FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Essen. Berufsbegleitender Studiengang zum Master of Arts (M.A.) Management (IT-Management)

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1 FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Essen Berufsbegleitender Studiengang zum Master of Arts (M.A.) Management (IT-Management) 2 Semester Seminararbeit in Software-Engineering, IT-Projekt- und Qualitätsmanagement IT-Offshoring: Motive und Gefahren Betreuer: Professor Dr. Gregor Sandhaus Autor: Yevgen German Matrikelnr.: Köln, den 07. Juni 2012

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...2 Abbildungsverzeichnis Einleitung Grundlagen des Offshoring Definition Offshoring Abgrenzung zu Outsourcing, Far-, Near-, On- und Noshoring Formen der Leistungserbringung Motive und Gefahren des IT-Offshoring Häufige Ursachen für IT-Offshoring Risiken bei Offshore-Projekten Fazit...17 Literaturverzeichnis

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Hauptmotive für Offshoring Gründe für Offshoring Risiken bei Offshoring 3

4 1 Einleitung Die IT ist heute ein Rohstoff der Wissenschaft, des Handels und der Industrie. 1 Als ein nicht-materielles Gut ist sie von geographischen Bedingungen weitgehend unabhängig. Die Erstellung von IT-Services ist demnach im besonderen Maße für den weltweiten Handel geeignet. Dennoch ist sie auch an das Vorliegen bestimmter Faktoren geknüpft. Diese sind neben dem Kapital und der Arbeitskraft ebenfalls ein bestimmter Stand der Ausbildung und das Know-How. IT-Offshoring hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung erlebt. Zunehmend werden ehemals unternehmensinterne Geschäftsprozesse in Länder mit vorteilhafteren Bedingungen verlagert. Diese Möglichkeit der Optimierung der Geschäftsabläufe wird von immer mehr Firmen genutzt. Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht es Unternehmen, ihre Tätigkeiten global an jenen Standorten durchzuführen, die für sie die günstigsten Konditionen bieten. 2 Damit ist die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und die daraus resultierende Maximierung ihrer Gewinne und Erhöhung der Marktanteile beabsichtigt. Das IT-Offshoring ist ein stetig wachsendes Segment. Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Begriff IT-Offshoring, analysiert Chancen und Risiken dieses Vorhabens und ist wie folgt aufgebaut: nach einer Einleitung im Kapitel 1, wird im Kapitel 2 ein Überblick über die Grundlagen des Offshoring verschafft. Dabei wird der Begriff zunächst allgemein definiert und von anderen Erscheinungsformen der Verlagerung abgegrenzt. Anschließend, im Kapitel 3, werden die Motive und Gefahren eines Offshore-Einsatzes näher beschrieben. Im letzen Kapitel wird das Fazit dargestellt. 1 Becker 2006, S vgl. Boes/Schwemmle

5 2 Grundlagen des Offshoring 2.1 Definition Offshoring Das Wort Offshore kommt aus der englischen Sprache und bedeutet außerhalb der Küstengewässer liegend. Ursprünglich bezeichnete der Begriff Offshore Orte wie die karibischen Inseln, wohin in den 70er- und 80er-Jahren USamerikanische Unternehmen einfache Datenerfassungsdienste auslagerten. 3 In der Wirtschaft versteht man unter Offshoring (Kombination aus Offshore und Outsourcing) eine Verlagerung von Unternehmensressourcen ins Ausland. Dort ansässige Firmen übernehmen insbesondere Softwareentwicklung, Telekommunikations- und Finanzdienstleistungen sowie große IT-Projekte. Es können abgeschlossene Prozesse oder auch Teilprozesse ausgelagert werden. Die Verlagerung unternehmerischer Funktionen ins Ausland kann innerhalb eines Unternehmens stattfinden: Konzerninternes- bzw. Captive-Offshoring oder die Funktionen können an ein unabhängiges Unternehmen im Ausland ausgelagert werden: Offshore-Outsourcing. Beim "Captive-Offshoring" werden Dienste aus dem Unternehmen heraus erbracht, entweder durch eine interne Unternehmenseinheit oder eine hundertprozentige Tochter, die sich im Ausland befindet. 4 Beim "Offshore-Outsourcing" findet eine Beauftragung eines externen Dienstleisters mit der Durchführung der Aufgabe statt. Dabei kann es sich um eine lokale Firma mit Sitz im Zielland oder die Niederlassung eines Drittanbieters, der selbst keinen Hauptsitz im Zielland unterhält, handeln Abgrenzung zu Outsourcing, Far-, Near-, On- und Noshoring Im Unterschied zum Outsourcing bezeichnet Offshoring die geographische Verlagerung unternehmerischer Aktivitäten. Während beim Outsourcing die Dritt- 3 vgl. Union Network International vgl. Innovation Report vgl. Innovation Report

