Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen

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1 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Von Rainer Pollmann In diesem Beitrag erfahren Sie, warum die Kostenstellenberichte zur Ermittlung der Kostentransparenz von Kommunikationsmaßnahmen nicht hilfreich sind, was Sie tun können, um die Kosten für Ihre Maßnahmen transparent zu gestalten, welche Chancen sich aus der erreichten Kostentransparenz ergeben. Inhalt Seite 1 Einleitung Ist-Situation Organisation der Unternehmenskommunikation Aufgaben Lösungsansätze zur Schaffung von Kostentransparenz Transparenz der Strukturkosten Transparenz der Umlagen Chancen der Transparenz Effizienz (Input Output) Effizienz (Outflow/Outcome Output) Zusammenfassung Literatur

2 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 1 Einleitung Ein ungeliebtes Thema Aufbau des Beitrags Das Thema Kosten und Kostenzuordnung ist im Umfeld der Unternehmenskommunikation nach wie vor ein ungelöstes (und ungeliebtes?) Thema. Bei den meisten Unternehmen sind weder die echten Kosten der Maßnahmen bekannt, noch können sie mit den vom Rechnungswesen/Controlling zur Verfügung gestellten Informationen von den Verantwortlichen der Unter neh - menskommunikation beeinflusst werden. Einerseits fehlt es den Verantwortlichen am notwendigen Knowhow, andererseits werden sie vom «klassischen» Controlling nicht ausreichend unterstützt. Hinzu kommt das Dilemma, dass jemand, der sich als «kreativ Schaffender» begreift, sich meist ungern mit Zahlen aus - einandersetzt, während der «zahlenaffine» Controller nur schwer Zugang zu den nicht fassbaren Dingen/ Objekten wie Reputation, Image, etc. findet. Aus diesem Grund entsteht in vielen Unternehmen die Funktion «Kommunikations-Controlling», in der sich Mitarbeiter aus dem Umfeld der Unternehmenskommunikation das Know-how der Controller aneignen und damit die Kommunikationsmanager unterstützen können. So steht dem Leiter der Unternehmenskommu - nikation spezifisches Know-how zur Verfügung, was ein erster wichtiger Schritt zur Auflösung des Kostendilemmas sein kann. Wie müsste dieser Kommunika - tions-controller vorgehen, um die Kosten realitätsnah den Maßnahmen zuzuordnen? Dies soll in diesem Beitrag gezeigt werden. Zunächst wird der vom Autor in vielen Unternehmen wahrgenommene Ist-Zustand der Kostenverrechnung und Budgetierung sowie der darin enthaltenen Problematik wiedergegeben. Dann werden einige spezifische Begriffe aus dem Rechnungs wesen/controlling erläutert, um im letzten Schritt mögliche Lösungen zu skizzieren. 2

3 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Als «Range» sollen eine Minimallösung und eine «Sosollte-es-sein»-Lösung vorgestellt werden. Zwischen diesen Eckpunkten können alle möglichen Abstufungen vorgenommen werden, genau so, wie es unterschied - liche Organisationsformen und Aufgabenorganisationen der Unternehmenskommunikation gibt. Letztlich gilt auch für ein Kommunikations-Controlling das Gebot der Effizienz und der Effektivität. Aufgabe des Kommunikationsmanagers ist es, funktionierende Struk turen und Prozesse in seinem Bereich zu schaffen. Dazu benötigt er Transparenz in seinen Prozessen und Kosten, geeignete Ressourcen (Personal, Strukturen, Werkzeuge). 2 Ist-Situation Der Fachbereich Unternehmenskommunikation ist im Unternehmensvergleich so unterschiedlich aufgestellt, wie Unternehmen unterschiedlich sind. So sind die «klassischen» Bereiche der Unternehmenskommuni ka - tion wie Public Relations/Media Relations, Investor Re - la tions, Interne Kommunikation, Marktkommunikation zu finden, allerdings haben viele Unternehmen auch mehr oder weniger relevante Stakeholder identifiziert. Das hängt von vielen Faktoren ab. Einige Gemeinsamkeiten lassen sich bei vielen Unternehmen aber feststel - len: Der Fachbereich Unternehmenskommunikation wird in der Regel als Cost Center verstanden und erhält als Information zur Steuerung aus dem Rechnungswesen/Controlling einen Kostenstellenbericht, in dem die Kosten nach Kostenarten aufgeführt werden. Diese Kosten sind nach ihrer Entstehung (Zeit und Ort) erfasst und nach ihrer Art (Sachkosten, Personalkosten, etc.) und nicht für die Maßnahmen ausgewiesen. Hier fehlt jede Transparenz. Gemeinsamkeiten 3

