Controlling und Einsatzplanung

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1 18 Wirtschaftlichkeit Personalcontrolling Controlling und Einsatzplanung eng verzahnen Nur der beohnerorientierte Personaleinsatz ist irtschaftlich. Belegungsschankungen erfordern Flexibilität doch eine darauf abgestimmte Dienstplanung ist machbar. Eine Zusammenarbeit auf hohem Niveau. Von Andrea Roskosch und Michael Wipp Die Personalkosten stellen im Pflegeheim den größten Kostenblock dar. Deshalb ist es sinnvoll, hierauf ein besonderes Augenmerk zu richten. Besonders der Pflegebereich bereitet dem Heimmanagement Kopfzerbrechen. Der Personalbedarf richtet sich nach der Auslastung und nach den Pflegestufen der Beohner (Beohnerstruktur). Schankungen in der Beohnerstruktur erfordern eine differenzierte Betrachtungseise in Bezug auf den Mitarbeitereinsatz. Die Lösung liegt in der Flexibilität des Personalcontrollings und der strikten Abkehr von starren Verfahren. In der Konsequenz bedeutet dies, sehr kurzfristige Unter- und Überdeckungen innerhalb eines Monats Kurzfristige Abeichungen dürfen vorliegen hinzunehmen, sie jedoch innerhalb eines Quartals ieder auszugleichen. Um diesen Abgleich durchzuführen, müssen die Verantortlichen für das Personalcontrolling (Heimmanagement) und die Personaleinsatzplanung (Pflegedienstleitung bz. Wohnbereichsleitung) koordiniert zusammenarbeiten. Sie benötigen für ihre Tätigkeit verschiedene Daten. Dazu gehören unter anderem die Personalschlüssel nach Pflegestufen, die Belegung soie der Personalstand (jeeils Ist- und Sollerte). Grundsätzlich ird auf Basis der retrospektiv für den vergangenen Monat ermittelten Ist-Werte das Soll für den kommenden Monat errechnet. Das Verfahren ird an einer Pflegeeinrichtung mit 100 Plätzen beispielhaft dargestellt (s. Abb. 1): Die Personalschlüssel der Beispiel-Einrichtung betragen für Pflegestufe 1: 1 zu 3,2, für Pflegestufe 2: 1 zu 2,4 und für Pflegestufe 3: 1 zu 2,0. Die Kapazität des Heimes im Quartal 4/2007 beträgt 100 Plätze x 92 Tage (Anzahl Tage Oktober, November, Dezember) = Belegungstage. Die 100 Plätze verteilen sich auf zei Wohnbereiche mit jeeils zei Stationen zu je 25 Plätzen auf einer Etage. Die Anfangsrechnung: Das Personalcontrolling nimmt eine Planungsrechnung für das 4. Quartal 2007 vor. Das erfolgt auf der Basis der Ist-Belegung im September, verbunden mit Erfahrungserten soie gegebenenfalls unter Berücksichtigung beantragter Höhergruppierungen und absehbarer Ein- und Auszüge, die im Oktober relevant sein dürften. Die Einrichtung ar im September zu 94 Prozent ausgelastet. Diese Zahl ird im Plan fortgeführt, d. h. es gibt real nicht Belegungstage zu berücksichtigen, sondern lediglich Diese verteilen sich auf die Pflegestufen ie folgt: Pflegestufe 1: Belegungstage Pflegestufe 2: Belegungstage Pflegestufe 3: Belegungstage Um die Beohneranteile für die drei Pflegestufen und daraus anschließend den Personalbedarf zu errechnen, erden die tatsächlichen Belegungstage auf die im 4. Quartal zur Verfügung stehenden 92 Kalendertage bezogen: Pflegestufe 1: / 92 = 20,00 Beohner Pflegestufe 2: / 92 = 54,75 Beohner Pflegestufe 3: / 92 = 19,25 Beohner Auf dieser Basis errechnet das Personalcontrolling