Marktstudie zur Fertigwaren- Logistik im Healthcare-Bereich

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1 Marktstudie zur Fertigwaren- Logistik im Healthcare-Bereich (Pharma, Medizintechnik, Medical) Hintergrund und Durchführung der Marktstudie Im Winter 2003/2004 führte FESTEL CAPITAL zum Thema Logistik im Healthcare- Bereich eine Interview-basierte Marktstudie durch, um ein klares Bild der gegenwärtigen Situation und ein fundiertes Verständnis für die zukünftigen Trends und Erfolgsfaktoren zu erarbeiten 1. Befragt wurden hochrangige Geschäftsverantwortliche aus mehr als 20 Pharma-, Medizintechnik- und Medical-Unternehmen 2. Ein besonderer Schwerpunkt wurde auf Effizienzverbesserungen bzw. Kosteneinsparungen durch Outsourcing gelegt. Betrachtet wurde dabei ausschließlich die Fertigwaren-Distribution (Primäre Distribution, Sekundäre Distribution, Krankenhausbelieferung) (Abb. 1). Nicht berücksichtigt wurden andere logistische Prozesse (z.b. Eingangs- und Produktions-Logistik oder Krankenhaus-interne Logistik). 1 2 Eine Kurzversion der Marktstudie kann auf Anfrage (gunter.festel@festel.com) zugesendet werden. FESTEL CAPITAL steht für weitergehende Diskussionen jederzeit zur Verfügung und würde sich freuen, falls sich auf Basis dieser Marktstudie ein permanenter Dialog entwickeln würde. Teilnehmer: Altana Pharma, Aventis Pharma Deutschland, Bayer Healthcare, Bionorica (2 mal), Böhringer Ingelheim, Dornier MedTech, Eisai, GlaxoSmithKline, Hartmann, Lichtwer, Merck KGaA, Novartis, Orion Pharma, Pfizer, Roche Diagnostics, Roche Pharma, Stada, Stratec Medical, Tyco Healthcare Deutschland, Viatris (3 mal), Wyeth.

2 -2- Großhändler Apotheken Ärzte Healthcare- Unternehmen Warenlager Sekundäre Distribution Patienten Primäre Distribution Krankenhausbelieferung Krankenhäuser Abb. 1: Im Rahmen der Marktstudie wurden ausschließlich Primäre Distribution, Sekundäre Distribution und Krankenhausbelieferung betrachtet. Kernaussagen der Marktstudie In den Unternehmen der Healthcare-Branche (Pharma, Medizintechnik, Medical) ist Fertigwaren-Logistik mit wenigen Ausnahmen kein Top-Management-Thema. Die Bedeutung der Logistik nimmt allerdings aufgrund des zunehmenden Kostendrucks bei Standard-Healthcare-Produkten und der zunehmenden Qualitätsanforderungen bei Top-Healthcare-Produkten zu. Insbesondere durch die Bestimmungen des neuen Gesundheitssystemmodernisierungsgesetzes (GMG) werden Kosteneinsparmöglichkeiten im Bereich der Logistik an Bedeutung gewinnen. Die Folge wird ein verstärktes Outsourcing sein, da die Healthcare-Unternehmen die Kompetenz externer Logistikdienstleister zur Kostensenkung nutzen werden. Der Outsourcinganteil beim Transport beträgt im Moment fast 100% und bei den Warenlagern ca. 50%. Bei den Warenlagern wird der Outsourcinganteil mittel- bis langfristig auf rund 80% steigen. Auch wenn zusätzliche Faktoren wie Flexibilität und Expertise die Outsourcing- Entscheidung prägen, spielen die Kosten in der Regel die entscheidende Rolle.

