Wissens- und Innovations management

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1 Wissens- und Innovations management Wissensmanagement - einfach gemacht Grundlagen und Ausrichtung des Wissensmanagements Bedeutung der Transformations- und Wissensmanagementstrategie Wissens- und Innovations management - mehr als die Summe aller Teile www. ifgr.de www. ifgr.de Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Wissensmanagement Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber Ulrich Zuber 2015

2 2 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung Wissensmanagement - einfach gemacht Die öffentliche Verwaltung befindet sich seit 25 Jahren in einer ständigen Umbruch- und Modernisierungsphase. Die Informations technologie (IT) ist in einem rasanten Tempo in jeden Arbeits- und Lebensbereich eingezogen und wurde zu einem Standort- und Wettbewerbsfaktor. Die Veränderung des Arbeitssystems in Wirtschaft und Verwaltung hat zu bedeutenden Kommunikationsund Strukturveränderungen geführt. Seit über einem Jahr ist das E-Govern ment Gesetz in Kraft und setzt mit der Digitalen Agenda weitere Schwerpunkte und Maßstäbe. Bedeutung Produktionsfaktor Wissen Wissen ist heute als das sogenannte Wissenskapital zum entscheidenden Produktionsfaktor insbesondere für Dienstleistungen geworden und neben (zukünftig sogar über) Kapital, Arbeit und Boden getreten (z. B. knowledge-based view of the firm). Obwohl der Faktor Wissen auch im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung, der digitalen Transformation oder in der IT- Landschaft unwider sprochen an Bedeutung gewinnt, führt Wissensmanagement in vielen Institutionen noch immer ein Schattendasein in der Organisations- und Kulturentwicklung. Gestaltende Aktivitäten zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung der Beschäftigen fließen noch immer nicht ausreichend in die Management entscheidungen ein. Wissen und Erfahrung wird nicht systematisch erschlossen und gezielt entwickelt. Ein bedeutender Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass zwar jeder eine Vorstellung zum Thema Wissen und Erfahrung hat, diese jedoch wenig mit den erforderlichen Methoden und Instrumenten des Wissensmanagements zu tun hat und regelmäßig nicht zum erfolgreichen Methoden einsatz führt. Dies liegt an einer einfachen Tatsache: Gegenüber den klassischen Pro duktions faktoren handelt es sich bei Wissen und Erfahrung um besondere Ressourcen: Sie lassen sich nicht wie gewohnt steuern oder gar befehlen und können sich jedereit dem gewohnten und geübten Steuerungsideal des Managements enziehen. Wissen und Erfahrung sind Ressourcen der Beschäftigten oder gar deren Eigentum. Damit unterliegen diese Ressourcen gegenüber den gewohnten Produktionsfaktoren in einer besonderen und schwierigen Fremdsteuerung. Ein wichtiger Schlüssel für das richtige Herangehen an das Thema Wissen und Wissensmanagement ist daher, dass dies das rationelle Management dies nicht nur anerkennt, sondern auch entsprechend aktiv organisiert und zukünftig in der Organisationsund Personalentwicklung abbildet. Es gibt zum Thema Wissensmanagement kein Theoriedefizit. Strategien, Fachansätze oder Methoden und Instrumente sind überwiegend nachvollziehbar niedergeschrieben. Allerdings feht es an wirksamer, konkreter und nachhaltiger Umsetzung. Dies hat seine Gründe: Die Themen Wissen und Wissensmanagement treffen in den Behörden auf unterschiedliche Voraussetzungen und Lösungen lassen sich nicht 1:1 übertragen. Es bedarf also einer individuellen Wissensmanagementstrategie. Anders als die klassischen Produktionsfaktoren handelt es sich bei Wissen und Erfahrung um besondere Ressourcen: Diese lassen sich nicht wie gewohnt steuern oder gar befehlen. Sie sind eine Ressource der Beschäftigten

3 Wissensmanagement - einfach machen Ein Überblick 3 Neben der Entwicklung einer passgenauen Wissens managementstrategie zur Entwicklung einer wissenbasierten Organisation ergeben sich weitere Herausforderungen im konzeptionellen und operativen Bereich. Konkrete Managemententscheidungen zugunsten von Wissen und Erfahrung sind zusätzlich nur schwer mess- und steuerbar. Diese Maß nahmen wirken sich nicht unmittelbar und überwiegend mit zeitlichem Verzug aus, nicht immer im ursächlichen Bezug mit der jeweiligen Maßnahme aus sowie immer in Interaktion mit mehreren anderen Aktivitäten aus. Dies hat sich in den letzten 15 Jahren nicht geändert. Die Steuerungsproblematik wurde durch die Verwaltungsmodernisierung nicht behoben, sondern durch die vielfältigen und sich häufig überlagernden Aktivitäten der Gestaltungs disziplinen Personal, Organisation und IT-Einsatz deutlich diversifiziert. Institutionen ohne eine wissens- und inno vations orientierte Managementausrichtung werden ihren Auftrag nicht mehr ökonomisch und qualitativ hochwertig er füllen können. Dies gilt für die