IT Projekt Portfolio Management

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1 Stefan Haltmeier Seminar Informationsmanagement, Lehrstuhl für Informationssysteme, Universität Fribourg, Schweiz eingereicht bei Prof. Andreas Meier Daniel Fasel Inhaltsangabe In dieser Arbeit soll in einem ersten Schritt der theoretische Hintergrund des IT Projekt Portfolio Managements (IT PPM) erläutert werden. Nachdem auf das Business Alignment und das Projektportfolio Office (PMO) eingegangen wurde, wird der Projektportfolio Management Prozess vorgestellt. In einem zweiten Teil wird dann basierend auf dem theoretischen Hintergrund das IT PPM in der Praxis beleuchtet. Als Referenzunternehmen wurden die Schindler Informatik AG und die Ericsson AG gewählt. Anhand von zwei Interviews mit den verantwortlichen Projektportfolio-Managern soll gezeigt werden, wie das PPM in der Praxis aufgebaut ist und wie die Projekte in solch grossen Unternehmen koordiniert werden.

2 Inhaltsverzeichnis 2 Abbildungsverzeichnis 3 Theoretischer Teil Einleitung Business Alignment Portfolio Management Office (PMO) Aufgaben des PMO Organisation des PMO IT PMO Governance Projekt Portfolio Management Prozess.. 11 Praktischer Teil Informatik AG Das Unternehmen Das IT PMO bei der Schindler-Gruppe AG Das Unternehmen Das PMO bei Ericsson Schlussbetrachtung.21 Literaturverzeichnis.. 22 Anhang

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Integration der Business und IT-Strategien Abbildung 2: Aufgaben des Project Management Office.7 Abbildung 3: Projekt- und Portfoliomanagement Systeme... 8 Abbildung 4: Virtuelles IT PMO 10 Abbildung 5: Projekt Portfolio Management Prozess. 11 Abbildung 6: Bubble Diagramme...13 Abbildung 7: Schindler Global Presence 14 Abbildung 8: Project Portfolio Approval Process Zone Europe.16 Abbildung 9: Prozessgetriebene Organisation 18 Abbildung 10: Project Management Process at Ericsson 19 3

4 Theoretischer Teil 1. Einleitung IT-Führungskräfte stehen heute täglich unter dem Druck, die IT-Kosten zu minimieren, gleichzeitig die Leistungsqualität zu erhöhen, dies unter Berücksichtigung aller Geschäftsanforderungen und zudem noch mit limitierten Ressourcen. Dies stellt CIO s vor ein grundsätzliches Problem: Wie kann die Gesamtheit der Forderungen mit den zum Teil konkurrierenden Zielen in Einklang gebracht werden, um schlussendlich den Unternehmenswert zu steigern? 1 Bei der Beurteilung von IT-Investitionen gibt es eine Reihe von Schwierigkeiten, welche beachtet werden müssen: Meist sind die IT-System-Landschaften in den Unternehmen so komplex, dass es schwierig ist die Investitionskosten einzelner Systeme und Applikationen korrekt zuzuordnen. Weiter ist es auch nicht immer einfach, die strategische Relevanz solcher Investitionen im Vorhinein zu bestimmen, da der Nutzen der IT meist nicht direkt ersichtlich wird und erst nach einer gewissen Zeit von der Fachbereichsseite erkannt wird. Zudem sind IT Investitionsprojekte meist durch ihre Langfristigkeit geprägt, was die Planung der verschiedenen Projekte im Umfeld von sich laufend verändernden Geschäftsbedingungen erschwert 2 Grundsätzlich ist die Zielsetzung für IT-Projekte schnell genannt: Am Ende soll das Ergebnis mit den ursprünglichen Wünschen übereinstimmen bei eingehaltenen Kostenund Zeitvorgaben. Da in den meisten Unternehmen viele Vorhaben um die knappen Ressourcen konkurrieren, geht jedoch der Überblick schnell verloren. 3 Um nun die einzelnen IT-Projekte untereinander zu koordinieren, diese mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, die Ressourcen optimal einzusetzen und den Umsatz zu maximieren, nutzen viele Unternehmen einen Portfoliomanagementansatz für die finale Entscheidung über die verschiedenen Projekte. Ein IT Portfolio zeigt somit unter anderem auf, welche Projekte durchzuführen sind, wann mit welchen Projekten begonnen werden kann, wann ein Projekt abgeschlossen sein muss, welche Projekte parallel realisiert werden können, in welcher Reihenfolge die Projekte re- 1 Vgl. Schwarz/Röthele (2007), S.32 2 Vgl. Jenny (1997), S.25 3 Vgl. Born (2007), S. 94 4

