unternehmen verfügen über eine ausformulierte Supply Chain Strategie Unser Unternehmen hat eine formulierte SC SC Strategie Strategie 7% 1 16% 21% 27% 16% hat differenzierte SC Einzelstrategien hat differenzierte SC Einzelstrategien hat...hat IT-Systeme, die die die SC SC Prozesse Prozesse optimal optimal unterstützen unterstützen 7% 1 20% 2 23% 29% 2 21% hat optimierte interne hat optimierte interne Schnittstellen Schnittstellen hat optimierte hat optimierte Schnittstellen Schnittstellen zu zu Lieferanten Lieferanten 21% 2 29% 28% 20% 16% 6% managt Risiken durch...managed Risiken durch SC Risk Management SC Risk Management integriert Kunden in in die die int. & ext. Lieferprozesse ein 16% 26% 16% 1 6% 1 27% 21% 1 Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) Erst jedes fünfte Unternehmen nutzt ein professionelles SC Risk Management und hat optimierte Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden. Copyright J&M Management Consulting Seite 6

7 Jedes zweite Großunternehmen hat eine ausformulierte Supply Chain Strategie 2010 bis 1 Mrd. Euro Umsatz 21% 2 13% 2011 größer als 1 Mrd. Euro Umsatz 13% 20% 3 1 Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) Mit der Größe der Unternehmen steigt auch die Chance, dass sie über eine abgestimmte SC Strategie verfügen. Vor allem kleinere und mittelständische Unternehmen haben hier Nachholbedarf. Copyright J&M Management Consulting Seite 7

8 Ob ein Unternehmen optimierte Schnittstellen zu Lieferanten und/oder Kunden hat, hängt nicht von der Größe ab 2010 bis 1 Mrd. Euro Umsatz 29% 26% größer als 1 Mrd. Euro Umsatz 29% 30% Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) Sowohl Großunternehmen als auch mittelständische Unternehmen verfügen nur selten über optimierte Schnittstellen zu Lieferanten und/oder Kunden. Copyright J&M Management Consulting Seite 8

9 Verfügbarkeiten & Lieferzeiten stellen die wichtigsten Herausforderungen für die Supply Chain dar... Verfügbarkeiten Verfügbarkeit & en & Lieferzeiten [1] Lieferzeiten 36% 40% Kostendruck Kostendruck&Effizienz & [2] 3 32% Versorgungssicherheit Versorgungssicherheit [3] 7% 33% 27% Volatiles Volatiles Kundenverhalten Kundenverh. & Flexibilität & [4] Flexibilität 1 23% 3 Komplexität der SC Komplexität SC Strukturen Strukturen [5] 8% 20% 3 Komplexität & Komplexität & Variantenvielfalt Variantenvielfalt [6] 8% 31% 29% 16% Chargenverwaltung/ Chargenverwaltung & Rückverfolgbarkeit Rückverfolgbarkeit [7] 27% 23% 13% SC Risk SC Management Risk Management [9] 2 26% 2 1 6% Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit & & Klimawandel Klimawandel [8] 27% 28% 16% [ ] = Ranking SCM- Studie 2010 Absolut unbedeutend (1) (2) (3) (4) (5) Sehr bedeutend (6) SC Risk Management hat an Bedeutung gewonnen und schiebt sich gegenüber dem Vorjahr vor Nachhaltigkeit & Klimawandel. Copyright J&M Management Consulting Seite 9

10 unabhängig davon, ob es sich um Großunternehmen oder Mittelständler handelt Verfügbarkeiten & Lieferzeiten Kostendruck & Effizienz Versorgungssicherheit Volatiles Kundenverhalten & Flexibilität 79% 79% 68% % 53% 61% Komplexität der SC Strukturen 3% Komplexität & Variantenvielfalt Chargenverwaltung/Rückverfolgbarkeit 3% SC Risk 3% Management 6% Nachhaltigkeit 3% & Klimawandel 3% 57% 46% 42% 51% 33% 36% 2 16% 20% 13% Großunternehmen (ab 1 Mrd. Euro Umsatz) Mittelständler (bis 1 Mrd. Euro Umsatz) Kostendruck, Flexibilität und Variantenvielfalt beschäftigen Mittelständler mehr als Großunternehmen. Umgekehrt ist es in Bezug auf Versorgungssicherheit, Komplexität, Risk Management und Klimawandel. Copyright J&M Management Consulting Seite 10

