Hauptversammlung der METRO AG 2014

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1 ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Hauptversammlung der METRO AG 2014 Düsseldorf, 12. Februar 2014

2 Unsere strategischen Prioritäten 1. Kundenmehrwert 2. Operative Bestleistung 3. FOKUS Unser Ziel: Langfristige Wertschöpfung für alle Stakeholder der METRO GROUP 1

3 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 2

4 Fortschritte im Rumpfgeschäftsjahr Kundenrelevanz gesteigert Sortimente verbessert Vertriebskanäle erweitert Neue Marktformate eingeführt Neue Dienstleistungen Wettbewerbsfähigkeit verbessert Kostenfokus fortgesetzt Zentrale Märkte Aktives Portfoliomanagement / Fokus auf Cashflow Verkauf von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören Disziplin bei den Investitionen Umsatz: +0,9% * EBIT ** : +3,0% Nettoverschuldung reduziert um 2,3 Mrd. Die METRO GROUP ist heute sowohl finanziell als auch strategisch signifikant besser aufgestellt! * bereinigt um Portfolioveränderungen und Währungseffekte ** vor Sonderfaktoren 3

5 Aktives Portfoliomanagement Verkauf MAKRO Cash & Carry UK abgeschlossen im Juli 2012 Marktaustritt Media Markt China abgeschlossen am 28. Februar 2013 Verkauf Real Osteuropa abgeschlossen am 6. Februar 2014 Vereinzelte Marktschließungen 1 METRO Cash & Carry, 14 Media-Saturn (inkl. 7 Schließungen in China), 41 Real (inkl. 39 Abgaben Real Osteuropa) Teil-Börsengang METRO Cash & Carry Russland in Vorbereitung Freisetzung von Barmitteln, um das Kerngeschäft und die Bilanz zu stärken 4

6 Management & Organisation METRO AG: Neues Vorstandsmitglied für Media-Saturn, Business Innovation und IT Kontinuität: Vertragsverlängerungen von CHRO und CFO bis 2017 Geschäftsführung von Media-Saturn gestärkt: Neuer CFO seit 1. April 2013 Neuer Chief Procurement Officer (CPO) seit 1. Juli 2013 Entsendung eines Geschäftsführers durch METRO seit 1. Januar 2014 METRO Cash & Carry: Neue Management-Struktur Einrichtung einer Chief Restructuring Officer (CRO)-Organisation Signifikantes Engagement zur Weiterentwicklung der Leadership-Kultur Weniger Bürokratie Effektivität der Organisation und des Managements verbessert 5

7 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 6

8 Finanzielle Prioritäten 2013 Verbesserung des Cashflows aus operativer und investiver Tätigkeit sowie Stärkung der Bilanz Steigerung der Effizienz bei Betriebskosten und Investitionen Stabilisierung und Verbesserung des Ratings Verlässlichkeit der Prognosen gegenüber dem Kapitalmarkt 7

9 2013 Alle Ziele erreicht 9M 2012 GJ 2013 (9M) Veränderung Prognose Umsatz (Mio. ) ,2% Prognose-relevantes Umsatzwachstum ,9% EBIT (Mio. ) ,0% Operativer und investiver Cashflow (Mio. ) Nettoverschuldung (Mio. ) Investitionen (Mio. ) ,5% Neueröffnungen (Anzahl) ,0% EPS ( ) 0,49 0,03-94,3% 1 bereinigt um Portfolioveränderungen und Währungseffekte Wir haben unser Geschäft AUSGEBAUT, unser Ergebnis und den Cashflow VERBESSERT und unsere Bilanz GESTÄRKT 8

10 Pro-forma 2012/13 EBIT in neuer Berichtsstruktur EBIT GJ 2012/13 EBIT Marge GJ 2012/13 Mio. alt neu alt neu METRO Cash & Carry ,0% 4,4% Media-Saturn ,4% 1,4% Real ,0% 1,4% Galeria Kaufhof ,7% 7,4% Immobilien Sonstige Konsolidierung METRO GROUP ,0% 3,0% Veränderungen im Reporting: Geringerer Verwaltungsaufwand Fokus auf Werttreiber im Bereich Immobilien Bessere Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern Einheitliche Anreize (Ergebnis der gesamten Vertriebslinie) Notwendige EBIT-Bereinigungen im GJ 2012/13: 245 Mio. Kapitalerträge aus Sale-and-Leaseback-Transaktionen 75 Mio. aus Portfolio-Veränderungen jeweils EBIT vor Sonderfaktoren 9