6 anbieter im Inland sitzen, erfolgt beim Offshoring die Auslagerung der Prozesse ins Ausland. Der Begriff Offshoring erfährt eine zusätzliche Unterteilung nach geographischen Aspekten. Zu differenzieren ist dabei zwischen dem Far- und dem Nearshoring. Beim Farshoring handelt es sich um eine Verlagerung in räumlich weit entfernte Länder, von Europa aus gesehen hauptsächlich Länder in Amerika oder Asien. Als Beispiel wären hier Brasilien oder Indien zu nennen. Während dessen konzentriert sich beim Nearshoring die Verlagerung von Aufgaben und Funktionen in nahe gelegene Länder, aus deutscher Sicht zum Beispiel nach Osteuropa. Eine weitere Form der Auslagerung stellt das Onshoring dar. Dabei ist die unmittelbare Nähe des Leistungsanbieters zum Auftraggeber der entscheidende Gesichtspunkt. Das Noshoring bedeutet die Leistungserbringung mit eigenen Ressourcen. Die Prozesse werden bei dieser Form optimiert und intern mit eigenem Know-How unter Verzicht auf externe Dienstleister durchgeführt. 2.3 Formen der Leistungserbringung Offshore-Leistungen können auf unterschiedliche Weise erbracht werden. Zu differenzieren ist dabei zwischen Onsite-, Onshore- und Offshore-Delivery. Im Rahmen von Onsite-Delivery setzt der Offshore-Partner seine Mitarbeiter vor Ort beim Auftraggeber ein. Dabei wird vor allem auf persönliche Betreuung, direkte Kommunikation und stetige Kontrollmöglichkeiten Wert gelegt. Nachteilig erscheint dabei für den Offshore-Kunden die Notwendigkeit für den Unterhalt der eingesetzten Mitarbeiter aufzukommen. Das Gegenteil zu Onsite-Delivery stellt Offshore-Delivery dar. Dabei wird der gesamte Umfang der Leistungen in der Offshore-Region selbst erbracht. 6

7 Onshore-Delivery ist im Grunde genommen eine Mischform aus Onsite-Delivery und Offshore-Delivery. Für den Offshore-Anbieter erscheint es in diesem Fall vorteilhaft, eine Niederlassung im Land des Auftraggebers zu betreiben. Denn durch die Präsenz in räumlicher Nähe zum Auftraggeber kann ein höheres Maß an Effizienz erreicht werden. 3 Motive und Gefahren des IT-Offshoring 3.1 Häufige Ursachen für IT-Offshoring Hinter der Entscheidung für eine Offshore-Tätigkeit können viele unterschiedliche Beweggründe stecken. Nach diversen Umfragen ist die Kostenoptimierung das wichtigste unternehmerische Motiv für Offshoring. Abb. 1: Hauptmotive für Offshoring Quelle: Steria Mummert, 2011 Neben dem Kostenaspekt sind es auch nachfolgende Gründe die für den Beginn des Offshore-Einsatzes eine entscheidende Rolle spielen können: 7

