Ausbildung von Krisenstäben Action Learning als Ansatz im Training von Entscheidungsträgern?

Transkript

1 Master-Thesis Ausbildung von Krisenstäben Action Learning als Ansatz im Training von Entscheidungsträgern? im Studiengang Rettungsingenieurwesen eingereicht von Julia Somborn, B. Eng. Köln, im Dezember Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Heinz-Willi Brenig (Fachhochschule Köln) 2. Gutachter: Dipl. Sozialarbeiter Frank Ehl (Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe)

2 Danksagung Bei der Erstellung dieser Masterarbeit habe ich sehr große Unterstützung erhalten. Ohne diese wäre eine reibungslose Erstellung der Arbeit nicht möglich gewesen. Deshalb möchte ich mich bei folgenden Personen bedanken: Meinen Betreuern Herrn Frank Ehl und Herrn Prof. Heinz-Willi Brenig, die jederzeit ein offenes Ohr für meine Probleme hatten. Weiterhin möchte ich Herrn Ehl und Herrn Schmitz für die netten Gespräche und die Möglichkeit an Seminaren teilzunehmen danken. Weiterhin gilt mein Dank dem Lehrbereich IV.3 der AKNZ für die Gelegenheit das Konzept im Rahmen eines Probeseminars zu erproben. Den Teilnehmern des Seminars möchte ich für ihre Unterstützung und die Rückmeldungen während des Probeseminars danken. Ein besonderer Dank gilt meinen Lektoren, die zum Schluss besonders gefordert waren und deren gemütliche Adventszeit wegen dieser Arbeit unterbrochen wurde. Zum Schluss möchte ich mich bei meinen Sponsoren bedanken, die mich während des gesamten Studiums nicht nur finanziell unterstützt haben. 2

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 11 2 Aufgabenstellung 13 3 Methodenbeschreibung 14 4 Krisenmanagement Definition Krise Definition Krisenmanagement Behördliches Krisenmanagement in Deutschland Krisenmanagementausbildung in Deutschland Rechtliche Grundlagen Krisenmanagementausbildung in den Bundesländern Krisenmanagementausbildung durch die AKNZ Kompetenzen 30 7 Theorie des Action Learning Historie des Action Learning Definition des Action Learning Action-Learning-Programm Eignung des Action Learning als Lernmethode Teilnehmer Voraussetzung: Teilnehmer Elemente des Action-Learning-Programms Prüfung der Action-Learning-Methode Überprüfung der Anforderungen Ergebnis der Prüfung Ausbildungskonzept Anforderungen an das Seminar Lernziele Teilnahmevoraussetzungen Seminardurchführung Aufgaben des Seminarleiters/ Coachs

4 Inhaltsverzeichnis Seminartag Seminartag Seminartag Probeseminar Evaluation des Konzeptes Ziel der Evaluation Entwicklung der Evaluationsbögen Evaluation I Evaluation II Vorstellung der Ergebnisse der Evaluation des Probeseminars Diskussion Diskussion der Ergebnisse der Entwicklung des Ausbildungskonzeptes Diskussion der Ergebnisse des Probeseminars Ergebnisse des Probeseminars aus Sicht der Seminarleitung und der Verfasserin Diskussion der Evaluation Fazit und Ausblick 104 Literatur 106 Anmerkung: Im nachfolgenden Text wird ausschließlich die männliche Form verwendet. Wenn nicht besonders gekennzeichnet, sind immer beide Geschlechter damit gemeint. Diese Form dient ausschließlich der besseren Lesbarkeit und stellt keinerlei Wertung dar. 4

5 Tabellenverzeichnis 6.1 Krisenmerkmale und Kompetenzen Besetzung der Krisenmanagementseminare Krisenmatrix angelehnt an Carrell (Carrel 2010, S. 59f) Lernerfolg durch das Seminar

6 Abbildungsverzeichnis 4.1 Krisenbogen nach Carrel (eigene Darstellung) (Carrel 2010, S. 26) Führungskreislauf in Verwaltungsstäben zugeordnete Kompetenzen im Führungskreislauf Unterscheidung Notfallmanagement und Krisenmanagement nach Carrel (Carrel 2010, S. 86) Ergebnisse der Evaluation I und II: Wichtigkeit der Kompetenzen

7 Abkürzungen AK V Arbeitskreis V Feuerwehrangelegenheiten, Rettungswesen, Katastrophenschutz und zivile Verteidigung der Ständigen Konferenz der Innenministerund -senatoren der Länder AKNZ Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und Zivilschutz AKW Atomkraftwerk BBK Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe BMI Bundesministerium des Innern BVK Bezirksverbindungskommando der Bundeswehr DGKM Deutsche Gesellschaft für Katastrophenmedizin e. V. DLT Deutscher Landkreistag Berlin GRS Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit IDGS Institut für Deutsche Gebärdensprache und Kommunikation Gehörloser IT Informationstechnologie KGS Koordinierungsgruppe Verwaltungsstab KRITIS Kritische Infrastruktur KVK Kreisverbindungskommando der Bundeswehr NRW Nordrhein-Westfalen Undine Datengrundlagen zur Einordnung und Bewertung hydrologischer Extreme VdF NRW Verband der Feuerwehren Nordrhein-Westfalen ZSKG Gesetz über den Zivilschutz und die Katastrophenhilfe des Bundes 7

8 Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Master-Thesis ohne fremde Hilfe selbstständig verfasst und ausschließlich die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Köln, den 9. Januar 2013 Unterschrift 8

9 Zusammenfassung Im Lehrbereich IV.3 werden an der Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und Zivilschutz des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe Entscheidungsträger der verschiedenen Katastrophenschutzbehörden im Krisenmanagement ausgebildet. Die unterschiedlichen gesetzlichen Grundlagen im Katastrophenschutz in Deutschland und die Komplexität von Krisen erfordern einen handlungsorientierten Ausbildungsansatz. Ziel dieser Arbeit ist zu untersuchen, ob die pädagogische Methode Action Learning für die Krisenmanagementausbildung von Entscheidungsträgern an der AKNZ geeignet ist. Das plötzliche Eintreten und der vielschichtige Verlauf einer Krise erfordern neben der Mitwirkung von operativen Einsatzkräften vor Ort die Arbeitsaufnahme der administrativen Komponente, des sogenannten Verwaltungsstabs. Dieser muss im Rahmen der Krisenmanagementausbildung der AKNZ Kompetenzen erwerben, die ihn bei seiner Arbeit im Einsatzfall unterstützen. Dazu werden als Ausbildungsziel Kompetenzen festgelegt, die die Handlungsfähigkeit des Verwaltungsstabes sicherstellen. Die festgelegten Kompetenzen sollen bei den Teilnehmern im Seminar mit Hilfe der pädagogischen Methode Action Learning auf- und ausgebaut werden, da sie den handlungsorientierten Ausbildungsansatz unterstützen. Das Action-Learning-Programm sieht einen selbstgesteuerten Lernprozess durch die Lösung eines realen Projektes vor. Der Lernprozess erfolgt überwiegend in einer Gruppe nach dem Prinzip des von- und miteinander Lernens durch Reflexion. Die Action-Learning-Methode ist offensichtlich für die Ausbildung eines zielorientierten Krisenmanagements geeignet. Eine detaillierte Analyse der Anforderungen an ein Action-Learning-Programm ergibt, dass im Rahmen der Krisenmanagementausbildung der AKNZ kein vollständiges Programm angeboten werden kann. Die Elemente selbstgesteuertes Lernen und Reflexion werden für das neue Ausbildungskonzept von der Methode übernommen. 9