11 Business Innovation: Struktur und Strategie Die notwendige Struktur und Strategie wurde erarbeitet, um das Thema Business Innovation erfolgreich voranzutreiben: Business Innovation erfolgreich in METRO-Struktur verankert: Schaffung eines Vorstandsressorts für Business Innovation Aufbau der Bereiche Business Innovation und Beteiligungsmanagement sowie Gründung der METRO Innovations Holding GmbH Identifikation von Innovationsmanagern innerhalb der Geschäftsführung der Vertriebslinien Entwicklung einer nachhaltigen und unternehmensgerechten Innovationsstrategie: Weiterentwicklung der Vertriebslinien ( Evolution ) und aktive Entwicklung neuer Ideen / Konzepte ( Revolution ) Fokus auf die Themengebiete Store, Channels, Marketing, Connected World und Logistics/Delivery Beteiligung an jungen Unternehmen ( Start-Ups ) 10

12 Zusammenfassung GJ 2013 Prognose erfüllt Umsätze und EBIT gestiegen trotz weiterhin schwieriger Marktbedingungen Bilanz gestärkt Erhebliche Verringerung der Nettoverschuldung Verbesserter Cashflow Disziplinierte und gezieltere Investitionen Besseres Management des Nettobetriebsvermögens Erfolgreiche Bestandsbereinigung Refinanzierung 2013/14 bereits abgeschlossen Strategischer Fokus und gestärkte Bilanz sind Voraussetzungen für künftigen Erfolg 11

13 Q1 2013/14 Highlights Umsatz wächst währungs- und portfoliobereinigt um 1,1% trotz weiterhin herausfordernder wirtschaftlicher Bedingungen und verhaltenem Weihnachtsgeschäft Verbesserter Trend bei flächenbereinigter Umsatzentwicklung bei METRO Cash & Carry, Media-Saturn und Galeria Kaufhof gegenüber Geschäftsjahr 2012/13 (pro forma) Gestärkte Marktpositionierung in zahlreichen Ländern Neuausrichtung der METRO GROUP fortgesetzt: Umsatzentwicklung in Mio. 2012/ / Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13 Q1 2013/14 Flächenbereinigte Umsatzentwicklung in % 2012/ /14 Umsatzanteil Eigenmarken steigt auf 10,6% Belieferungsumsatz: 0,7 Mrd. (+17,5%) Onlineumsatz: 0,4 Mrd. (+47,2%) -0,3-1,4-1,3-2,0 Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13-0,2 Q1 2013/14 EBIT auf Vorjahresniveau (bereinigt um wesentliche Immobilientransaktionen, Portfolioänderungen und Währungseinflüsse) Berichtetes Periodenergebnis (Q1): 514 Mio. (Vj. 129 Mio. ) Berichtetes EPS (Q1): 1,38 (Vj. 0,11 ) Prognose konkretisiert: EBIT* von Mio. ** *) vor Sonderfaktoren **) nahezu konstante Wechselkurse unterstellt EBIT in Mio. 2012/ / Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13 Q1 2013/14 12

14 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 13

15 Strategische Ziele Marktführerschaft durch einzigartige Sortimente und starken Fokus auf B2B- Lösungen, die unsere Kunden wettbewerbsfähiger machen Geschäftsmodell: Vollständige Ausrichtung auf die wichtigsten Zielgruppen Sortiments-Strategien auf den Kunden zugeschnitten, um Mehrwert für ihn zu generieren Verbesserte Services und erhöhte Kundenrelevanz Entsprechende Anpassung der Formate Kostendisziplin als verpflichtendes Kernelement Maximale Ausrichtung auf die lokalen Kundebedürfnisse 14