8 Reduktion und Verteilung von Risiken Konzentration auf Kernkompetenzen Kostenoptimierung Steigerung der Servicequalität Aufbau von Allianzen, Partnerschaften und neuen Absatzmärkten Erhöhung der Flexibilität Beseitigung des Expertenmangel Abb. 2: Gründe für Offshoring Quelle: eigene Darstellung Anmerkung: Die Größe der Einheiten sollen Ihre Bedeutung bei einer Offshoring-Entscheidung verdeutlichen. Die Verbindungen zwischen den Einheiten sollen die möglichen Zusammenhänge darstellen und den Einfluss einzelner Faktoren aufeinander demonstrieren. Wie das obige Schaubild aufzeigt nimmt der Wunsch nach einer Kostenoptimierung eine zentrale Rolle ein. Dennoch muss bedacht werden, dass der Kostenfaktor nicht für alle Firmen die gleiche Geltung hat. Zwar ist die Möglichkeit der Kostensenkung stets ein gewichtiges Argument, aber nicht unbedingt der Hauptantrieb, um eine IT-Dinstleistung ins Ausland zu verlagern. So hat die Möglichkeit des flexiblen Einsatzes von Spezialistenwissen für die IT- Entscheidungsträger ebenfalls einen hohen Wert. Denn der Faktor Flexibilität gewinnt zunehmend an Bedeutung. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen 8

9 Unterhalts von Personal erübrigt sich, wenn die entsprechende Leistung dann abgerufen werden kann, wenn sie tatsächlich benötigt wird. 6 Im Folgenden soll auf einige der oben genannten Gründe näher eingegangen werden. Kostenoptimierung Die Optimierung von Kosten gehört zum wichtigsten Beweggrund für Offshoring. Viele Unternehmen verwiesen in den Umfragen auf die vorteilhafte Kostengestaltung bei ihren Offshore-Projekten. Die geringeren Kosten resultieren zum einen aus den niedrigeren Lohn- und Nebenkosten für Arbeitskräfte in den entsprechenden Zielländern, zum anderen können sich ausländische Dienstleister auf ausgewählte IT-Leistungen spezialisieren und demzufolge Größenvorteile (Economies of Scale) sichern. Die dementsprechend reduzierten Kosten können zum größten Teil an ihre Kunden weiter gegeben werden. 7 Diese niedrigen Kosten können zur Förderung einer weiteren Zusammenarbeit beitragen, außerdem sind sie ein starkes Argument für ausländische Dienstleister bei der Akquise von Neukunden. Denn der Kundenstamm ist für sie ein wichtiger Faktor bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition. Kostenreduzierung ist jedoch nicht der einzige Vorteil den sich die auslagernden Unternehmen durch die Kooperation mit Offshore-Partnern versprechen. Denn die Zusammenarbeit schafft, im Vergleich zu einer internen Leistungserbringung, die Möglichkeit einer effizienteren Kostenkontrolle und eine höhere Transparenz der laufenden IT-Kosten. Erreicht wird dies durch eine Fixkostenumwandlung. Denn mithilfe des Offshorings kann der Fixkostenanteil der Leistungserbringung unter Umständen erheblich gesenkt werden. Dafür steigen aber die variablen Kosten. Dies ist jedoch von Fall zu Fall unterschiedlich und hängt stets von der Ausgestaltung der konkreten Zusammenarbeit ab. 8 6 vgl. Ebert 2006, S. 3 7 vgl. Söbbing 2002, S. 23; Sparrow 2003, S vgl. Steimle 2007, S. 17 9

10 Es muss aber bedacht werden, dass ein Offshoring-Projekt, im Vergleich zu der Noshoring-Alternative, eine deutlich komplexere Struktur der Projektkoordination aufweist. Auch sollte die räumliche Entfernung berücksichtigt werden. Diese Gründe können zu unerwarteten Zusatzkosten führen, welche in der Lage sind die oben genannten Vorteile zumindest zu dämpfen. 9 Steigerung der Servicequalität Die Fremdvergabe von IT-Projekten kann zu einer deutlichen Qualitätsverbesserung der ausgelagerten Dienste beitragen. Dies lässt sich damit erklären, dass sich das auslagernde Unternehmen zur Durchführung der Prozesse spezialisierter Firmen bedient, deren Tätigkeitsschwerpunkt in der Erbringung von IT-Dienstleistungen liegt. Aufgrund einer solchen Ausrichtung verfügen die ausgesuchten Offshoring-Partner über ein hohes Maß an Erfahrung und sind daher in der Lage die ausgelagerten Dienste in entsprechender Qualität zu verrichten. 10 Auch dient der massive Wettbewerbsdruck in der Offshoringbranche als Anreiz dazu einen gewissen Standard an Qualität zu liefern. Wer verlässlich gute Qualität erreichen will, muss einen hohen Reifegrad haben. 11 Eine interne IT-Abteilung, als eine in ihrer Selbständigkeit beschränkte Unternehmenseinheit, ist einer solchen globalen Konkurrenz nicht ausgesetzt. Mangels dieser Konkurrenz sind die Abteilungen weiter vom Markt entfernt und werden nicht unmittelbar mit marktspezifischen Anforderungen konfrontiert. Aus diesem Grund sind sie eher gefährdet mangelhafte Leistungen zu erbringen. 12 Erhöhung der Flexibilität Wenn man die strategischen Vorteile, die das Offshoring bietet, näher betrachtet steht die Erhöhung der Flexibilität an erster Stelle. Aufgrund der Schnelligkeit der Marktentwicklung muss ein ständig im Wettbewerb stehendes Unter- 9 vgl. Amberg/Wiener 2006, S vgl. Sparrow 2003, S. 22; Aalders 2001, S vgl. Ebert 2006, S vgl. Aalders 2001, S