11 Risiken sehen die Befragten vor allem seitens ihrer Lieferanten und in der Qualität Lieferrisiko des Lieferanten Lieferrisiko / Lieferant 9% 16% 33% 29% Qualitätsrisiko Qualitätsrisiko 21% 2 27% 13% Produktionsrisiko Produktionsrisiko 28% 21% 7% Transportrisiko Transportrisiko 30% 23% 8% Zunehmende Risiken in SC / der SC Finanzkrise durch Finanzkrisen Zunehmende Risiken in SC / der politische SC durch pol. Unruhen Unruhen Zunehmende Risiken in SC / der SC Katastrophen durch Katastroph. 7% 26% 36% % 2 13% Importrisiken Importrisiken 8% 26% 31% Exportrisiken Exportrisiken 21% 32% 23% Übergreifende Übergreifende Desasterszenarien Desasterszenarien 2 3 Absolut unbedeutend (1) (2) (3) (4) (5) Sehr bedeutend (6) Import- und Exportrisiken spielen nur eine untergeordnete Rolle. Die Auswirkungen von Katastrophen auf die Supply Chain fürchten nur 1 der Befragten. Copyright J&M Management Consulting Seite 11

12 Durch die Katastrophe in Japan ist Risk Management in den Blickpunkt der Unternehmen gerückt Aktuell 8% 16% 37% In den nächsten 12 nächsten 12 Monaten Monaten 20% 13% 41% 20% Auswirkung auf die auf Optimierung optimierung Ihrer SC 9% 7% 8% 1 29% 33% sehr stark (6) (5) (4) (3) (2) überhaupt nicht (1) Die Katastrophe hallt nach: Die betroffenen Unternehmen gehen davon aus, dass sie sich in den nächsten 12 Monaten nur langsam erholen. 16% sehen ihre Lieferkette stark bzw. sehr stark betroffen. Copyright J&M Management Consulting Seite 12

13 Nur 3% der Unternehmen haben ihren Sales & Operations Planning Prozess vollständig und durchgängig integriert % nicht durchgängig (1) (2) (3) (4) (5) vollständig durchgängig (6) Ein Drittel der Unternehmen ist im S&OP nicht gut aufgestellt, da ihnen übergreifende Managementprozesse zur Steuerung fehlen. Copyright J&M Management Consulting Seite 13

14 Die Integration des S&OP Prozesses hängt von der Größe des Unternehmens ab Über 1 Mrd. Euro Umsatz Unter 1 Mrd. Euro Umsatz 4 29% 4 29% 21% 21% 20% 9% 13% 3% nicht durchgängig (1) (2) (3) (4) (5) vollständig durchgängig (6) Unternehmen mit einem Jahresumsatz jenseits der Milliardengrenze sind etwas weiter in der Integration des Sales & Operations Planungsprozesses. Copyright J&M Management Consulting Seite 14

15 S&OP ist bei über der Hälfte der Unternehmen als Kernprozess im Top-Management anerkannt Ja Nein Weiß nicht S&OP S&OP ist als ist Kernprozess als im Top-Mgmt. Kernprozess anerkannt im Top- Mgmt. Anerkannt 56% 30% 1 Messen Messen Sie Ergebnis Sie Ergebnis und Genauigkeit der S&OP und Genauigkeit der Prozesse S&OP Prozesse 5 3 9% Wird S&OP Wird in Ihrer S&OP IT- in IT Umgebung abgebildet 50% 43% 8% Wird durch S&OP eine höhere Durch Leistungsfähigkeit S&OP höhere der SC Leistungsfähigkeit erreicht 46% 33% 20% S&OP für Risiko Management S&OP für Risiko in der SC Mgmt. genutzt In SC genutzt 40% 50% Fast die Hälfte der Befragten hat erkannt, dass sich durch ein durchgängig integriertes S&OP eine höhere Leistungsfähigkeit der Supply Chain erzielen lässt. Copyright J&M Management Consulting Seite 15

