Zeitzeichen erkennen: Welche Personalführungsinstrumente gehören in die strategische Müllabfuhr?

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1 See discussions, stats, and author profiles for this publication at: Zeitzeichen erkennen: Welche Personalführungsinstrumente gehören in die strategische Müllabfuhr? Presentation August 2015 CITATIONS 0 READS 13 1 author: Abdullah Redzepi FHS St. Gallen University of Applied Sciences 16 PUBLICATIONS 0 CITATIONS SEE PROFILE Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Leadership und HR-Politik im digitalen Wandel View project All content following this page was uploaded by Abdullah Redzepi on 02 March The user has requested enhancement of the downloaded file.

2 Zeitzeichen erkennen: Welche Personalführungsinstrumente gehören in die strategische Müllabfuhr? St.Gallen, 28. August 2015 Abdullah Redzepi, MSc BA Kompetenzbereich Leadership und Personalmanagement Institut IQB-FHS, FHS St.Gallen 1

3 Personalführung Führungskraft Wirkt ein bzw. beeinflusst Mitarbeitende Verhalten (denken, fühlen, handeln) Zweck Erreichung der Unternehmens-bzw. Bereichsziele 2

4 Personalführung Wesentliche / einfache Stellschrauben guter Führung: Direktes Einfordern von Verhalten bei Mitarbeitenden Gestalten geeigneter Verhältnisse bzw. Arbeitsbedingungen, unter denen sie dies erbringen können sowie Mitarbeiterbeteiligung Angemessene Führungsspanne und ausreichend Zeit, um der Aufgabe Führung gerecht werden zu können Vorbild für die Mitarbeitenden zu sein, verlässlich und kalkulierbar (Quelle: Olbert-Bock 2015, in Anlehnung an Frieling 2015) 3

5 Führungsinstrumente Gestaltung der Personalführung Prozessbezogen Informationsbezogen Aufgabenbezogen Praxisbezogen Zielsystem Organisationssystem Kontrollsystem MbO Information Kommunikation Kooperation Delegation Partizipation PE Harzburger Modell St. Galler Management- Modell 7-S-Modell von McKinsey (Quelle: Huber 2010, 140, in Anlehnung an Olfert 2008, 120 ff.; Schirmer et al 2009, 129 ff.) 4

6 (Quelle: 5

7 MbO Führung durch Zielorientierung Führungstechnik, die sich eines Zielsystems bestehend aus Ober- und Unterzielen bedient, die auf der Vereinbarung dieser Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern beruhen. (Quelle: Huber 2010, 141) Der (klassische) MbO-Prozess Ziele formulieren (finden/auswählen) Ziele vereinbaren Zwischengespräche / Reviews (Quelle: In Anlehnung an Heyn, 2005) Zielerreichungs-/ Mitarbeitergespräche 6

8 MbO Führung durch Zielorientierung «Nicht in jedem Fall ist MbO der Weisheit letzter Schluss» Managementsysteme orientieren sich häufig sehr stark an vermeintliche Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg Komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können Managementsysteme jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden (Quelle:, Schmettow, in Anlehnung an FAZ, ) 7

9 MbO Führung durch Zielorientierung «Pläne machen kostet Zeit» Wer heute erfolgreich sein will, muss flexibel agieren können Absolute Steuerbarkeit ist in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion Konsequent nichthierarchische Führung fordert Teams zu Höchstleistungen heraus (Quelle: Menschen leisteten das Beste für ihr Unternehmen, wenn man ihnen Eigenständigkeit und Verantwortung überlässt (Quelle:, Pfläging, in Anlehnung an FAZ, ) (Quelle: plan vivo foundation, 2015) 8

10 (Quelle: 9

11 Personalentwicklung (PE) Zielsetzung: Gewährleistung der mittel- und langfristigen Verfügbarkeit geeigneter Fach- und Führungskräfte und ihres optimalen Einsatzes Massnahmen zu Aufbau, Erhalt und Ausdehnung der Qualifikation Innerbetriebliche berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters Mitarbeiter Anreiz, Motivation Unternehmen Bildung Wünsche und Erwartungen Bedürfnisse und Neigungen Neugier Erhalt/ Steigerung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt Deckung von Qualifizierungslücken Förderung von Qualifikationspotenzialen und Rüstzeug für stetigen Wandel Förderung Erfüllung beruflicher Pläne Verwertungsinteresse Mitarbeitereinsatz dort, wo sie den größten Nutzen bringen 10