Wirtschaft (Unternehmen ohne eine ausgeprägte Wissens- und Innovations orientierung werden nicht marktfähig sein) und für die Verwaltung (Behörden werden ihren fachlichen Auftrag sowie ihre Arbeit für das Gemeinwohl nicht kostengerecht erfüllen können). Wissensmanagement mit Struktur Das strategische Wissens management unterstützt die erforder lichen Analysen, Eva luationen und Bewertungen des Managements und der Führungs kräfte zur Entwicklung einer wissensbasierten und innovationsorientierten Institution. Wissensmanagement ist dabei die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis einer Institution (organisatorisches Wissens manage ment) oder der eigenen Person (persönliches Wissensmanagement). Die Wissens basis sind dabei alle Daten, Informationen und Netzwerke, alles Wissen und alle Fähigkeiten, die diese Organisation oder Person zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben hat oder haben sollte. Das organisationale Wissensmanagement verankert individuelles Wissen und Fähig keiten (Humankapital) systematisch auf unter schiedlichen Ebenen der Organisations struktur. Strategisches und organisationales Wissensmanagement ist ein intervenierendes Handeln, das auf der Organisationslehre und organi sationalem Lernen beruht und diese system atisch in die Praxis insbesondere unter Einbeziehung des informellen Lernens und Kompetenzmanagements überführen soll. Strategisches Wissensmanagement Wissensmanagement Aufbau und Struktur strategisch Organisationales Wissensmanagement Wissensorientierte Konzepte in Personal, Organsiation und Technologie, Methodenkonzeptionen taktisch operativ Operatives und persönliches Wissensmanagement Einsatz Methoden, Instrumente und technische Unterstützungsfunktionen (Wissenstransfermethoden, Wiki, etc.)

4 4 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung Wissensmanagement mit Methode Die Methoden- und Modellvielfalt macht ein entsprechendes Realisierungskonzept für die jeweilige Institution erforderlich (z. B. in Form einer Trans formationsstrategie mit eindeutiger Definition von Methoden und Zeit). Gleichzeitig ist Wissens management nur bei gleichzeitiger Transformation der Rahmen bedingungen hin zu einer befähigenden Organi sation erfolgreich. Wissensmanagement steht damit in einer besonderen Wechselwirkung und Abhängigkeiten von Ursache und Wirkung. Dies war ein maßgeblicher Aspekt bei der Strategie- und Konzeptionsentwicklung sowie Chancen- und Risikenbewertung für das Wissensmanagement im BVA insbesondere in der Phase der Projektorientierung. Diese stand unter der Maßgabe: Es ist weder möglich und noch sinnvoll gegen die Arbeitskultur der Institution zu arbeiten. Jede Institution verfügt über eine eigene Wissenskultur befähigender Rahmenbedingungen, die sich typischerweise aus vielen Jahr zehnten unterschiedlicher Organi sations- und Personalprägung z. B. hinsichtlich Fachrichtung, Strategie, Dienstleistungen, Führungskultur oder Personal- oder Organisa tions methoden ergibt. Das Wissensmanagement modell des BVA berücksichtigt, dass in jeder Institution eine unterschiedliche Aus gangslage für ein Wissensmanagement besteht. Dazu gehört auch, den Wissensbegriff sowie alle Fachbegriffe klar für die jeweilige Institution zu definieren und den Wissensbegriff gegenüber den Begriffen Daten und Informationen abzugrenzen. So einfach dies auch klingt, so ist es im Projektverlauf zwingend erforderlich, damit die richtigen Funktionen und Instrumente entwickelt werden können. Es ist weiterhin eine Bewertung der Befähigung (Readiness) für Wissensarbeit sowie ein Bild für ein strukturiertes strategisches Wissensmanagementvorgehen zu sub stanti ieren. Dabei handelt es sich um eine besondere Transformationsstrategie, die sich wesentlich vom klassischen Veränderungsmanagement unterscheidet. Er müssen alle Aspekte des Arbeitssystems und die Wissensarbeit erfasst, be wertet und entsprechend ausgerichtet werden. Kommt der Aspekt erfolgreicher und opimitierter IT- Einsatz hinzu, so sprechen wir von digitaler Transformation. Diese Aktivität muss von innen, den eigenen Beschäftigten, erfolgen. Eine externe Unterstützung ist als Katalysator zwar sinnvoll, allerdings müssen für eine Nachhaltigkeit und Absicherung des organisationalen Lernens alle die erforderlichen Bewertungen, Evaluationen und Umsetzungsplanung durch das eigene Personal durch geführt werden. Die Erfahrung des e-government und der Druck der digitalen Transformation zeigen: Auf jeden Fall ist es organisatorisch risikoreich und kostspielig anzunehmen, Wissensarbeit und -kultur ließen sich durch einen Einsatz von Software schnell, kostengünstig und einheitlich innerhalb kürzester Zeit ausgleichen und aufholen. Wissensmanagement steht in einer besonderen und häufig nicht erkannten Wechselwirkung und Abhängigkeit von Ursache und Wirkung. Dies erhöht das Projektrisiko.