5 alisiert werden können, wann welche Investitionen getätigt werden sollen, wie hoch der Realisierungsaufwand sein wird, etc. 4 Im Folgenden wir einleitend auf das Alignment eingegangen, welches IT & Fachbereichsstrategie zusammenrücken lässt. Des Weiteren soll das Portfolio Management Office (PMO) vorgestellt und dessen Organisation, Aufgaben und Governance-Faktoren bestimmt werden. Als Hauptteil des theoretischen Hintergrundes dieser Arbeit wird auf den Projektportfolio-Management-Prozess eingegangen, welcher als Ausgangspunkt für den praktischen Teil gelten soll. 2. Business Alignment Business Alignment oder Strategic Alignment bezeichnen die Anpassung der IT an die Anforderungen aus dem Fachbereich (Business Seite). Anders gesagt versteht man unter diesen zwei Bezeichnungen die Annäherung der IT- mit der Business-Strategie, um eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln. In Abbildung 1 wird diese Integration der IT- Strategie in die Business Strategie der Zeit gegenüber gestellt. Das Ziel ist es eine Strategie zu entwickeln, welche flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. In einem zweiten Schritt werden dann Fachbereichsinitiativen/-projekte wie auch Projekte seitens der IT nach der Corporate Strategy ausgerichtet. Separated business and ITstrategies Aligned business and IT-strategies Integrated strategies Business strategy IT strategy Business strategy IT strategy Integrated strategy time Abbildung 1: Integration der Business und IT-Strategien (in Anlehnung an Schindler INF Präsentation) 4 Vgl. Jenny (1997), S.25 5

6 Es reicht somit nicht, die einzelnen Projekte nur nach dem magischen Projektmanagementdreieck (Kosten, Qualität und Zeit) zu optimieren, sondern der kontinuierliche Abgleich des Projektportfolios mit der Unternehmensstrategie ist unabdingbar. 5 Durch den integrierten Strategieansatz lässt es sich schneller auf Veränderungen im Markt reagieren, da die Bereitstellungszeit von IT Services reduziert werden kann, die Qualität der Anwendungen & Services gesteigert und die Betriebs- und Wartungskosten gesenkt werden können. Das Business Alignment verstärkt jedoch den Druck auf die IT-Budgets und dies führt dazu, dass eine effektive Steuerung der verschiedenen Initiativen und Projekte nötig wird. 6 Die Koordination der einzelnen Projekte und das Abstimmen der Initiativen auf mögliche Wechsel in der integrierten Strategie ist unter anderem die Aufgabe des Portfolio Management Office (PMO). Im folgenden Kapitel wird noch genauer auf die verschiedenen Aufgaben des PMO eingegangen. 3. Portfolio Management Office (PMO) Das PMO ist eine Schirmorganisation für alle IT-Projekte in einem Unternehmen und unterstützt die verschiedenen Projektmanager. Eine mögliche Definition für das PMO gibt Elkins (2003): A project office is a corporate management organization that evaluates, measures, and essentially enforces the performance and interaction of the implementation of IT project processes across a company s business units Aufgaben des PMO Da PMO s in verschiedenen Unternehmen nach Grösse, Struktur und Verantwortung variieren, sind auch die Aufgaben des PMO je nach Organisation verschieden. Um nun das Projektportfolio durchzusetzen und aufrechtzuerhalten, ergeben sich verschiedene Aufgaben für das PMO. Grundsätzlich lassen sich die Aufgaben eines PMO in die folgenden vier Gebiete gliedern: Entscheidungsunterstützung des Managements, Management der AARK (Asset, Architecture, Resource und Knowledge), Prozessentwicklung & durchführung und Durchführung der Qualitätskontrolle. In Abbildung 2 sind die vier Aufgabenblöcke 5 Vgl. Bonham (2005), S.51f 6 Vgl. Kauer (2007), S.6f / Bonham (2005), S. 37ff 7 Vgl. Elkins (2003) 6