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17 Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze 3,8 Mrd. Neue Produkte für HoReCa und Trader, fokussiertes Nonfood-Sortiment Mehrwertdienste / -lösungen Belieferung stieg um fast 20% auf 2,0 Mrd. (8,9% des Umsatzes) Zahl der Trader-Franchisenehmer stark gestiegen von auf Märkte Programme zur Unterstützung kleiner Händler Kochtrainings Neue Marktkonzepte angepasst an lokales und regionales Marktpotenzial Umbauten von Großmärkten in Mailand, Rom und anderen großen Städten Low Cost -Cash & Carry METRO Piazza Affari La Casa dell Horeca (exklusiv für HoReCa-Kunden) Belieferungsumsatz in Mrd. 1,2 +29%CAGR 1,6 2,0 9M M M

18 Update METRO Cash & Carry Deutschland Geschäftsmodell neu definiert Überprüfung der Kernzielgruppen Schwerpunkt auf HoReCa und Trader (Metzger, Bäcker) Lebensmittelkompetenz ist Hauptstärke und -unterscheidungsmerkmal Zielgruppe der SCOs soll weiterhin durch Lebensmittelkompetenz gewonnen werden Neue Sortimente eingeführt Sortimente für Kernzielgruppen neu definiert Neue mediterrane Produkte (eingeführt aus Frankreich, Spanien, Italien) Fokussierter Nonfood-Ansatz Artikelzahl reduziert, strategischer Überprüfungsprozess gestartet Kostenumstrukturierung abgeschlossen Marktumbau Überprüfung aller Standorte bezüglich der Handelsstruktur im Einzugsbereich, Marktdurchdringung, erforderliche Anpassungen 17

19 METRO Cash & Carry Deutschland: Definition und Auswahl neuer Sortimente 18

20 Umfang des neuen Sortiments HoReCa-Artikel, ausgewählt durch das Target Group Management mit Unterstützung durch Starkoch Patrik Jaros Rund 450 weitere Artikel werden getestet Definition Kernsortiment für Bäcker: 550 Artikel Definition Kernsortiment für Metzger: 500 Artikel 19

21 Neues mediterranes Sortiment 20

22 Ergebnisse im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % EBIT in Mio. 0,9-1,7-0, Q Q Q Starke Trendverbesserung der flächenbereinigten Umsätze in Deutschland, West- und Osteuropa Q Q Q EBIT-Marge bei 2% stabilisiert (1-9/2013) 21

23 Der Kern unserer neuen Marken-Kampagne Kampagne als Ausdruck unserer Markenpositionierung Breite und flexible Plattform, über die wir unsere Botschaft an die Empfänger zu jedem Zweck senden können Kernbotschaft: Wir helfen Unternehmern zu wachsen. Vermenschlichung von METRO/makro: enge Beziehung und Unterstützung 22

24 Beispiele aus den Ländern 23

25 50 Jahre METRO Cash & Carry METRO Cash & Carry feiert im Jahr 2014 den 50. Geburtstag: 27. Oktober 1964 Eröffnung 1. METRO Cash & Carry-Großmarkt in Mülheim an der Ruhr 1968 Expansion ins europäische Ausland Ab1996 Erschließung des asiatischen Marktes mit Markteintritt in China Jubiläums-Feierlichkeiten über das ganze Jahr 2014 mit zahlreichen Veranstaltungen und Sonderaktionen für alle Kunden, Partner und Mitarbeiter Unabhängiges Unternehmertum unserer Kunden im Zentrum Einzigartige Gelegenheit, die Neue METRO zu präsentieren: Ein Unternehmen mit starken Wurzeln, einzigartigen Kompetenzen und der Entschlossenheit, sich kompromisslos auf den Kunden auszurichten 24

26 50 Jahre: Beispiele aus den Ländern 25

27 2014: Marken-Kampagne, Menschen, Veränderung Grow through people & cultural change Milano Activation Die italienische Landesverwaltung hat das Jahr mit einer breiten Aktion zur Neupositionierung der Marke METRO / makro begonnen Mehr als 200 Mitarbeiter haben in Vierer-Gruppen in der Innenstadt von Mailand Kunden und potenzielle Kunden besucht Direkter Dialog mit den Profis vor Ort Große Aufmerksamkeit Spielerischer Wettbewerb unter den Teams Spaß beim Dienst am Kunden Gemeinsamer Ausklang am Abend Interne Kommunikation: Die gesamte interne Kommunikation ist auf die neue Marken-Kampagne und deren Layout abgestimmt Monatlicher YOU & METRO-Wettbewerb für das innovativste HoReCa-Konzept We like METRO : Der neue Intranet-Auftritt ( social media ), um den Mitarbeitern auch über das Intranet eine Plattform zum gegenseitigen Austausch zu bieten 26