3 -3- Das Kosteneinsparpotential durch Outsourcing ist je nach Healthcare-Bereich sehr unterschiedlich (zwischen 0,1% bezogen auf den Umsatz bei ethischen Arzneimitteln bis 0,5% bei Medizintechnik). Diese Einsparungen können im Rahmen von Outsourcing-Lösungen realisiert werden, wobei die Potentiale aber grundsätzlich auch zum größten Teil unternehmensintern realisiert werden könnten. Das Qualitätsniveau ist sehr wichtig, insbesondere für hochpreisige Produkte wie ethische Medikamente. Die Logistik-Qualität muss daher durch die Logistik- Dienstleister auf jeden Fall gewährleistet werden. Bisherige Dienstleister erfüllen in der Regel die Anforderungen und die Zufriedenheit ist hoch. In einigen Fällen werden die erwarteten Anforderungen jedoch nicht erfüllt und dies verhindert eine weitergehende Zusammenarbeit. Notwendige Personalmassnahmen sind ein grundsätzliches Hindernis für Outsourcing. Outsourcing-Lösungen mit einem Übergang des Personals zum Dienstleister können hilfreich sein. Durch zunehmendes Outsourcing und weitere Faktoren wie die Konzentration des Großhandels, die Bildung von größeren Apothekenketten und zunehmendem Internet-Versandhandel für Arzneimittel werden sich mittelfristig neue Logistikstrukturen im Healthcare-Bereich herausbilden. Ergebnisse der Marktstudie Am 1. Januar 2004 änderten sich die Rahmenbedingungen im Healthcare-Bereich aufgrund des neuen Gesundheitssystemmodernisierungsgesetzes (GMG). Zu den wichtigsten Punkten aus Sicht der Healthcare-Industrie gehören der Zwangsrabatt für die Pharmaindustrie und Apotheken, das Fallen des Versandhandelsverbotes, die Erlaubnis des Mehrbesitzes bei Apotheken und die Erweiterung des Kompetenzbereiches der Krankenhausapotheken. Durch den Zwangsrabatt bei Pharmaunternehmen kann beispielsweise mit Umsatzverlusten in Höhe von 1,5 Mrd. Euro in 2004 gerechnet werden. Aufgrund der neuen Zuzahlungsbestimmungen für Patienten werden noch weitere Umsatzrückgänge zu erwarten sein. Daher sind Healthcare-Unternehmen gezwungen, in Zukunft verstärkt Kosteneinsparpotentiale zu reali-

4 -4- sieren. Dazu müssen die Unternehmen auch ihre logistischen Prozesse optimieren. Eine Möglichkeit dazu ist die Ausgliederung der Distribution an externe Dienstleister. Dabei müssen für eine Outsourcing-Entscheidung alle Vor- und Nachteile genau eingeschätzt werden (Abb. 2). Vorteile durch Outsourcing Nachteile durch Outsourcing Freisetzung gebundener Mittel Transferkosteneinsparungen Lohnniveau niedriger Fokus auf Kernkompetenzen Warenbündelung Flexibilitätsgewinn (bei KMU) Zusätzliche Dienstleistungen Verlust von Know How Personalabbau Qualitätsverlust Distribution ist strategische Zielsetzung Verlust der Kundennähe Flexibilitätsverlust (Big Pharma) Kompetenzverlust Abb. 2: Die Vor- und Nachteile des Logistik-Outsourcings müssen im Einzelfall genau abgewogen werden. Triebkräfte Bei der Betrachtung der wichtigsten Trends zeigt sich, dass nach Meinung der befragten Unternehmen die Bedeutung der Logistik in den Unternehmen ebenso wie die des Logistik-Outsourcings zunimmt. Je nach Healthcare-Bereich bestehen dabei unterschiedlich ausgeprägte Triebkräfte, welche in die Kategorien Qualität, Kosten, Flexibilität und Expertise unterteilt werden können (Abb. 3). Pharma Medizintechnik Medical Qualität Kosten +/ Operative Flexibilität Expertise Abb. 3: Je nach Healthcare-Bereich sind die einzelnen Outsourcing-Triebkräfte unterschiedlich stark ausgeprägt.