5 Wissensmanagement - einfach machen Ein Überblick 5 Verankerung des Faktors Wissen Die vielfältigen erforderlichen Aktivitäten zugunsten der Wissensarbeit müssen verbindlich, strukturiert sowie nachhaltig eingeleitet und umgesetzt werden. Durch eine Wissensmanagementstrategie, die diese Transformation zusammenfasst und organisiert, wird eine stabile Verankerung des Faktors Wissen und der Wissensarbeit in der Gesamtstrategie abgesichert. Im Rahmen der Wissensmanagementstrategie sollten auch Analysen und Bewertung des Reifegrades für Wissensmanagement durchgeführt werden. Die Reifegradmodelle verfolgen das Ziel einer ganzheitlichen qualitativen oder quantitativen Beurteilung von Wissensmanagementaktivitäten und -Prozessen der Institution. Wissens- und Erfahrungsmanagement Informationen und Wissen erfolgreich kommunizieren Klare Gliederung von Wissensaktivitäten nach Wirkungserwartung Wissensnutzung umfasst Konzepte zur Strukturierung und Aufbereit ung von Informationen und Wissen zur Nutzung der organisationalen Wissensbasis durch die Beschäftigten. Definition der Hol- und Bring schuld in Wissens prozessen Wissensidentifikation und be reitstellung (z. B. Redaktionskonzeption, Instrumente wie Geschäftsverteilungspläne) Optimierung von Such- und Findprozessen. Wissenbewahrung durch die IT-Funktionalitäten. Archivierung und Strukturen (z. B. auch klassische Instrumente: aktuelle Geschäftszeichen, einheitliche Ordnerstrukturen und Dateikennungen). Grundlagen sind zum Beispiel ziel ge richtete organisatorische Vor gaben und weitere Rahmenbedingungen wie Urheberrichtlinien, Personal entwicklungskonzepte, IT-Standards Wissens kommunikation bezieht sich auf die Kommunikation zwischen Beschäftigen auf derselben Ebene und zwischen Beschäftigten auf unterschiedlichen Ebenen. Durch das Wissensmanagement werden alle Kommunikationsmöglichkeiten, -instrumente und -wege sowohl intern als auch extern geprüft, organisiert und stabilisiert. Verschiedene Formen der synchronen und asynchronen Kommunikation, IT-Systeme und Kommunikationsinstrumente (wie Dokumentenmanagement systeme, Kollaborationswerkzeuge- und funktionen, persönliche Absprachen) werden in die Analyse der Wissenskommunikation einbezogen und müssen mithin harmonisiert werden. Grundlagen sind zum Beispiel Kommunikationsrichtlinien, die präzise und eindeutig die Kommunikationserwartungen beschreiben. Wissensentwicklung und Wissens controlling sind darauf ausgerichtet, die organisationale Wissensbasis stetig zu erfassen, zu bewerten und möglichst zielgerichtet weiter zu entwickeln. Dabei werden erforderliche Kompetenzen erkannt bestehende Kompetenzen der Beschäftigten zielgerichtet verbessert und neue Kompetenzen definiert und gestaltet. Bei diesen Aktivitäten liegt ein besonderer Fokus auf der Entwicklung der internen Wissensbasis und Balance. Ein weiterer Bestandteil ist die Einbindung und der Transfer internen und externen Expertenwissens (Wissenstransfer und -stafette). Die angepasste Wissensbilanz ist eines der Instrumente aus diesem Bereich.