10 Abbildungsverzeichnis Die Gestaltung des neuen Konzeptes ermöglicht dem Seminarleiter, individuell und flexibel auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen. Das auf zwei ganze Tage angelegte Seminar soll die Teilnehmer in Übungssequenzen und dazugehörigen Reflexionen auf ein zielorientiertes Krisenmanagement im Ernstfall vorbereiten. Der Seminarleiter unterstützt den selbstgesteuerten Lernprozess durch sein Coaching. In einem Probeseminar wird das entwickelte Konzept auf seine Umsetzbarkeit von der Seminarleitung und den Teilnehmern überprüft. Die Teilnehmer bewerten das Seminar in zwei Evaluationsbögen. Die Auswertung des Probeseminars zeigt, dass das neue Ausbildungskonzept für die Krisenmanagementseminare der AKNZ geeignet ist. 10

11 1 Einleitung Erzähle es mir und ich werde es vergessen, zeige es mir und ich werde mich vielleicht daran erinnern, beziehe mich ein und ich werde es verstehen. (Indianisches Sprichwort) Das ICE-Unglück von Eschede 1998, die Terroranschläge vom 11. September 2001, das Elbehochwasser 2002, das Unglück der Loveparade in Duisburg 2010 und die Atomkatastrophe von Fukushima 2011 haben mehrere Gemeinsamkeiten: ihre hohe Dynamik und ihr seltenes bzw. erstmaliges Auftreten. Um sie effizient zu bewältigen, sind bestimmte Vorgehensweisen erforderlich. Neben zahlreichen Einsatzkräften vor Ort (operative Einheiten) müssen bei solchen Katastrophen die politisch Gesamtverantwortlichen tätig werden. Diese werden bei ihren Entscheidungen durch eine besondere Organisationsform, den sogenannten Verwaltungsstab (administrativ-organisatorische Komponente), unterstützt. Die Mitglieder des Verwaltungsstabs sind in der Regel Entscheidungsträger der verschiedenen Verwaltungsressorts, beispielsweise Amtsleiter oder Dezernenten. Im Alltagsgeschäft haben die Stabsmitglieder jedoch wenig Kontakt mit der Thematik Katastrophenschutz und Krisenmanagement. Aus diesem Grund werden zur Vorbereitung des Verwaltungsstabs auf die Katastrophen und Krisen verschiedene Aus- und Fortbildungen im Bereich von Krisenmanagement und Katastrophenschutz angeboten. Angeboten werden diese Krisenmanagementseminare für Entscheidungsträger unter anderem von der Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und Zivilschutz (AKNZ) des Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK). 11

12 KAPITEL 1. EINLEITUNG Die Krisenmanagementseminare der AKNZ werden in ihrer heutigen Form seit 2001 nach dem selben Ausbildungskonzept durchgeführt. Dieses Konzept wird in der vorliegenden Arbeit betrachtet. Im Anschluss wird untersucht, ob die pädagogische Methode des Action Learning für die Krisenmanagementausbildung von Entscheidungsträgern geeignet ist. Die Problemstellung sowie der Aufbau dieser Arbeit werden im folgenden Kapitel vorgestellt. 12

13 2 Aufgabenstellung Die AKNZ des BBK bildet im Lehrbereich IV.3 unter anderem Entscheidungsträger der verschiedenen Verwaltungsebenen im Krisenmanagement aus. Die Weiterentwicklung der pädagogischen Konzepte für die Ausbildung im Bevölkerungsschutz ist in der Strategie für einen modernen Bevölkerungsschutz in Deutschland festgelegt (BMI 2009, S. 70). Ziel dieser Arbeit ist die wissenschaftliche Ausarbeitung einer pädagogischen Grundlage für die Krisenmanagementausbildung an der AKNZ. Die Kompetenzerhöhung sowie die Begleitung durch die Dozenten sollen dabei besondere Berücksichtigung finden. Es soll untersucht werden, ob die pädagogische Methode des Action Learning für die Erreichung des Ziels geeignet ist. Entsprechend den Ergebnissen soll die erarbeitete Grundlage im Rahmen eines Probeseminars erprobt werden. Aus dieser Aufgabenstellung kann folgende Fragestellung abgeleitet werden: Ist die pädagogische Methode Action Learning unter Berücksichtigung bestimmter Anforderungen als Ausbildungsansatz für die Krisenmanagementseminare der AKNZ geeignet? Diese Frage wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit beantwortet. 13

14 3 Methodenbeschreibung Um einen neuen pädagogischen Ansatz zu entwickeln, erfolgt zunächst eine Literaturrecherche zu den Themenbereichen Action Learning und Krisenmanagement. Die Ergebnisse werden analysiert und strukturiert dargestellt und stellen die Grundlagen für das zu entwickelnde Konzept dar. Bei der Auswahl der geeigneten Literatur wird besonders auf deren Aktualität geachtet, da die Themenbereiche stetig weiterentwickelt werden. Die rechtlichen Grundlagen werden mit Hilfe der Gesetze für den Bevölkerungsschutz in ihrer jeweils gültigen Fassung erarbeitet. Die aktuelle Ausbildungsmethode wird zusammen mit den Inhalten der Krisenmanagementseminare anhand der Curricula des Lehrbereichs IV.3 sowie der Erkenntnisse der Verfasserin vorgestellt, die diese in verschiedenen Krisenmanagementseminaren an der AKNZ gewonnen hat. Zudem liefern Interviews mit Dozenten der Krisenmanagementausbildung wichtige Informationen. Als Grundlage des zu erarbeitenden Konzeptes dienen verschiedene Kompetenzen, die für ein zielorientiertes Krisenmanagement benötigt werden. Zur Ermittlung und Festlegung der Kompetenzen werden verschiedene Eigenschaften von Krisen betrachtet, aus denen die Kompetenzen anschließend abgeleitet werden. Die Methode Action Learning muss anhand zu entwickelnder Kriterien auf ihre Eignung zur Krisenmanagementausbildung überprüft werden. Die Kriterien werden aus einer Analyse der Fachliteratur abgeleitet und angewendet. Das Ausbildungskonzept wird mit Hilfe der erarbeiteten theoretischen Grundlagen, den Vorgaben der AKNZ, sowie dem Ergebnis der Prüfung entwickelt. Damit das Konzept in allen Krisenmanagementmodulen angewendet werden kann, wird dieses so allgemein wie möglich und so speziell wie nötig gehalten. Das Ausbildungskonzept soll in einem Probeseminar bewertet werden. Dabei wird zum einen geprüft wie weit es aus Sicht der Dozenten für die Praxis taugt, zum anderen bewerten die Teilnehmer die Seminarqualität mit Hilfe eines Fragebogens. Da die Teilnehmer 14