28 Strategische Schwerpunktbereiche Starke Differenzierung durch außerordentliche Lebensmittel-Kompetenz Neue Nonfood-Beschaffungs- und Vertriebsstrategie Belieferungsstrategie Weiterer Rollout neuer Marktkonzepte 50 Jahre METRO Cash & Carry Weitere Bereinigung von Altwarenbeständen Fortlaufende Überprüfung der Kostenstrukturen Eruierung beschleunigter Wachstumsmöglichkeiten 27

29 Strategische Ziele Media Markt und Saturn: Europas führender Händler für Unterhaltungselektronik und für Einkaufserlebnisse über alle Verkaufskanäle hinweg no-line -Ansatz Redcoon: Europas führender Onlinehändler im Bereich Unterhaltungselektronik mit einem breiten Produktangebot und den niedrigsten Preisen 28

30 Kundenrelevanz gesteigert (1) Sortiment und Preise Wettbewerbsfähigkeit der Preise deutlich verbessert Umsätze mit Eigenmarken wesentlich gesteigert Kräftige Marktanteilsgewinne bei Smartphone- Umsätzen (+140 Basispunkte) Vertriebskanäle Eigenmarkenumsätze in Mio. Gesamtmarktanteil in 9 von 15 Ländern gesteigert Umsatzanteil Onlinegeschäft gesteigert (+75% auf 848 Mio. ) Marktanteil Online in allen Ländern gesteigert +16% Onlineumsätze in Mio % %-points Austria 23.8% 0.1% Belgium 13.4% 1.3% Germany 17.1% 0.8% Greece 10.5% 0.6% Hungary 12.1% -2.0% Italy 13.7% 0.0% Luxembourg 27.8% 1.4% Netherlands 17.7% -0.5% Poland 13.5% -0.1% Portugal 6.7% -0.4% Russia 3.6% 0.1% Spain 13.0% 1.3% Sweden 10.5% 0.8% Switzerland 12.9% -0.8% Turkey 4.2% -0.3% 9M M M M

31 Kundenrelevanz gesteigert (2) Überprüfung Marktpräsenz und Filialnetz Saturn in verschiedenen Ländern zu Media Markt umgewandelt -> Zwei-Marken-Strategie in einigen Ländern nicht mehr relevant (Spanien, Schweiz, Türkei, Belgien) 14 Märkte geschlossen Marktgröße angepasst (z.b. Schweden: -30%) Anpassung Marktformate Kooperation mit Carphone Warehouse gestartet -> Fokus auf vernetzte Einkaufswelten als Shop-in-Shop -Lösung Pilotprojekt Low Cost -Media-Markt in Ungarn Test auf separater Fläche von m² in einem Media Markt Artikel im Einstiegspreissegment Keine Kannibalisierungseffekte 30

32 Deutlich gestärktes Online-Geschäft Internetpräsenz kontinuierlich optimiert 17,7 Mio. Besucher * auf den deutschen Portalen pro Monat ca. 8,7 Mio. auf mediamarkt.de ca. 6,0 Mio. auf saturn.de ca. 3,0 Mio. auf redcoon.de Davon mehr als 15% der Zugriffe per Smartphone Umsatz deutlich gesteigert Gesamtumsatz im Kalenderjahr m +65% zum VJ (KJ 2012) Marktanteil signifikant ausgebaut Online-Marktanteil in Deutschland +69% zum VJ 6% des Gesamtumsatzes bereits online * ) sog. Unique Visitors, durchschnittliche Monatswerte für das Kalenderjahr

33 Ergebnisse im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % Deutschland Gesamt EBIT in Mio. 75 3,4 3,1-1,4-1,8-3,0-1, Q Q Q Q2-Trend aufgrund fehlender Großsportereignisse Starke Entwicklung in Deutschland Schwache Wirtschaft beeinträchtigt weiterhin Geschäft in einigen Märkten Q Q Q Erhebliche Fortschritte in Q3: Marge stabilisiert Kostenposition weiter verbessert Größere Effektivität bei der Beschaffung 32