11 nehmen in der Lage sein schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Dazu kann Offshoring ein perfektes Instrument darstellen, denn das Unternehmen erlangt die Möglichkeit einerseits Personalüberhänge zu vermeiden und andererseits zeitnah auf Ressourcenengpässe zu reagieren. 13 Folglich kann durch den Einkauf von Dienstleistungen die Flexibilität der IT- Kapazitäten erhöht werden. Zeitkritische Aktivitäten können durch die Hinzuziehung externer Ressourcen durchgeführt werden, so dass auftretende Personallücken keine Schwierigkeiten mehr darstellen. 14 Sobald die zusätzlich angeforderten Ressourcen nicht mehr benötigt werden, können diese wieder freigegeben werden, ohne das sich die Unternehmen mit der arbeitsrechtlichen Problematik auseinandersetzen müssen. 15 Somit lassen sich auch auf diese Weise erhebliche Kosten einsparen. Konzentration auf Kernkompetenzen Der Einsatz eines ausländischen Service-Providers kann darüber hinaus einen weiteren Vorteil bedeuten. Die Verringerung des internen Ressourcen- und Verwaltungsaufwands bei der Auftragsdurchführung eröffnet den Unternehmen die Möglichkeit sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Vor allem die Back-Office Tätigkeiten, welche keine direkte Interaktion mit dem Kunden erfordert, aber besonders arbeitsintensiv ist, erzeugen keinen nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen und haben außerdem grundsätzlich keinen Einfluss auf die Wettbewerbsposition. 16 Eine Konzentration auf das Kerngeschäft bedeutet die Entlastung von Fachkräften, da es diesen ermöglicht wird sich mit vollem Arbeitseinsatz den wesentlichen Aufgaben zu widmen. Die Auslagerung fachfremder Tätigkeiten setzt somit neue Kapazitäten frei. 17 Zudem haben die meisten IT-Aktivitäten, im Unterschied zum operativen Kundengeschäft, in vielen Unternehmen häufig eine rein unterstützende Funktion und stellen nur gelegentlich unmittelbaren Mehrwert 13 vgl. Fischer/Schumacher vgl. Aalders 2001, S vgl. Aalders 2001, S vgl. Sparrow 2003, S vgl. Mayer/Söbbing 2004, S

12 dar. 18 Aus diesem Grund scheint die Auswahl der IT-Tätigkeiten für Offshoring besonders geeignet. Diese Entwicklung wird zunehmend durch die gespannte Finanzsituation gefördert, da diese häufig eine Kürzung des IT-Budgets bedeutet. In einer solchen Lage fallen die Projekte der Rationalisierung zum Opfer, die keinen direkten Einfluss auf das Kerngeschäft haben oder ein unzureichendes Amortisationspotential aufweisen (an dieser Stelle sind in erster Linie strategische Projekte zu nennen, wie zum Beispiel die Entwicklung neuer Applikationen). Diese Projekte lassen sich dann nicht mehr aus dem Budget finanzieren. Die Konzentration auf das Kerngeschäft soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fördern. 19 Des Weiteren trägt die Reduzierung des Umfangs der Unternehmensstruktur zu einer optimierten strategischen Flexibilität. 3.2 Risiken bei Offshore-Projekten Während die Motivation für eine Verlagerung, also die Möglichkeit der Kostensenkung, der flexible Umgang mit dem qualifizierten Personal und weitere oben genannte Faktoren, augenscheinlich ist, dürfen die Risiken des Offshorings nicht unberücksichtigt bleiben. 20 Nach diversen Umfragen bereitet die mangelnde Servicequalität den potenziellen Offshoring-Kunden die größten Sorgen. Das Offshoring birgt aber eine Vielzahl an weiteren erheblichen Risiken. Die Erbringung der Leistung in einem anderen Land ist stark von den jeweiligen Verhältnissen abhängig. Dabei müssen zahlreiche Umstände bedacht werden. Welche Risiken in die Planung der Auslagerung einbezogen werden müssen, soll das nachfolgende Schaubild verdeutlichen: 18 vgl. Aalders 2001, S vgl. Fischer/Schumacher vgl. Hutzshenreuter/Dresel/Ressler 2007, S