15 KAPITEL 3. METHODENBESCHREIBUNG vor und nach dem Seminar beurteilen sollen wie wichtig bestimmte Kompetenzen für sie persönlich sind, werden zwei Fragebögen entwickelt. Die Auswertung der Fragebögen erfolgt zum einen durch einen direkten Vergleich der Antworten vor und nach dem Seminar, zum anderen über die Häufigkeit der gewählten Antwortkategorien. Aufgrund der Wahl der Ordinalskala werden keine Berechnungen wie des Mittelwerts oder der Standardabweichung vorgenommen, da die Ordinalskala lediglich einen Vergleich von Aussagen zulässt, zumal kein Nullpunkt festgelegt werden kann (Bühner 2006, S. 66f). Anhand der Ergebnisse wird das neu zu entwickelnde Konzept beurteilt. Mit Hilfe der Evaluation wird überprüft, ob das Ausbildungsziel, die Kompetenzen für ein zielgerichtetes Krisenmanagement zu verbessern, erreicht wird und ob Verbesserungen möglich sind. 15

16 4 Krisenmanagement Um ein Ausbildungskonzept zu entwickeln, sind für das Krisenmanagement zunächst wichtige Begriffe und Strukturen der Verwaltung vorzustellen und zu analysieren. Hierzu zählen insbesondere der vielseitig interpretierte Begriff Krise sowie der damit zusammenhängende Begriff Krisenmanagement. Ebenfalls unerlässlich ist es, die Aufbauorganisation des administrativen Krisenmanagements zu betrachten. 4.1 Definition Krise Der Begriff Krise wird verschieden definiert. Da die Arbeit in der Krisenmanagementausbildung der AKNZ genutzt werden soll, wird die Definition des BBK gewählt: Eine Krise ist eine... vom Normalzustand abweichende Situation mit dem Potenzial für oder mit bereits eingetretenen Schäden an Schutzgütern, die mit der normalen Ablauf- und Aufbauorganisation nicht mehr bewältigt werden kann, so dass eine Besondere Aufbauorganisation (BAO) erforderlich ist (BBK-Glossar 2011, S. 17). Eine Krise ist also ein Ereignis, das wegen des Schadenausmaßes nicht mit normalen Strukturen und Ressourcen bewältigt werden kann. Krisen können verschiedene Ursachen haben. In dem Buch Leadership in Krisen stellt der Autor Carrel die Krisentypen in einem Krisenbogen dar, der in Abbildung 4.1 dargestellt ist. In der Mitte dieses Krisenbogens steht der Mensch. Dieser kann entweder Verursacher oder Betroffener der Krisen sein. Da der Mensch stets mittelbar oder unmittelbar die Folgen der Krise spürt, sind die sieben Krisenarten mit ihm verbunden (Carrel 2010, S. 25f). 16

17 4.1 Definition Krise Das Krisenereignis muss jedoch nicht immer isoliert auftreten. Der Reaktorunfall von Fukushima wurde z. B. durch ein Naturereignis ausgelöst und verursachte in dem Atomkraftwerk eine technologische Krise. Deshalb sind in dem Krisenbogen die einzelnen Krisenarten miteinander verbunden. Krisen können u. a. in technologische, wirtschaftliche, soziokulturelle, politische und ökologische unterteilt werden (Carrel 2010, S. 25f; GRS 2012). Abbildung 4.1: Krisenbogen nach Carrel (eigene Darstellung) (Carrel 2010, S. 26) Krisen können anhand der Eintrittsform weiter unterteilt werden. Eine Krise kann überraschend, wellenförmig oder schleichend eintreten. Jede Erscheinungsform erweckt dabei unterschiedlich stark und lange das Interesse der Öffentlichkeit. Zudem verfügen Eintrittsformen über unterschiedliche Eigenschaften, auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird, da an dieser Stelle eine allgemeine Darstellung des Krisenmanage- 17

18 4.2 Definition Krisenmanagement ments ausreicht. Für weitere Informationen wird an dieser Stelle auf die Fachliteratur verwiesen (Hamburger 2006, S. 5f). Für den Aufbau eines Krisenverständnisses müssen zunächst die gemeinsamen Merkmale einer Krise bekannt sein. Die vier wichtigsten Merkmale sind: Komplexität Dynamik Informationsmangel bzw. -überflutung Zielpluralität (Hofinger 2003, S. 155) Die Komplexität zeichnet sich u. a. durch viele verschiedene Ereignisse aus, die wiederum untereinander in Verbindung stehen können. Ein weiteres Merkmal für Krisen ist ihre unvorhersehbare und ständige Weiterentwicklung. Neben dieser Eigendynamik der Situation kann es zu Verzögerungen kommen, bis beschlossene und durchgeführte Maßnahmen eine Wirkung zeigen. Dies führt dazu, dass zahlreiche Entscheidungen unter Zeitdruck und zum Teil mit unzureichenden Informationen getroffen werden müssen (Carrel 2010, S. 34/ 43; Hofinger 2003, S. 155ff; Horn 2003, S. 8ff). Nachdem der Begriff Krise vorgestellt wurde, wird im nächsten Abschnitt das Instrument für eine erfolgreiche und zielorientierte Krisenbewältigung, das sogenannte Krisenmanagement, näher betrachtet. 4.2 Definition Krisenmanagement Krisenmanagement umfasst alle Maßnahmen zur Vermeidung von, Vorbereitung auf, Erkennung und Bewältigung sowie Nachbereitung von Krisen (BBK-Glossar 2011, S. 17). Neben dieser allgemeinen Definition des Krisenmanagements ist im Beschluss des Arbeitskreises V zur Bildung von Verwaltungsstäben folgende Definition festgeschrieben: Die beschriebene Organisation soll aber auch geeignet sein, um außerhalb von Großschadensereignissen und von Katastrophen insbesondere Verwaltungsaufgaben zu erledigen, die im originären Zuständigkeitsbereich der Behörde liegen und unvorhergesehen, kurzfristig sowie gegebenenfalls unter 18