7 des IT PMO dargestellt. Die zwei möglichen IT-Projektantragsarten, Top-Down aus der erarbeiteten IS-Architektur her oder basierend auf der Unternehmensplanung und Bottom-Up seitens der Mitarbeiter aus der Fachabteilung, sind durch die zwei vertikalen Pfeile dargestellt. 8 Abbildung 2: Aufgaben des Project Management Office (in Anlehnung an Bonham (2005), S.24-26) Support Executives: Führungskräfte müssen wissen, wie es aktuell um das Projektportfolio steht, so dass die Projektpriorisierung angemessen durchgeführt werden kann. Das PMO kann diese Informationen dem Management Board zur Verfügung stellen mit Hilfe von Project Collaboration-Tools. In Abbildung 3 ist eine Auswahl der wichtigsten und meist verbreiteten Projekt- und Portfoliomanagementsysteme dargestellt. Diese Tools sollen nicht nur den Entscheidungsträgern die Möglichkeit geben, das Portfolio anzugleichen, sondern sollen auch Feedback bezüglich Veränderungen der Ressourcen geben, bei allfälligen Abänderungen des Portfolios. Portfolio Valuation beinhaltet die Portfolio Priorisierung, welche genauer im Kapitel 4 Projekt Portfolio Management Prozess behandelt wird. 9 8 Vgl. Bonham (2005), S Vgl. Bonham (2005), S. 25 7

8 Abbildung 3: Projekt- und Portfoliomanagementsysteme (Quelle: Born 2007, S.98f) Manage AARK: Redundante und unterbenützte IT-Assets, überlappende Architekturen, falsch verwendete Personalressourcen und verlorenes Wissen sind allgemeine Probleme in IT Organisationen. Daher widmet sich das PMO auch dem AARK Management. Ein Aufgabenbereich des Architektur Managements ist es sicherzustellen, dass die IT- Architektur implementierbar und verständlich ist. Die Aufgabe des PMO ist es, als Vermittler zwischen den Projektinitianten und dem IT-Architekturteam zu agieren, um sicherzustellen, dass die einzelnen Projekte mit der IT-Architektur vereinbar sind. Ein Aufgabenbereich des Asset Management ist es, das Inventar von gekauften HW- & SW-Lizenzen zwischen Projekten zu koordinieren. Mit einem zentralisierten IT Asset Management via PMO, lassen sich bessere vertragliche Verhandlungen mit den IT- Verkäufern führen und zudem flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Das Ressourcemanagement kann weitgehend über webbasierte Projekt- und Portfoliomanagementsysteme automatisiert werden. Das PMO hat somit den Überblick über die genutzten Ressourcen (v.a. personelle Ressourcen) und kann diese zwischen den einzelnen Projekten koordinieren. Somit ist das PMO Anlaufstelle für Ressourcenanträge seitens der Projekt Sponsoren. Beim Knowledgemanagement kann einerseits eine Knowledge Database aufgesetzt werden, wo Wissen aus vergangenen Projekten zentral gespeichert werden. Ist das 8

9 Wissen von einzelnen Mitarbeitern gefragt, so kann das PMO proaktiv das Aufsetzen von Trainingsprogrammen organisieren, um den Wissenstransfer sicherzustellen. Während beim Architekturmanagement High-Tech-Erfahrungen nötig sind, lassen sich das Asset Management, das Ressourcenmanagement und das Knowledgemanagement weitgehend über Webbasierte Tools automatisieren. 10 Develop & Enforce Processes: Um die verschiedenen Initiativen und Projekte konsistent zu bewerten und zu koordinieren, muss das PMO strukturierte Richtlinien aufsetzen. Konkret muss das PMO einen standardisierte Projektportfolioprozess vorgeben, nach denen sich die einzelnen Projektmanager richten müssen. Dies beinhaltet zum Beispiel die Beschränkung auf eine einheitliche Projektmethodologie (Bsp. PMBOK Projektmethodologie) und einen standardisierten Projektantragsprozess wie auch das regelmässige Updaten der Projektmanagementsysteme. Nur so ist es für das PMO möglich, die wichtigen Projekte von den unwichtigen Projekten zu unterscheiden, die knappen Ressourcen optimal aufzuteilen und das strategische Alignment sicher zu stellen. Um die Projektmitarbeiter mit diesem standardisierten Vorgehen zu sensibilisieren, müssen demzufolge Mitarbeitertrainings angeboten werden. 11 Conduct Quality Assurance: Als vierte und letzte Aufgabe des PMO ist die Prüfung der einzelnen Projektanträge/- initiativen zu nennen, bevor diese in das Projektportfolio aufgenommen werden. Der Review Prozess wird in Kapitel 4 noch genauer besprochen. Neben dem Initiative Review muss das PMO während den Projekten eine gewisse Qualitätskontrolle durchführen. Diese Projekt Audits sind deswegen wichtig, da die Risikoabwägung der Projektmanager über den Zustand ihrer Projekte einerseits subjektiv und andererseits untereinander unterschiedlich sind. Das Auditing ist jedoch sehr aufwändig und kann somit nur partiell eingesetzt werden Organisation des PMO Das IT PMO ist nicht als weitere Organisation gedacht, die Bürokratie zu erhöhen, sondern hat den Fokus als virtuelles Büro das Beziehungsmanagement untereinander zu intensivieren. Der Kern des IT PMO bildet ein unabhängiges Team aus einer bis 10 Vgl. Bonham (2005), S. 100/136/156/ Vgl. Bonham (2005), S. 26f. 12 Vgl. Bonham (2005), S. 27/100f. 9

