Prozessorientierte. , Organisationsentwicklung und Prozessgestaltung mit dem MITO-Methoden-Tool. (Act) Management. Transformation Output

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1 Prozessorientierte, Organisationsentwicklung und Prozessgestaltung mit dem MITO-Methoden-Tool Input I (Act) Management M M Transformation Output T O Plan Do Check Autor: Prof. Dr.-Ing. H.F. Binner Schützenallee 1, Hannover Telefon (0511) Fax (0511) info@pbaka.de - Internet:

2 Inhaltsverzeichnis: Einleitung:... Management Summery... Paradigmen-Wechsel in der Organisationsentwicklung Kennzeichen des zweiten industriellen Paradigmas... Anforderungen an die prozessorientierte Organisationsentwicklung Anforderungen aus dem Demografischen Wandel... Ansatzpunkte für eine prozessorientierte Organisationsentwicklung Die motivationsorientierte Organisation... Einflussgrößen auf die prozessorientierte Organisationsentwicklung Organisationsentwicklungs beeinflussende Megatrends Worklife Balance-Zufriedenheit... Umsetzung der prozessorientierten Organisationsentwicklung Historie der wissenschaftlichen Ansätze zur Organisationsentwicklung und Unternehmensführung... Prozessorientierter Ansatz mit dem MITO-Modell... MITO-Modellbeschreibung... MITO-bezogene Prozessmodellerstellung MITO-Modell bezogenen ISO 9001-Strukturierung Führungsprozesse (Kapitel 5: Verantwortung der Leitung) Leistung- bzw. Kernprozesse (Kapitel 7: Realisierung) Vorgelagerte Unterstützungsprozesse (Kapitel 6: Ressourcenbereitstellung) Nachgelagerte Unterstützungsprozesse (Kapitel 8: Messung, Analyse, Verbesserung)... MITO-Methoden-Tool-Spektrum MITO-gestützte zweidimensionale Analyse MITO-gestützte Handlungsbedarfsermittlung (Diagnose) MITO-gestützte Maßnahmenplanung und umsetzung (Therapie) MITO-gestützte Umsetzungsbewertung (Evaluierung)... MITO-Vorgehensmodell zur Implementierung des prozessorientierten Ansatzes... MITO-gestützte Kundenanforderungs- und Konkurrenzanalyse... MITO-Führungskompetenz- und Führungsstil-Analyse... Systematische Prozessanalyse und -dokumentation... Prozesseinteilung und gliederung... Skalierte MITO-Modell-Anwendung bei der durchgängigen Prozessanalyse... SYPAM-Prozessbeschreibungsparameter... Systematische-Prozess-Ist-Analyse-Methode(SYPAM)...

3 3.5 Ergebnisdarstellung der Prozessanalyse und -modellierung Kardinalfehler bei der Entwicklung und Umsetzung des integrierten Prozess-und Wissensmanagement Anwendung des MITO-Methoden-Tool zur Organisationsentwicklung und Prozessgestaltung an Hand von Praxisbeispielen MITO-Bezugsprozessvorgabe MITO-Prozessgestaltungsanalyse und -bewertung Prozessoptimierungs-Methodenprioritätsanalyse Paarweiser Vergleich Prozeßauswahlanalyse Prozessanforderungsanalyse Prozesszielanalyse Prozessschnittstellenanalyse Prozessbedrohungsanalyse Prozessrisikoanalyse Prozess-Messpunktanalyse Prozess Konnektoren-Analyse (MITO) Prozessinfrastrukturanalyse Prozessdokumentation Wechselwirkungs-Analyse Dokumentationsaudit Stakeholder- Macht/Interessenanalysen und bewertungen Stakeholder-Interessenanalyse Stakeholder-Einflussanalyse Stakeholder-Zielanalyse Stakeholder-Wichtigkeitseinflussbewertung Stakeholder-Akzeptanz-Portfoliobewertung MITO-Prozessbezogene Personalentwicklungsanalysen und bewertung Prozessanforderungsanalyse-Audit (Anforderungsprofil) Prozessaufgabenanalyse (Aufgabenprofil) Prozesskompetenzanalyse (Aufgabenprofil) Mitarbeiterbezogene Kompetenzverbesserungsmaßnahmenanalyse Verantwortlichkeit-/Zuständigkeitsanalyse Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse MITO-Prozess-Ergonomieanalysen: Altersstrukturanalyse Belastungsanalyse Psychosoziale Gefährdungsanalyse Arbeitsbedingungsanalyse Arbeitssicherheitsanalyse Arbeitsschutzanalyse...