19 4.2 Definition Krisenmanagement Beteiligung mehrerer Fachbereiche erledigt werden müssen (Krisenmanagement). (AK V 2003, S. 4) Diese beiden Definitionen zeigen, dass das Krisenmanagement in die drei Abschnitte vor, während und nach der Krise unterteilt werden kann. In jeder Phase werden unterschiedliche Maßnahmen ergriffen, um die Krise bewältigen zu können. Die zweite Definition beschreibt detaillierter das Krisenmanagement in einer Verwaltung. Diese Organisationsform tritt in der Regel während der Krisenbewältigung zusammen. Die Maßnahmen vor der Krise dienen nicht nur zur Vorbereitung auf Krisen, sondern auch zu ihrer Vermeidung. In dieser Phase müssen u. a. eine Gefahrenanalyse durchgeführt sowie eine Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt werden. Bevor Gefahrenabwehrpläne, die Bestandteil der Gefahrenanalyse sind, erstellt werden, müssen die Ziele der Gefahrenabwehr und die rechtlichen Grundlagen festgelegt werden. Im nächsten Schritt erfolgt die Bestandsaufnahme möglicher Gefahren in der Organisation bzw. dem Unternehmen, deren Gefährdungsausmaß sowie Eintrittswahrscheinlichkeit anschließend in einer Risikoanalyse beurteilt werden (BMI 2011, S. 22ff; Carrel 2010, S. 71ff). Die Gefahrenabwehrpläne reichen als Vorbereitung nicht aus. Deshalb müssen die generellen Strukturen wie der Aufbau des Krisenstabes in der Aufbauorganisation festgelegt werden. Neben dem allgemeinen Aufbau des Stabes müssen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten klargestellt werden (BMI 2011, S. 23ff). Der Krisenstab muss im Einsatzfall alarmiert werden und während des Einsatzes kommunizieren. Deshalb müssen in der Ablauforganisation Alarmierungswege, Meldewege, Erreichbarkeiten sowie erste Maßnahmen wie beispielsweise für die Evakuierung festgelegt werden (ebd., S. 23ff). Neben diesen drei Planungsbestandteilen müssen den Beteiligten regelmäßig Schulungen und Übungen im Krisenmanagement und in der Krisenkommunikation angeboten werden. Diese dienen vor allem als mentale Vorbereitung für den Ernstfall (Carrel 2010, S. 63ff; BMI 2011, S. 22ff). Kommt es zu einem Ernstfall, müssen die oben vorgestellten Maßnahmen greifen und den Beteiligten die Möglichkeit bieten, die Konzentration auf die Krisenbewältigung zu richten, ohne Rahmenbedingungen festlegen zu müssen. 19

20 4.2 Definition Krisenmanagement Während der Krise muss zunächst die Lage anhand von Informationen erfasst werden, wobei sichere oder nur vermutete Informationen kenntlich gemacht werden müssen. Mit Hilfe des Lagebilds können mögliche Probleme sowohl innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs als auch in der Bevölkerung erkannt werden. Die Probleme dienen zusammen mit dem Lagebild als Basis zur Beurteilung der Lage (Carrel 2010, S. 63ff) (BMI 2011, S. 22ff). Bei der Lagebeurteilung sind die Auswirkungen des Ereignisses beispielsweise auf die Menschen oder die Umwelt zu betrachten. Basierend auf der aktuellen Lage müssen zudem die weitere Entwicklung prognostiziert und je nach Beurteilung Handlungsmöglichkeiten abgeleitet und bewertet werden. Daraus resultieren Maßnahmen, die in einem weiteren Schritt ausgeführt und anschließend kontrolliert werden müssen (Carrel 2010, S. 63ff; BMI 2011, S. 22ff). Nach der Kontrolle muss die Lage erneut erfasst werden. Es entsteht ein Kreislauf, der in weiten Teilen mit dem Führungskreislauf der Feuerwehrdienstvorschrift 100 vergleichbar ist und in Abbildung 4.2 dargestellt ist. Die Unterschiede zwischen dem Führungskreislauf der Verwaltung und dem der Feuerwehr sind zum einen die Zuständigkeiten bei der Lagebeurteilung und -darstellung, zum anderen wird die Problemerfassung als eigenständiger Punkt im Verwaltungsstab aufgeführt. Im Verwaltungsstab erfolgt die Beurteilung der Lage durch die Ressortverantwortlichen, die Mitglieder des Krisenstabes sind. Die Ressortverantwortung bleibt im Gegensatz zum operativ-taktischen Stab erhalten. Da es keine vorgeschriebenen Arbeitsabläufe für den Verwaltungsstab gibt, ist der in Abbildung 4.2 dargestellte Führungskreislauf von der AKNZ für die Ausbildung angepasst worden. Nach der Krise muss der Verlauf der Krisenbewältigung ausgewertet werden. Die Evaluation dient als Grundlage zur Überarbeitung der Gefahrenabwehrpläne sowie der Aufbauund Ablauforganisation, damit die erkannten Schwachstellen für die Zukunft optimiert werden können (BMI 2011, S. 22ff). Zusammenfassend kann Krisenmanagement als Prozess, Planung, Umsetzung und Evaluierung eines Plans und daraus abgeleitetes Handeln beschrieben werden, das in der Krise zu einem effizienten Handeln aller Beteiligten führt (ebd., S. 23). Nachdem Krise und das dazugehörige Krisenmanagement definiert wurden, wird als letztes das behördliche Krisenmanagement vorgestellt, für das dieses Konzeptes als Grundlage dienen soll. 20

21 4.2 Definition Krisenmanagement Abbildung 4.2: Führungskreislauf in Verwaltungsstäben (AKNZ IV ) 21

22 4.3 Behördliches Krisenmanagement in Deutschland 4.3 Behördliches Krisenmanagement in Deutschland Das behördliche Krisenmanagement in Deutschland ist durch den Föderalismus geprägt. Im Grundgesetz ist der Katastrophenschutz den Ländern übertragen, die diesen in bis zu drei Verwaltungsebenen gegliedert haben. Die oberste Katastrophenschutzbehörde ist das Landesinnenministerium. Eine mittlere Verwaltungsebene wie die Bezirksregierung ist nicht in jedem Bundesland vorhanden. Beispiele für Bundesländer, in denen die mittlere Verwaltungsebene nicht existiert, sind Brandenburg sowie die Stadtstaaten Berlin, Bremen und Hamburg. Als unterste Katastrophenschutzbehörden werden Kreisverwaltungen oder kreisfreie Städte bezeichnet. Abhängig von der Verwaltungsebene nehmen die Katastrophenschutzbehörden unterschiedliche Aufgaben wahr (Fritzen 2010, S. 10). Zu den Aufgabenbereichen der obersten Katastrophenschutzbehörde gehören unter anderem die Gesetzgebung (Katastrophenschutz-, Brand- und Rettungsdienstgesetze) und die zentrale Ausbildung im Katastrophenschutz (siehe Abschnitt 5.2). Sofern in den Strukturen der Bundesländer vorhanden, übernehmen die mittleren Katastrophenschutzbehörden beispielsweise die Organisation des Katastrophenschutzes bzw. die Fachaufsicht über die Kreise (AKNZ IV ) Die unterste Katastrophenschutzbehörde organisiert den Katastrophenschutz in ihrem Zuständigkeitsbereich, leitet und koordiniert im Ernstfall den Katastropheneinsatz und ist für die Unterhaltung von Kreisstellen sowie der überörtlichen Einrichtungen für Feuerschutz und Hilfeleistung zuständig. Gemeinden als Teil der Kreise oder kreisfreier Städte stellen den Brandschutz und die allgemeine Hilfeleistung sicher (Fritzen 2010, S. 10f). Bei einem Großschadensereignis, einer Katastrophe oder einer Krise tritt zur Bewältigung in der Behörde eine ereignisspezifische Organisationsform zusammen (vergleiche Abschnitt 4.2), da ein erhöhter Koordinations- und Entscheidungsbedarf entsteht. Diese Organisationsform besteht aus folgenden drei Komponenten (VdF NRW 2000, S. 21f). Die politische Gesamtverantwortung obliegt dem Bürgermeister, dem Oberbürgermeister oder dem Landrat. Er veranlasst, koordiniert und verantwortet alle Einsatzund Verwaltungsmaßnahmen sowie Entscheidungen, die vor, während und nach der Krise getroffen oder durchgeführt werden. Der politische Gesamtverantwortliche übernimmt folglich die Gesamteinsatzleitung. Zur Bewältigung des Ereignisses wird er durch zwei Komponenten, der operativ-taktischen sowie der administrativ-organisatorischen Komponente, unterstützt (ebd., S. 21f). 22