10 drei Personen, je nach Grösse und Organisation der Unternehmung, welche die in Kapitel 3.1 vorgestellten Aufgaben übernehmen. Dieses wird von den drei Gremien unterstützt: Das IS-Architekturteam, das Projektmanager-Komitee und das Fachbereichsgremium ergänzen das Kernteam und schliessen die Lücke zwischen dem IT PMO und den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. In Abbildung 4 ist das virtuelle IT PMO dargestellt. Das Executive Review Team ist Teil der GL und gilt als letzte Entscheidungsinstanz vor der Umsetzung des Portfolios. 13 Abbildung 4: Virtuelles IT PMO (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95) 3.3. IT PMO Governance Das PMO erstellt die geschriebenen Projektrichtlinien und koordiniert das virtuelle PMO-Komitee, das Initiative Review Board und aus dem Project Audit Team (Kapitel 4). Das PMO muss erstens seine Verantwortlichkeit und Autorität so nutzen, damit es ein gesundes Projektportfolio aufrechterhalten kann. Zweitens hat das PMO die Autorität laufende Projekte und Initiativen zu priorisieren, um dann die Projektliste dem Executive Review Board zu präsentieren. Wichtig für das Gelingen des PMO ist es, Unterstützung und Vertrauen des Management Boards zu haben. Denn je mehr das Executive Review Board in die Arbeit des PMO interveniert, umso überflüssiger wird es. Damit es keine Konflikte mit den Business Units gibt, muss das PMO genau kommunizieren, wie die Geschäftsleitung die Priorisierungsliste benützt Vgl. Bonham (2005), S Vgl. Bonham (2005), S. 107ff. 10

11 4. Projektportfolio Management Prozess (PPMP) In Kapitel 1 wurden die Kernziele des PMO wie folgt definiert: Das Portfolio soll die Unternehmensprofitabilität maximieren, es soll in sich ausgeglichen sein (Risiko vs. Einnahmen) und es soll möglichst mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens vereinbar sein. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein standardisierter PPM Prozess nötig. Abbildung 5: Projekt Portfolio Management Prozess (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95) Wie in Abbildung 2 gezeigt wurde, können IS-Anträge auf zwei Arten erfolgen: Bottom- Up oder Top-Down. Um nun die verschiedenen Anträge miteinander zu vergleichen und zu priorisieren, müssen vier Aspekte berücksichtig werden: 1. Kompatibilität der Projekte mit der globale IT-Strategie und der dazu gehörenden Infrastrukturstrategie und Applikationsstrategie 2. Eine Initiative Review Methodologie muss bestehen und diese sollte kommuniziert werden, damit ein objektiver Projekt Priorisierungsprozess aufgebaut werden kann und so Unstimmigkeiten zwischen Mitarbeitern verhindert werden können. 3. Minimale Akzeptanzkriterien für Projekte/Initiativen (z.b. frühe Hürden oder Gates) 11