4 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 1: «Typische» Budget-Struktur (Pollmann, Seminar Kommunikations-Controlling) Kostenarten Teilweise führen einige Kostenstellenverantwortliche eine «Nebenbuchhaltung», indem die Rechnun gen der externen Dienstleister verbucht werden. Dies ist leider ineffizient, weil genau diese Informationen eigentlich im Finanzbuchhaltungssystem (z. B. SAP) bereits erfasst sind. Das Budget setzt sich in der Regel aus drei Komponenten zusammen, wird aber normalerweise nach Kostenarten (Personalkosten, Sachkosten, etc.) aufgestellt: Maßnahmenkosten Dies sind die direkt den Maßnahmen zurechenbaren Kosten, die sich aus den Rechnungen externer Dienstleister oder über interne Aufzeichnungen ergeben. Strukturkosten Dies sind die Kosten der Organisation, die zur Leistungserbringung der Kostenstelle Unternehmenskommunikation die notwendige Ausstattung mit Personal (FTE) und Sachmittel (z. B. Hardware, Geschäftswagen, Büroausstattung, etc.) beinhalten. Diese Strukturkosten werden in der Regel für ein Jahr im Budget festgelegt und sind damit fix. Umlage Dies sind Kosten, die der Unternehmenskommuni- 4

5 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 kation aus anderen Fachbereichen des Unternehmens weiterverrechnet werden. Zum einen, weil Leistungen für die Unternehmenskommunikation erbracht wurden (z.b. IT-Hotline, Personalverwaltung, Einkauf, etc.) zum anderen, weil Kosten pauschal verteilt werden (z.b. Vorstandsbereich, Stäbe), da diese Bereiche Leistungen für das gesamte Unternehmen erbringen. Die Maßnahmenkosten und die Strukturkosten bilden zusammen die primären Kosten, also die Kosten, die unmittelbar der Kostenstelle per Erfassungsbeleg zugerechnet werden können. Die sekundären Kosten sind die, die dieser Kostenstelle in Form einer Umlage von anderen Kostenstellen weiterverrechnet werden. Besteht das Ziel, alle Kosten des Fachbereichs Unternehmenskommunikation auf Maßnahmen umzulegen, dann wird in der Kostenrechnung von einer Vollkostenrechnung gesprochen. Dies ist die Verrechnung aller Kosten (Einzel- + Gemeinkosten) des Unternehmens (hier des Fachbereichs Unternehmenskommunikation) auf die Kostenträger (Produkte, Maßnahmen). Die Berechnung von Vollkosten ist nur durch die Umlage der Fixkosten möglich, da nicht alle in einem Unternehmen entstehenden Kosten in einem direkten Verursachungs - zusammenhang mit den hergestellten oder verkauften Produkten stehen (IGC-Controller-Wörterbuch). Einzelkosten (engl. Direct Costs, Vorsicht: nicht zu verwechseln mit Direct Costing!) können mittels Beleg und ohne Umlage einem bestimmten Bezugsobjekt zu - geordnet (dahin kontiert) werden. Die Bezugsobjekte richten sich nach dem Auswertungszweck: Produkte, Dienstleistungen, Aufträge, Kostenträger, Projekte, Profit Center, Sparten, Kostenstellen (Abteilungen, Regionen, Niederlassungen). Insbesondere ist darauf zu achten, dass alle Beträge anlässlich ihrer Ersterfassung als Einzelkosten einer Kostenstelle oder eines Kostenträgers (Auftrags) belastet und nicht aufgeschlüsselt wer- Vollkosten Einzelkosten 5

6 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 6 Gemeinkosten Cost Center den. Die Einhaltung dieser Regel ist die Voraussetzung für eine verantwortungsgerechte Kostenrechnung (ControllerWIKI). Können Kosten einem Bezugsobjekt nicht per Beleg zugeordnet werden, bzw. fallen Kosten für mehrere Bezugsobjekte gemeinsam an, dann sind es Gemeinkosten. Das Gehalt des Leiters Unternehmenskommuni - kation ist Bestandteil der Einzelkosten dieser Abteilung (Kostenstelle); dagegen Bestandteil der Gemeinkosten bezogen auf die Maßnahmen (Kostenträger), die in dieser Abteilung durchgeführt werden (ControllerWIKI). Gemeinkosten können sowohl variabel als auch fix sein. 2.1 Organisation der Unternehmens - kommunikation Der Fachbereich Unternehmenskommunikation ist in den meisten Unternehmen als Cost Center organisiert und erbringt für das gesamte Unternehmen Leistungen ohne spezielle Auftraggeber. Natürlich gibt es interne Auftraggeber (Vorstand, Vertrieb, Marketing, etc.), jedoch gibt es keine «Kunden»-Beziehung im Sinne einer Leistungsverrechnung. Für die Leistungserstellung werden die Leistungen anderer Fachbereiche benötigt (z.b. IT, Personalverwaltung, etc.), deren Kostenstellenkosten werden über Umlagen/sekundäre Kosten dem Budget des Cost Centers Unternehmenskommunikation weiter - verrechnet. Die Kostenstellenverantwortlichen erhalten Kostenstellenberichte, in denen die Kosten nach Kostenarten aufgeschlüsselt sind. Nach Beobachtung des Autors werden im Fachbereich Unternehmenskommunikation in vielen Unternehmen lediglich die Einzelkosten (z.b. Agenturrechnungen) durch die Verantwortlichen überwacht, weniger die Kosten der Organisation (Strukturkosten). In einigen Unternehmen wurden zusätzliche (außerhalb der üb -