4 4.6 MITO-Prozess-Complianceanalysen und bewertung IKS-Analyse IMS-Rechtsvorschriften-Analyse TQM Methoden Wirkungsanalyse QM-Systemaudit-Analyse UM-Prozessaudit-Analyse RM-Prozessaudit-Analyse MITO-Prozess-IT-Analysen und bewertung IT-Schwachstellenanalyse IT-Infrastrukturanalyse IT-Identitätsanalyse IT-Rollen-Berechtigungsanalyse IT-Sicherheitsanalyse MITO-Prozess-Verbesserungsanalysen und bewertung Prozessverbesserungsumsetzungs Analyse Eindimensionale Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) Zweidimensionale Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) SWOT-Analyse Prozesswertgestaltungsanalyse Fehlerartenanalyse Fehlerfolgenanalyse KVP-Analyse KVP-Maßnahmen-Auswahl Ishikawa-Diagramm MITO-Umsetzungs- und Erfüllungsgrad-Analysen und bewertung Prozessreifegrad-Analyse Prozessinstitutionalisierungsgrad-Initiale-Analyse Kundenanforderungsanalyse Kundenzufriedenheits-Analyse Konkurrenzanalyse Prozesskosten-ABC-Analyse Zusammenfassung Literaturhinweise...

5 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Schalenmodell der Umsetzung der prozessorientierten Organisationsentwicklung... Abbildung 2: Kennzeichen des zweiten industriellen Paradigmas... Abbildung 3: Prozessorientierung ersetzt Funktionsorientierung... Abbildung 4: Unterschiede in der Unternehmenskultur... Abbildung 5: Veränderungen der Führungskultur... Abbildung 6: Anforderungen an die prozessorientierte Organisationsentwicklung... Abbildung 7: Inhalte eines übergeordneten Demografiemanagement... Abbildung 8: Ansatzpunkte für eine prozessorientierten Organisationsentwicklung... Abbildung 9: Human-Ressourcenkomponenten... Abbildung 10: Einflussgrößen auf die Organisationsentwicklung und Prozessgestaltung... Abbildung 11: MITO-gestützte Megatrendbewertung bei der Organisationsentwicklung (Blatt 1)... Abbildung 12: MITO-gestützte Megatrendbewertung bei der Organisationsentwicklung (Blatt 2)... Abbildung 13: Einflussgrößen auf die Work-Life-Balancezufriedenheit... Abbildung 14: Umsetzung der Organisationsgestaltung über das MITO -Methoden-Tool... Abbildung 15: Hierarchische Prozessmodellzerlegung mit Zuordnung der Prozessverantwortlichen... Abbildung 16: Wissenschaftliche Ansätze zur Organisationsentwicklung und Unternehmensführung... Abbildung 17: Prozessorientierter Ansatz nach der DIN EN ISO Abbildung 18: Inhalte des prozessorientierten Ansatzes... Abbildung 19: MITO -Prozessmanagement-Regelkreismodell... Abbildung 20: MITO-bezogenes DIN EN ISO 9001-Prozessmodell... Abbildung 21: MITO-bezogene Zuordnung der DIN EN ISO 9001 Inhalte... Abbildung 22: Ganzheitlicher MITO-Methoden-Tool-Einsatz... Abbildung 23: Hierarchische MITO-Methoden-Tool-Bewertungsstruktur... Abbildung 24: MITO-Methoden-Tool-bezogene Analyse- und Diagnosebewertungsvarianten (BV)... Abbildung 25: Handlungsempfehlung zu den Portfoliosegmenten (Typ 2) bei definierten Problemstellungen... Abbildung 26: MITO- Portfoliodiagrammtypen mit Handlungsfeldinterpretationen... Abbildung 27: Durchgängige Ziele-Maßnahmen-Umsetzungskaskade... Abbildung 28: MITO-Ergebnis-Bewertungsvarianten... Abbildung 29: Zweidimensionale PDCA-Audit/Evaluierungsbewertung mit Reifegradermittlung... Abbildung 31: Kundenanforderungs-Bewertungsportfolio... Abbildung 32: Konkurrenzbeobachtungs-Bewertungsportfolio... Abbildung 33: MITO-bezogene zweidimensionale Führungsstilbewertung... Abbildung 34: SYCAT als passendes Werkzeug zur Prozessanalyse und optimierung... Abbildung 35: Bandbreite des Prozessanalyse- und Gestaltungsspektrums... Abbildung 36: Verknüpfungen zwischen den Modellen... Abbildung 37: Durchgängige MITO-Modellanwendung... Abbildung 38: Prozessbeschreibungsparameter innerhalb der 3 Gestaltungsdimensionen... Abbildung 39: MITO-Modell-bezogene Anwendung von SYPAM... Abbildung 40: Mengenmäßige Prozessleistungsgrößenerfassung...