6 6 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung Erfolgsfaktoren sind z. B. 1. ein klares Bekenntnis zum Faktor Wissen und Wissensmanagement. Dies erfolgt typischerweise durch eine Verankerung des Faktors Wissen in der Strategie der Institution und in den Leitbildern und Führungsrichtlinien. 2. eine hohe und erkennbare Gewichtung gegenüber den klassischen Produktionsfaktoren sowie Per sonal, Organi sation und Technologie in den Management entscheidungen. 3. eine verbindliche Aufnahme der Wissensarbeit in die Zielvereinbarungen mit den Organi sations bereichen, mit den Führungskräften und mit den Beschäftigen im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche sowie bei regelmäßigen Beurteilungen und Arbeits zeugnissen. 4. eine organisatorisch-strategische Ausrichtung des Wissensmanagements (d. h. bspw. keine singuläre Verankerung in den Bereichen IT oder HR). Wissensmanagment muss zudem mit Kommunikations spezialisten z. B. aus dem Bereich der Behördenkommunikation vernetzt werden. Denn ein Schwer punkt des Wisssensmanagements ist eine effektive und professionelle Kom mu nikationsorganisation mit allen synchronen und asynchronen Kommunikationsprozessen der Behörde. 5. eine kaskadierende Struktur von Wissensmanagern in den Fachbereichen/Sparten bzw. den erkannten Silos der Institution (auch um auf diese Silos einwirken zu können). Das Wissensmanagement des BVA erweitert das Modell um das wichtige Element der Erfahrung mit einem Erfahrungsmanagement. Denn Ziel des Lernens darf nicht nur das Wissen, sondern muss immer das richtige Handeln sein. Vertikales Projektbild Readiness Das Projektbild ist in der Broschüre zur digitalen Transformation vergrößert abgebildet. Bedarfsgerechte organisatorisch und technisch angepasste Entwicklungsstufen Kernstrategie Leistungsfähige und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung Ausrichtung auf eine ergebnis- und kompetenz oriente Arbeitsumgebung Strategische Ebene Strategie sowie fluides Zielbild (Mission und jährlicher Reflexionsprozess) Wissensbasierte und befähigende Arbeitskultur Personal Selbstverantwortung Mitarbeiterorientierung, neues Mitarbeiterund Führungsverständnis Training und Schulung, Fortbildung Fördern und Fordern Fehlerpräventativkultur, Offenheit und Transparenz, kooperative Zusammenarbeit, Teamorientierung, Flexible Arbeitsgestaltung Wissensbasierte Personalentwicklung und Lernsysteme, Experten- und Kompetenz karrieren Organisation Aufgaben und Themenorientierung Delegation Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung, Kompetenz Teamorientierung, flache Hierarchien Prozess- und Dienstleistungsorientieurung Fehlerpräventivkultur, Innovations- und Ideenförderung Partizipation Technik neuer Technikeinsatz neue Instrumente und Netzstrukturen IT-Infrastruktur, hohe Performance Heterogene vs. homogene Technik Schulungen Strategie für Innovationszyklen und Herstellerabhängigkeit Taktische Ebene Teilstrategien und Managementansätze Personalentwicklungskonzepte, Aus- und Fortbildung, Beurteilungs- und Prämienwesen Organisationsrahmen, Kommunikations - konzept, Meldungsmanagement Redaktionskonzeption, technisches Innovationsmanagement (Schulungen), IT-Rahmenplanung, Akzeptanzmanagement Operative Ebene Konzept und Plan-Ebene Wirkbetrieb - tatsächlicher Software- und Funktionseinsatz Instrumente und Funktionen u.a. Push-Dienste, Suchfunktionen, Online-Umfragen, Wiki, posting, tagging, Netzwerke/Social Media, Schreibtisch, Meldungen, Kollaboration, Partizipation, etc. Operative Wissensmanagementmethoden wie communities of practise, Wissenstransfer- und stafetten Instrument - und Funktionsebene

7 Wissensmanagement - einfach machen Ein Überblick 7 Erfahrungsmanagement macht in der Praxis erprobtes Wissen verfügbar. Es bleibt der Blick auf die Bedeutung von Wissens bilanzen in der Ver waltung erhalten. Ansonsten wird Wissen zum unökonomischen Selbstzweck. Auf dieser Basis und auch aus der Ableitung der Methodenpyramide werden die verschiedenen Projektbilder entwickelt, das vertikale Projektbild mit einer strateg ischen, taktischen und operativen Zuordnung von Methoden und Veränderungsprozessen [Seite 6] oder das horizontale Projektbild, eine zeitliche Entwicklungslinie [Seite 7]. Durch diese Projektbilder kann die thematische Komplexität von Wissensmanagement und den Transformationsprozessen