13 negative Imagefolgen Finanzielle und politische Stabilität des Ziellandes kulturelle Aspekte mangelnde Produktivität Abhängigkeit vom Offshore-Partner Sprachbarrieren unzureichendes Wissen des Offshore-Partners Aufwändiges und problematisches Management Abb. 3: Risiken bei Offshoring Quelle: eigene Darstellung Anmerkung: Die Größe der Einheiten sollen Ihre Bedeutung bei einer Offshoring-Entscheidung verdeutlichen. Die Verbindungen zwischen den Einheiten sollen die möglichen Zusammenhänge darstellen und den Einfluss einzelner Faktoren aufeinander demonstrieren. Diese Risiken können manche Unternehmen dazu bewegen sich gegen eine Verlagerung zu entscheiden. Denn diese messen den Risiken ein höheres Gewicht bei als den potenziellen Vorteilen. Hingegen nehmen andere Unternehmen die Gefahren einer Verlagerung bewusst in Kauf, da für sie trotz der Risiken der Nutzen überwiegt. Von diesen unterschiedlichen Betrachtungsweisen ausgehend müssen die für die Entscheidung Verantwortlichen eine korrekte Risikoprognose aufstellen und dabei versuchen von den Erfahrungen anderer Unternehmen profitieren. 21 Im Folgenden sollen einige dieser oben genanten Risiken genauer betrachtet werden. 21 vgl. Hutzshenreuter/Dresel/Ressler 2007, S

14 Abhängigkeit vom Offshore-Partner Im Rahmen der Offshore-Zusammenarbeit sind erhebliche Investitionen in einen konkreten Offshore-Partner zu tätigen. Diesem Vorgehen ist ein Abhängigkeitsrisiko immanent. Es leuchtet ein, dass die bereits getätigten Investitionen dem spezifischen Partner eine verstärkte Verhandlungsposition einräumen. Dabei richtet sich das Maß seiner Einflussnahme an der Höhe der Einlage des Auftraggebers. 22 Aufgrund dieser enormen Anfangsinvestitionen in die Offshoring-Partnerschaft strebt der Kunde zumeist eine langfristige Kooperation mit dem Offshore- Dienstleister an. 23 Dies bringt zwangsläufig eine gewisse Abhängigkeit vom Dienstleister mit sich. Als Beispiel können plötzliche Preiserhöhungen seitens des Offshore-Partners genannt werden. Aufgrund der bereits getätigten Investitionen rechnet sich der Wechsel des Anbieters häufig nicht, so dass die neuen Konditionen hingenommen werden müssen. Denn die damit verbundenen Umstellungen, wie zum Beispiel die Auswahl und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder die Integration bereits durchgeführter Arbeitsschritte in den fortzuführenden Prozess, sind wegen der räumlichen Barrieren besonders aufwändig und daher mit hohen Kosten verbunden. 24 Zudem spielt auch der Zeitfaktor bei vielen Projekten eine wichtige Rolle, sodass eine Umstellung aufgrund der knappen Fristen unmöglich erscheint. Preiserhöhungen sind ein Risiko den das Unternehmen aufgrund der genannten Umstände gegebenenfalls hinnehmen muss. Anders verhält es sich wenn die Qualität der Dienstleistung erheblich sinkt. Dies kann eintreten wenn der Dienstleister andere, lukrativere Verträge mit anderen Kunden abschließen kann und mangels Interesse den für die Auftragsdurchführung erforderlichen Aufwand auf das Nötigste reduziert. 25 Dann kann der Auftraggeber dazu gezwungen sein, die ausgelagerten Aktivitäten trotz finanzieller und zeitlicher 22 vgl. Steimle 2007, S vgl. Bräutigam 2004, S. 148; Sparrow 2003, S vgl. Steimle 2007, S vgl. Sparrow 2003, S