6 Abbildung 41: Normkonforme Anforderungen an die Prozessbeschreibung... Abbildung 42: Verbesserungspotenzial- und Nutzenbewertung... Abbildung 43: Die 12 Kardinalfehler bei der Einführung der Prozessorganisationssystemen... Abbildung 44: Arten von Widerständen bei Veränderungsprojekten... Abbildung 45: 3-stufige MITO-gestützte Prozessauditierung und -optimierung... Abbildung 46: MITO -gestützter Problemlösungskreislauf... Abbildung 47: Referenzprozess-Auftragsabwicklung... Abbildung 48: Einzelportfoliodiagramm: MITO-gestützte-Prozessoptimierungsprioritätsbewertung... Abbildung 49: Gewichtung der Systemkriterien durch paarweisen Vergleich... Abbildung 50 Portfolio-Checklisten-Matrix: Know-how-Dokumentation... Abbildung 51 Portfolio-Checklisten-Matrix: Dokumentationsaudit... Abbildung 52 MITO-altersstrukturbezogene Arbeitsfähigkeitsanalyse-Portfoliomatrix (Gesamtportfolio- Matrixauswertung)... Abbildung 53: Mehrstufige MITO-SWOT-Analyse und -Diagnose... Abbildung 54: Erfolgsfaktor-/Erfolgspotenzial-Bewertungsportfolio... Abbildung 55: Prozesswertgestaltung... Abbildung 56: Ishikawa-Diagramm als Vorgabe zur Relationenmatrix... Abbildung 57: MITO-bezogene Reifegradbewertungsvarianten... Abbildung 58: Konkurrenzbeobachtungs-Bewertungsportfolio... Abbildung 59: ABC-Analyse nach Kosten... Abbildung 60: MITO -Methoden-Tool-Anwendungen...