7 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 lichen Finanzbuchhaltung in z.b. SAP) Buchführung und Budget-Forecast-Systeme für Fremdrechnungen festgestellt! Damit erfolgt hier stellenweise in der Praxis eine Steuerung über Teilkosten, denn die externen Rechnungen beinhalten meistens Einzelkosten. Wichtig wäre aber eine Steuerung über alle Kosten, also über Vollkosten, wie dieser Ansatz im Rechnungswesen/Controlling genannt wird. Der Fachbereich Unternehmenskommunikation folgt in den meisten Unternehmen den Prinzipien der Aufbauorganisation und sieht einzelne Teilbereiche für die identifizierten und wichtigen Stakeholder vor. Bei mittelständischen Unternehmen ist teilweise eine «Zersplitterung» der Funktionen Unternehmenskommunikation festzustellen, da diese nicht in einem Fachbereich konzentriert, sondern im Unternehmen über mehrere Stellen und Bereiche (z. B. Pressestelle, Assistenz der Geschäftsleitung, Teamassistenz Marketing) «verstreut» zu finden sind. Andere Prinzipien mögen der Anzahl der Stakeholder folgen, dem Stellenwert der Unternehmenskommunikation, der Größe des Unternehmens, etc. Diesem Organisationsprinzip folgt dann auch das Rechnungswesen/Controlling in der Kostenverrechnung, der Budgetierung und dem Berichtswesen. Dabei werden vom Fachbereich Rechnungswesen meist noch Prinzipien der Kostenrechnung angewendet, die für produzierende Unternehmen in einer Zeit entwickelt wurden, als in der Produktion noch der größte Teil der Wertschöpfung erzielt wurde. In diesem Zusammenhang war es bei der Erfassung der Kosten bedeutsam zu erfassen, welche Kosten angefallen waren (z.b. Löhne, Material, etc.), wo im Unternehmen die Kosten angefallen waren (z.b. Stanzerei, Vormontage, etc.) und wofür (z. B. Produkt 1, Produkt 2, etc.) die Kosten angefallen waren. Aufbauorganisation 7

8 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 2: Prinzip der Kostenverrechnung Kostenverrechnung Die wichtigsten Aufgaben In diesem Zusammenhang wird dann auch von Kostenarten (Welche Kosten? => Personalkosten, Sachkosten, IT-Kosten, etc.), Kostenstellen (Wo angefallen? => Vertrieb, Unter - nehmenskommunikation, etc), Kostenträgern (Wofür angefallen? => Event 1, Event 2, Website, etc.) gesprochen. Während die in der Kostenstellenrechnung ermittelten Einzelkosten den Kostenträgern direkt zugerechnet werden können, werden die Gemeinkosten über Verteilungsschlüssel auf die Kostenträger verteilt. Diese Verteilung erfolgt mit den meisten Kostenrechnungssys - temen (z.b. Zuschlagskalkulation) nicht nach dem Prinzip «Verursachung», sondern nach dem Prinzip «Verteilung». Dieser Ansatz ist aber für einen Fachbereich Unternehmenskommunikation nicht tauglich. 2.2 Aufgaben Der Kommunikationsmanager sieht sich nun mit den vom Rechnungswesen zur Verfügung gestellten Informationen einer Vielzahl von Aufgaben und den damit verbundenen Entscheidungen ausgesetzt: 8