34 Konsequente Weiterentwicklung der Governance-Struktur Die von allen Gesellschaftern der Media-Saturn-Holding GmbH in der Satzung angelegte Weiterentwicklung von einer personenbezogenen zu einer kapitalbasierten GovernanceStruktur ist implementiert und wurde gerichtlich bestätigt: Urteil des Oberlandesgerichts München , Beschluss des BGH Anfechtungsklage der Kellerhals-Gesellschaft Convergenta gegen Einrichtung des Beirats abgewiesen; Revision zum BGH nicht zugelassen BGH hat die Nichtzulassungsbeschwerde der Convergenta zurückgewiesen Schiedsspruch des Schiedsgerichts Beschluss des Oberlandesgerichts München Zuständigkeit des Beirats für die Zustimmung zu zustimmungspflichtigen Entscheidungen der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH wurde bestätigt. Beirat entscheidet mit einfacher Mehrheit OLG München: Der Schiedsspruch wird für vollstreckbar erklärt Satzung der Media-Saturn-Holding GmbH METRO entsendet immer die Mehrheit der Beiratsmitglieder METRO AG Hauptversammlung Februar 2014 METRO AG

35 Strategische Schwerpunktbereiche Weitere Umsetzung der No Line -Strategie von Media Markt und Saturn (Funktionalität, Anzahl Artikel, Services) Absoluter Kundenfokus inkl. persönliche Kommunikation => CRM Mobilisierung des Kaufprozesses in den Märkten Verstärkung der Digital Content Aktivitäten Überprüfung der Wachstumsstrategie in Russland und Türkei Weitere Verbesserung der Kostenstruktur (< 20%) Verstärkung der Pure Play Aktivitäten 34

36 Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze: 1,0 Mrd. Einführung neuer Eigenmarkenlinie unterhalb des Preiseinstiegsniveaus > 60 neue Konzeptmodule für Obst und Gemüse eingeführt (flächenbereinigt: +5%) Vertriebskanäle Neues Multichannel-Onlinemodell eingeführt Neue Marktformate Erfolgreiche Eröffnung von Flagship-Stores in Essen und in Magdeburg 35

37 Real Markt Essen: Neukonzeption aus Kundensicht (1) Die Neukonzeption des Real Marktes Essen richtet sich konsequent an den Ansprüchen und Bedürfnissen unserer Kunden aus Etappen Analyse der lokalen Kundenbedürfnisse in Essen als Ausgangspunkt Definition von neuen Standards auf Basis der Kundenanforderungen (Gangbreiten, Kassenaufbau, Pfandautomaten) Abstimmung von Sortimentsreihenfolge, Sortimentszusammenstellung und Präsentationsformen auf das Kundenpotential im Marktumfeld Realisierung von kombinierten Online- und Offline-Warenwelten 36

38 Real Markt Essen: Neukonzeption aus Kundensicht (2) Bei der Konzeption des Real Marktes Essen stehen die nach Kundenbedürfnissen optimierten Warenwelten im Vordergrund Warenpräsentation Überarbeitete Abteilungskonzepte Neue Abteilungschronologie mit großen Saison-Wechselflächen Breite Gänge und Abbau von Barrieren zwischen Ware und Kunde Produktvielfalt Bedürfnisgerechte Erweiterung der Sortimente im Preiseinstiegsund Premiumbereich Neukonzeption von Bedürfnisclustern im Nonfood- Bereich Online-/Offline-Warenwelt Zusammenführung von Onlineund Offline-Produktangeboten Kunden-Tablets mit real.de Zugang im Markt Kostenlose W-Lan-Nutzung im gesamten Center 37

39 Real Markt Essen: Neukonzeption aus Kundensicht (3) Die Entwicklung von Umsatz- und Flächenproduktivität bestätigt den nachhaltigen Erfolg des neuen Real,- Konzepts in Essen Umsatz ca. +10% Flächenproduktivität ca. +30% Entwicklung real,- Essen Haedenkampstraße Nov bis Jan zum VJ. Referenz: real,- Essen Husmannshofstraße (geschlossen). 38