5 -5- Die Qualität wird von allen Healthcare-Unternehmen als wichtig eingestuft. Vor allem bei ethischen Pharmazeutika ist ein sehr hohes Qualitätsniveau in der Logistik eine Voraussetzung. Die Qualität ist in der Regel allerdings keine Triebkraft für Outsourcing, da in den Unternehmen bereits ein sehr hohes Qualitätsniveau realisiert wurde. Viele Healthcare-Unternehmen befürchten durch Outsourcing der Logistik sogar ein Abfallen des Qualitätsniveaus. Bei der Triebkraft Flexibilität muss zwischen operativer und struktureller Flexibilität unterschieden werden. Bei der operativen Flexibilität sehen kleine Unternehmen überwiegend einen Flexibilitätsgewinn durch Logistik-Outsourcing, da das interne Vorhalten ausreichender Kapazitäten für Auslastungsspitzen aus Kostengründen nicht möglich ist. Große Unternehmen sehen eher einen Flexibilitätsverlust, da externe Dienstleister größere Auslastungsschwankungen in der Regel nicht kompensieren können. Ebenso wichtig wie die operative Flexibilität ist die strukturelle Flexibilität der gesamten Logistikorganisation zur Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen. Hier wird insbesondere auch bei größeren Unternehmen eine Erhöhung der Flexibilität durch Outsourcing gesehen. Notwendige Personalmassnahmen sind ein grundsätzliches Hindernis bei Outsourcing-Diskussionen. Outsourcing-Modelle mit einem Übergang des Personals zum Dienstleister können eine vernünftige Lösung sein. Manche Unternehmen raten allerdings grundsätzlich von solchen Modellen ab, um firmeneigenes Know-how im Unternehmen zu behalten. Die Triebkraft Expertise spielt durch das Fokussieren auf die Kernaktivitäten besonders bei kleineren Unternehmen und Auslandsfilialen eine wichtige Rolle, da durch Logistik-Outsourcing der Zugang zu unternehmensintern nicht vorhandenen Spezialisten möglich ist. Große Unternehmen können sich diese dagegen meist selbst leisten, wobei allerdings die zunehmende Spezialisierung auch hier den Trend zur Einbindung externer Fachleute beschleunigt. Kosteneinsparpotentiale Je nach Healthcare-Bereich unterscheiden sich die Einsparpotentiale durch Outsourcing deutlich (Abb. 4). Am geringsten sind die im Rahmen der Marktstudie abgeschätzten durchschnittlichen Einsparpotentiale im Bereich der ethischen Pharmazeutika mit 0,1% bezogen auf den Gesamtumsatz. Bei Pharmaunternehmen mit einem Mix aus ethischen und OTC-Präparaten ist der durchschnittliche Warenwert

6 -6- niedriger und der Anteil der Logistik am Gesamtumsatz steigt, so dass das Einsparpotential 0,2% beträgt. Ethische Pharma Pharma Mix Generika Medizintechnik Medical Logistikkosten (% vom Gesamtumsatz) Einsparpotential (% der Logistikkosten) Einsparpotential (% vom Gesamtumsatz) 0,1 0,2 0,15 0,5 0,4 Abb. 4: Die verschiedenen Healthcare-Bereiche zeigen unterschiedliche Einsparpotentiale in der Logistik (aktueller Stand der befragten Unternehmen). Durch die heterogene Zusammensetzung der Produktpalette und den hohen Qualitätsanforderungen wurde im Bereich der Medizintechnik ein Einsparpotential von 0,5% ermittelt. Da im Medical-Bereich Produkte mit hohem Volumen geliefert werden, ist hier die Optimierung der Distribution bereits weitgehend erfolgt und das Einsparpotential mit 0,4% geringer. Insgesamt liegt das noch vorhandene Einsparpotential der Logistik im Healthcare-Bereich in Deutschland bezogen auf den gesamten Healthcare-Umsatz bei rund 125 Mio. Euro (Abb. 5). Pharma Medizintechnik/ Medical Umsatz in Deutschland 2002 Mrd. Euro) Logistikkosten (% vom Gesamtumsatz) ,5 Logistikkosten (Mio. Euro) Einsparpotential durch Outsourcing (% der Logistikkosten) Einsparpotential (Mio. Euro) 8,5 37 7,5 88 Abb. 5: Insgesamt liegt das Einsparpotential der Logistik im Healthcare-Bereich in Deutschland bei rund 125 Mio. Euro.