16 Nur jedes 20. Unternehmen ist ein Champion im Bereich Sales & Operations Planning 43% 51% 36% 8% 62% Ausformulierte Strategie Performance Management SC Prozesse & Organisation IT & Enabling Technologies Nur jedes 20. Unternehmen hat den Sales & Operations Planungsprozess vollständig integriert: Von der Strategie, über Performance Management, Prozesse und Enabling Technologies. Copyright J&M Management Consulting Seite 16

17 Die eigene Lieferzuverlässigkeit wird besser bewertet als die der Lieferanten Wir gewährleisten Wir gewähren unseren hohe Kunden Lieferzuverlässigkeit hohe Lieferzuverlässigkeit Kunden 1 21% 32% Wir haben gemeinsame gemeinsame Bestandskonzepte Bestandskonzepte mit Kunde unseren Kunden etabliert 2 21% 1 Hohe Transparenz Transparenz Track&Trace durch Track Status & Trace Auslieferung über den Status der Auslieferung 1 2 Wir haben eine hohe Lieferzuverlässigkeit Hohe Zuverlässigkeit seitens unserer seitens Lieferanten 1 27% 37% 13% Wir haben gemeinsame Bestandskonzepte Gemeinsame mit Konzepte unseren Lieferanten mit Lieferant etabliert 20% 27% 23% 1 Hohe Transparenz durch Track Track&Trace & Trace über Zulieferung den Status der Zulieferung 1 32% Wenige Unternehmen haben ein gemeinsames Bestandskonzept mit Kunden und Lieferanten. Bemängelt wird vor allem die fehlende Transparenz über den Status der Zulieferung. 23% Trifft überhaupt nicht zu (1) (2) (3) (4) (5) Trifft vollkommen zu (6) Copyright J&M Management Consulting Seite 17

18 Die Befragten sind mit Systemen zur Unterstützung der SC Performance überwiegend unzufrieden APS-Systeme im Produktionsmanagement 1 20% 29% 1 System zur SC Collaboration mit Kunden 1 28% 23% 1 System zur SC Collaboration mit Lieferanten 29% 21% RFID-Systeme 46% 26% 6% sehr schlecht (1) (2) (3) (4) (5) sehr gut (6) RFID-Systeme schneiden besonders schlecht ab. 72% bewerten ihren Beitrag als schlecht oder sogar sehr schlecht. Nur jeder Fünfte beurteilt sein Advanced Planning System als leistungsfähig. Copyright J&M Management Consulting Seite 18

19 Die Leistungsfähigkeit von APS-Systemen wird von Pharmaunternehmen am besten bewertet Konsumgüter APS-Systeme im Produktionsmanagement Maschinen-/Anlagenbau 31% 23% 1 7% Systeme zur SC Collaboration mit Kunden Chemie 30% 26% Systeme zur SC Collaboration mit Lieferanten RFID-Systeme Pharma Automotive 9% % 33% 1 9% Nahrungsmittel 37% 2 sehr schlecht (1) (2) (3) (4) (5) sehr gut (6) Mit der branchenbedingt unterschiedlichen Dynamik der Supply Chains nimmt die Zufriedenheit mit Advanced Planning Systems ab. Copyright J&M Management Consulting Seite 19

20 Systeme zur SC Collaboration mit Kunden leisten in allen Branchen einen sehr geringen Beitrag Konsumgüter 1 26% 26% 30% APS-Systeme im Produktionsmanagement Maschinen-/Anlagenbau 30% Systeme zur SC Collaboration mit Kunden Chemie 32% 23% 16% Systeme zur SC Collaboration mit Lieferanten RFID-Systeme Pharma Automotive 1 26% 38% 30% Nahrungsmittel 9% 43% 1 sehr schlecht (1) (2) (3) (4) (5) sehr gut (6) Nur 3% der Unternehmen in der Konsumgüterbranche sind mit dem Beitrag, den Systeme zur SC Collaboration mit Kunden liefern, sehr zufrieden. Copyright J&M Management Consulting Seite 20