12 4. Business Case Templates für eine einheitliche IS-Antragserstellung. Solch ein Dokument gibt Auskunft über Projektumfeld, Projektgründe, Finanzierung und Analyse, Projektbeschrieb, Terminplan/Milestones und Projektrisiken. Der Projektportfolio Management Prozess (PPMP), wie in Abbildung 5 dargestellt, startet mit der Bereitstellung von unternehmensspezifischen organisatorischen und technischen Informationen um sicherzustellen, dass die Projektidee mit der strategischen Ausrichtung (Alignment Gate) übereinstimmt. Ist das Business Case Dokument nach den Vorgaben des PMO erstellt, überprüft das Inititative Review Team das Projektproposal. Das Ziel ist es, den Antrag bezüglich Vollständigkeit, Konsistenz und Projektcharakter mit Blick auf das weitere Vorhaben zu überprüfen und zu bewerten. Je nach Komplexität des Projekts, holt sich das Inititative Review Team Informationen von den Organizational und Technical Gap Review Teams. Ist ein Projekt sehr umfangreich oder mit grossen Unsicherheiten verbunden, kann auch eine kurze Machbarkeitsstudie zwischengeschaltet werden, um eine fundierte Grundlagen für die Beurteilung zu erhalten. Danach wird die Reihenfolge der Projekte mit Hilfe von Priorisierungskriterien (z.b. strategische Wichtigkeit, finanzielle Wichtigkeit, Risikolevel, Dringlichkeit, Ressourcenerhältlichkeit, Architektur Alignment, time to complete, cost to complete, Wahrscheinlichkeit des Erfolgs, Net Present Value (NPV) etc. festgelegt und die dazu gehörenden Ressourcen (Personen, Infrastruktur, Finanzen) bestimmt. Um die Richtung aller Projekte im Portfolio optimal zu verfolgen und somit den Überblick nicht zu verlieren, können so genannte Bubble Diagramme erstellt werden. Diese stellen zwei Priorisierungskriterien in eine mehrdimensionale Beziehung. In Abbildung 6 sind zwei mögliche Arten eines Bubble Diagramms dargestellt. Für jedes Projekt wird zudem eine Balanced Scorecard erstellt, basierend auf dem Business Case Spezifikation, welche die wichtigsten Werte und Kennzahlen des Projekts enthalten. Um eine optimale Priorisierung zu gewährleisten, muss ein gute Mischung und die richtige Anzahl (4-6) von qualitativen wie auch quantitativen Kriterien gewählt werden, welche natürlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren können. Die priorisierte Projektliste wird dann dem Executive Review Board präsentiert, welche dann das Projektportfolio verabschieden und die finanziellen Mittel zur Verfügung stellen. 12

13 Der zweite Review Prozess wird von dem Project Audit Team gemacht, welche das von der Geschäftsleitung verabschiedete Portfolio laufend auf seine Konsistenz hin kontrolliert. Denn es ist meist kostspieliger, ein problematisches Projekt abzubrechen als die Abbildung 6: Bubble Diagramme (in Anlehnung an Bonham (2005), S.215) Ressourcen umzuverteilen und das Projekt fertig zu stellen. Das Audit Team muss also die Projekte im Portfolio finden, welche aus dem Ruder laufen und für das zukünftige Weiterverfolgen zu unattraktiv sind. Je früher potentiell fehlbare Projekte erkannt werden können, umso weniger Entwicklungsausgaben werden für das Projekt aufgewendet. Das Ziel des Project Audit Teams muss zudem auch sein, die einzelnen Projektteams zu unterstützen, damit diese das Projekt erfolgreich beenden können. Abschliessend kann gesagt werden, dass der PPMP ein iterativer Prozess sein muss, welcher laufend das Befinden der einzelnen Projekte prüft und derer Konsistenz mit den anderen Projekten abstimmt Vgl. Bonham (2005), S

14 Praktischer Teil 5. Informatik AG 5.1. Das Unternehmen Schindler gehört zu den weltweit führenden Unternehmen im Aufzugs- und Fahrtreppengeschäft und wurde 1874 von Robert Schindler in Luzern gegründet. Neben Personenaufzüge stellt Schindler Lasten- und Spezialaufzüge wie auch Fahrtreppen und Fahrsteige her. Weltweit beschäftig der Schindler Konzern Mitarbeiter und erwirtschaftete 2007 einen Jahresumsatz von 14 Mrd. SFr. 16 Schindler Informatik AG ist Teil des Schindler-Konzerns und erbringt weltweit, dass heisst in den vier Zonen Europa, EMIA, Asia Pacific und Nord- und Lateinamerika, Informatik- Dienstleistungen (Systembetreuung und entwicklung) für die einzelnen Schindler- Konzerngesellschaften. In Abbildung 7 ist die globale Präsenz der Schindler Konzerngesellschaften und die Aufteilung in die vier Zonen dargestellt. NA EU LA EMIA AP Abbildung 7: Schindler Global Presence (in Anlehnung an Schindler Corporate Präsentation, 2007) 16 Vgl. Schindler (2007): Corporate Presentation 14