7 Vorwort: Die Kunden werden immer anspruchsvoller, die Ressourcen immer knapper und die Konkurrenz immer größer, weil globaler. Wie organisiert man unter diesen Rahmenbedingungen eine zielführende, fehlerfreie- und verschwendungsfreie Durchführung einer arbeitsteiligen Arbeitsaufgabe, d.h. eines Wertschöpfungsprozesses? Welche Strukturen und Regelungen sind vorzugeben, um alle unterschiedlichen Stakeholderanforderungen, insbesondere die der Kunden zu erfüllen und deren Zielvorstellungen zu erreichen? Wie kann man am besten die Mitarbeiter führen, bzw. beteiligen, damit sie zufrieden sind und Leistungen zeigen? Wie ist eine prozessübergreifende Zusammenarbeit (Kollaboration) bei der Prozessdurchführung mit Überwindung der vorhandenen organisatorischen Schnittstellen zu organisieren und wie sind die Wechselbeziehungen zwischen den Prozessen zu harmonisieren? Wie sieht ein ganzheitlicher prozessorientierter Organisationsentwicklungsansatz aus bei dem eine große Anzahl von unterschiedlichen Einflussgrößen aus den gegenwärtigen organisationsrelavanten Megatrends berücksichtigt werden müssen. Wie sind die Auswirkungen dieser Einflussgrößen zu bewerten und welche Methoden und Vorgehensweisen sind für eine erfolgreiche Umsetzung anzuwenden? Auf all diese Fragen will das vorliegende Buch eine konkrete und leicht nachvollziehbare Antwort geben um den Führungskräften und Prozessownern die notwendigen Konzepte, Methoden und Fachkompetenz für das Organisieren der wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Leider ist im Problembewusstsein für die methodische Vorgehensweise bei der Beantwortung dieser Frage bei den Führungskräften in den letzten Jahren immer mehr zurückgegangen. Viele seit Jahren bekannte Konzepte und Methoden finden bei der Entscheidungsfindung keine Anwendung mehr. Der grundsätzliche prozessorientierte Lösungsansatz für ist das MITO-Modell zur systematischen Organisationsentwicklung zusammen mit der MITO-Methoden-Tool und einer großen Anzahl von themenspezifischen Referenzportfolio-Checklisten, die über das MITO-Methoden-Tool nach ganz unterschiedlichen zweidimensionalen Bewertungsdimensionen analysiert, diagnostiziert, organisiert und evaluiert werden. Dieses mit Unterstützung von vielen bekannten Management-, KVP-, QM- und weiteren Methoden, die über einen übergeordneten Problemlösungsregelkreis miteinander verknüpft sind. Prozessmanager und Organisations- bzw. Prozessverantwortliche werden damit in die Lage versetzt, ganzheitlich und in der Balance der zu berücksichtigen Hard und Softfacts ihre spezifischen Potentiale bei der ganzheitlichen Prozessgestaltung optimal zu aktivieren.

8 1. Einleitung: Die Organisationsentwicklung ist zurzeit sehr spannend. Gut 20 Jahre nach dem stattgefundenen Paradigmen-Wechsel bei der Organisationsentwicklung von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung gibt es keine klare Meinung, wie sich Organisationen unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen optimal zu entwickeln haben. Dies hängt sicherlich mit der Komplexität der vielfältigen Anforderungen, Ansatzpunkten und Einflussgrößen zusammen, die eine eindeutige Aussage erschweren, aber auch mit der Erkenntnis, dass kulturelle, soziale, humane und individuelle Faktoren, d.h. also die sogenannten Softfacts eine immer größere Rolle für den nachhaltigen Organisationserfolg spielen, als anfänglich bei der radikalen Prozessstrukturbildung- und Erneuerung gedacht. Deshalb wird auch die Balance-Findung zwischen organisationsbezogenen Hard- und Softfacts- Gestaltungsfaktoren in diesem Buch eine wesentliche Rolle spielen. Weiter steht die praktische Umsetzung dieser Faktoren und Verknüpfung für eine ganzheitliche Organisationsentwicklung an erster Stelle. Die angesprochenen Hard und Softfacts- Entwicklungsthemen finden sich auch in den derzeitigen Megatrends wieder, auf die ebenfalls eingegangen wird. Gemeint sind beispielsweise: Globalisierung Individualisierung und Flexibilisierung Demografische Entwicklung Ressourcenverknappung Gesundheitsmanagement Technologie und Innovation Theoretische Ableitungen und Vorschläge zur Organisationsentwicklung mit ausführlichen Würdigungen der wissenschaftlichen Ansatzpunkte zur Produktivitäts- und Gewinnsteigerung seit Beginn der Industrialisierung gibt es bereits eine hohe Anzahl, angefangen bei Adam Smith (1769), Frederik Taylor (1856), Mainzburg (1926), Mellerowicz (1929), Mooshake (1933), Nordsieck (1934) bis hin zu Kosiol (1976), Guttenberg (1983), Porter (1993) und viele weitere mehr. Sie werden in Kapitel mit Zuordnung zum MITO-Modell noch einmal näher behandelt. Nachfolgend wird ein ganzheitlicher Organisationsgestaltungsansatz über das MITO-Modell zusammen mit dem MITO-Methoden-Tool als Hilfestellung für eine konkrete Umsetzung von vielen organisatorischen und prozessbezogenen Optimierungsfragen vorgestellt, die bisher nur in theoretischer bzw. allgemeiner Form erklärt wurden. Bei den hier detailliert behandelten Praxisbeispielen handelt es sich um beispielsweise die systematische Durchführung von unternehmensspezifischen Anforderungs-, Ziele-, Kompetenz-, Bedrohungs-, Gefährdungs-, Risiko-, Schnittstellen-, Wechselwirkungsanalyse sowie Evaluierungs-, Audit- und Reifegradbewertungen, für viele organisatorische Anwendungsfelder, die sich auch in der oben genannten Organisationsansätzen und Konzepten wiederfinden. Bis zu dem oben erwähnten Paradigmen-Wechsel zur Prozessorientierung - also seit Anfang der 90iger Jahre des 20-ten Jahrhunderts - beschäftigte sich die Organisationslehre und Entwicklung im Wesentlichen mit der Vorgabe von formalen Regeln zur Durchsetzung effizienter und effektiver Arbeitsabläufe. Eine Definition nach Karl E. Weick lautet deshalb auch: Organisation steht für den Prozess des Organisierens, durch den fortlaufende unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammengefügt werden, so dass vernünftige Ergebnisse erzielt werden. [4] Die Gesellschaft für Organisation (gfo) in Deutschland hat in ihrem Leitbild 1993 die Organisation wie folgt definiert: Organisation ist ganzheitliche Gestaltung von Beziehungen zwischen Aufgaben- Menschen-Sachmitteln-Informationen in sozialen Systemen. Organisation: ist ganzheitlich ausgerichtet. ist gestalten. gestaltet Beziehungen. dient der zielorientierten Aufgabenerfüllung. ist an Menschen Orientiert. ist Wirkungsvoller Einsatz von Sachmitteln. gestaltet das Informationssystem. hilft, soziale Systeme zu gestalten.