nun den Mitarbeiterbedarf in Vollzeitkräften (VZK) für das nächste Quartal. Weil dabei nach dem Personalbedarf in den drei Pflegestufen differenziert erden muss, müssen die Personalschlüssel berücksichtigt erden: 20,00 Beohner (Stufe 1) / 3,2 = 6,25 VZK 54,75 Beohner (Stufe 2) / 2,4 = 22,81 VZK 19,25 Beohner (Stufe 3) / 2,0 = 9,63 VZK. Insgesamt ergibt sich ein Personal-Soll von 38,69 Vollzeitkräften. Die oben aufgeführte Anfangsrechnung entfällt, sobald das Verfahren in den Prozess integriert ist. Nach Implementierung des vorgeschlagenen Systems sind lediglich monatliche Korrekturen notendig. Als Nächstes ird die Basis für die Personaleinsatzplanung im Oktober geschaffen. Dafür ird für alle vier Stationen die voraussichtliche Beohner-

2 19 Die punktgenaue Personaleinsatzplanung ist ein Balanceakt für die PDL. Sie sollte auf Belegungsschankungen und Veränderungen in den Beohnerstrukturen sehr flexibel reagieren können. Foto: Krückeberg struktur ermittelt. Aus dieser Plan-Belegung ergibt sich der voraussichtliche Personalbedarf (Personal- Soll). Dabei müssen für jede der vier Stationen die Beohneranteile in den Pflegestufen berücksichtigt erden. In unserem Beispiel betragen sie für die Pflegestufe 1 4,00 Beohner, für Pflegestufe 2 12,81 Beohner und für Pflegestufe 3 4,52 Beohner. Für z. B. Station 1 gilt folgender Recheneg (Beohnerzahl : Pflegeschlüssel): 4,00/3,2 + 12,81/2,4 + 4,52/2,0 = 1,25 + 5, ,26 = 8,85 Vollzeitkräfte Soll. Abbildung 1 zeigt die Ermittlung des Personalsolls für alle vier Stationen bz. für die beiden Wohnbereiche, denen sie zugeordnet sind. Die Summe der einzelnen Personalbedarfe muss das Gesamt-Personalsoll (hier: 38,69 Vollzeitkräfte) ergeben. Ist dies nicht der Fall, muss die Ursache erforscht erden. Derzeit sind in unserer Beispiel-Einrichtung 38,75 Vollzeitkräfte beschäftigt. Controlling und Pflegedienstleitung kommen überein, dass die Personaldecke nicht verändert erden muss. Die PDL verplant die ermittelten finanzierbaren Mitarbeiterstellen Nachdem das Kontingent der einzuplanenden Stellenanteile ermittelt urde, geht es nun um dessen Umsetzung in den Dienstplan durch die Pflegedienstleitung. Um dies sinnvoll und zielgerichet umzusetzen, müssen vorab Rahmenstrukturen zur Arbeitszeitgestaltung definiert sein. Diese ergeben sich unter anderem aus den Zielsetzungen der Einrichtung und dem Leitbild. Dabei geht es im Wesentlichen um folgende Sachverhalte: vorgesehener frühester Dienstbeginn und Dauer des Regeldienstes am Abend, tageszeitliche Anforderungen an die Arbeitszeitgestaltung aus dem Beohnerklientel, eta mobile Beohner mit Demenz mit einem hohen Betreuungsaufand am Abend oder überiegend immobile Beohner, die in den klassischen Arbeitszeitformen fachgerecht versorgt erden können, DIE BEWOHNERSTRUKTUR DER BEISPIELSEINRICHTUNG (9/2007) Wohnbereich A Wohnbereich B Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 Beohner Stufe 1 Beohner Stufe 2 Beohner Stufe 3 4,00 5,00 6,00 5,00 12,81 14,32 16,49 11,13 4,52 4,29 1,94 8,50 Personalsoll auf Basis der Planbelegung 8,85 VZK 9,67 VZK 9,72 VZK 10,45 VZK 18,52 VZK 20,17 VZK Kontrollsumme: 38,69 VZK Altenheim Abb.1: Aufteilung der Soll-Stellen auf Basis der Belegungstage.