15 Mit den 150 Mitarbeitern entwickelt, implementiert und unterhält die Schindler Informatik IT-Lösungen im Bereich SAP, Lotus Notes Domino und CAD. Neben dem Betreiben der IT-Infrastruktur und Applikationen stellt die Schindler-Informatik zudem die interkontinentale Vernetzung der einzelnen Konzerngesellschaften sicher Das IT PMO bei der Schindler-Gruppe Mit einem sehr engen jährlichen IT-Budget von ca. 1,5% des jährlichen Betriebsertrages müssen jedes Jahr zahlreiche lokale wie auch globale Projekte durchgeführt und koordiniert werden. Die Schindler Informatik bearbeitet im Moment auf den ganzen Schindler-Konzern bezogen, 174 IT-Projekte. Um nun die grosse Anzahl an Projekten zu koordinieren, setzt die Schindler Informatik AG auf ein PMO. Dazu wurde in einem Interview mit dem Projektportfoliomanager des IT Strategy Office Stefan Burkart, ein Interview geführt. Die IT-Projekte des Schindler Konzern werden in einem ersten Schritt auf Zonenebene von einem PMO konsolidiert und koordiniert. Die Stabsstelle des PMO Europa beispielsweise besteht aus einem Projektportfolio Manager, welcher die Projekte mit Hilfe des Application Service Leaders Europa auf einander abstimmt. In einem zweiten Schritt werden die Projekte der vier PMO s konsolidiert und auf globaler Ebene durch das IT Strategy Office priorisiert, welches somit das globale IT PMO bildet. Zu den Kernaufgaben der PMO s bei der Schindler-Gruppe gehören: Interviews mit den Business Process Owners: Um Projekte zu identifizieren, arbeitet die IT eng mit dem Fachbereich zusammen. In Interviews werden die Fachbereichsleiter nach ihren Bedürfnissen und Wünschen gefragt, welche sie an die IT stellen. So wird sichergestellt, dass die IT-Systeme optimal auf die Fachbereiche abgestimmt werden. Projektpriorisierung: Eine Cost/Benefit Analyse wird für jedes Projekt erarbeitet und diese wird mit der Priorisierung, welche von der Businessseite definiert wurde, abgestimmt. Somit erfolgt die Priorisierung der Projekte gemeinsam zwischen PMO und Fachbereich. Risk assessment: Wichtiger Entscheidungsgrund für das Zusammenstellen des Projektportfolios ist die Risikoeinschätzung der einzelnen Projekte 17 Vgl. Schindler (2007): Schindler Informatik AG 15

16 Techniques, Tools and Support: Neben einer standardisierten Schindler- Projektmethodologie, welche bei jedem Projekt vorgegeben ist, werden Projekte hauptsächlich mit MS Project und Excel geführt. Um das Portfolio zu koordinieren, wird eine Lotus Notes Applikation auf globalem Level eingesetzt. Mit diesem Tool können unter anderem Synergiepotenziale zwischen Projekten identifiziert werden, Projektstatus verwaltet und verfolgt werden, die Kosten im Auge behalten werden etc. Ressource Management: Die Koordination der verschiedenen Projektmitarbeitern ist eine wichtige Aufgabe des PMO s. Da es meistens zu wenige interne Mitarbeiter bei Schindler zur Verfügung hat, müssen oft auch externe Mitarbeiter engagiert werden. Die Zuteilung der personellen Ressourcen geschieht jedoch in einem späten Stadium. Das Projekttracking und controlling jedoch ist nicht Aufgabe des PMO, sondern wird von der Controllingabteilung der jeweiligen Zonen durchgeführt. Das die IT-Abteilung bei der Schindler eng mit der Fachbereichsseite zusammenarbeitet, wurde in den genannten Aufgabengebieten des PMO ersichtlich. Die Schindler- Gruppe verfolgt seit einigen Jahren einen strengen Business Alignment Approach, welcher die IT- und Businessstrategie zusammenwachsen lässt. (siehe Kapitel 2). Am besten lässt sich das strategische Alignment am standartisierten PPM Prozess aufzeigen, welcher in Abbildung 8 dargestellt ist. Abbildung 8: Project Portfolio Approval Process Zone Europe (Schindler.ppt, 2007) 16