21 Zu Systemen zur SC Collaboration mit Lieferanten gibt es branchenübergreifend kein eindeutiges Urteil Konsumgüter 27% 23% 8% APS-Systeme im Produktionsmanagement Maschinen-/Anlagenbau 1 30% 1 Systeme zur SC Collaboration mit Kunden Chemie 7% 20% 43% 13% Systeme zur SC Collaboration mit Lieferanten RFID-Systeme Pharma Automotive 1 23% 37% 27% 29% Nahrungsmittel 9% 28% 43% sehr schlecht (1) (2) (3) (4) (5) sehr gut (6) Fast jeder zweite Befragte aus der Konsumgüterindustrie ist mit der Leistungsfähigkeit und dem Beitrag von Systemen zur SC Collaboration mit Lieferanten unzufrieden. Copyright J&M Management Consulting Seite 21

22 Leistungsfähigkeit und Beitrag von RFID-Systemen werden in allen Branchen schlecht bewertet Konsumgüter 59% 1 APS-Systeme im Produktionsmanagement Maschinen-/Anlagenbau 48% 37% 7% Systeme zur SC Collaboration mit Kunden Chemie 43% 30% 7% Systeme zur SC Collaboration mit Lieferanten RFID-Systeme Pharma Automotive 27% 42% 32% 38% 23% Nahrungsmittel 62% 16% sehr schlecht (1) (2) (3) (4) (5) sehr gut (6) Die Automotive-Industrie, in der RFID-Systeme schon lange im Einsatz sind, bewertet Leistungsfähigkeit und Beitrag der Systeme im Branchenvergleich am positivsten. Copyright J&M Management Consulting Seite 22

23 Risikomanagement ist das wichtigste Zukunftsthema für Unternehmen Aktivitäten bereits begonnen Aktivitäten in 3 Jahren Keine Aktivität geplant SC Risiken 33% 41% 26% Kompl. & Produktvielf. 46% 37% Nachhaltigkeit 36% 36% 27% SC Komplexität % Volatil. Kundenverh. 48% 31% SC Flexibilität 61% 30% Chargenverwaltung 37% 29% 3 Versorgungssicherheit 57% 26% Lieferzeiten 67% 1 Verfügbarkeit 7 16% Kosteneffizienz 81% 16% 3% 7 der Unternehmen gehen aktuell bzw. in den nächsten 3 Jahren das Thema SC Risiken an. An der Kosteneffizienz arbeiten die meisten bereits. Weitere Aktivitäten sind entsprechend selten geplant. Copyright J&M Management Consulting Seite 23

24 J&M Supply Chain Management SCAN Im Rahmen unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir die folgende in der Praxis bewährte Herangehensweise entwickelt: 1. Supply Chain SCAN Identifikation relevanter Treiber 2. Fast Adaption Einführung entsprechender Maßnahmen 3. Strategic Direction Setting Nachhaltig Wettbewerbsvorteile sichern J&M Supply Chain SCAN bietet: 1. Gezielte Analyse der wesentlichen Stellhebel 2. Schnelle Bewertung der Situation 3. Konkrete Handlungsempfehlungen zur kurzfristigen Geschäftssicherung 4. Unterstützung bei der Gestaltung von langfristigem Wachstum 5. Effiziente Steuerung der Umsetzung 6. Wertorientierte Vergütung Copyright J&M Management Consulting Seite 24

25 Lindt & Sprüngli Integrativer Absatz- und Nettoplanungsprozess Kunde Branche: Konsumgüterindustrie Umsatz: ca Mio. CHF Mitarbeiter: ca Sitz: Kilchberg (Schweiz) Ausgangssituation Weltweites Produktions- und Distributionsnetzwerk Produktionsverbund über mehrere Standorte u.a. mit Co- Manufactures und Co-Packers Sehr hohe Variantenvielfalt, ca. 500 Produktneueinführungen pro Jahr Unterschiedliche nicht integrierte ERP und Planungssysteme Manuelle aufwändige Planungsprozesse im Lang- mittel und kurzfristigen Umfeld Vorhaben Analyse der gesamten marktseitigen Planungs- und Abstimmungsprozesse Konzeption eines integrierten Planungsprozesses für die, lang-, mittel- und kurzfristige Absatzsowie Nettobedarfsplanung Erstellung eine IT Konzeptes auf der Basis SAP SCM DP Preis-, Mengen- und Umsatzplanung in einem Planungstool Ergebnisse und Benefits Erstmaliger gruppenübergreifend einheitlicher Planungsprozess Reduktion des manuelle Planungs- und Abstimmungsaufwände Schaffung eines einheitlichen monatlich rollierenden Absatzplanungsprozesses Erhöhung der Flexibilität und der Reaktionsfähigkeit auf Marktänderungen Copyright J&M Management Consulting Seite 25