7 -7- Outsourcing-Modelle Fast alle Healthcare-Unternehmen nutzen für den Transport bereits ausschließlich externe Dienstleister. Dabei werden von den Healthcare-Unternehmen Komplettanbieter bevorzugt, um die Belieferung des Großhandels, der Apotheken, Arztpraxen und Krankenhäuser mit einem Dienstleister sicherzustellen. Durch ein überregionales Logistik-Netzwerk können Komplettanbieter Kostenvorteile vor allem für global aufgestellte Pharmaunternehmen realisieren. Spezialdienstleister eignen sich für Sonderlogistik mit besonders hohen Qualitätsanforderungen wie z.b. bei Temperatur-sensiblen Produkten. Pharmaunternehmen greifen auf diese speziellen Lösungen als Ergänzung zu global aufgestellten Komplettanbietern zurück. Je nach Unternehmensstrategie gliedern viele Pharmaunternehmen auch ihre Warenlager aus, da durch die Bündelung der Warenströme mehrerer Pharmaunternehmen in einem Multi-Customer-Center Skalen- und Verbundeffekte und damit Kostenvorteile bei gesteigertem Dienstleistungsumfang realisiert werden können. Einer der bekanntesten Vertreter dieses Modells ist PharmLog. Der Trend zur unternehmensübergreifenden Warenbündelung wird noch zunehmen, da der durchschnittliche Umfang einzelner Warensendungen immer kleiner wird. Insgesamt ist festzustellen, dass fast alle betrachteten Unternehmen die Outsourcing-Modelle Spedition oder Logistik anwenden (Abb. 6). Beim Modell Spedition wird nur der Transport outgesourct und dabei Zusatzdienstleistungen wie beispielsweise Chargenverfolgung oder Kühltransport in Anspruch genommen. Etwas weniger als die Hälfte der Unternehmen haben die gesamte Logistik (Warenlager und Transport) an externe Dienstleiter vergeben (Modell Logistik ). Eine weitere Steigerung des Outsourcings führt zu einer vollständigen Logistik- Partnerschaft, in der unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Überwachung der Supply Chain durch einen externen Dienstleister erfolgt. Das in anderen Industrien schon realisierte Outsourcing des Supply Chain Managements ist in der Healthcare-Branche sehr selten (im Rahmen der Marktstudie gab es nur ein Beispiel für dieses Modell), da alle Bereiche des Kundenmanagements wie z.b. die Auftragsannahme als Kernaktivität gesehen und nicht nach außen gegeben werden.