transparent dargestellt und gleichzeitig Handlungsfelder und -empfehl ungen zur Erreichung eines höheren Reife grades abgeleitet werden. Diese Methode ermöglicht Prioritätsentscheidungen sowie Wirkungs analysen. Beispiel für ein horizontales Projektbild - Langfristige Entwicklungslinie und Roadmap (>15Y) Das Projektbild ist in der Broschüre zur digitalen Transformation vergrößert abgebildet. Langfristige Roadmap ggf. <15Y Komplexität der Innovation Innovationsmanagement und Digitale Transformation aus einer Hand Erfahrungsmanagement Communities of practise Bsp.: Bsp.: Abbildung der gesamten Organisation, der Aufgaben und Strukturen in Form von dynamischen Aufgabenlisten und Organigrammen Ausrichtung von Organisation und Personal auf die Informations- und Wissensarbeit 1. Regeln zur Geschäftsverteilung und klare Vorgaben zur Realisierung - Klare und eindeutige Logik 2. Training der Führungskräfte und Beschäftigte für kollaborative Arbeit und Expertenführung Schulung der Beschäftigten im Bereich Medienkompetenz, readiness Aufbau der Redaktionsstruktur und Definition der Regeln der Zusammenarbeit (neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln) Aufbau einer entsprechenden technischen Unterstützung (Erfahrung gewinnen) Bedarfsgerechte, aktive Verteilung von Informationen aus allen und in alle Bereiche der Institution Single-sign-on frühe Einführung von Wissens manage mentf unk tionen - Fitmachen und Training der Beschäftigten Informationsmanagement Wissensmanagement Umfassende Personalisierung aller Inhalte und Navigation Umfassender und dezentraler / teil weiser elektronischer Geschäfts verteilungsplan mit Aufgaben- und Zuständigkeiten Ausbau der Redaktion (zentral/dezentral/ Mischformen) Bsp.: 3. Elektronischer Geschäftsverteilungsplan Umfangreiche Steuerungsmöglichkeiten von Informationen und Nachrichten/Meldungen Evaluierbare Pflichtmeldungen Meldungen nach Zugehörigkeit zu Organisationseinheiten, Aufgaben und Teams, bis hin zur Adressierung von Personen und Personengruppen (Funktionsgruppen etc.) Social Media jeder Ausprägung aber nach Bedarf Skalierbare und umfangreiche Wissensmanagementfunktionen Umfangreiche redaktions unterstützende Reportingfunktionen (u.a. Ausgabe von Listen in PDF und EXCEL Integration von Inhalten anderer Systeme (u.a. anderer Unterstützungs- und Fachsysteme im Haus, Internetinhalte) Ansicht früherer Versionen auf für die Nutzer/ Anwender Wissen im Geschäftsprozess Integration aller Beschäftigen in Prozessen / im Wissensprozess prozessbezogene Informationen und Hilfen Standardisierte Erfahrungsberichte nach bestpractise Modellen Netzwerke, e-collaboration, Team- und e-rooms (web 2.0) Netzwerke und matrixorientierte Arbeit Modell Weisheit der Vielen Kreativmethoden, Design-Thinking, World Cafe Streams, Blogs im Sinne von Projekttagebüchern, Alarmmeldungen (im ständigen arbeitskulturgerechten Ausbau) Bedarfsgerechte organisatorisch und technisch angepasste Entwicklungsstufen Die Möglichkeit die Module bedarfsgerecht in individuellen technischen, personalwirtschaftlichen und organisatorischen Entwicklungsstufen des Gesamtsystems zusammenzufügen, sichert einen gesteuerten zukunftsgerechten Veränderungs prozess der Institution und optimierten Ressourceneinsatz. Das ist der Vorteil Beispiel über die strukturierten Abhängigkeiten (Reihenfolge) und Trans parenz des horizontalen Entwicklungsbildes am Thema und Funktionsmodul Wer macht was - Elektronischer Geschäftsverteilungsplan: 1. Organisatorische Vorgaben und Rahmenbedinungen 2. Personalwirtschaftliche Rahmenbedingung 3. Technische Umsetzung

8 8 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung Anwalt des Faktors Wissen Die Wissens managementstrategie definiert und positioniert das Wissens management mit hoher Relevanz in den Steuerungsinstru menten der Institution. Sie sichert die Verbindlichkeit dauerhafter und langfristiger Transformationsaktivitäten. Erst durch diese Verankerung kann das Wissensmanagement für Management und Führungs kräfte der Anwalt des Faktors Wissen bei täglichen Steuerungs entscheidungen zur Verbesserung der Wissensbasis sein. Die Wissensmanagemenstrategie ist für eine Vielzahl übergreifender und arbeits kultureller Aspekte erforderlich. Eine wissensbasierte und innovations orientierte Institution benötigt klare interne Regeln und