9 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Kalkulation von Maßnahmen zum Zweck der Nachkalkulation, Produktkalkulation, Verrechnungspreisbildung (interner Output), Kalkulation von Maßnahmen zur Bestimmung des zu beantragenden Budgets (Input), Kalkulation von Maßnahmen zur Bestimmung des Produktmixes, der Make-or-Buy-Entscheidung, Portfolio-Analyse (Outflow), Kalkulation von Maßnahmen zur Anwendung des ökonomischen Prinzips (Outcome, Outflow), Organisation des Fachbereichs Unternehmenskommunikation als Cost Center oder als Service Center. Zur Bewältigung all dieser Aufgaben sollte eine möglichst vollständige Transparenz des Budgets erreicht werden, zumindest bei den relevanten Teilen. Dabei ist die Größe des zu untersuchenden Kostenblocks zu beurteilen, der transparent gestaltet werden soll. Unter Effizienzgesichtspunkten ist es nicht sinnvoll, zwei Euro zu investieren, um einen Euro transparent zu gestalten. Pragmatismus ist hier angesagt! 3 Lösungsansätze zur Schaffung von Kostentransparenz Im Folgenden sollen einige pragmatische Lösungsansätze zur transparenteren Gestaltung der Budgetteile Maßnahmenkosten, Strukturkosten und Umlage auf - gezeigt werden. Maßnahmenkosten sind bereits trans - parent, d. h. sie können einzelnen Maßnahmen bereits zugerechnet werden, daher kann hier eine Darstellung entfallen. Herstellung eines Zeitbezugs 3.1 Transparenz der Strukturkosten Strukturkosten sind die Kosten einer Kostenstelle (hier: Unternehmenskommunikation) für einen bestimmten 9

10 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Zeitraum, um Leistungen in einer bestimmten Qualität durch diese Kostenstelle zu gewährleisten. Dazu wird die Kostenstelle mit Personal (FTE) und Sachmitteln ausgestattet. Strukturkosten sind für den Zeitraum des bewilligten Budgets festgeschrieben, also fix. Außerdem handelt es sich bezogen auf die Maßnahmen um Gemeinkosten. Die Kosten sind aber entstanden, damit eine bestimmte Anzahl von Leistungen innerhalb eines bestimmten Zeitraums durch die Kostenstelle erbracht wird, z.b. um 20 Events durchzuführen. Also ist ein Zeitbezug herzustellen, um die Strukturkosten den Maßnahmen zuordnen zu können. Der Ansatz des Zeitbezugs soll im Folgenden in drei Varianten vorgestellt werden: über eine «Personalstundensatzrechnung», über eine «Agenturstundensatzrechnung», über eine an den Aktivitäten orientierte Kostenrechnung. 10 Personalstundensatzrechnung Der Begriff «Personalstundensatzrechnung» ist in diesem Zusammenhang kein terminus technicus, sondern ein Arbeitsbegriff. Dahinter verbirgt sich als einfacher, pragmatischer Ansatz eine Umrechnung aller Kosten in einen Stundensatz für die Mitarbeiter einer Kosten - stelle der Unternehmenskommunikation. Diese Form der Kostenverrechnung ist abgeleitet von der Maschinenstundensatz-Rechnung. Das Ziel der Ma - schinenstundensatz-rechnung ist die Ermittlung der Kosten, die bei einer Stunde Laufzeit einer Maschine in der Produktion anfallen. Dabei werden lediglich die (Fertigungs-)Gemeinkosten berücksichtigt. Damit sollen die anfallenden Gemeinkosten entsprechend der Inan - spruch nahme der Maschine auf die Kostenträger (= Produkte) verrechnet werden. Da es sich bei den Personalkosten und den Personalnebenkosten des Fachbereichs Unternehmenskommunikation um Gemeinkosten handelt, lässt sich die Maschinenstundensatzrechnung leicht zu einer «Personalstundensatzrechnung» umformen:

11 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Ist der Zeitbedarf für eine Kommunikationsmaßnahme ermittelt oder geschätzt, können so die Kosten für eine Maßnahme, ein Produkt ermittelt werden. Diese Berechnung lehnt sich stark an die Systematik an, wie sie in Agenturen, Consulting-Unternehmen oder bei Projekten üblich ist. Sie ist ein einfaches Hilfsmittel, das immer noch «Unschärfen» bei der Ermittlung der realen Kosten aufweist, gleichzeitig aber ein gutes Verhältnis von Aufwand und Ergebnis bietet. Dazu muss lediglich aus der Personalabteilung erfragt werden, mit wie vielen Jahresarbeitstagen im Unterneh - men gerechnet wird. Die Zahl dürfte zwischen 220 und 200 Tagen liegen. Die Nettoarbeitstage sind die 365 Tage eines Jahres, abzüglich der Wochenenden, der Feiertage, tariflichem Urlaubsanspruch und weiteren «Nicht- Arbeitstagen». Multipliziert man diese Zahl mit der Anzahl der Mitarbeiter (FTE oder Headcounts), setzt eine Tagesarbeitszeit in Stunden an, so erhält man die Personalkapazität in Mannstunden. Setzt man nun die Kosten ins Verhältnis zur Kapazität, erhält man einen Stundensatz. Aus der Abbildung 3 ist ein Stundensatz von 56,25 erkennbar, wenn man nur die Personalkosten betrachtet, von 68,18 wenn man die primären Kosten betrachtet und stillschweigend die Sachkosten nach dem gleichen Verhältnis umrechnet. Bestehen die primären Sachkosten größtenteils aus Einzelkosten, ist davon abzuraten. Um die Kosten einer Maßnahme zu ermitteln, müsste man lediglich die Einzelkosten (wahrscheinlich größtenteils Rechnungen externer Anbieter) und die über einen Personalstundensatz ermittelten Personalkosten addieren. Das Verfahren der Personalstundensätze kann bei Bedarf verfeinert werden und ist besonders dann empfeh - lenswert, wenn sich die Unternehmenskommunikation als Business Unit (interne Agentur) versteht oder als Service Center organisiert ist. In diesem Fall erbringt sie Dienstleistungen für interne Auftraggeber, vereinbart über Service Level Agreements (SLA) Leistungs-/Quali- Agenturstundensatzrechnung 11

12 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Kostenstelle: 4913 Interne Kommunikation KSt.-Leiter Maier Geschäftsjahr 2010 Tagesarbeitszeit (h) 8 Jahresarbeitszeit (d) 220 Manntage 440 Mannstunden FTE 2 Kosten Anteil Stundensatz Löhne/Gehälter/Prämien % 42,61 Personalnebenkosten % 13,64 Sachmittel % 0,28 Verbrauchsmaterial % 0,57 Reisekosten % 4,55 Weiterbildung % 0,85 Fremdleistungen % 0,57 Agenturkosten % 2,27 Raumkosten % 2,84 Primäre Kosten % 68,18 Umlage Betriebskosten 300 0% 0,09 Umlage IT-Kosten % 2,84 Umlage Verwaltung % 0,43 Sekundäre Kosten % 3,35 Kosten der Kostenstelle ,53 Mannstunden = Jahresarbeitszeit FTE Tagesarbeitszeit Personalstunde = Kosten/Mannstunden Abb. 3: Personalstundensatzrechnung (Pollmann, Seminar Kommunikations- Controlling) tätsniveaus und Preise (Verrechnungspreise) für die erbrachte Leistung. Diese Leistungen werden von verschiedenen Mitarbeitern der Unternehmenskommunikation wie von einer internen Agentur erbracht. Diese Mitarbeiter erhalten unterschiedliche Bezüge, Boni und Sachleistungen. Die Stundensätze werden dann ebenso in Rechnung gestellt wie es bei einem Consultant üblich wäre (Partner, Senior-Consultant und Junior Consultants). 12

13 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Entsprechend werden aus den budgetierten Personalund Sachkosten differenzierte Stundensätze gebildet. Denn eine Führungskraft ist möglicherweise mit einem Firmenwagen und einem Parkplatz ausgestattet und verfügt über eine besondere Vereinbarung hinsichtlich der Erfolgsbeteiligung. Also wären die Kosten nach Führungskraft, Spezialist/Teamleiter, Sachbearbeiter zu differenzieren und dann über Mannstunden ein Kostensatz zu ermitteln. Dieser Ansatz wird bereits in einigen Unternehmen verfolgt. Kommunikation verläuft als Prozess (Piwinger/Porak 2005, S. 77 ff.). Daher ist es nach Meinung des Autors nur natürlich, die Kosten für Kommunikationsmaßnahmen auch prozessorientiert zuzuordnen. In der Kostenrechnung gibt es dafür das Instrument der sogenannten Prozesskostenrechnung, die die Gemeinkosten prozessorientiert verrechnet. Im Folgenden ein einfaches Beispiel, wie mit Hilfe dieses Kostenrechnungssystems die Gemeinkosten von Maßnahmen ermittelt werden können. Im ersten Schritt sollten typische Aktivitäten der Kostenstelle ermittelt werden. Aus dem Stellenplan und den Stellenbeschreibungen der Kostenstellen, aus der Selbst- oder Fremdbebachtung der Mitarbeiter, können (typische)aufgaben, Aktivitäten und Zeiten ermittelt werden. Auch ein Aufschreiben oder Schätzen von Zeiten und der Zuordnung zu Projekten, wie bei Agenturen/Consulting-Unternehmen ist denkbar. Die Aktivitäten lassen sich Prozessen zuweisen und damit können die festgestellten Prozesszeiten aggregiert werden. Das KST-Budget lässt sich relativ einfach im nächsten Schritt den Prozessen und damit den Maßnahmen zuordnen. Dabei werden als Teilprozesse diejenigen bezeichnet, die auf einer Kostenstelle durchgeführt werden; führen Prozessorientierte Kostenverrechnung 13