17 Die Businessstrategie gilt als Ausgangspunkt für die Planung und Priorisierung des Portfolios, welche dann von den verschiedenen KG Stellen auf Projektebene umgesetzt wird. Der Reviewprozess ist ein iterativer Zyklus, welcher sich zwischen dem PMO, den Fachbereichsstellen der jeweiligen KG s, der Projektmanagern und der Zone CIO Stelle abspielt. Wurde das Projektportfolio priorisiert, wird es dem Executive Steering Committee, hier das sog. Zone Board, der jeweiligen Zone vorgelegt. Bei Projekten unter 50 kchf genügt der Approval der KG. Bis zu Projekten unter 150 kchf ist der Approval des Zone CIO nötig. Bei grossen Projekten ab 150 kchf erfolgt der Approval vom CIO Council, welcher sich aus allen Zone CIO s und aus den Service Unit Heads (Application und Infrastructur) zusammen setzt AG 6.1. Das Unternehmen Ericsson ist der weltweit führende Lieferant von Mobilsystemen und wurde 1876 in Schweden gegründet. In der Schweiz ist Ericsson präsent seit 1953 und hat heute insgesamt 175 Mitarbeiter an den Standorten Bern und Zürich. Ericsson liefert Gesamtlösungen für Mobiltelefone, welche alles umfassen, von Systemen und Anwendungen bis hin zu Dienstleistungen und technologischen Plattformen. Mit Sony Ericsson bietet Ericsson auch komplette mobile Multimedia Produkte an Vgl. von Stefan Burkart (2008) 19 Vgl. Ericsson (2008): Organization 17

18 Abbildung 9: Prozessgetriebene Organisation (Ericsson.ppt (2008), S.6) Auf der einen Seite ist Ericsson vor allem eine prozessgetriebene Organisation, wie in Abbildung 9 dargestellt ist. Auf der anderen Seite sind jedoch die drei Kernprozesse R&D, Supply und Service Delivery sehr projektorientiert aufgebaut. (Project driven processes). R&D-Projekte beispielsweise basieren auf einem standardisierten PPM-Prozess. Projektideen werden intern oder von der Marktseite heraus entwickelt. Diese Ideen werden dann in einem Business Case konkretisiert und analysiert, bevor diese dann vom PMO priorisiert und vom Executive Council finanziert werden. In der Schweiz werden jedoch nur Supply & Delivery Projekte durchgeführt, welche für den Verkauf und Auslieferung von Lösungen für den schweizerischen Markt gemacht werden. Projekte in diesem Bereich sind hundertprozentige Kundenprojekte, welche proaktiv von den Sales Agents generiert werden oder direkt durch die Bestellung von Kunden eingehen. 18

19 In Abbildung 10 ist der standardisierte Ericsson Projektmanagement Prozess dargstellt, welcher parallel zum Sales Prozess aufgestellt ist. 20 Abbildung 10: Project Management Process at Ericsson (Ericsson.ppt (2008), S.7) Da nun die zahlreichen Kundenprojekte der Schweiz koordiniert und aufeinander abgestimmt werden müssen, setzt man bei Ericsson auf ein Projekt Management Office. Dazu wurde in einem Interview vom 29. April 2008 der Head of System Integration Seán Reid befragt, welcher die Aufgabe des PMO bei Ericsson in der Abteilung System Integration innehat. Er hat ca. 30 System Integration Projekte (z.b. Aufbau eines MMS Systems) unter sich, welche untereinander koordiniert werden müssen Das PMO bei Ericsson Ein großes Problem bei projektorientierten Organisationen und/oder Abteilungen ist der Mangel an Kommunikation zwischen den einzelnen Projekten. Zudem geht der Überblick bei bis zu 30 Projekten über die benutzten und unbenutzten Ressourcen und Assets schnell verloren. Weiter sind auch Erfahrungen und Fähigkeiten von vergangenen Projekten sicherzustellen, um diese bei kommenden Projekten wieder einsetzen zu können. Um diesen Problemen entgegen zu treten, hat man bei Ericsson ein PMO implementiert. Die Hauptaufgaben des PMO bei Ericsson sind die folgenden: Project monitoring and tracking: Hier geht es darum, die einzelnen Projekte laufend zu prüfen, damit man frühzeitig auf ein Abweichen vom Projektplan 20 Vgl. Interview mit Sean Reid (2008) 19