3 20 Wirtschaftlichkeit Regelbesetzung des Wohnbereichs A (auf Grundlage von Abb. 1) Abb 2.: Dienstplanbesetzung von Montag bis Sonntag mit Dienstlängen und Stellenanteilen. Anzahl MA + Qualifikationen Frühdienst Spätdienst Nachtdienst Dienstlängen je Anzahl MA + Qualifikationen Anzahl MA + Qualifikationen Stellenanteile Dienstlängen Stellenanteile Dienstlängen Stellenanteile 2 PFK 7,00 Std. 3,06 2 PFK 7,00 Std. 3,06 2 PFK 9,25 Std. 2,02 2 PH 7,00 Std. 3,06 2 PH 7,00 Std. 3,06 0,5 PH 9,25 Std.* 1,01 2 PH 3,50 Std. 1,53 6 MA 35 Std. 7,65 4 MA 28 Std. 6,12 1,5 MA 13,88 Std. 3,03 18,52 Stellen (s. Abb. 1) minus anteilig 1,5 für PDL und Ergotherapie = 17,02 VZ-Stellen 17,02 Stellen minus 3,03 ND = 13,99 VZ-Stellen Tagdienst/Fachkraft-Quote: 44 % (0,22 VZ nicht verplant; 7,65 plus 6,12 = 13,77) PFK = Pflegefachkraft, PH = Pflegehelfer, * anteilig, egen ohnbereichsübergreifendem Einsatz Altenheim PDL, Nachtdienst und Therapeuten erden aus dem Gesamtkontingent herausgerechnet 13,99 Vollzeitstellen erden mit den öchentlichen 32 Nettoarbeitsstunden multipliziert, um die insgesamt zur Verfügung stehenden Nettoarbeitsstunden pro Woche zu ermitteln. Hier sind dies 447,68 Stunden. Das Ergebnis ird durch die sieben abzudeckenden Wochentage geteilt hier 64 Stunden pro Tag soie durch eine rein kalkulatorische Einheitsdienstlänge von sieben Stunden. Das Ergebnis zeigt die in Früh- und Spätdienst mögliche Mitarbeiteranzahl: In unserem Beispiel entspricht dies neun VZK (bezogen auf Dienstlängen von sieben Stunden). Der Divisor von sieben Stunden Dienstlänge dient nur zu einer Grobkalkulation. Jede Verlängerung oder Verkürzung von Diensten ist möglich. Zu bedenken ist jedoch, dass die Verlängerung eines Dienstes über sieben Stunden hinaus zangsläufig die Besetzung an anderer Stelle reduziert iederum, eil das verfügbare Gesamtstundenkontingent gleich bleibt. Das bedeutet eine geringere Besetzung im Laufe des Frühoder Spätdienstes und damit eine höhere Arbeitsbe- tageszeitliche Arbeitsspitzen, die sich aus der Beohnerstruktur und dem Interventionsbedarf ergeben, eta Unterstützung beim Essen, Besetzung der Dienste von Montag bis Freitag versus Wochenendbesetzung. Nachdem die gesamt verfügbare Mitarbeiteranzahl aus den Pflegeschlüsseln in Verbindung mit den Pflegeeinstufungen ermittelt urden, erden in unserem Beispiel zunächst die Stellenanteile herausgerechnet, elche nicht für die tägliche Dienst- und Einsatzplanung zur Verfügung stehen. Dabei handelt es sich üblichereise um die Pflegedienstleitung (belegungsunabhängiger Stellenanteil), die Stellenanteile für Ergotherapie/Sozialer Dienst teileise in Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen und Rahmenverträge (SGB XI) belegungsabhängiger Stellenanteil und den Nachtdienst teileise im jeeiligen Bundesland quantitative Vorgaben. Pro Nacht sind drei Mitarbeiter (Köpfe) eingeplant: zei Fachkräfte entsprechend einer Fachkraft pro Wohnbereich mit zei Stationen und eine Pflegehilfskraft als ohnbereichsübergreifender Springer. Würde die nächtliche Besetzung erhöht, müsste die Besetzung im Tagdienst reduziert erden. Für die Ermittlung des Stellenbedarfs für den Nachtdienst müssen verschiedene Parameter herangezogen erden, unter anderem die Dauer der Nachtschicht und die Nettoarbeitszeit einer Pflegekraft. Diese Nettoarbeitszeit beträgt auf Basis einer im Dienstvertrag festgelegten Bruttoarbeitszeit von öchentlich 40 Stunden 32 Stunden. Die abzuziehenden acht Stunden ergeben sich aus Urlaubszeiten (eta 15 Prozent), Fehlzeiten infolge Krankheit (durchschnittlich fünf Prozent) und Fortbildungszeiten (eta ein