14 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 14 Beschreibung Voraussetzungen Hinweis mehrere Kostenstellen gemeinsam einen Prozess durch, dann wird von einem Hauptprozess gesprochen. Zu den Eigenschaften von Prozessen gehört es, dass sie repetitiv, also exakt wiederholbar sind. Viele «Kommunikatoren» betrachten sich als kreativ Schaffende, deren Ergebnis keinesfalls wiederholbar ist. Dies trifft grundsätzlich zu, doch kann man beispielsweise Presseveröffentlichungen in drei Kategorien einteilen: einfach/simpel Standard außergewöhnlich Andere Maßnahmen, wie z.b. Events, Messen, Kam - pagnen laufen oft nach dem gleichen Schema ab. Auch hier lässt sich eine Einteilung in Kategorien wie einfach, Standard, außergewöhnlich finden und mit einem Planaufwand hinterlegen. Damit werden drei Ausprägungen für einen Prozess festgelegt. Die Prozesszeiten der Maßnahmen müssen bekannt sein. Dazu sollten die «typischen Zeiten» in irgendeiner wirtschaftlich und psychologisch vertretbaren Art und Weise erfasst werden (Aufschreiben, Schätzen, Messen, Erfassen, etc.). Dies sollte für drei Varianten geschehen (z.b. Pressemitteilung => einfach, Standard, außer ge - wöhnlich). Ist das nicht möglich, kann auch mit einem Komplexitätsindex «gelevert» werden. Die Installation einer Prozesskostenrechnung ist die aufwändigste Lösung und nur für Konzerne empfehlenswert. Voraussetzungen für die Implementierung sind eine Prozessidentifikation und Beschreibung, eine Prozessanalyse und Prozesszeiterfassung, Prozesskostenzuordnung über ein IT-Tool (z.b. SAP- ABC). Voraussetzung jeder Methode zur Zuordnung der Stukturkosten zu Maßnahmen ist eine Form der Zeit -

15 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Abb. 4: Fiktives Prozessschema ermittlung des Zeitbezugs. Die Zeitermittlung sollte sehr sensibel durchgeführt werden, sonst entsteht ein Wider stand gegen das «Kontrolliertwerden»! Außerdem gilt auch hier wieder das Effizienzprinzip. Es kann durchaus erst einmal mit einer Schätzung der Mitarbeiter selbst und/oder durch die Vorgesetzten begonnen werden. In Abbildung 4 wird ein simples Beispiel für eine Kommunikationsabteilung gezeigt. Sie erbringt auf den verschiedenen Kostenstellen verschiedene Leistungen für zwei Hauptprozesse, nämlich: Beispiel 15

16 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 5: Prozessbericht (Pollmann, Seminar Kommunikations-Controlling) 16

17 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Kampagne durchführen, Wirkung der Kampagne bei den relevanten Stakeholdern messen. Dazu werden auf Kostenstellenebene alle Aktivitäten mit einem Zeitanteil (%) festgestellt, die in diese Prozesse eingehen. Im nächsten Schritt wird das Kostenstellenbudget (sowohl Personal-, als auch Sachkosten) um diesen Prozentanteil auf die Prozesse umgelegt. Wenn der Hauptprozess Wirkungsmessen aus den Teilprozessen Medien auswerten (5% von Public Relations) = Clickrates ermitteln (4 % von Electronic Media) = Suchmaschinenoptimierung (7% von Electronic Media) = , zusammengesetzt ist, dann wird das Gesamtbudget in einem Jahr mit für das Messen von Wirkungen in Anspruch genommen. Werden 10 Messungen durchgeführt, kostet eine Messung Das sind die Strukturkosten. Hinzu kommen noch die Einzelkosten, z.b. die Rechnungen der externen Anbieter. So kann der Kommunikationsmanager die Kosten seiner Maßnahmen ermitteln. Ergebnis 3.2 Transparenz der Umlagen «Innerbetriebliche Leistungen erbringt eine Kostenstelle für eine andere. Kann der Leistungsaustausch gemes - sen werden und ist die Menge der bezogenen Leistung von der Ist-Leistung der beziehenden Stelle abhängig, werden die innerbetrieblichen Leistungen gemäß Arbeitsrapporten verrechnet. Kann der Leistungsaustausch nicht eindeutig gemessen werden, legt man (nur in der Vollkostenrechnung) die Kosten nach einem vorgängig festgelegten Schlüssel um (Kostenumlage) oder 17