23 4.3 Behördliches Krisenmanagement in Deutschland Die operativ-taktische Komponente besteht aus dem Führungsstab bzw. der Technischen Einsatzleitung oder der Örtlichen Einsatzleitung. Aufgabe dieser Komponente ist es, die technisch-taktischen Maßnahmen zu koordinieren, dazu gehören z. B. die Bildung von Einsatzschwerpunkten oder die Ordnung des Raumes. Der Aufbau dieser Komponente ist bundesweit durch die Feuerwehrdienstvorschrift 100 bzw. die Dienstvorschriften der Hilfsorganisationen geregelt (VdF NRW 2000, S. 12, S. 21f). Die administrativ-organisatorische Komponente, der sogenannte Verwaltungsstab, bedarf einer ausführlicheren Betrachtung, da die Ausbildung seiner Mitglieder Ziel des zu erstellenden Ausbildungskonzeptes ist. Dieses Gremium, zusammengesetzt aus Führungskräften der Verwaltung, bereitet für den politischen Gesamtverantwortlichen alle Maßnahmen und Entscheidungen vor, die im Rahmen der Einsatzbewältigung erforderlich sind. Das Aufgabenspektrum umfasst vor allem rechtliche und finanzielle Fragen sowie weitere Aufgaben, die nicht im Zuständigkeitsbereich der operativ-taktischen Komponente liegen. Die vom Stab entschiedenen Maßnahmen werden von den zuständigen Abteilungen der Verwaltung durchgeführt (AK V 2003, S. 4; VdF NRW 2000, S. 21f). Die Leitung des Verwaltungsstabes obliegt entweder dem politischen Gesamtverantwortlichen oder einer von ihm ernannten fachlich und persönlich geeigneten Person. Der Stabsleiter ist den anderen Stabsmitgliedern gegenüber weisungsbefugt. Der Stab wird sowohl von internen als auch von externen ständigen und ereignisspezifischen Mitgliedern gebildet. Die ständigen Mitglieder sind in der Regel die Verantwortlichen der maßgeblichen Ämter, die für Sicherheit und Ordnung, Katastrophenschutz oder Gesundheit zuständig sind. Die ereignisspezifischen Mitglieder werden bei Bedarf in den Stab berufen und aus der Verwaltung, aber auch aus der freien Wirtschaft, insbesondere aus dem Bereich der Kritischen Infrastruktur, entsendet (AK V 2003, S. 5f; VdF NRW 2000, S. 21f). Die Koordinierungsgruppe (KGS) unterstützt den Verwaltungsstab und ist das Bindeglied zwischen Verwaltungsstab und operativ-taktischer Komponente. Aufgaben der KGS sind der Innere Dienst, die Lagedarstellung und die Dokumentation. Im Rahmen des Inneren Dienstes muss sie z. B. den Dienstbetrieb (Personal, Raum, Führungsmittel) sicherstellen. Die Lagedarstellung dient allen Beteiligten als Informationsgrundlage. Bei der Dokumentation werden u. a. Entscheidungen schriftlich festgehalten (AK V 2003, S. 5; VdF NRW 2000, S. 21f). Die drei Komponenten (politisch, operativ und administrativ) arbeiten im Einsatzfall eng zusammen. Jedes Bundesland, teilweise jede unterste Katastrophenschutzbehörde, 23

24 4.3 Behördliches Krisenmanagement in Deutschland regelt die Zusammenarbeit der Komponenten in Gesetzen oder Verordnungen und passt die Vorgaben an die örtlichen Gegebenheiten an. Deshalb können die Regelungen in den Bundesländern unter Umständen variieren. In einigen Bundesländern wie in Niedersachsen wird statt des Drei-Komponenten- Führungsmodells ein Zwei-Komponenten-Führungsmodell gewählt. Das heißt, die administrativ-organisatorische Komponente bildet mit der operativ-taktischen Komponente einen sogenannten Gesamtstab (AK V 2003, S. 4; VdF NRW 2000, S. 21f). Zusammenfassung Krisenmanagement Eine Krise kann mit Hilfe eines zielorientierten Krisenmanagements bewältigt werden. Dazu müssen bereits vor dem Eintritt einer Krise verschiedene Vorbereitungen getroffen werden. Wichtiger Bestandteil der Vorbereitungsmaßnahmen ist es, eine besondere Aufbauorganisation vorzusehen, die im Einsatzfall die Entscheidungen trifft. Die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen dagegen erfolgt in den bestehenden Strukturen. Die Aufbauorganisation der Verwaltung ist in Deutschland in drei Komponenten gegliedert. Für das zu erstellende Konzept wird vor allem die administrativ-organisatorische Komponente betrachtet. Im nächsten Kapitel wird die Ausbildung der Behörden im Krisenmanagement analysiert. 24

25 5 Krisenmanagementausbildung in Deutschland Vor der Entwicklung eines neuen Ausbildungskonzeptes muss zunächst die aktuelle Ausbildungssituation in Deutschland analysiert werden. Dabei liegt der Fokus auf der Ausbildung des Verwaltungsstabes durch den Bund, da dieser die Zielgruppe der Krisenmanagementausbildung an der AKNZ ist. Damit ein vollständiges Bild über die Krisenmanagementausbildung in Deutschland entsteht, muss zudem ein Überblick über die rechtlichen Regelungen der Ausbildung sowie die Ausbildungssituation in den Ländern gegeben werden. 5.1 Rechtliche Grundlagen Die Zuständigkeiten im Bevölkerungsschutz und somit auch die Zuständigkeiten der Ausbildung im Bevölkerungsschutz sind in verschiedenen Gesetzen geregelt. In Artikel 73 des Grundgesetzes wird der Schutz der Bevölkerung im Verteidigungsfall eindeutig dem Bund übertragen (sogenannter Zivilschutz). In Friedenszeiten dagegen obliegt er laut Artikel 30, 70 und 83 desselben Gesetzes den Ländern. Der Zivilschutz und der Katastrophenschutz werden unter dem Oberbegriff Bevölkerungsschutz zusammengefasst. Bei alleiniger Betrachtung des Grundgesetzes wäre anzunehmen, dass die Krisenmanagementausbildung der Entscheidungsträger alleinige Aufgabe der jeweiligen Bundesländer ist. Deshalb sind die Zuständigkeiten des Bundes näher im Gesetz über den Zivilschutz und die Katastrophenhilfe des Bundes (ZSKG) beschrieben. Im 14 des ZSKG ist die unterstützende Ausbildungstätigkeit des BBK im Katastrophenschutz festgeschrieben. Die Ausbildung der Entscheidungsträger der Länder durch das BBK wird ergänzend zur Länderausbildung angeboten (GG , Art. 33,70,83; BBK-Glossar 2011, S. 7; BBK DGKM e.v. 2009, S. 12ff; DLT 2008, S. 4; ZSKG , 14). 25