Verbindlichkeiten, wie Ideen und Innovationen in der Institution entstehen und wie sie umgesetzt werden können. Offenheit und Transparenz spielen eine prägende Rolle. Ein maßgeblicher Aspekt ist dabei eine klare Darstellung der Urheberschaft von Ideen nach innen und nach außen. Mit der Bedeutung des Wissens der Beschäftigten wird zunehmend auch eine rechtliche Frage an Gewicht gewinnen: Kann überhaupt ein Ver wertungsanspruch auf die individuellen Wissens bestände der Beschäftigten geltend gemacht werden? Solche Wissensbestände sind zunächst Eigentum ihrer Träger. Diese Kernfrage muss für eine kollaborative und innovative Zusammenarbeit von der Organisation aufgegriffen werden. Die Wissensmanagementstrategie schafft Verbind lich keiten und stimmt die Informations- und Wissenslage der Institution wechselseitig mit der Gesamtstrategie ab. Die Zielsetzungen gehen dabei deutlich über die reine Versorgung der Be schäftigten mit Informationen hinaus. Sie können errreicht werden durch Lernstrategien: Mitarbeiter sollen lernend (informelles Lernen) Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln und wertschöpfend einsetzen können. die Klassifizierung und Organisation von Wissen: Einerseits als kodifizierbares Wissen (Explizites Wissen), das beschrieben werden kann und folglich geeignet ist, in Dokumenten vorgehalten zu werden, und andererseits als implizites Wissen (Kopfwissen und Erfahrung), das nicht bzw. nicht gewinnbringend in kodifizierbare Form gebracht werden kann. Hier liegt die besondere Herausforderung des Erfahrungs managements, denn im betriebswirtschaftlichen Kontext ist es weder sinnvoll noch möglich, dieses einer Kodifizierung (Dokumentation) zuzuführen, zumal auch auf der Rezipientenseite kaum jemand die Zeit hätte, diese umfangreiche Dokumentation aufzunehmen. Dieser Problematik können auch Wissentransfer modelle nicht gerecht werden, denn diese People-to-Document-Strategien (z. B. unterstützt durch Datenbanken, Dokumenten management usw.) eignen sich eher für wenig komplexe Standardinhalte mit einer langen Gültigkeitsdauer. Auch das Modell der E-Akte greift dies nicht ausreichend auf. Wissenstransfermodelle gehören zum Erste- Hilfe-Kasten des Wissensmanagements, müssen aber abgesichert werden. Um einen sach gerechten Ressourceneinsatz bei Wissens transfer modellen sicher zu stellen, ist eine konzeptionell differenzierte Betrachtung zwingend erforder lich, an sonsten scheitert Wissenstransfer ökono misch am impliziten Wissen.

9 Wissensmanagement - einfach machen Ein Überblick 9 Hierfür stellt das Wissensmanagement andere Instrumente bereit und erweitert im Erfahrungsmanagement verschiedene Methoden der Wissens erfassung im originären Geschäftsprozess. In diesem Zusammenhang gewinnt die Wissens bilanz auch im Behördenumfeld eine besondere Bedeutung. Aspekte von Wissensarbeit und Wissenskultur Lebenslanges Lernen findet zunehmend dezentral in sozialen Netzen und selbstorganisiert statt. BITKOM, Positionspapier: Wichtige Trends im Wissensmanagement, Trend 9 Wer Vertrauen gibt, verpflichtet andere zur Selbständigkeit. Das ist harte Arbeit, die sich immer lohnt. Denn Vertrauen ist die Fähigkeit nicht auf seinen schlechten Erfahrungen sitzen zu bleiben. brand eins, Wirtschaftsmagazin, Die meisten Informationssysteme beruhen auf formellen Arbeitsabläufen, nicht aber auf den informellen Verfahren, die zur Erledigung der Arbeit notwendig sind. Damit verschlechtern sie oft die Situation, statt sie zu verbessern Ulrich Klotz, 2014 Wissen zu teilen, ist keine Frage der Technik, sondern des Klimas [in der Behörde]: Mit einer Social-Media-Plattform allein lässt sich noch keine gelungene Teamarbeit aus dem Hut zaubern. Entscheidend ist es, die Informations- und Wissensvermittlung zu sehen und zu verstehen. CIO, Studienergebnis: befragte Behörden Drei Herausforderungen haben oberste Priorität: 1. Budgetärer Druck, u. a. Aufgabenkritik, Struktur bereinigung, Prozessoptimierung 2. Digitalisierung: E-Government für verwaltungs interne Abläufe und zum Kunden 3. Neuausrichtung bzw. Professionalisierung des Personalbereichs: Führungskräfte- und Personalentwicklung [...] Für alle drei Handlungsfelder zeigen sich erhebliche Umsetzungslücken. Bayerische Gemeindezeitung zum Zukunftskongress Staat & Verwaltung in Berlin, Wissensarbeiter brauchen eine ganz neue Art der Prozessunterstützung. Die