Prozent). In unserem Beispiel hat sich aus der Beohnerklientel und eiteren Faktoren eine Dauer der Nachtschicht von 9,25 Stunden ergeben. Mit diesen Angaben lässt sich der Stellenbedarf für den Nachtdienst errechnen: 9,25 Stunden/Nacht x 3 Mitarbeiter x 7 Nächte/Woche geteilt durch die Nettoarbeitszeit von 32 Stunden/Woche = 6,06 Vollzeitstellen geteilt durch zei Wohnbereiche = 3,03 Vollzeitstellen. Für den Wohnbereich A ird nun die Soll-Besetzung für den Tagdienst errechnet. Hier stehen insgesamt 18,52 Vollzeitstellen zur Verfügung (siehe Abb. 1). Diese reduzieren sich jeeils um 0,5 Vollzeitstellen für die Pflegedienstleitung, 1,00 Vollzeitstellen für Ergotherapie/Sozialer Dienst und um 3,03 Vollzeitstellen für den Nachtdienst. Damit können für den Wohnbereich A im Tagdienst 13,99 Vollzeitstellen verplant erden (s.abb. 2). Im nächsten Schritt ird die vorzuhaltende Besetzung für den Tagdienst, untergliedert nach Früh- und Spätdienst, unter Bezugnahme auf die oben genannten Strukturkriterien ermittelt. Das geschieht ie folgt:

4 21 Bei dem hier vorgestellten Verfahren erden kurzfristige Personalüber- oder -unterdeckungen beusst hingenommen. Im Quartalsverlauf erden sie jedoch ieder ausgeglichen. Foto. Krückeberg lastung der Mitarbeiter vor Ort. Werden die Dienstlängen unter sieben Stunden gekürzt, könnte die Besetzung an anderer Stelle erhöht erden. Damit verbunden äre eine höhere Personalbesetzung im Laufe des Früh- oder Spätdienstes und eine Entlastung für den einzelnen anesenden Mitarbeiter. Die Personalplanung in Wohnbereich A ird nun immer detaillierter, sie erstreckt sich auf die Anzahl der Pflegekräfte, ihre Qualifikation und den damit verbundenen Kosten für die Heimleitung und die Stellenanteile der Pflegekräfte. Hierbei ird mit vollen Dienstlängen von sieben Stunden gerechnet. Diese können selbstverständlich geteilt erden, so dass z. B. zei zusätzliche Pflegehilfen, beispielseise mit je 3,5 Stunden, für die morgendliche Beohnerversorgung zur Verfügung stehen. Sie entlasten die Vollzeitkräfte hier zei Pflegefachkräfte und zei Pflegehilfen mit voller Stelle beim arbeitsintensiven Waschen, Ankleiden und Essenanreichen. Abb. 2 zeigt die Besetzung in Wohnbereich A über Früh-, Spät- und Nachtschicht hineg. Aus der netto verfügbaren Arbeitszeit die Regelbesetzung berechnen Bezogen auf die durch das Controlling ermittelten Personalerte urde also die maximal mögliche Besetzung ermittelt. Das ist zugleich die vertraglich mit den Kostenträgern vereinbarte Regelbesetzung. Die Besetzung am Wochenende soll im Wesentlichen der von Montag bis Freitag entsprechen. In unserer Beispiel-Einrichtung ird an sieben Tagen in der Woche die gleiche Besetzung im Dienstplan eingeplant. Für die Umsetzung in die Praxis muss die Wochenendbesetzung mit dem Faktor Zei als Mindestmitarbeiteranzahl multipliziert erden. Beispiel: Wohnbereich A setzt am Tag zehn Mitarbeiter ein VERANTWORTLICHKEITEN UND MASSNAHMEN IM MONATS- UND QUARTALSVERLAUF Personalcontrolling Personaleinsatzplanung/PDL Ausgangssituation Erste Berechnung des Personalsolls Monatssicht Ermittlung Be.-Struktur für Folgemonat Puffer (+/-) auseisen Vorgabe Vollkraftanzahl für den Monat Herausrechnen von Stellenanteilen ie PDL, Nachtdienst, Soz. Dienst Ermitteln der Anzahl verfügbarer Dienste/Tag (Abb.2) Umsetzung im Dienstplan Tagesbezogene Reaktion auf Belegungsschankungen Monatlicher Soll-/Ist-Abgleich Quartalssicht Quartalsmäßiger Ausgleich der monatlichen Abeichungen Keine Überhänge, aber auch keine Unterdeckungen Abb. 3: Aufgaben von Controlling und PDL: Kontinuierliche Abstimmungen erleichtern das Vorgehen. Altenheim