20 reagieren kann. So kann verhindert werden, dass ein einzelnes Projekt das gesamte Portfolio in Mitleidenschaft zieht. Dieses Monitoring und Tracking geschieht durch das laufende Analysieren von Projektdaten und Reports durch das PMO. Project portfolio handling: Neben dem Planen der Ressourcen des Portfolios wird hier auch ein Financial Forecast erstellt, welcher die Ausgaben mit den zu erwartenden Einahmen vergleicht. Zudem wird ein Multiprojektplan erstellt, welcher alle Projekte und deren Zeiten und Ressourcen aufzeigt. Zudem wird das Portfolio vom PMO priorisiert. Project Managers staffing and competence development: Das Ziel dieser Aufgabe ist es, die Organisation mit kompetenten und motivierten Projektmanagern (PM) zu versorgen. Somit gehört zu diesem Aufgabenblock das Einstellen, das Ausbilden, das Coaching von neuen PM s, wie auch das Einteilen der Projektmitarbeiter auf die diversen Projekte (Resource Ownership). Wichtig ist hier auch, dass den PM s Karriereentwicklungschancen zur Verfügung stehen. Zudem ist das PMO das Kompetenzzentrum für die neun Knowledge Areas des Projektmanagements: Integration, Scope, Time, Cost, Quality, HR, Communication, Risk and Procurement. Techniques, tools and support continuous improvements: Der Grund dieser Aufgabe ist es, Projekttools, Methoden und ein kontinuierliches Verbessern dieser Aspekte zu gewährleisten um einen standardisierten PPM Prozess zu generieren. Bei Ericsson werden unter anderem MS Project und Excel für die Ablaufplanung eingesetzt, ein Tool für die Zeitplanung/Workbreakdownstructure, ein internes Ressourcen Management Tool (MORE) und eine globale Wissensdatenbank (PROPS). Zudem gibt es so genannte virtuelle Project Rooms, wo man alle Daten über aktuelle Projekte speichern und diese den Projektmitarbeitern zur Verfügung stellen kann. Dadurch ist es möglich, in einem Projektteam unabhängig von Zeit und Ort an einem Projekt zu arbeiten. New assignment handling: Wenn das PMO einen Auftrag für ein neues Projekt oder für eine Änderung eines bestehenden Projekts erhält, wird dies durch das PMO betreffend Scope, Zeitrahmen, Arbeitsaufwand etc. geprüft und dann entschieden, ob das Projekt ins Portfolio aufgenommen wird. Das PMO Team wird dann zusammengestellt aus 50% lokalen Ericsson Mitarbeitern, 30% glo- 20

21 balen Ericsson Mitarbeiter und 20% externen Mitarbeitern. Diese Zusammenstellung erfolgt mit Hilfe des Resource Management Tools MORE. 21 Das PMO in der Abteilung System Integration besteht somit aus dem Portfolio Manager (Seán Reid, Head of System Integration) und aus dem Core 3 Team, welches pro Projekt aus dem Account Manager, dem Projekt Manager und dem technischen Verantwortlichen zusammengestellt ist. Somit ist das PMO ein virtuelles Büro, welches sich je nach Projekt mit neuen Core 3 Teams zusammensetzt. Je nach Komplexität und Grösse der Projekte werden Leute aus dem Project Steering Comittee mit ins Boot geholt, um das PMO zu ergänzen. 7. Schlussbetrachtung Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die befragten Unternehmen die Vorzüge des Projektportfolio Managements erkannt haben und es auch einsetzten, um den Überblick über die meist heterogenen und komplexen Projekte nicht zu verlieren. Jedoch muss erwähnt werden, dass das PMO von Unternehmen zu Unternehmen variieren kann, sei das in der Organisation, bei der Aufgabenverteilung wie auch bei der Kompetenzverteilung des PMO. Je nach Anzahl der zu koordinierenden Projekte kann das PPM jedoch zu einer komplexen Angelegenheit werden, welche nicht zu unterschätzen ist. Darum kann die Implementation eines PMO als eine Art Kulturwandelprojekt angesehen werden, vergleichsweise mit ERP- oder CRM- Implementationsprojekten., welche ein professionelles Change Management nach sich ziehen. Als Kernziel eines jeden PPM, welche auch für Ericsson und die Schinder Informatik gilt, kann abschließend ein Zitat vom Projektmanagement Guru Harold Kerzner herangezogen werden. Excellence in project portfolio management is producing a continuous stream of successfully managed projects, making decisions in projects that are in the best interest of the individual project and the company as a whole Vgl. Ericsson Intranet (2007) 22 Vgl. Ericsson Präsentation (2008) 21

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