IT kann dabei von zu viel Routine entlasten und für eine hohe Vernetzung sorgen Helmut Heptner. Comindware Die Technik kann beispielsweise abbilden, wie in Prozessabläufen formal gearbeitet wird. Wenn man aber genau hinschaut, stellt man schnell fest, dass die Mitarbeiter gar nicht nach diesen formalen Regeln arbeiten. Manche Firmen existieren doch nur noch, weil es Mitarbeiter gibt, die sich nicht immer an Vorschriften und formale Regeln halten. Ulrich Klotz Sollange die Informations technik auf unge eigneten Strukturen aufsetzt, bleibt innovationsfördernder und wertschöpfender Wissensaustausch eine Illusion [...], die durch die IT nur verstärkt wird Ulrich Klotz Angesicht der anstehenden Pensionierungswelle ist die Verwaltung nicht allein auf neues Personal angewiesen, sondern auch auf das Sichern von Wissen Staatsanzeiger, 2014 Eine neue Arbeitskultur basiert auf - Wissen - nicht Technologie, - Innovation - nicht Lösungen, - Wertesystem - nicht Werteketten, - Kundenerfolg - nicht -zufriedenheit und - [...] Zusammenarbeit - nicht Wettbewerb Debra M. Amidon Aber genau das intuitive [informelle] Wissen macht an bestimmten Stellen in der Organisation den Unterschied aus, warum bestimmte Prozesse funktionieren und andere nicht Friedemann John, 2014

10 10 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung Grundlagen und Informationen zum WM Modelle Grundlagen des Wissensmanagement bilden verschiedene Modelle, die auf die eigene Institution sachgerecht gespiegelt und übersetzt werden müssen. Dazu gehören das SECI-Modell nach Nonaka und Takeuchi oder das Wissensmanagement nach Probst/Raub/Romhardt mit den acht Bausteinen (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissens erwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung, Wissens bewahrung, Wissensbewertung). Weitere Modelle und auch Erweiterungen der Basismodelle sind z. B. die Methode des geschäftsprozessorientierten Wissens managements (GPO-WM) entwickelt von Peter Heisig (oder auch mit der KMDL oder mit Hilfe von erweiterten XML-Netzen), Knowledge Engineering oder Wissensmarkt nach K. North. Als Methoden zur Verbesserung des Umgangs mit Wissen werden nicht nur softwaregestützte Anwendungen verstanden, sondern ebenso bestehende Methoden und Instrumente aus den Kerngeschäftsprozessen sowie typische WM- Methoden, wie beispielsweise Communities of Practice, Lessons Learned, etc. Zentral ist die Förderung einer oder mehrerer der genannten vier Kernaufgaben. In der Praxis bedeutet das, dass ein geeigneter Mix aus Personalisierung und Kodifizierung (wo das Wissen nachgelesen werden kann, z. B. OfficeNet, Qualitätshandbuch, Checklisten, Prozessablauf etc.) gefunden werden muss. Die Umsetzung von Wissensaufbau und Wissenstransfer bedarf eines Mediums wie OfficeNet sowie weitere Methoden (z. B. durch Wissenslandkarte, Mitarbeiterworkshops, Experten-Communities, Online Assessment oder klassisch nach der Interview-Methode). Teilaspekte und Trends im WM Wissensmanagement wird in unterschiedlichen Branchen, Organisationskontexten und Arbeitskulturen angewendet. Somit sind allgemeine Aussagen zur Nutzung und Verbreitung schwer zu treffen. Dies ist auch der Grund, warum es für Wissensmanagement anders als für andere Themen der Ver waltungs modernisierung, z. B. E-Akte oder Dokumentenmanagement keine Blaupause gibt. Teilaspekte in der gegenwärtigen Praxis sind schlagwortartig Best Practices, Business Intelligence, Kaskadierendes Wissensmanagersystem, Wiki, Wissenslandkarten, E-Learning, Storytelling, World-Café bzw. Knowledge- Café, narratives Erzählen Wissen messen und managen, z. B. durch die Wissensbilanz, Wissensaudit, Balanced Scorecard, oder den Skandia Navigator. Soziale Netzwerke, Kompetenznetzwerke und Communities of Practice Organisationsstruktur & Wissensmanagement (Wissensmarkt, Organisations struktur für Wissensgenerierung, Hypertextorganisation, Wissensorientierte Organisationsstruktur) Wissensmanagement und Web Einsatz von Social Software wie Wikis und Weblogs im Wissensmanagement Standards im Wissensmanagement (DIN) Wissenstransfer (z.b. Schutz vor Wissensverlust durch ausscheidende Beschäftigte) Wissensextraktion, -strukturierung und -speicherung auf der Basis von Ansätzen des Semantic Web Wissenskultur (z.b. Einfluss der Behördenkultur auf den Wissenstransfer, Gestaltung einer wissens orientierten Organisationskultur) Methoden und Instrumente des Wissensmanagements unterstützen die konkrete Umsetzung von Wissenszielen. Eine umfassende