18 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 6: Aufwand und Transparenz der Methoden 18 Fehlende Transparenz Ansätze für Transparenz vereinbart einen Versorgungsvertrag (Deckungsziel). Innerbetriebliche Leistungsverrechnung wird immer mit den Kostensätzen durchgeführt, die sich aus der Jahresplanung ergeben» (IGC-Controller-Wörterbuch). Dies sind Kosten, die der Unternehmenskommunika - tion aus anderen Fachbereichen des Unternehmens wei - terverrechnet werden, sei es, weil Leistungen erbracht wurden (z. B. IT-Hotline, Personalverwaltung, Einkauf, etc.) oder weil Kosten pauschal verteilt werden (z.b. Vorstandsbereich, Stäbe), weil diese Bereiche Leistungen für das gesamte Unternehmen erbringen. Eine nicht-repräsentative Umfrage des Autors bei mehreren Unternehmen (ca. 20, davon 4 im DAX) hat er - geben, dass die im Kostenstellenbericht der Unternehmenskommunikation ausgewiesenen Umlagen einen Anteil 1 % bis zu 50 % am Budget haben können. Die Umlage ist durch den Kommunikationsmanager nicht beeinflussbar und für ihn nicht transparent. Sie kann aber zum Teil transparent gemacht werden und in einigen Unternehmen wird das bereits so gehandhabt. Gibt es im Unternehmen ein Projektmanagementsystem, werden der Unternehmenskommunikation über Projekt-Nummern (z. B. in SAP) die Leistungen der IT den einzelnen Maßnahmen zugerechnet. Dies ist in jedem beliebigen Finanzbuchhaltungssystem über die Nutzung von Belegfeldern und der Entwicklung eines Projekt-Kontierungssystems ganz einfach zu realisieren.

19 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Abb. 7: Leistungsbeziehung in der Umlage transparent machen Damit kann dieser Teil der Umlage direkt den Maßnahmenkosten zugeordnet werden, wenn dies nicht bereits durch das Finanzbuchhaltungssystem geschieht. Wird im Unternehmen generell die Prozesskostenrechnung in den indirekten Unternehmensbereichen (z.b. Verwaltung) eingesetzt, können die Teile der Umlage transparent werden, bei denen eine Leistungsbeziehung besteht. Die «Restumlage» wird dann einfach proportio - nalisiert, d.h. nach einem festzulegenden Schlüssel auf die Maßnahmen verteilt. 4 Chancen der Transparenz Ist eine größtmögliche Kostentransparenz hergestellt, dann kann der Kommunikationscontroller dem Kommunikationsmanager verschiedenste Informationen anbieten: Abweichungsanalysen ermitteln Kosten- und Zeitabweichungen. Damit kann die Effizienz der Produkterstellung überprüft werden. Welche Methode der Abweichungsanalyse angewendet werden sollte, ist abhängig vom Ziel der Abweichungsanalyse. «Soll-Ist-Vergleich» (SIV) im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem «Was hätte sein sollen». In dieser Form bezieht sich der Begriff Leistungsangebote des Kommunikationsmanagers 19

20 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 8: Maßnahmenkosten als Information bereitstellen auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefassten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der Sollkosten, die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Ist-Kosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man fest - legen kann, wie man diese Abweichungen in Zukunft ver meiden kann, bzw. welche Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden sollen (IGC-Controller-Wörterbuch). Organisation der Unternehmenskommunikation als Service Center. In diesem Fall erbringt die Unternehmenskommunikation Dienstleistungen für in - terne Auftraggeber, vereinbart über Service Level Agreements (SLA) Leistungs-/Qualitätsniveaus und Preise (Verrechnungspreise) für die Leistung. Die Verrechnungspreisbildung kann über Teil- oder Vollkostenrechnung erfolgen, sollte aber über eine Vollkostenrechnung durchgeführt werden. 20

