Roundtable-Session II: Passt die Finanzierung zum Geschäftsmodell?

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1 Roundtable-Session II: Passt die Finanzierung zum Geschäftsmodell? Referent: Axel Bertram, CFO, Schnellecke Group AG & Co.KG Gastgeber: Dr. Klaus van Marwyk, Principal, Roland Berger Strategy Consultants GmbH Karlsruhe, 27. Oktober

2 REFERENTENPROFIL Axel Bertram, CFO Schnellecke Group Lebenslauf Geburtsdatum AXEL BERTRAM CFO Schnellecke Group AG & Co.KG Ausbildung Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachschule Ludwigshafen Ausgewählte Berufsstationen Flughafen Dresden und Flughafen Leipzig/Halle > Geschäftsführer > Ab 2001 alleiniger Geschäftsführer Flughafen Dresden Scandlines AG > Vorstand Finanzen DB Fernverkehr AG > Vorstand Finanzen seit 2009 Schnellecke Group > Vorstand Finanzen Quelle: Schnellecke Controlling 2

3 FIRMENPROFIL Die Schnellecke Group ist ein international tätiges Logistikunternehmen mit mehr als 500 Mio. EUR Jahresumsatz Überblick Schnellecke Group (Stand 2009) Familienholding Schnellecke Group AG & Co. KG Umsatz: 575 Mio. EUR (unkonsolidiert) Mitarbeiter: Unternehmensbereiche/ Sparten Schnellecke Logistics AG & Co. KG Umsatz: 438 Mio. EUR (unkonsolidiert) Schnellecke Transport AG & Co. KG Umsatz: 115 Mio. EUR (unkonsolidiert) KWD Automotive AG & Co. KG Umsatz: 117 Mio. EUR (unkonsolidiert) Schnellecke Grundbesitz GmbH & Co. KG Umsatz: 5,6 Mio. EUR (unkonsolidiert) Mitarbeiter: Mitarbeiter: 493 Mitarbeiter: 638 Mitarbeiter: 19 Quelle: Schnellecke Controlling 3

4 FIRMENPROFIL Kunden der Schnellecke Group sind die führenden Automobilhersteller Zunehmende Länderpräsenz in Wachstumsmärkten Kundenstamm und Länderpräsenz KUNDEN OEMs LÄNDER (Weltweit 40 Standorte in 14 Ländern) DEUTSCHLAND Hamburg Bremerhaven EUROPA Polkowice und Poznan (PL) St. Petersburg (RUS) Wolfsburg Ludwigsfelde Braunschweig (Berlin) Radeberg Leipzig Dresden Eisenach Glauchau Zwickau Pamplona (E) Dobrovice (CZ) Bratislava (SK) Weitere Kunden Palmela (P) Barcelona (E) Bologna (I) Györ (H) Tier 1 / 2 Zulieferer Non-Automotive USA MEXIKO BRASILIEN SÜDAFRIKA CHINA Quelle: Schnellecke Group; Roland Berger 4

5 FIRMENPROFIL 4 Produktlinien definieren das Produktportfolio von Schnellecke Logistics Produktlinien von Schnellecke Logistics (Stand 2009) Werksversorgung Verpackungs- und Ersatzteillogistik Modulmontagen und Schweißzusammenbauten Spedition/ Transportlogisitk Steuerung / Durchführung der Materialversorgung der Fahrzeugherstellenden Montage- /Motorenwerke mit Zulieferteilen und Modulen UMSATZ: 211 Mio. EUR Verpackung von Material in Sendungsgrößen zum Transport an Produktionswerke in Übersee. Bewirtschaftung von Ersatzteillägern und Verpackung des Materials für Transport UMSATZ: 37 Mio. EUR DEZENTRALE EINHEITEN Integration von wertschöpfenden Tätigkeiten in den logistischen Dienstleistungsprozess UMSATZ: 165 Mio. EUR Organisation und Durchführung von europaweiten Gütertransporten für die Automobil-, Vliesstoff-, Verpackungs-, Chemieund Kunststoff verarbeitende Industrie UMSATZ: 115 Mio. EUR Quelle: Schnellecke Controlling 5