15 Nachteile an andere Anbieter zu vergeben oder diese wieder durch die interne IT-Abteilung durchführen zu lassen. 26 Denn die Hinnahme von Qualitätseinbußen kann zum Imageverlust führen und die Wettbewerbsposition gefährden. Kulturelle Aspekte und deren Einfluss auf Produktivität Auch die Unterschiede in Kultur und Mentalität der internationalen Projektpartner müssen bei Offshoring-Projekten in die Risikoeinschätzung einbezogen werden. Die Auswirkung dieser länderspezifischen Differenzen kann sowohl positiv als auch negativ sein. Bevor ein Offshore-Projekt angegangen wird, sollten sich die Entscheidungsträger mit der Kultur und Mentalität im Zielland vertraut machen um mögliche Eigenheiten berücksichtigen zu können. Denkmuster, Arbeitsweisen und Betriebshierarchien variieren je nach Standort aufgrund der unterschiedlichen Kulturprägung. Ein Entwicklungsteam in Deutschland arbeitet anders als eines in Asien, Lateinamerika oder in Osteuropa. Das gegenseitige Verständnis ist in hohem Maße von unterschiedlichen Wertvorstellungen, Umgangsformen und Konventionen abhängig. Dies wirkt sich auf die Kommunikation aus und beeinflusst somit den Ablauf von Prozessen. Im asiatischen Raum, beispielsweise, spielt der formelle Respekt eine so wichtige Rolle, dass die Auseinandersetzung mit kritischen Entscheidungen des Vorgesetzten auf eine, in der westlichen Welt, unverständliche Weise geschieht, bzw. oft unterbleibt. 27 Auch die Schnelligkeit der Entscheidungsfindung variiert je nach Standort. Während die westlichen Offshoring-Auftraggeber es bevorzugen zügige Entscheidungen zu treffen, die dann meistens einer Person überlassenen werden, stellt dies in Asien einen langwierigen Prozess dar, wobei viele fachlich kompetente Mitarbeiter beratend einbezogen sind vgl. Amberg/Wiener 2006, S vgl. Schneider vgl. Cronenbroeck 2004, S. 184 ff 15

16 Ein anderes Beispiel ist die Art und Weise der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Im europäischen Kulturraum gehört es oft zu der Unternehmensphilosophie die zu bewältigenden Aufgaben mit den Mitarbeitern gemeinsam zu definieren. Daher wird die Vorgehensweise bei der Problemlösung zur Diskussion freigegeben. Die in der westlichen Welt verbreitete Diskussionskultur ist in der postkommunistischen Gesellschaft öfters nicht ausgeprägt. Die Anweisungen übergeordneter Stellen werden befolgt ohne hinterfragt zu werden. Eine Auseinandersetzung mit den Entscheidungen der höheren Hierarchiestufen wird weder erwartet noch gefördert. Eine unterschiedliche Arbeitsweise kann man auch in Lateinamerika beobachten. Im Gegensatz zu Europa, wo eine detaillierte Planung die Regel ist, wird dort eine Grobplanung für völlig ausreichend gehalten. Außerdem gehört in Lateinamerika die regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiter zu den Aufgaben eines Vorgesetzten, wohingegen in Europa und USA eine selbständige und verantwortliche Arbeitsweise erwartet wird. Des Weiteren stellen sprachliche Schwierigkeiten häufig Barrieren dar, die zur zusätzlichen Behinderung der Zusammenarbeit beitragen. Aus diesen Gründen ist das Projektmanagement gefordert, kulturelle und sprachliche Differenzen zu bewältigen bzw. konstruktiv in die Abläufe zu integrieren. 29 Ein mangelhaftes Management der kulturellen Unterschiede kann zu erheblichen Effizienzverlusten in Bezug auf die Projektabwicklung führen. 30 Finanzielle und politische Stabilität des Ziellandes Die finanzielle und politische Stabilität eines Landes stellen einen ernstzunehmenden Risikofaktor dar vgl. Schneider vgl. Amberg/Wiener vgl. Fischer/Schumacher