12 Personalentwicklung (PE) Bedeutungswandel PE häufig mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt Defizitorientierte Ansätze (Schulung von Wissenslücken) nachträgliche Anpassung der Mitarbeitendenqualifikation an technische Veränderungen gestaltenden Aufgabe PE und Organisationsentwicklung (OE) als zwei notwendige Seiten lernfähiger Organisationen Orientierung an zukünftige Unternehmenserfordernisse und an individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden 11

13 Personalentwicklung (PE) Strategische Ausrichtung Bildung Förderung Organisationsentwicklung Vertiefung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden; Entwicklung des Leistungspotenzials der Mitarbeitenden zur Lösung künftiger Aufgaben durch innovative und kreative Fähigkeiten: Welche Qualifikationen müssen daher vertieft, erweitert oder neu erworben werden, welche Qualifikationspotenziale gefördert werden? Sicherung der Bedarfsdeckung an Führungs- und Führungsnachwuchskräften, Spezialisten und Fachkräften: Welche Führungskräfte braucht das Unternehmen zur Bestimmung der künftigen Ziele, Strategien und Planung? Welche Mitarbeitende, Führungs- und Fachkräfte braucht das Unternehmen zu Verwirklichung seiner Pläne? Gewährleistung und Ausbau einer innovationsförderlichen Organisationsstrukturen und Organisationskultur: Wie muss die Organisation zu diesem Zweck gestaltet werden? 12

14 Personalentwicklung (PE) Trends PE als Investition Auf Digitalisierung reagieren (Quelle: (Quelle: Zielkonflikt zwischen Effizienz- und Innovationsstreben (Quelle: (Quelle: Olbert-Bock, S., Redzepi, A. & Pauli, J., KMU-Magazin, 7/8 2015) 13

15 Personalentwicklung (PE) im Netzwerk als mögliche Antwort OPEN Das Ostschweizer Personalentwicklungs-Netzwerk Weitere Informationen unter: 14

16 «Leadership & Personalmanagement à la carte» 15

17 «Leadership & Personalmanagement à la carte»: Mögliche Dienstleistungsvariationen Strategisches PM Personalentwicklung Konzeptgestaltung / Aufbau Laufbahn-/Karrieregestaltung Brücke zwischen Generationen Lernkultur Kommunikation International HRM & Leadership Change Management Persönliche Performance Nachhaltige Führungsformen können in folgenden Variationen angeboten werden Know-how Appetizer Workshops Moderation Moderierter ERFA Weitere Informationen erhalten Sie hier 16

18 Welche Personalführungsinstrumente gehören denn nun in die strategische Müllabfuhr?? (Quelle: 17

19 Ein starker, notwendiger Hebel ist die Anpassung der Personalführungsinstrumente. 18

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 19

21 Kontakt Abdullah Redzepi, MSc in B.A. Projektleiter und Dozent für Personalmanagement FHS St.Gallen, Institut IQB-FHS Rosenbergstr. 59, 9001 St. Gallen l abdullah.redzepi@fhsg.ch l Abdullah Redzepi, MSc in Business Administration, arbeitet seit 2008 am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft der FHS St.Gallen. Seit 2010 ist er Projektleiter / wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement. In den Jahren war er als Projektmitarbeiter in den Kompetenzzentren Unternehmensentwicklung und Organisation sowie Markt- und Unternehmensanalysen am Institut IQB-FHS tätig. Zuvor hat er mehrere Jahre in der Privatwirtschaft in unterschiedlichen Bereichen und Funktionen Erfahrung gesammelt. Sein aktueller Tätigkeitsbereich umfasst die Bearbeitung von Forschungs- und Dienstleistungsprojekten insbesondere im Bereich der nachhaltigen Unternehmensentwicklung und Personalführung, des strategischen und operativen Personalmanagement mit Fokus auf Personalentwicklung sowie Generationenmanagement. Zudem ist er Dozierender für Personalmanagement und Organisationsmanagement im Fachbereich Wirtschaft der FHS St.Gallen Kompetenzbereiche: Strategisches und operatives Personalmanagement mit Fokus auf Personalentwicklung Organisationsmanagement / Organisationsentwicklung Nachhaltige Führung und Unternehmensentwicklung Generationenmanagement View publication stats 20