26 5.2 Krisenmanagementausbildung in den Bundesländern Neben den gesetzlichen Regelungen ist ein Ausbildungsauftrag der AKNZ der Strategie für einen modernen Bevölkerungsschutz zu entnehmen. Die Ausbildung an der AKNZ ist demnach an die politischen Gesamtverantwortlichen und die Entscheidungsträger aus dem administrativ-organisatorischen Bereich gerichtet. Weiterhin hat die AKNZ den Auftrag, eine Schnittstelle zwischen dem operativ-taktischen und dem administrativorganisatorischen Bereich zu bilden und einen Informations- und Wissensaustausch aller an der Sicherheitsvorsorge Beteiligten zu ermöglichen (BMI 2009, S. 36f). Die 16 Bundesländer müssen aufgrund ihrer Zuständigkeiten eigene Gesetze für den Brand- und Katastrophenschutz sowie den Rettungsdienst erlassen, in denen können unter anderem die Krisenmanagementausbildung geregelt werden. Dadurch entstehen bis zu 16 unterschiedliche Ausbildungsgrundlagen (BBK DGKM e.v. 2009, S. 12ff; Hüwe 2011, S. 2f). Die verschiedenen Gesetze ermöglichen folglich keine einheitliche, auf gesetzlichen Grundlagen aufbauende Krisenmanagementausbildung durch den Bund. Wie die Ausbildung der Verwaltungsstäbe in den verschiedenen Bundesländern erfolgt, wird der Vollständigkeit halber als Überblick angeführt, ohne jedoch detailliert auf jedes einzelne Bundesland einzugehen, da dies für das zu erarbeitende Konzept nicht benötigt wird. 5.2 Krisenmanagementausbildung in den Bundesländern Die Krisenmanagementausbildung liegt in der Verantwortung der Bundesländer. Die Analyse von Hüwe zur Ausbildung von Verwaltungsstäben in Deutschland zeigt, dass in den Bundesländern zwei unterschiedliche Ausbildungsmodelle verwendet werden. Das erste Ausbildungsmodell wird dezentral gesteuert und ist geprägt von der eigenständigen Aus- und Fortbildung der einzelnen Katastrophenschutzbehörde. Begründet wird diese Eigenständigkeit durch die Zuständigkeit der Kommunen im Einsatzfall. Bei diesem Ausbildungsmodell muss die fehlende Kenntnis der obersten Katastrophenschutzbehörde über den Ausbildungsstand innerhalb ihres Bundeslandes kritisch hinterfragt werden (Hüwe 2011, S. 3, S. 15f). Das zweite Ausbildungsmodell wird zentral gesteuert. Die Steuerung erfolgt gewöhnlich durch die oberste Katastrophenschutzbehörde und wird z. B. durch die Landesfeuerwehrschulen durchgeführt. Die Analyse der Ausbildungsinhalte ergibt, dass in allen zentralen Ausbildungen die Themen Rechtsgrundlagen, Konzepte der Stabsarbeit sowie Einsatzleitung bei Großereignissen gelehrt werden. Neben Vorträgen von Experten werden in zwei 26

27 5.3 Krisenmanagementausbildung durch die AKNZ Drittel der zentral ausbildenden Länder Planbesprechungen und Übungen durchgeführt (Hüwe 2011, S. 8ff). 5.3 Krisenmanagementausbildung durch die AKNZ An der AKNZ werden gegenwärtig drei aufeinander aufbauende Krisenmanagementseminare angeboten. Das allumfassende Lernziel der drei Module ist die erfolgreiche Ausbildung der Entscheidungsträger von Verwaltungsstäben im Krisenmanagement. Dabei werden ausschließlich geschlossene Gremien ausgebildet, die im ersten Modul aus den ständigen Verwaltungsstabsmitgliedern bestehen und in den folgenden Modulen um weitere Teilnehmer ergänzt werden. Da Entscheidungsträger ausgebildet werden sollen, schreibt die AKNZ die Teilnehmerzusammensetzung vor. Dabei sollen neben den politischen Gesamtverantwortlichen die zuständigen Dezernenten und Amtsleiter teilnehmen. In der zweiten Stufe wird der Teilnehmerkreis um die Mitglieder der Koordinierungsgruppe (KGS) des Verwaltungsstabes erweitert. Im Modul 3 werden zusätzlich der Führungsstab sowie weitere Stäbe mit in die Ausbildung integriert (AKNZ IV ). Die Seminardauer beträgt in den Modulen 1 und 2 jeweils 16 Unterrichtsstunden. Für das Modul 3 dagegen sind abhängig vom Übungsumfang mindestens 16 Stunden eingeplant. In den Modulen 1 und 2 werden jeweils zwei Dozenten benötigt. Im zweiten Modul kann bei Bedarf ein Gastdozent hinzukommen. Die Personalstärke im Modul 3 hängt vom Übungsumfang ab (ebd.). Neben den allgemeinen Rahmenbedingungen der Krisenmanagementseminare müssen für das neue Konzept zudem die Inhalte der Ausbildung analysiert werden. Der Seminarbeginn und der Seminarabschluss werden in den drei Modulen gleich gestaltet. Die Einweisung zu Beginn beinhaltet neben organisatorischen Themen die Vorstellung der Dozenten und der Teilnehmer sowie des Aufbaus und der Aufgaben des BBK. Bei der Teilnehmervorstellung wird zudem nach den Erwartungen gefragt. In der Aussprache am Ende des Seminars werden die Teilnehmer gebeten, den festgestellten Handlungsbedarf im Krisenmanagement zusammenzufassen, z. B. in einer To-Do-Liste, die als Arbeitsgrundlage nach dem Seminar dienen kann. Weiterhin erfolgt eine Feedbackrunde, die dem Dozenten als Rückmeldung über die Seminarqualität dienen soll (ebd.). Im Modul 1 werden den Teilnehmern die Grundlagen des Krisenmanagements vermittelt. Der größte Themenblock ist der Aufbau des Krisenmanagementsystem in Deutschland. Der Dozent vermittelt dazu in einem Lehrgespräch die Aufgabe, Zusammensetzung und 27