5 22 Wirtschaftlichkeit An sieben Tagen die Woche die gleiche Personalbesetzung sollte zumindest annähernd die Regel sein. Foto: Stantien (sechs im Früh- und vier im Spätdienst, siehe Abb. 2.). Die Zielanzahl beträgt also mindestens 20 Mitarbeiter. Das verfügbare Stellenkontingent von 13,99 Vollzeitstellen ist im Wohnbereich A auf 24 Mitarbeiter aufgeteilt. Wird die erähnte kalkulatorische Ausfallzeit von 20 Prozent nicht überschritten, geährleistet dieser Überhang den Mitarbeitern ein regelmäßiges Dienstfrei an jedem zeiten Wochenende. Die fehlende Übereinstimmung zischen der Mitarbeiteranzahl und der Wochenendbesetzungsplanung (= mindestens Faktor 2), eta aufgrund eines höheren Anteils an Vollzeitstellen zieht hingegen unangenehme und ungeliebte Konsequenzen für die Pflegekräfte nach sich. Insbesondere in Zeiten von Urlaub oder erhöhtem Krankheitsausfall entstehen an den Wochenenden möglichereise geteilte Dienste oder es muss mehr als zei Wochenenden pro Monat gearbeitet erden oder die Wochenendbesetzung muss abgesenkt erden. Alternativen dazu bestehen planerisch nacheislich keine! In der Pflegeeinrichtung ird pro Station im Frühund Spätdienst jeeils eine Pflegefachkraft und im Nachtdienst eine pro Wohnbereich eingesetzt. Das entspricht einer Fachkraftquote von 44 Prozent für den Tagdienst, bezogen auf den Tag - und den Nachtdienst von 50 Prozent (s. Abb. 2). Das setzt aber eine entsprechende Verteilung des verfügbaren Stellenkontingents im Wohnbereich A für den Tagdienst auf zehn Fachkräfte voraus (= 2 in Früh- und 2 in Spätdienst x 2 plus Faktor Ausfallzeit).Achtung: Bei einer Erhöhung des Vollzeitanteils bei Fachkräften ist eine derartige Besetzung pro Dienst und Station bei gleichzeitiger Einhaltung der Fachkraftquote nicht mehr möglich. Wenn sich in der Retrospektive herausstellt, dass die tatsächliche Beohnerstruktur mehr bz. eniger Personal refinanziert hat, als in der Planungsrechnung für den betreffenden Monat zu Grunde gelegt und eingesetzt orden ist, sollte dies in Vollzeitkraft-Anteilen ausgeiesen erden. In unserer Einrichtung hat sich nach Ablauf des Monats Oktober herausgestellt, dass die tatsächliche Ist-Beohnerstruktur einen Personalbedarf von 39,83 Vollzeitkräften begründete. Dies bedeutet, dass mit der gegebenen Besetzung mit 38,69 Vollzeitkräften im Oktober 1,14 Vollzeitkräfte zu enig vorgehalten urden. Das Heim bildete quasi einen Puffer. Der Ausgleich erfolgt im Quartalsdurchschnitt Mit diesem Puffer im Hintergrund fällt es leichter, im November keine unirtschaftlichen personellen Überdeckungen aufzubauen. Bei der Planungsrechnung für November nach dem beschriebenen Verfahren steht es der Pflegedienstleitung nun frei, inieeit der Puffer aus dem Vormonat verendet erden soll. Ohne Handlungsdruck bietet es sich an, den geschaffenen Puffer für den Folgemonat aufzubeahren. In der Gesamtbetrachtung eines Quartals sollte sich jedoch eder eine Überdeckung noch eine Personalunterdeckung geben. Wer glaubt, dass es sich bei der Anpassung des Mitarbeitereinsatzes an Belegungssituationen um buchhalterisch geprägten Aktionismus handelt, muss sich darüber im Klaren sein, dass Diskrepanzen zischen den Einnahmen auf der einen und Ausgaben auf der anderen Seite die Einrichtung in eine (massive) irtschaftliche Schieflage bringen können. Weitere Infos: Im Internet finden Sie Informationen unter den Adressen:. andrea-roskosch.de und.michael-ipp.de Buchtipp: Wipp, Michael; Wagner, Wolfgang: Der Regelkreis der Einsatzplanung. Vincentz Netork, Best.Nr. 223 Informationen zu den Autoren finden Sie am Ende des folgenden Beitrags.