6 Quelle: Schnellecke Group; Roland Berger 6 AUSGANGSLAGE Im Zuge des Turnaround stellt die Schnellecke Group die Weichen auf profitables Wachstum Geschäftsentwicklung der Schnellecke Group Expansion > Expansion der Schnellecke Unternehmensgruppe getrieben durch Eröffnung von Logistik- Standorten weltweit und Akquisition der Produktionsaktivitäten > Anstieg des Konzernumsatzes von 300 Mio. EUR (1999) auf 700 Mio. EUR (2008) > Expertise und Leistungsfähigkeit in der Automobillogistik sowie wettbewerbsfähige Kostenstrukturen (70% der Umsätze mit VW) Restrukturierung > Finanzielle Schieflage aufgrund von Wirtschaftskrise und weltweitem Nachfrageeinbruch in der Automobilindustrie > Schnelles Gegenlenken durch Restrukturierungskonzept mit Fokus auf Kostensenkung sowie organisatorische und personelle Maßnahmen im Management Unterstützung durch finanzierende Hausbanken > Krise 2009 bewältigt: Umsatzrückgang i.h.v. 110 Mio. EUR mit 15 Mio. EUR EGT-Rückgang Fokussierung auf profitables Wachstum > Seit 2010 weist die Gruppe wieder Gewinne aus Ergebnisse weit über Plan > Fokus auf gesamtheitliche Logistikleistung für die Automobilindustrie > Regionale Diversifikation in internationale Wachstumsmärkte > Ausweitung des Kundenstamms im Automotive-Bereich bei gleichzeitig nachhaltiger Personalentwicklung ) Completely Knocked Down

7 FOLGEN DER WELTWIRTSCHAFTSKRISE Aufgrund der Krise mussten weltweit rund 350 Zulieferer in 2008 und 2009 Insolvenz anmelden Insolvenzen in der Zulieferer-Industrie REGIONALE TRENDS ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ > In Europa begann die Welle der Insolvenzen am Ende des ersten Quartals 2008 und erreichte ihren Höhepunkt Mitte Besonders betroffen waren kleine und mittelgroße Firmen (Hauptgrund: stärkste Abhängigkeit vom Premium Segment) > In den USA, wurden zahlreiche Zulieferer seit Anfang 2008 schwer getroffen (Hauptgrund: extrem einseitige Abhängigkeit von Detroit 3) > In Japan sind es insbesondere die sehr kleinen und kleinen Zulieferer, welche am schlimmsten getroffen wurden > Emerging Markets hatten nahezu keine Insolvenzen zu verzeichnen Quelle: Roland Berger 7

8 FOLGEN DER WELTWIRTSCHAFTSKRISE Weltweite Umsätze und Profitabilität in der Autozulieferindustrie erreichen 2010 fast Vorkrisenniveau Key Supplier Performance Indicators e (n = ~530 Zulieferer) UMSATZ WACHSTUM [2000=100] EBIT MARGE 1) [%] ROCE 2) [%] ~ ~ positiv beeinflusst aufgrund des Endes des Japanischen Berichtszeitraums (endet März 31, 2010) ~ e e e 1) EBIT after restructuring items 2) EBIT after restructuring items/capital employed Quelle: Roland Berger/Lazard 8

9 FOLGEN DER WELTWIRTSCHAFTSKRISE Auch Schnellecke wurde von der Krise getroffen Dank Restrukturierungsprogramm positives EBIT in 2010 EBIT, EBIT-Marge und Bilanzstruktur EBIT [Mio. EUR] und EBIT-MARGE [%] ANMERKUNGEN , , (YTD) BILANZSTRUKTUR [Mio. EUR] 15,2 0,5% -2,2,% 3,3% > Einbruch begann 2008 sich auf operatives Ergebnis auszuwirken > 2009 mit negativem EBIT von ca. 18 Mio. EUR eines der herausforderndsten Jahre in der Firmengeschichte > Umfassende Gegenmaßnahmen im Frühjahr 2009 eingeleitet > 2010 (YTD) bereits wieder mit einem positiven EBIT i.h.v. 11,2 Mrd. EUR (YTD) Anlagevermögen Vorräte Forderungen Liquide Mittel Sonstige Aktiva 34,0% 27,0% 28,0% Eigenkapital 50,0% 48,0% 2,0% 12,0% 3,0% 45,0% Sonderposten 9,0% 15,0% 2,0% Rückstellungen 11,0% 8,0% 10,0% 55,0% 58,0% 33,0% 37,0% 38,0% 53,0% Verbindlichkeiten 5,0% 7,0% 6,0% Sonstige Passiva 0,05% 0,0% 0,5% 0,3% 0,4% 1,0% Aktiva Passiva Aktiva Passiva Aktiva Passiva Quelle: Schnellecke; Roland Berger 9