17 Kritische Standorte mögen häufig viele Vorteile bieten, dennoch sollte eine Verlagerung von Aktivitäten dorthin wohl überlegt sein. Eine destabilisierte politische Lage kann verheerende Auswirkungen auf jedes Projekt haben und zu einem Grab für Investitionen werden. Denn ein Regimewechsel oder gar ein Krieg lassen die Auftraggeber in eine ungewisse Zukunft blicken. Aber selbst wenn solche dramatischen Folgen eines labilen Systems ausbleiben, können andere Umstände den Erfolg eines Offshoring-Projekts erheblich beeinträchtigen. In totalitär geführten Staaten zum Beispiel gibt es kein verlässliches Rechtssystem, so dass die Unternehmen oft gesetzgeberischer und behördlicher Willkür ausgesetzt sind. Weiterhin muss eine solche Erscheinung wie die Inflation berücksichtigt werden. Sollte ihr Ausmaß unberechenbar sein kann keine langfristige Planung durchgeführt werden, da die Kosten unkalkulierbar sind. Auch kann eine grassierende Korruption erhebliche Schwierigkeiten bereiten und die Kosten in die Höhe treiben. In einem unstabilen System müssen alle Arten von plötzlichen Veränderungen bedacht werden, die einen negativen Einfluss auf das Projekt haben können. 4 Fazit Offshoring ist eine Entwicklung, die aus der heutigen globalen Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Die Unternehmen in den Industrieländern müssen, um dem ständig steigenden Wettbewerbsdruck standhalten zu können, immer mehr Prozesse ins Ausland verlagern. Die Auslagerung ist ein kompliziertes Unterfangen, bei dem viele Aspekte berücksichtigt werden müssen. Denn die Vorteile, die Offshoring bieten kann, werden durch eine Vielzahl von Risiken relativiert. Grundlegend für ein erfolgreiches Projekt ist eine situationsabhängige Chancen- und Risikoanalyse mit Berücksichtigung von allen unternehmensinternen und externen Faktoren. Erst danach kann eine Entscheidung bezüglich der Leistungserbringung fallen vgl. Söbbing 2002, S. 24; 17

18 Literaturverzeichnis Aalders, R. (2001): The IT-Outsourcing Guide Amberg, M. und Wiener. M. (2006): IT-Offshoring Becker, M. (2006): IT-Offshoring Bräutigam, P. (2004): IT-Outsourcing. Eine Darstellung aus rechtlicher, technischer, wirtschaftlicher und vertraglicher Sicht Cronenbroeck, W. (2004): Internationales Projektmanagement Ebert, C. (2006): Outsourcing kompakt Fischer, D. und Schumacher, O. (2004): Offshore-IT. Bündelung von Kompetenzen zur IT-Unterstützung für den Mittelstand Hutzshenreuter T., Dresel S., Ressler W. (2007): Offshoring von Zentralbereichen Innovation Report (2004): Service-Offshoring auf dem Vormarsch - Ergebnisse übertreffen Erwartungen, [ ] Mayer, A. und Söbbing, T. (2004): Outsourcing leicht gemacht. Schneider, G. (2005): Offshoring- Herausforderungen und Erfahrungen Söbbing, T. (2002): Handbuch IT-Outsourcing. Rechtliche, strategische und steuerliche Fragen Sparrow, E. (2003): Successful IT Outsourcing - From Choosing a Provider to Managing the Pojekt Steimle, T. (2007): Softwareentwicklung im Offshoring Union Network International (2003): Strategien in einem zunehmend globalen Arbeitsmarkt - die globale Mobilitätsrevolution 18

19 Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit versichere ich, die vorliegende Arbeit selbständig, ohne fremde Hilfe und ohne Benutzung anderer als der von mir angegebenen Quellen angefertigt zu haben. Alle aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche gekennzeichnet. Die Arbeit hat mit gleichem Inhalt bzw. in wesentlichen Teilen noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen. Yevgen German Köln, den 07. Juni