6 Wirtschaftlichkeit 23 Flexibilität im Personaleinsatz Unverzichtbar: die richtige Mitarbeiterstruktur Der irtschaftliche Personaleinsatz gelingt nur mit einer guten Mischung in der Mitarbeiterstruktur. Er beginnt deshalb bereits beim Beerbungsgespräch und bestimmt die Vereinbarungen im Arbeitsvertrag. Von Andrea Roskosch und Michael Wipp Die Belegung eines Hauses schankt naturgemäß von Monat zu Monat. Diese Veränderungen können durch die Zunahme an Kurzzeitpflegegästen noch steigen. Die Heime müssen auf Nachfrageschankungen personalpolitisch reagieren können. Hierbei sind starre Regelungen, eta Dienstvertragsänderungen mit einer Laufzeit über ein Quartal hineg, kalkulatorisch scher überschaubar, betriebsirtschaftlich gefährlich, spielen den Wettbeerbern in die Hand und gefährden gleichermaßen die Arbeitsplatzsicherheit der Mitarbeiter. Gefragt ist eine flexible Arbeitsvertragsgestaltung. Gefragt ist eine flexible Arbeitsvertragsgestaltung Erste Voraussetzung für die erfolgreiche dienstplanerische Reaktion auf Belegungsschankungen ist die konsequente Stellenermittlung auf Grundlage der Belegungstage durch das Controlling. Nur eine Dienstplanung, die sich kontinuierlich sorgfältig an die jeeilige Belegungssituation anpasst, kann auf Schankungen reagieren. Konsequente Anpassung bedeutet nicht den Dienstplan stündlich zu ändern, aber sorgfältig in Bezug auf die Belegungssituation zu beobachten und Strategien vorab festzulegen. Zeitens muss die Regelbesetzung bezogen auf die aktuelle Belegung definiert erden. Nur enn festgelegt ist, as die vertraglich definierte Regelbesetzung ist, kann in Folge bei Schankungen in der Belegung einer Erhöhung- oder Absenkung erfolgen, ohne vertragliche Vereinbarungen zu verletzen (vgl. voriger Beitrag). Belegungssituation erfassen, Regelbesetzung definieren, Personalmix herstellen Der dritte entscheidende Erfolgsfaktor ist die Zusammensetzung der Mitarbeiter: die Mitarbeiterstruktur. Die Anstellungsverhältnisse müssen derart zusammengesetzt sein, dass diese kurzfristige Reaktionen auf die Belegung nach oben oder unten erlauben. Dieser Sachverhalt muss bereits in den Anstellungsgesprächen geklärt erden und sich in der Gestaltung der Arbeitsverträge niederschlagen. Beispiel: Ein Wohnbereich beschäftigt unter anderem 17 Mitarbeiter mit Anstellungsverhältnissen, die eine kurzfristige Anpassung an Belegungsveränderungen erlauben. Fünf Pflegekräfte arbeiten mit einem Stellenanteil von jeeils 0,20 Vollzeit-Stellen als geringfügig Beschäftigte. Bei einem Belegungseinbruch erden die verfügbaren Stundenkontingente dieser Mitarbeiter zuerst reduziert eingesetzt DIENSTPLANERISCHE REAKTIONSMÖGLICHKEITEN Bei Anstieg der Belegung: Anzahl Teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter davon: Anzahl geringfügig Beschäftigter Mitarbeiter mit flex. Arbeitszeitverträgen (Erhöhung/Absenkung) Qualifikationsabhängige Anzahl an Teilzeitmitarbeitern Mitarbeitereinsatz im jeeils anderen Wohnbereich Einsatz von Mitarbeitern aus Zeitarbeitsfirmen Kontrollierter Aufbau von Mehrarbeitsstunden Bei Rückgang der Belegung: Anzahl Teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter davon insbesondere Anzahl geringfügig Beschäftigter Mitarbeiter mit flex. Arbeitszeitverträgen (Erhöhung/Absenkung) Mitarbeitereinsatz im jeeils anderen Wohnbereich Befristete Arbeitsverträge im Rahmen gesetzl. Grenzen