8 -8- Outsourcing-Modelle in der Healthcare-Logistik Supply Chain Transport Nur physische Durchführung von Transporten Spedition Logistik Vergabe der gesamten Logistik (Warenlager und Transport) an einen externen Dienstleister Transport inkl. Zusatzdienstleistungen Unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Überwachung der Supply Chain durch einen externen Dienstleister Abb. 6 Im Healthcare-Bereich haben sich verschiedene Modelle für das Outsourcing der Logistik etabliert. Trends und Erfolgsfaktoren Die Marktstudie zeigt deutlich, dass die Optimierung der Logistik in der Healthcare- Branche noch am Anfang ist. So werden die Bedeutung der Logistik und der Trend zum Logistik-Outsourcing weiter zunehmen (Abb. 7). Logistik Outsourcing Outsourcing Komplettanbieter Die Bedeutung der Logistik im Unternehmen nimmt zu Der Trend zum Outsourcing von Logistik im Unternehmen nimmt zu Logistik-Outsourcing wird im Moment schon intensiv betrieben Es werden Outsourcing-Partner mit einem möglichst breiten Dienstleistungsangebot bevorzugt Trifft nicht zu Trifft zu 4 Konkurrenten Die Logistiklösungen der Konkurrenten werden aufmerksam beobachtet Kostenreduktion Servicequalität Lieferzuverlässigkeit Lieferflexibilität Mit dem Outsourcing der Logistik werden deutliche Kosteneinsparungen realisiert Die Servicequalität nimmt durch das Outsourcing der Logistik zu Die Lieferzuverlässigkeit nimmt durch das Outsourcing der Logistik zu Die Lieferflexibilität nimmt durch das Outsourcing der Logistik zu Abb. 7: Die Bedeutung der Logistik und der Trend in Richtung Logistik-Outsourcing werden weiter zunehmen.

9 -9- Durch das bereits sehr hohe Qualitätsniveau der Distribution in der Healthcare- Branche fällt es externen Dienstleistern schwer, dieses hohe Niveau zu übertreffen. Von vielen Unternehmen wird zudem ein Lieferzuverlässigkeits- und Lieferflexibilitätsverlust durch die Ausgliederung an externe Dienstleister befürchtet. Bei der Betrachtung der Anforderungen an die Outsourcing Dienstleister wird die Bedeutung der Qualität nochmals bestätigt (Abb. 8). Trifft nicht zu Trifft zu 4 Preis Qualität Flexibilität und Schnelligkeit Zuverlässigkeit Track Record Internationalität Komplettangebot Branchen-Know-how Kundenbetreuung Der Preis ist wichtig Die Qualität ist wichtig Flexibilität und Schnelligkeit sind wichtig Zuverlässigkeit ist wichtig Kundenreferenzen sind wichtig Eine international aufgestellte Logistik-Organisation ist wichtig Ein möglichst komplettes Dienstleistungsangebot ist wichtig Branchen-Know-how ist wichtig Intensive Betreuung von Ihnen als Kunde ist wichtig Abb. 8: Die wichtigsten Kriterien für einen Outsourcing-Partner sind die Qualität der Dienstleistung und die Zuverlässigkeit des Partners. So nehmen die Qualität und Zuverlässigkeit die höchste Priorität ein. Darauf folgen der Preis und die Flexibilität bzw. Schnelligkeit. Die meisten Pharmaunternehmen bestehen auf ein hohes Branchen-Know-how und auf den Nachweis erbrachter Kompetenz im Bereich der Pharmalogistik (Kundenreferenzen). Im Zuge der zunehmenden globalen Ausrichtung der großen Pharmaunternehmen wird hier auch auf die Internationalität der Dienstleister geachtet. Literatur G. Festel, H. Götz, Kostendruck bewirkt neue Strukturen in der Healthcare- Logistik, Chemische Rundschau, 57. Jg., Nr. 1, 27. Januar 2004, S G. Festel, H. Götz, Einfluss der Gesundheitsreform auf die Healthcare-Logistik, Logistik für Unternehmen, 18 Jg., Ausgabe 3, März 2004, S

10 -10- Informationen zu FESTEL CAPITAL FESTEL CAPITAL ist ein Beratungs- und Investmentunternehmen mit Fokus auf die Kommerzialisierung von Technologien und die Optimierung von Organisationen in den Bereichen Energie, Ernährung, Gesundheit, Infrastrukturen, Materialien und Umwelt. KONTAKT: Dr. Gunter Festel, Schürmattstrasse 1, CH-6331 Hünenberg/Zug, Tel./ Fax , Mobil ,