9 Ausgangspunkt der klassischen Organisationsentwicklung d.h. also vor dem Paradigmentwechsel ist die Analyse der Arbeitsaufgabe in Bezug auf eine sinnvolle Arbeitsteilung mit anschließender Synthese, d.h., Arbeitsvereinigung bzw. Aufgabensynthese. Während sich die Arbeits- bzw. Aufgabenanalyse im Wesentlichen auf die aufbauorganisatorischen Zusammenhänge mit der hierarchischen Abteilungs- und Stellengliederung bzw. Zerlegung beschäftigt, wird durch die Arbeitssynthese die räumliche- und zeitliche Abstimmung der Arbeitsgänge durch die Ablauforganisation geregelt. Bei der prozessorientierten Organisationsentwicklung wird diese Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation aufgehoben. Interessant dabei ist, dass in den meisten Fach- und Lehrbüchern dieser neue prozessorientierte Ansatz als wissenschaftliche Erkenntnis aus dem universitären Bereich, insbesondere von Davenport (1993) und Hammer/ Champy (1994) vorgestellt werden, was in dieser Form aber nicht zutrifft. Hammer, Champy und Davenport haben die Ende der 80iger Jahre vom Massachusetts-Institut gewonnene Erkenntnisse bei einer internationalen Automobil-Benchmark- Studie über die Erfolge der japanischen Autoindustrie unter der Bezeichnung Lean-Production aufgegriffen und erst drei- bzw. vier Jahre später in einem neuen wissenschaftlichen prozessorientierten Organisationsansatz herausgestellt. Wobei die dort vertretenen Thesen in Bezug auf das radikale Reengineering im Nachhinein in der Praxis als gescheitert anzusehen sind. Dies häufig auf Grund der nicht angemessenen berücksichtigten Softfact-Anforderungen und deren Erfüllung. Der Paradigmen-Wechsel in der Organisationsentwicklung wurde in erster Linie auch aufgrund praktischer Erkenntnisse der japanischen Automobilindustrie in der über die dabei lokalisiertengravierenden Vorteile dieser prozessorientierten Organisationsform gegenüber klassischen funktionalen Organisationsstrukturen eingeleitet.