10 Quelle: Roland Berger 10 IMPLIKATIONEN FÜR DIE UNTERNEHMENSFINANZIERUNG IM ALLGEMEINEN Nach der Finanz- und Wirtschaftskrise ist die Finanzierung für Unternehmen komplexer aber auch wichtiger geworden Herausforderungen in der Unternehmensfinanzierung Niedrige Innenfinanzierungskraft Geringe Eigenkapitalverfügbarkeit A B D > Sinkende operative Ergebnisse (u.a. Umsatzrückgänge, mangelnde Kostenflexibilisierung) durch Wirtschaftskrise > Hoher Druck bei Kundenund Lieferantenzahlungszielen > IPO in volatilem Kapitalmarktumfeld schwierig > Kapitalerhöhungen zur Zeit platzierbar fraglich bei mittelständische Unternehmen C Geringe Fremdkapitalverfügbarkeit > Niedrige Kreditvergabe der Banken > Verschärfung der Kreditbestimmungen > Gestiegene Zinslast durch Ratingverschlechterung Schwierige und komplexere Unternehmensfinanzierung > Niedrigere Verschuldungsgrade bei aktuellen und künftigen Refinanzierungen > Komplexe Finanzierungs- und Sicherheitenstrukturen > Auslaufende Mezzanine- Programme bedürfen der Umfinanzierung > Anziehendes Wachstum führt zu steigendem Investitions- und Working-Capital-Bedarf INTERNE FINANZIERUNG EXTERNE FINANZIERUNG UNTERNEHMENSFINANZIERUNG

11 IMPLIKATIONEN FÜR SCHNELLECKE IM BESONDEREN Nach der Krise muss auch Schnellecke die Finanzierung wieder an das Geschäftsmodell anpassen Ursache des Finanzierungsproblems und Gegenmaßnahmen URSACHE > Starker Umsatzeinbruch der Automobilindustrie hat direkten negativen Effekt für Zuliefer- und Service-Industrie > Schnellecke zu diesem Zeitpunkt mit komplexer, intransparenter Finanzierungsstruktur > Viele Finanzierer, separate Finanzierungen einzelner Gesellschaften > Inflexible Sicherheiten- und Covenant-Struktur REAKTION > Schnelles Gegenlenken durch Restrukturierungskonzept mit Fokus auf Kostensenkung sowie organisatorische und personelle Maßnahmen > Finanzierung über Restrukturierungskredit durch fünf Banken (Cash Pool) > Überbesicherung im Zuge der nicht mehr situationsadäquaten Restrukturierungsfinanzierung > Hohe Zinsen und Tilgungen ZIELE DER REFINANZIERUNG > Anpassung der Finanzierungsstruktur an die Geschäftssituation > Stärkung der unternehmerischen bewegungsfreiheit v.a. durch Rückführung der Landesbürgschaft > Reduzierung der Finanzierungskosten > Klare fristenkongruente Finanzierungsstruktur in Abhängigkeit der strategischen und operativen Ziele > Reduzierung der Komplexität > Absicherung gegen Risiken Quelle: Roland Berger 11

12 REFINANZIERUNG FINANZIERUNGSSTRATEGIE GRÜNDE Aufgrund des guten Umfelds und zukünftiger Unwägbarkeiten hat die Schnellecke Group sich zu einer Refinanzierung in 2010 entschieden Gründe für die Gute Zahlen und starkes Wachstumsmomentum der Schnellecke Group Auswirkungen und Unsicherheit durch Basel III nicht abschätzbar Finanzielle Absicherung des zukünftigen Wachstums Erwartung eines "engeren" Kapitalmarkts in 2011 Struktur passt nicht zum internationalen Wachstum Gesprächsbereitschaft der Banken Unternehmerischer Freiraum Quelle: Schnellecke Controlling, Controlling 12