28 5.3 Krisenmanagementausbildung durch die AKNZ Arbeitsweise des Verwaltungsstabs. Außerdem fragt der Dozent die Teilnehmer nach den Planungen ob z. B. eine Gefährdungsanalyse innerhalb der vertretenen Gebietskörperschaft existiert (AKNZ IV ). Nachdem die Grundlagen des Krisenmanagements hinsichtlich des Verwaltungsstabs gelegt sind, werden im nächsten Schritt die Aufgaben und die Arbeitsweise der Koordinierungsgruppe im Rahmen eines Vortrages vorgestellt. Die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Vorträgen sollen die Teilnehmer in zwei praktischen Übungssequenzen anwenden. Hierbei werden Planbesprechungen durchgeführt, deren Szenarien in der jeweiligen Gebietskörperschaft auftreten können (ebd.). In je einer weiteren Unterrichtseinheit werden die Themen Aufgaben und Schnittstellen eines operativ-taktischen Stabes, Grundlagen der Krisenkommunikation und Dokumentationspflicht vorgetragen. Zudem erfolgt eine weitere Planbesprechung, so dass im Seminar insgesamt drei Übungssequenzen durchgeführt werden. In diesen werden vor allem die Lage- und Problemerfassung, die Zielfestlegung sowie die Prioritätensetzung behandelt und trainiert. Im Anschluss erfolgt stets eine Nachbesprechung (ebd.). Der Wechsel zwischen Übungseinheiten und Vortragsphasen bildet den Arbeitsrhythmus des Stabes ab. In der Realität erfolgt ein Wechsel zwischen Sitzungen im Krisenstab und Arbeitsphasen, in denen Beschlüsse durch die Stabsmitglieder in ihrem Ressort bearbeitet und umgesetzt werden. Im Modul 2 vertiefen die Teilnehmer ihre in Modul 1 erworbenen Kenntnisse. Die Anzahl der Vorträge wird reduziert und der praktische Übungsanteil erhöht. Nach der Seminareinführung folgt eine Übungssequenz mit anschließender Auswertung. Der erste Vortrag behandelt die Abläufe der Entscheidungsfindung in Krisensituationen. Im Anschluss daran erfolgt eine größere zweite Übungssequenz. Bevor diese ausgewertet wird, behandelt ein weiterer Vortrag die Zusammenarbeit des Verwaltungsstabes mit dem Führungsstab. In diesem wird die Abgrenzung zwischen administrativ-organisatorischen und operativtaktischen Aufgaben verdeutlicht (ebd.). In den Übungssequenzen werden die verschiedenen Aufgaben der KGS, des Verwaltungsstabs sowie des Stabsleiters parallel trainiert. Die Mitglieder der KGS erhalten die Möglichkeit, die Lagedarstellung und die Dokumentation zu üben. Die Übungssequenzen bieten den Teilnehmern weiterhin die Möglichkeit, als Gremium die am besten geeignete Darstellung zu ermitteln (ebd.). 28

29 5.3 Krisenmanagementausbildung durch die AKNZ Trainingsschwerpunkte für den Stabsleiter sind die Festlegung von Zielen und Prioritäten. Zudem ermöglichen ihm die Übungssequenzen, zusammen mit den Stabsmitgliedern, die eigenverantwortlichen Arbeiten festzulegen (AKNZ IV ). Der Verwaltungsstab festigt in den Sequenzen die Methode zur Problemerfassung und nachfolgenden Entscheidungsfindung. Weiterhin werden die Verteilung von Aufgaben sowie deren Delegation trainiert. Alle Teilnehmer können die Krisenkommunikation im Rahmen einer Pressekonferenz praxisnah anwenden (ebd.). Im Modul 3 liegt der Ausbildungsschwerpunkt in der Zusammenarbeit verschiedener Stäbe. Dazu werden Stabsrahmenübungen mit mehreren (sowohl administrativen als auch operativen) Stäben durchgeführt. Inhaltlich werden die gleichen Ausbildungsthemen wie im Modul 2 trainiert. Besonderes Augenmerk liegt in diesem Modul auf der Schnittstellenproblematik der verschiedenen Stäbe. Ergänzend wird durch die Teilnahme unterschiedlicher Stäbe die sachgerechte Berichterstattung mit weiteren Beteiligten geübt. Wie bereits oben erwähnt, dauert die Übung je nach Umfang mindestens 16 Stunden. Für jeden Teilnehmerkreis muss eine individuelle Übung erarbeitet werden. Wegen der Dauer und vor allem der hohen Teilnehmerzahl müssen die Dozenten bereits während der Vorbereitung von einer Übungsleitung aus der vertretenen Gebietskörperschaft unterstützt werden. Im Anschluss an die Übung erfolgt eine Nachbesprechung. Vorträge der Dozenten sind in der Regel in diesem Modul nicht vorgesehen (ebd.). Zusammenfassung Krisenmanagementausbildung in Deutschland Die Krisenmanagementausbildung in Deutschland erfolgt föderal. Die Verankerung der Ausbildung in den Landesgesetzen ist unterschiedlich. In einigen Ländern wie in Hamburg oder Nordrhein-Westfalen erfolgt eine zentrale Ausbildung der Verwaltungsstäbe durch das zuständige Landesinnenministerium. In anderen Bundesländern wie in Brandenburg liegt die Ausbildungsverantwortung bei den untersten Katastrophenschutzbehörden. Das BBK bietet ergänzend zum Ausbildungsangebot der Bundesländer Krisenmanagementseminare für Entscheidungsträger an. Das Seminarangebot umfasst vom Grundlagenseminar über ein Fortgeschrittenenseminar bis hin zu einer großen Stabsrahmenübung ein großes Ausbildungsspektrum. Der vorgestellte aktuelle Ausbildungsstandard der AKNZ dient als Grundlage des neuen Konzeptes. Für dieses werden im nächsten Schritt die zu trainierenden Kompetenzen ermittelt und festgelegt. 29

30 6 Kompetenzen Die Krisenmanagementseminare der AKNZ können nicht von einheitlichen rechtlichen Grundlagen ausgehen. Zum einen ist die Gesetzgebung für den Katastrophenschutz den Ländern übertragen, zum anderen reichen die rechtlichen Kenntnisse der Teilnehmer für ein zielorientiertes Krisenmanagement nicht aus. Deshalb sollen die Teilnehmer in den Seminaren Kompetenzen für die Krisenbewältigung erwerben, damit der Krisenstab im Einsatzfall handlungsfähig bleibt. Kompetenzen sind nach Erpenbeck und von Rosenstiel Selbstorganisationsdispositionen des gedanklichen und gegenständlichen Handelns (Erpenbeck 2007b, S. XI). Kompetenzen sind also Fähigkeiten, die jeder selbstständig einsetzen kann. Die Methodenkompetenz, die Sozialkompetenz und die Individualkompetenz stellen dabei drei Grundkompetenzen dar. Die Methoden- und Sozialkompetenz sollen für ein zielorientiertes Krisenmanagement in den Seminaren auf- und ausgebaut werden. Die einzelnen Kompetenzen sind an die von Hauser aufgestellten Kompetenzen angelehnt und werden im Hinblick auf die Krisenbewältigung unter Berücksichtigung der Charakteristika einer Krise festgelegt (vergleiche Kapitel 4) (Erpenbeck 2007a, S. 167ff, 2007b, S. XIff; Hauser 2008, S. 16ff). Abhängig vom Szenario tritt der Krisenstab als Gremium entweder bereits vor oder während des akuten Ereignisses zusammen. Die Vorgehensweise des Stabes bleibt unabhängig davon jedoch die gleiche. Zu Beginn müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zu einem Gesamtlagebild zusammengetragen werden. Dazu muss der Stab die meist komplexe Situation zunächst strukturiert erfassen. Probleme resultieren aus dem großen Umfang, der Intransparenz und den verschiedenen Herausforderungen des Szenarios. Anschließend müssen die verschiedenen Einzelereignisse in einen Zusammenhang gebracht, also verknüpft werden. Diese strukturierte Vorgehensweise der Lageerfassung kann mit Hilfe einer Analysekompetenz erfolgreich umgesetzt werden. Nachdem das Ereignis analysiert wurde, müssen mögliche Optionen zur Krisenbewältigung entwickelt werden. Im Hinblick auf den meist einmaligen und dynamischen Verlauf 30