11 Wissensmanagement - einfach machen Ein Überblick 11 Übersicht oder Klassifikation von Wissensmanagement-Instrumenten ist nach per sonen-, problemlösungs, kommunikations-, arbeitsbezogenen und die technische Infra struktur betreffenden Instrumenten möglich. Sie werden im vertikalen und horizontalen Projektbild abgebildet. Nachfolgend werden ausgewählte Instru mente und Methoden dargestellt: Planungsmethoden (z. B. Wissensaudit, Knowledge Intensity Portfolio, Knowledge Management Profile, Knowledge Asset Road Map) Repräsentationsmethoden (z. B. Knowledge Maps, Ontologien, Geschäftsprozessmodellierung, Knowledge Modeling and Description Language) Kreativitätsmethoden, siehe auch Ideenfindung (z. B. Intuitive Methoden, Diskursive Methoden) Methoden der Wissensförderung (Lessons Learned, Best Practice Sharing) Dialogische Verfahren (z. B. Story Telling, Barcamp, World- und Knowledge- Café, Wissenszirkel, Triadengespräch, Wissenswerkstatt) Methoden der Organisation (z. B. Communities of Practice einrichten und managen) Bewertungsmethoden (z. B. Deduktivsummarische/Induktiv-analytische Ansätze, Reifegradmodelle für Wissensmanagement, Knowledge Process Quality Model, Benchmarking) Speicherungsmethoden Literatur - Beispiele / Auszug Heisig, P. (2005). Integration von Wissensmanage ment in Geschäftsprozesse. Berlin: Technische Universität Berlin. Heisig, P. (2009). GPO-WM -Analyseleitfaden: Nutzen Sie Ihr Wissen effektiver Berlin: eureki. Heisig, P., & Orth, R. (2005). Wissensmanagement Frameworks aus Forschung und Praxis. Eine inhaltliche Analyse. Berlin: eureki & Fraunhofer IPK. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, S. 259 ff. Nohr, Holger: Wissensmanagement. In: R. Kuhlen, T. Seeger, D. Strauch (Hrsg.): Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation. Band 1: Handbuch zur Einführung in die Informationswissenschaft und -praxis. 5. Auflage. München: Saur, S Probst, G., Raub, St., Romhardt, K.: Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen. Gabler Seite 25 ff. Schnauffer, H.-G., Stieler-Lorenz, B., Peters, S. (Hrsg.). Wissen vernetzen Wissensmanagement in der Produktentwicklung. Berlin: Springer, S Staiger, M. (2008): Unternehmen droht Wissensverlust, FAZ 19. Oktober 2006, Kragulj, F. (2010) Takeuchi, H., Nonaka, I., & Hitotsubashi-Daigaku. (2004). Hitotsubashi on knowledge management. Singapore: Wiley, S. IX UdZ - Unternehmen der Zukunft, FIR- Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, 10. Jg., Heft 3/2009, ISSN , Seite Zuber, U. (2014): Arbeitsplatz der Zukunft, Behörden spiegel, 11/2014 Zuber, U. (2014): Der Arbeitsplatz der Zukunft. In K. W. Schönherr, V. Tiberius: Wissen und Können als Wohlstandsfaktoren, Wiesbaden, S

12 12 Wissens- und Innovationsmanagement für eine moderne Verwaltung beeinflusst Organisation Strategie, Rahmenbedingungen für formales und informelles Arbeiten, Kollaboration Arbeitskultur beeinflusst Wissensmanage ment 4.0 wirkt auf Technik passgenaue Instrumente für formales und informelles Arbeiten; agile und dynamische Weiterentwicklung in Fachzyklen beeinflusst Personal Training und Schulung: Zielgerichete Personalentwicklung Kollaboration und Vernetzung Wissens-und Innovationsmanagement 1. Wissensmanagement einfach machen Ein Überblick Tags: Wissensmanagement strategie, Motivation und Methoden, Grundlagen, Einstieg und Leitlinien, Überblick über WM 2. Wissens- und Innovations manage ment für die moderne Verwaltung Tags: estrategie, Wissensmanagement und Einordnung zur Digitalen Transformation, Verwaltung der Zukunft, Readiness, Social Media, Kollaboration, Arbeitsplatz der Zukunft, Wissen und Innovation, Lernsysteme 3. Wissensmanagement system OfficeNet Tags: Konzeptsoftware OfficeNet, Funktionen für Wissensmanage ment und Kollaboration, Infor ma tions dreh scheibe und Inte gra tionsportal, Transformations - und Evolutionsinstrument Ansprechpartner Ulrich Zuber Telefon: ulrich.zuber@bva.bund.de wissensmanagement@bva.bund.de Diese Informationsschrift wurde durch das Bundesverwaltungsamt erstellt. Text, Bilder und Grafiken: Z2015 Nachdruck und Vervielfältigung nur mit Genehmigung durch das Bundes verwaltungs amt. Bundesverwaltungsamt Mai 2015