13 FINANZIERUNGSSTRATEGIE VORGEHEN In Abhängigkeit strategischer Szenarien hat Schnellecke eine neue Finanzierungsstrategie erarbeitet Notwendige Schritte zur Erstellung einer Finanzierungsstrategie ANALYSE ERSTELLUNG FINANZIERUNGSSTRATEGIE 1 Analyse Geschäftsmodell > Leistungsangebot > Zielmärkte 2 Analyse Wertschöpfungskette und Erlösmodell 3 Aufstellung/Analyse Unternehmensstrategie FILTERUNG / VERDICHTUNG Geschäftsplanung für mehrere Jahre Szenario 1 Szenario 2 Kapitalbedarf Kapitalbedarf 4 Spezifische Ziele und Präferenzen der Eigentümer und des Managements Szenario 3 Kapitalbedarf Quelle: Roland Berger 13

14 FINANZIERUNGSSTRATEGIE VORGEHEN Bei der Erarbeitung der Finanzierungsstrategie hat Schnellecke den Fokus auf wichtige Elemente gelegt Elemente der geschäftsadäquaten Finanzierungsstruktur > Nutzung unterschiedlicher Finanzierungsinstrumente zur Vermeidung einseitiger Abhängigkeit von einem Geldgeber > Erzielung einer Flexibilität in der Finanzierungsstruktur zur Verfolgung strategischer Optionen (u.a. Investitionen, Akquisitionen) > Laufzeitkongruente Finanzierungsstruktur zur Vermeidung von Refinanzierungsrisiken > Berücksichtigung der Bilanz-/Verschuldungsrelationen (wirtschaftliches/bilanzielles Eigenkapital vs. Fremdkapital) zur Vermeidung von Überschuldungen > Abgewogene Kosten (Zinsen und Nebenkosten z.b. Publikationspflichten) zur Realisierung von zusätzlicher Liquidität > Prüfung eines "Natural Hedge" bei internationaler Produktion zur Vermeidung von Währungskursschwankungen Entscheidende ERFOLGSFAKTOREN sind > Eine langfristige Finanzierungsstrategie > Auswahl einer zum Geschäftsmodell passenden Finanzierungsstruktur > Nutzung Alternativer Finanzierungsinstrumente Quelle: Roland Berger 14

15 BUSINESS PLANUNG Quelle: Schnellecke Group; Roland Berger 15 FINANZIERUNGSSTRATEGIE ELEMENTE Die Finanzierung basiert dabei auf einer fundierten Planung der Geschäftsentwicklung und des Kapitalbedarfs Wesentliche Determinanten der Finanzierung Erwarteter Cashflow Angestrebte Finanzierungsstruktur Sondereffekte Verkauf Beteiligung xy Verkauf Tochter xyz Finanzierungspartner HANDLUNGS- PARAMETER 1. Finanzierungskreis 3. Instrumente 4. Laufzeiten 5. Preisgestaltung 6. Covenants 7. Sicherheiten 8. Schuldner 9. Währungen Erwarteter Kapitalbedarf Risikoüberlegungen 10 Headroom 5 EUR/USD 0 Einbezogene Gesellschaften KAPITALBEDARF

16 FINANZIERUNGSSTRATEGIE ERGEBNIS Die Schnellecke Group zielt auf eine langfristige Finanzierungsstrategie Eckpunkte der Finanzierung und Vorteile für Schnellecke Die Schnellecke Group plant sich Situationsadäquat, konservativ und dem Geschäftsmodell angepasst zu refinanzieren > Großes Immobilienvermögen soll als Sicherheit für ein langfristiges Darlehen dienen Fristenkongruente Refinanzierung des Anlagevermögens und Teilen des Umlaufvermögens > Kontokorrentlinien dienen dem Ausgleich unterjähriger Schwankungen und zur Deckung von Working Capital Bedarf > Finanzierung durch einen kleinen Banken-Club unter Berücksichtigung regionaler Netzwerke und ausreichender Unterstützung bei der internationalen Expansionsstrategie > Forfaitierung dient nicht als Finanzierungsinstrument aufgrund des zyklischen Geschäftsverlaufs, wird aber zur Optimierung der Finanzierungskosten eingesetzt > Zukünftiges Wachstum in der Logistik- und Transport-Sparte soll vor allem durch Miete und Leasing finanziert werden Ergebnis der neuen FINANZIERUNGSSTRATEGIE > Erhöhung der EK-Quote > Stärkung der Kapitalisierung macht die Schnellecke Group "krisenfest" > Zudem schafft die solide Kapitalausstattung die Basis für mögliche Akquisitionen > Abhängigkeit von externer Finanzierung wird verringert Quelle: Schnellecke Controlling, Controlling 16