21 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen 4.36 Abb. 9: Kapazität Output Verrechnungspreise ermöglichen die Abrechnung des Leistungsaustausches zwischen verflochtenen Gesellschaften oder Geschäftspartnern. Werden Leistungen zwischen Kostenstellen ausgetauscht, spricht man von innerbetrieblicher Leistungsverrechnung (IGC-Controller-Wörterbuch). Verrechnungspreise 4.1 Effizienz (Input Output) Die Abbildung 9 soll eine beliebige Abteilung Unternehmenskommunikation darstellen und deren Auslastung, ausgedrückt in Mannstunden. Es ist zu erkennen, dass bei einer Ausstattung mit 10 FTE der Fachbereich zeitweise an der Kapazitätsgrenze «gefahren» wird, teilweise darüber. Müssen aber durch Vorgabe der Unternehmensleitung zwei FTE abgebaut werden, ergibt sich bei gleichem Output eine permanente Überlastung. Aus dieser Situation entstehen einige Fragen: Kann bei permanentem Überschreiten der Kapazitätsgrenze die vereinbarte/gewünschte Qualität geliefert werden? 21

22 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Abb. 10: Vergleichskalkulation Unternehmenskommunikation/Agentur Soll der Output zurückgefahren werden, weil interne Auftraggeber Leistungen (Brot & Buttergeschäft, Pflichtmaßnahmen, Nice-to-have-Maßnahmen) nicht mehr finanzieren wollen (Budgetschnitt)? Soll die fehlende Kapazität extern dazugekauft (Freelancer, Zeitarbeit, Agenturen) werden? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen die Leistungen der Unternehmenskommunikation priorisiert werden können. Dazu müssen sie «bewertbar» gemacht werden (Wertschöpfungsbeitrag, Beitrag zur Wirkung, Kosten). Außerdem muss der Preis, den externe Anbieter verlangen, bekannt sein. Wenn sowohl der externe Anbieter als auch die Unternehmenskommunikation gleich effizient arbeiten, dann dürfte die interne Umlage in etwa der Marge des externen Anbieters entsprechen. In diesem Fall sollte der Preis des externen Anbieters den Vollkosten der Maßnahme entsprechen. 22

23 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen Effizienz (Outflow/Outcome Output) Sind die Voraussetzungen für eine Maßnahmenkalkulation geschaffen und kann die Wirkung von Kommunikationsprodukten beurteilt werden, so ist das (leicht angepasste) Ökonomische Prinzip anwendbar: Minimumprinzip Eine bestimmte Wirkung bei den Stakeholdern (Out- come), ein bestimmtes strategisches/finanzielles Ergebnis (Outflow) mit möglichst wenigen Produkten (Output) erreichen. Maximumprinzip Mit vorhandenen Produkten (Output) eine möglichst große Wirkung (Outcome) bzw. ein möglichst großes strategisches/finanzielles Ergebnis (Outflow) erzielen. Optimumprinzip Ein optimales Verhältnis zwischen eingesetzten Produkten (Output) und angestrebter Wirkung (Outflow) bzw. Ergebnis (Outflow) erreichen. Beispiel: Mit vertretbaren Kosten eine Kampagne so durchführen, dass damit ein spürbarer Image-Gewinn erzielt wird. Mit diesen Informationen und Überlegungen kann dann der Kommunikationsmanager sein Portfolio optimal steuern. 5 Zusammenfassung Der Aufwand, Kostentransparenz in der Unternehmens - kommunikation zu schaffen, ist überschaubar. Mit den vorgestellten Methoden können gute Ergebnisse erzielt werden. Damit kann der Kommunikationsmanager unter dem Aspekt der Effektivität und Effizienz die richtigen Entscheidungen zur Steuerung seines Port - folios treffen. Insbesondere dann, wenn bei reduzier - 23

24 4.36 Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen tem, Budget die gleichen Leistungen erbracht werden sollen. Überhaupt ist Kostentransparenz die Voraussetzung, um maßnahmen- und wirkungsorientiert budgetieren zu können. Transparenz der Maßnahmenkosten erlaubt auch einen Effizienzvergleich innerhalb des Konzerns oder mit Agenturen (Benchmarking). Für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung im Rahmen eines Service Centers können Preise festgelegt werden. Diese Chancen und weit mehr ergeben sich für die Steuerung der Unternehmenskommunikation. Davon unbenommen bleibt die Praxis, das Budget der Unternehmenskommunikation pauschal dem Vorstand zu - zurechnen, wie es in vielen Unternehmen üblich ist. Dies erleichtert die Budgetbewilligung und die Kosten - entlastung der Kostenstelle Unternehmenskommunikation. Aus dieser gelebten Praxis ergibt sich aber kein Steuerungsansatz. 6 Literatur Coenenberg, A.G./Fischer, T.M./Günther, T. (2007): Kostenrechnung und Kostenanalyse, Stuttgart. ControllerWiktionary des Internationalen Controller Vereins e.v. ( IGC-Controller-Wörterbuch (2010): International Group of Controlling, Stuttgart. Piwinger, M./Porak, V. (2005): Kommunikations-Controlling, Wiesbaden. 24