26 Siteco Beleuchtungssysteme Einführung Absatz- und Produktionsfeinplanung Kunde Branche: HighTech Umsatz: ca. 365 Mio. EUR Mitarbeiter: ca Sitz: Traunreuth, Deutschland Ausgangssituation Komplexe Variantenkonfiguration mit zum Teil unvollständig konstruierten Produkten Kleinserienfertigung sowie Kundeneinzelfertigung auf den gleichen Produktionsanlagen Nicht integrierte Werte- und Mengenplanung Lokal unterschiedliche ERP und Absatzplanungssysteme Übersteuerung der Produktionsfeinplanung durch nicht integrierte Kanbanregelkreise Vorhaben Voranalyse zur Einführung von SAP SCM zur Absatz- und Produktionsfeinplanung Einführung einer Produktionsfeinplanung und Abstimmung über 20 Produktions- und Montagebereiche Erstellung & Einführung neuer Werte- und Mengenbasierten Absatzplanungsprozess Externes Beziehungswissen für Variantenkonfiguration und Produktionsfeinplanung einbeziehen Ergebnisse und Benefits Neuer Absatzplanungsprozess ausgehend von Mengen Integrierte Absatzplanung in einem System Transparenz im Produktionsnetzwerk Verbesserte Abstimmung zwischen Produktions- und Montagebereichen Reduktion der Auftragsdurchlaufzeiten Verbesserte Liefertermin-zusagen, verbesserte Einhaltung zugesagter Liefertermine Copyright J&M Management Consulting Seite 26

27 Heidelberger Druckmaschinen AG Integrated Order Management Kunde Branche: Maschinen- und Anlagenbau Umsatz: ca. 3 Mrd. Euro Mitarbeiter: ca Sitz: Heidelberg Ausgangssituation Bei Auftragsabwicklung bislang für jede Produktgruppe versch. Abteilungen zuständig Versand ebenfalls eigenständig organisiert Zeitspanne zwischen Kaufentscheidung und gewünschtem Liefertermin nimmt ab Kunden wünschen individuelle Maschinenkonfigurationen sowie Kombination von Heidelberg- Produkten mit Drittanbietern Vorhaben Ganzheitlicher Ansatz für eine kundenorientiertere, wirtschaftlichere Auftragssteuerung: Durchgängige Betreuung eines Auftrags durch kleine Teams, die jeweils einer Vertriebsregion zugeordnet sind Modularisierung der Arbeitspakete Flexibilisierung und Skillaufbau Springer Admin Organisation Mitarbeiterschulungen in den Bereichen Produkte, Montage und Export Ergebnisse und Benefits Schnelle und präzise Umsetzung der Kundenwünsche bei weniger Kosten Präzise Auftragssteuerung Ganzheitlicher Ansatz Transparenter Abarbeitungsstatus inkl. Office Heijunka Signifikante Reduktion von Klärung, Fehlerbereinigung und Informationsnachbeschaffung Flexibler Mitarbeitereinsatz Durchlaufzeit Reduktion von 30% im Order Management Copyright J&M Management Consulting Seite 27

28 We create Value Chain Champions Dr. Dieter Bölzing Tel.: Fax: d.boelzing@jnm.com Dr. Christoph Kilger Tel.: Fax: c.kilger@jnm.com Volker Stockrahm Tel.: Fax: v.stockrahm@jnm.com J&M Management Consulting AG Willy-Brandt-Platz Mannheim Copyright J&M Management Consulting Seite 28