31 KAPITEL 6. KOMPETENZEN von Krisen sind verschiedene Entwicklungsverläufe des Ereignisses zu betrachten. Dabei müssen die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die Realisierbarkeit der Lösungsoptionen besprochen werden. Das Szenario kann zudem erfordern, dass gleichzeitig mehrere Ziele mit verschiedenen Lösungsoptionen zur Krisenbewältigung erarbeitet werden. Für die Erarbeitung unterschiedlicher Varianten und Vorgehensweisen wird daher eine Handlungskompetenz benötigt. Die Entscheidungskompetenz ist im Anschluss notwendig. Der Krisenstab muss den aus seiner Sicht besten Lösungsansatz auswählen. Dabei muss jedoch vermieden werden, den einfachen, bequemen und bekannten Lösungsweg zu nehmen. Die Entscheidung für einen Lösungsansatz wird durch die einmalige Problemkonstellation erschwert, so dass nicht auf einen bekannten Lösungsansatz zurückgegriffen werden kann. Weiterhin muss die Wahl eines Lösungswegs getroffen werden, ohne dass die Entwicklung des Krisenverlaufs genau vorausgesagt werden kann oder alle benötigten Informationen verfügbar sind. Die in der Variantenplanung skizzierten Handlungsoptionen und Lösungsansätze müssen vom Stab detailliert ausgearbeitet werden. Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes ist ein begründeter und nachvollziehbarer Entscheidungs- und Handlungsbedarf. Entscheidungen und beschlossene Maßnahmen müssen in einem zielorientierten Krisenmanagement umgesetzt werden. Damit die Entscheidungen nicht in einer Sackgasse enden, muss eine Umsetzungskompetenz bei den Teilnehmern aufgebaut werden. Die konsequente Anwendung dieser Fähigkeit ist besonders bei einer außergewöhnlichen und unübersichtlichen Situation wichtig, da die Umsetzung der Entscheidungen meist durch verschiedene Personen erfolgt. Eine Krise kann nur bewältigt werden, wenn die einzelnen Aufgaben delegiert werden. Damit mögliche Unterbrechungen oder Missverständnisse ermittelt werden können, müssen die Stabsmitglieder den Fortschritt und die Erledigung der delegierten Aufgaben kontinuierlich überwachen. Denn gerade die Kommunikation stellt bei der Vielzahl an Entscheidungen und Maßnahmen in der Krisensituation eine Fehlerquelle dar. Wichtig für die Krisenbewältigung ist die Reflexion des eigenen Handelns. Der Stab muss die getroffenen Entscheidungen, die Umsetzung und die erfolgte Arbeit im Gremium hinterfragen. Haben die angewiesenen Maßnahmen gegriffen? War die Vorgehensweise im Stab hilfreich? Diese und ähnliche Fragen gilt es auch wegen der einmaligen Problemkonstellation einer Krise zu beantworten. Die Wiederholung erkannter Fehler kann im weiteren Verlauf der Krisenbewältigung durch die Reflexionskompetenz vermieden werden. 31

32 KAPITEL 6. KOMPETENZEN Die vorgestellten Kompetenzen können mit einem Kreislauf, der in Abbildung 6.1 dargestellt ist, veranschaulicht werden. Zunächst erfolgt eine Analyse des Ereignisses. Im Anschluss daran müssen mögliche Handlungsoptionen erarbeitet werden, aus denen in einem nächsten Schritt eine ausgewählt wird. Diese Handlungsoption wird in die Realität umgesetzt. Abschließend muss die Vorgehensweise reflektiert werden, bevor eine erneute Analyse der Situation erfolgt. Diese Analyse ermöglicht es festzustellen, welche Veränderungen durch den dynamischen Verlauf einer Krise oder den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen eingetreten sind. Abbildung 6.1: zugeordnete Kompetenzen im Führungskreislauf Neben diesen vorgestellten, aufeinander aufbauenden Fähigkeiten müssen drei weitere Fähigkeiten vermittelt werden, die keinem bestimmten Punkt zugeordnet werden können. Die Teamkompetenz wird für eine erfolgreiche und produktive Zusammenarbeit im Gremium Krisenstab benötigt. Das Verhalten der Stabsmitglieder beeinflusst durch die unbekannte Situation, den Druck im Einsatzfall und die unterschiedliche Prioritätensetzung die Zusammenarbeit negativ. Wird die Zusammenarbeit vorweg trainiert und sind der Ablauf und die jeweilige Rolle der Stabsmitglieder bekannt, kann eine Beeinträchtigung vermieden werden. Im Seminar kann zudem der Vorteil, alle Stabsmitglieder aktiv einzubeziehen, vermittelt werden. Weiterhin soll der Krisenstab als Gremium für 32

33 KAPITEL 6. KOMPETENZEN einen produktiven Austausch von Informationen und Entscheidungen angesehen werden. Wie der Kreislauf bereits zeigt, erfolgt eine stetige Reflexion der Arbeit und eine Analyse der vorliegenden Situation. Dies ermöglicht es, zu einem späteren Zeitpunkt den Erfolg von Maßnahmen zu überprüfen. Der dynamische Verlauf einer Krise erfordert unter Umständen eine Strategieänderung. Deshalb ist es wichtig, bei den Teilnehmern eine Innovationskompetenz aufzubauen. Wird auf eine veränderte Situation nicht angemessen reagiert, kann sich die Krise statt zu entspannen, verschlimmern. Weiterhin können bei einer Krise getroffenen Maßnahmen nicht rückgängig gemacht werden. Abschließend wird für ein zielorientiertes Krisenmanagement eine Netzwerkkompetenz benötigt. Jedes Stabsmitglied muss bereits vor der Krise den Kontakt mit externen Beteiligten aufnehmen. Damit im Einsatzfall die notwendigen Ansprechpartner schnell erreicht werden können, müssen die entsprechenden Daten hinterlegt und auf dem Laufenden gehalten werden. Es kann jedoch auch zu Konflikten mit den anderen Beteiligten kommen, da jeder unterschiedliche Ziele verfolgt. Die Vorteile eines ausgebauten Netzwerkes müssen den Teilnehmern im Seminar vermittelt werden. Die acht ermittelten Kompetenzen für ein zielorientiertes Krisenmanagement sollen in den Krisenmanagementseminaren auf- und ausgebaut werden. Neben dem allgemeinen Krisenverlauf erfordern die Charakteristika einer Krise diese Kompetenzen. Die typischen Merkmale einer Krise wurden bereits beschrieben. Deshalb erfolgt die Zuordnung der Kompetenzen zu den Merkmalen zusammengefasst in der Tabelle