7 24 Wirtschaftlichkeit Die Mitarbeiter müssen sich auf flexible Dienstzeiten einstellen das sollte bereits im Vorstellungsgespräch thematisiert erden. Foto: Krückeberg oder gar nicht. Bei einem Belegungsanstieg erlaubt es der Anteil an Teilzeitmitarbeitern, den Stundenumfang der Mitarbeiter zeiteise zu erhöhen. So sind kurzfristig höhere Kapazitäten verfügbar. Oft handelt es sich hierbei um Mitarbeiter, die ohnehin gerne mehr Stunden arbeiten ürden oder zumindest für einen begrenzten Zeitraum daran interessiert sind. Um zu beurteilen, ob die eingeleiteten Maßnahmen quantitativ angemessen sind, ird der durchschnittliche Zeitert aus den Pflegeschlüsseln pro Pflegestufe herangezogen.anschaulich ird das Verfahren, enn ir uns unsere Beispiel-Einrichtung aus dem vorigen Beitrag in Erinnerung rufen. Aufgrund der Verteilung der Beohner auf die verschiedenen Pflegestufen arbeiten bislang je vier Vollzeitkräfte im Früh- und im Spätdienst. Je zur Hälfte sind dies Fachbz. Hilfspflegekräfte. Im Frühdienst decken zei Teilzeitkräfte zusätzliche morgendliche Arbeitsspitzen ab. Sie kommen bislang für 3,5 Stunden täglich, die Vollzeitmitarbeiter sind sieben Stunden vor Ort. Beohnerzu- oder -abgänge verlängern oder verkürzen die Dienstzeiten Ziehen nun eine Beohnerin mit Pflegestufe 1 und eine Beohnerin mit Pflegestufe 2 zusätzlich ein, erhöht sich dadurch der abzudeckende Personalzeitbedarf (bz. die refinanzierte Pflegezeit) um 85 und 114 Minuten täglich. Gleichzeitig verstirbt z. B. ein Beohner mit Pflegestufe 3. Dadurch erden rechnerisch 137 Minuten Personalarbeitszeit frei. Insgesamt ergibt sich aus der Veränderung der Belegung eine zusätzliche benötigte Personalzeit von 62 Minuten täglich. Diese ird personell abgedeckt, indem ein oder mehrere Mitarbeiter im Früh- und im Spätdienst jeeils bis zu insgesamt 30 Minuten länger arbeiten. Die genannten Zeiterte für die drei Zu- bz. Abgänge sind die von den Kostenträgern vorgegebenen refinanzierten Personalarbeitszeiten einschließlich der Anteile für PDL, Ergotherapie und Nachtdienst. Der Rückgriff auf diese Zeiterte fördert bedauerlichereise die Diskussion um die Minutenpflege, stellt derzeit aber den einzigen verlässlichen und vor allem neutralen Indikator dar. Der Fairness halber muss gegenüber den Dienstplanverantortlichen herausgestellt erden: Nicht auf jede Belegungsschankung kann sofort reagiert erden. Unbedingt sollte aber die Besetzung nicht einfach unverändert eitergeführt erden, sondern im Verlauf eines Quartals ein Ausgleich zischen finanziertem und tatsächlich eingesetztem Personal erreicht erden. Wenn man bedenkt, dass eine Pflegekraft im Jahr eta Euro Personalkosten bedeutet, muss vor dem Hintergrund einer durch Personalüberhänge eventuell entstandenen Finanzierungslücke scharf gerechnet erden. Die Anpassung des Mitarbeitereinsatzes an Belegungssituationen ist kein buchhalterisch geprägter Aktionismus, sondern vermeidet, die Einrichtung in eine irtschaftliche Schieflage zu manövrieren. Fazit: Diese Reaktionsmöglichkeiten auf Nachfrageschankungen gegebenenfalls aktuell noch verstärkt durch eine Zunahme an Kurzzeitpflegegästen erden eiter an Bedeutung geinnen. Starre Regelungen, ie z. B. Dienstvertragsänderungen mit einer Laufzeit über ein Quartal hineg, sind kalkulatorisch scher überschaubar, betriebsirtschaftlich gefährlich, spielen den Wettbeerbern in die Hand und gefährden gleichermaßen die Arbeitsplatzsicherheit der Mitarbeiter. Michael Wipp ist Geschäftsführer der Haus Edelberg Dienstleistungsgesellschaft GmbH, Karlsruhe. Andrea Roskosch ist Dipl.-Betriebsirtin (FH), Sozialgerontologin (Master of G.S.) und Beraterin von Altenhilfeeinrichtungen.