17 Quelle: Aktuelle Finanzierungsstudie Roland Berger 17 BACKUP: AKTUELLE FINANZIERUNGSSTUDIE VON ROLAND BERGER Damit gehört Schnellecke zu den wenigen Unternehmen, die eine langfristige Finanzierungsstrategie verfolgen Ergebnisse der aktuellen Roland Berger Finanzierungsstudie Finanzierungsstrategie der befragten Unternehmen ORIENTIERT SICH 2% immer fallweise 14% überwiegend fallweise 55% überwiegend an einer langfristigen Strategie 28% immer an einer langfristigen Strategie ANMERKUNGEN > Nur 28% der befragten Unternehmen gaben an sich immer an einer langfristigen Finanzierungsstrategie zu orientieren > Ein Großteil der Unternehmen geht bei seiner Finanzierung opportunistisch nach Bedarf und Möglichkeiten vor > Dabei ist ersichtlich, dass je langfristiger die Orientierung ist, verstärkt Vorteile wie Vertrauensverhältnis, gutes Rating und geringere Finanzierungskosten an Bedeutung gewinnen > Unternehmen die sich nur fallweise an einer langfristigen Strategie orientieren, nennen geringere Komplexität, Risiko, Gebühren sowie Kapitaldienstfähigkeit, Laufzeitenanforderungen und Sicherheiten als entscheidende Vorteile

18 Quelle: Roland Berger 18 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN Dabei zeigt sich, dass eine langfristige Finanzierungsstrategie echte Vorteile bietet Implikationen und Handlungsstrategien Langfristige Finanzierungsstrategie > Unternehmen sollten sich bereits heute mit der Finanzierung in 2-5 Jahren befassen > Steigende Finanzierungsvolumina können nur schwer opportunistisch beschafft werden > Durch eine langfristig ausgerichtete Finanzierungsstrategie lassen sich Finanzierungsanforderungen bewerten und entsprechend ausgestalten > Langfristig orientierte Finanzierung bringt entscheidende Wettbewerbsvorteile in der Optimierung von Finanzierungskonditionen und -strukturen Strukturierung von Finanzierungen > Zur Sicherstellung der Transparenz und Steuerbarkeit der Finanzierung ist die Strukturierung zwingend erforderlich > Diese Strukturierung schafft Vertrauen bei den Finanzierern und reduziert den administrativen Aufwand > Opportunistische Finanzierungen können das Finanzierungsgefüge negativ beeinflussen und teure ad-hoc Lösungen erfordern > Externe Einflüsse wie z.b. Währungsund Länderrisiken können besser abgefedert werden und belasten nicht das operative Geschäft Alternative Finanzierungsinstrumente > Alternative Finanzierungsinstrumente machen unabhängig von den Hausbanken > Größere Unternehmen nutzen nun in wachsendem Maße Alternativen zum klassischen Bankkredit (alternative Finanzierungsinstrumente) und gewinnen dadurch zusätzliche Freiräume > Alternative Instrumente ermöglichen eine Diversifizierung der Finanzierungsbasis, eine Streuung des Risikos und eine höhere Flexibilität > Dabei sind viele der alternativen Finanzierungsinstrumente in Ausgestaltung und Umsetzung nicht komplizierter als ein größeres Bankdarlehen

19 Die Weichen für eine erfolgreiche Refinanzierung der Schnellecke Group sind gestellt Fazit > Nach erfolgreicher Expansion von 1990 bis 2008 wird die Schnellecke Group in der Wirtschaftskrise hart getroffen, nach erfolgreichem Turnaround sind heute die Signale auf profitables Wachstum gestellt > Aufgrund der positiven Entwicklung, des guten Umfelds und zukünftiger Unwägbarkeiten am Kapitalmarkt hat die Schnellecke Group entschieden, sich bereits 2010 zu refinanzieren > Gemeinsam mit Roland Berger hat die Schnellecke Group den zukünftigen Kapitalbedarf und eine Finanzierungsstrategie in einem strukturierten Prozess ermittelt > Erste Gespräche mit finanzierenden Banken sind mit sehr positivem Feedback geführt worden, konkrete Verhandlungen mit den finanzierenden Banken werden in Kürze gestartet > Die Stärkung der Kapitalisierung macht die Schnellecke Group "krisenfest" und schafft die Basis für mögliche Akquisitionen, die Abhängigkeit von der externen Finanzierung wird deutlich verringert Quelle: Schnellecke Controlling, Controlling 19