40 Ergebnisse im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % EBIT in Mio Deutschland Gesamt Q Q Q Q Q Q Zufriedenstellende Umsatzentwicklung in Deutschland EBIT um 3 Mio. verbessert gegenüber Vorjahresvergleichszeitraum (9M 2012) 39

41 Strategische Schwerpunktbereiche Weitere Umsetzung der Lokalisierungsstrategie zur besseren Ausschöpfung des Einzugsbereichs Stärkung des Unternehmertums vor Ort Strikte Kostenkontrolle Obst und Gemüse: Beschleunigte Einführung der Konzeptmodule in >160 Märkten Starke Kompetenz im Bereich Fleisch- und Wurstwaren wird mehr hervorgehoben Fokus-Sortimente Erschließen von Wachstumspotenzial Klare Unterscheidung vom Wettbewerb Prüfung Rollout Flagship-Konzept Essen Bundesweite Standort-Suche für Rollout Drive-Konzept 40

42 Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze: 390 Mio. Stärkere Kooperation mit METRO Cash & Carry Integration von Premium-Marken Neue Marktformate Umbauten mit deutlich positiven Impulsen auf Kundenzufriedenheiten und Umsatz Vertriebskanäle Online: +139% auf 24 Mio. +139% Vorher Nachher Online-Umsätze in Mio. 10 9M M

43 Ergebnisse im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % EBIT in Mio ,9 0,6 1,1-23 Q Q Q Q Q Q Nachhaltig starke flächenbereinigte Entwicklung EBIT von Quartal zu Quartal besser gegenüber Vorjahr, insgesamt um 8 Mio. verbessert gegenüber Vorjahresvergleichszeitraum (9M 2012) 42

44 Strategische Schwerpunktbereiche Optimierung Filialnetz und Immobiliennutzung in Deutschland Weitere Entwicklung von Mehrkanalvertriebsaktivitäten Verbesserung der Kostenstrukturen Einführung neuer Marken Neueröffnung in Belgien und Markteintritt in Luxemburg geplant 43

45 Überblick 1 Fortschritte Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 44

46 Nachhaltigkeit Klimaschutzziel 2020: Verringerung Treibhausgasemissionen um 20% von 309 kg/m² in 2011 auf 247 kg/m² in 2020 Erfolgreicher Schritt: METRO GROUP erreicht Spitzenwerte im CDP- Klimaschutzranking 2013: 97 von 100 Punkten; Performance A- (2012: 84/100 Punkte; Performance C) Long Term Incentive für Topmanagement: Nachhaltigkeitsziele machen 25% aus Unsere Zielsetzung: Ziel des Nachhaltigkeitsmanagements von METRO GROUP ist es, die Zukunft des Unternehmens in wirtschaftlich verantwortlicher Weise zu sichern 45

47 Ausblick für das Geschäftsjahr 2013/14 Mrd. GJ 2012/13 GJ 2013/14 Umsatzwachstum 1,2-1,4% >0% Flächenbereinigtes Umsatzwachstum -1,3% ~0% EBITvor Sonderfaktoren 2 2,0 2,0 Bereingtes EBITvor Sonderfaktoren 2,3 1,7 ~1,75 Investitionen 1,2 <1,6 Nettoverschuldung 5,4 <5,4 Anzahl Neueröffnungen 91 ~70 1 Bereinigt um Portfolioänderungen 2 auf Basis stabiler Wechselkurse 3 Bereinigt um erhebliche Immobilienerträge und Portfolioänderungen 46

48 Nachhaltige Wertschöpfung Absoluter und kompromissloser Fokus auf die zunehmende Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden die Optimierung von Sortimenten und die Verbesserung von Services die Stärkung unserer Präsenz in neuen Verkaufskanälen die kontinuierliche Verbesserung unserer Kostenstrukturen die Stärkung unserer organisatorischen Effektivität und weitere Verbesserung unserer Führungskultur die Schaffung nachhaltig hoher Cashflows und deren angemessene Verwendung durch die richtige Balance zwischen fokussierten Investitionen Verringerung von Schulden Dividende WACHSTUM unseres Geschäfts, VERBESSERUNG von Ergebnis und Cashflow, STÄRKUNG unserer Bilanz, fortlaufende STÄRKUNG unserer Mitarbeiter 47

49 ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Hauptversammlung der METRO AG 2014 Düsseldorf, 12. Februar 2014