10 1.1 Management Summery Als Management Summery ist in Abbildung 1 die in diesem Buch beschriebene Vorgehensweise zur Umsetzung der prozessorientierten Organisationsentwicklung mit dem MITO-Modell im Mittelpunkt in Form eines Schalenmodells dargestellt. Kap. 1.2 Anforderungen an eine prozessorientierten Organisationsentwicklung Kap. 1.3 Ansatzpunkte für eine prozessorientierten Organisationsentwicklung Kap. 1.4 Einflussgrößen auf die prozessorientierten Organisationsentwicklung Kap. 1.5 Umsetzung der prozessorientierten Organisationsentwicklung M Management I T O Input Transformation Output Kapitel 2 u. 3 Kapitel 4 Harte Organisationsfaktoren Weiche Organisationsfaktoren Abbildung 1: Schalenmodell der Umsetzung der prozessorientierten Organisationsentwicklung U-mo-417PPT Nach der Beschreibung der Anforderungen an die prozessorientierte Organisation in Schale 1 folgen die Hinweise auf die möglichen Ansatzpunkte für die Erfüllung dieser Anforderungen in Schale 2. Anschließend werden in Schale 3 die Einflussgrößen, auf die Organisationsentwicklung die bei der Realisierung dieser Ansatzpunkte zu berücksichtigen sind, besprochen. Dies immer mit Hinweis auf die Balance zwischen harten- und weichen Organisationsstrukturen. Die modellbezogene Umsetzung selber über den MITO-Modell-Ansatz wird anschließend ausführlich in Kapitel 2 beschrieben. Anschließend wird in Kapitel 3 die Systematische Prozessanalyse und - Dokumentation auf Basis der Swimlane- Prozessvisualisationierung erläutert. Das Ergebnis in Form von transparenten normkonformen Prozessberichten ist Bezugspunkt für die umfassende und ganzheitliche Wertschöpfungsprozessgestaltung mit vielen Praxisbeispielen unter Einsatz des MITO- Methoden-Tool in Kapitel 4. Beim Organisationsveränderungsprozess kommt es darauf an, die Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens bei der Durchsetzung gleichermaßen über die Hard- und Softfacts zu steuern. Bei den Hardfacts handelt es sich um die Strukturveränderungen der technologischen und ökonomischen Faktoren, die die zukünftige Unternehmenseffizienz und - effektivität beeinflussen. Bei den Softfacts handelt es sich um die sozio-psychologischen Einflussfaktoren, die Einfluss auf Verhaltensänderungen des einzelnen Individuums bzw. in der Gruppe nehmen. Die psychologischen Faktoren beeinflussen die Einstellung, das Verhalten und die Arbeitsweisen und Denkansätze des Einzelnen. Soziologische Faktoren nehmen Einfluss auf die Einstellung, das Verhalten sowie die Arbeitsweisen und Denkweisen von Gruppen. Psychologische und soziologische Faktoren prägen damit die Mengen in und um das Unternehmen. Sie werden auch als Softfacts (weiche Faktoren) bezeichnet. Die Ausprägungen der genannten Faktoren hängen wesentlich von der bereits beschriebenen Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik und Führungskultur ab.

11 Technologische und ökonomische Faktoren werden auch als Hardfacts bezeichnet. Ihre Außenwirkung ist allerdings wesentlich geringer als die der Softfacts. Die technischen Faktoren prägen den Einsatz der benötigten Produktionssysteme, Verfahren und Betriebsmittel, also den Innenbereich des Unternehmens. Die ökonomischen Faktoren legen die Stellung des Unternehmens in seinem wirtschaftlichen Umfeld fest, beziehen sich dabei auf Abläufe, Strukturen und auf Kosten und Zeitpotenziale. Soziologische und ökonomische Faktoren prägen die Außenwirkung, also das Unternehmensimage. Wichtig ist es also, bei der Unternehmensentwicklung und -gestaltung diese Einflussfaktoren richtig d.h. aufeinander abgestimmt einzusetzen. Das Ziel hierbei ist die Mitwirkungskompetenz, soziale Kompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz, die hinter diesen Faktoren stehen, über die Beteiligten so zu nutzen, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.