Technologie Portfolio - Analyse

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1 Technologie Portfolio - Analyse 1 Zusammenfassung 2 2 Probleme aus der Praxis 3 3 Definition und Ziele 4 4 Praktische Umsetzung im Unternehmen 5 5 Anwendung am Fallbeispiel 10 6 Zusammenfassende Bewertung 11 7 Erweiterungen 13 8 Literaturverzeichnis und weitere Informationen 14

2 1 Zusammenfassung Die Technologie-Portfolio-Analyse ist als Instrument des strategischen Technologiemanagements [ ]eine graphische Darstellung einer zweidimensionalen Matrix, in der Ist- und Zukunftssituationen erfasst werden. 1 Dabei werden unternehmensexterne (nicht beeinflussbare) und unternehmensinterne (beeinflussbare) Parameter gegenübergestellt und mit einer Aussicht auf die zukünftige Technologieentwicklung kombiniert. Aus den resultierenden Konstellationen lassen sich Handlungsempfehlungen für die Allokation von F&E Mitteln sowie hinsichtlich der Technologiestrategie des Unternehmens ableiten. 2 Ziel der Technologie-Portfolio-Analyse ist die Bewertung verwendeter, neuer oder alternativer Technologien zur Unterstützung strategischer Entscheidungen. 1 Schuh, G / Klappert, S (2011) Technologiemanagement, Vgl. ebd.

3 2 Probleme aus der Praxis Die Finanzkrise, die mit der Insolvenz der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers im Jahr 2008 begann, weitete sich nach kurzer Zeit auf die Realwirtschaft aus. Besonders stark betroffen war die in Deutschland traditionell starke Automobil-Branche. Zahlreiche KMU aus der Zuliefer-Industrie scheiterten an der Aufgabe, die enormen Auftragseinbrüche zu überbrücken. So auch ein mittelständisches Unternehmen, welches Karosserieteile für mehrere deutsche Automobilhersteller aus dem Premiumsegment herstellte. Am Ende war es dem Unternehmen nicht mehr möglich kostendeckend zu arbeiten. Was blieb, war die Insolvenz. Dabei hätte der Einsatz neuer Produktionstechnologien die Effizienz steigern und das Unternehmen retten können. Eine Technologie-Portfolio- Analyse hätte den Bedarf für den Einsatz neuer Produktionstechnologien aufdecken, und das Unternehmen vielleicht vor der Insolvenz retten können.

4 3 Definition und Ziele Die Technologie-Portfolio-Analyse ist als Instrument des strategischen Technologiemanagements [ ]eine graphische Darstellung einer zweidimensionalen Matrix, in der Ist- und Zukunftssituationen erfasst werden. 3 Dabei werden unternehmensexterne (nicht beeinflussbare) und unternehmensinterne (beeinflussbare) Parameter gegenübergestellt und mit einer Aussicht auf die zukünftige Technologieentwicklung kombiniert. Aus den resultierenden Konstellationen lassen sich Handlungsempfehlungen für die Allokation von F&E Mitteln sowie hinsichtlich der Technologiestrategie des Unternehmens ableiten. 4 Ziel der Technologie-Portfolio-Analyse ist die Bewertung verwendeter, neuer oder alternativer Technologien zur Unterstützung strategischer Entscheidungen. 3 Schuh, G / Klappert, S (2011) Technologiemanagement, Vgl. ebd.

5 4 Praktische Umsetzung im Unternehmen Die Technologie-Portfolio-Analyse nach Pfeiffer et al. durchläuft in vier Schritten die folgende Vorgehensweise: Schritt 1: Identifizieren von Technologien Im Rahmen der Technologieidentifikation werden die im Unternehmen bereits verwendeten Technologien identifiziert. Diese bilden im Weiteren den Gegenstand der Bewertung bzw. des Vergleichs. Schritt 2: Ermitteln des Ist-Zustands (Technologieattraktivität und Ressourcenstärke) In einer zweidimensionalen Matrix werden die in einem Unternehmen oder in einem bestimmten Produkt verwendeten Technologien [einzeln] abgebildet. 5 Die Matrix entspricht dem Technologie-Portfolio und verwendet die Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke. Abbildung 1: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer et al. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Abele, 2006, S. 84. Die Technologieattraktivität ist eine unternehmensexterne und weithin unbeeinflussbare Größe. Sie spiegelt die strategischen Auswirkungen einer technischen Kompetenz wieder: die langfristige Bedeutung der Technologie oder der Fähigkeit sowie ihr Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen, die definiert wurden. 6 Die Technologieattraktivität lässt sich wie folgt weiter untergliedern: 5 Vgl.: Bullinger, 1994, S Gassmann/Sutter, 2008, S.35.

6 Abbildung 2: Komponenten der Technologieattraktivität Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Brockhoff, 1999, S Die Ressourcenstärke stellt eine unternehmensinterne und direkt beeinflussbare Größe dar. Sie beschreibt die technische und wirtschaftliche Kompetenz des Unternehmens auf dem betrachteten Technologiefeld im Verhältnis zu seinen wichtigsten Konkurrenten. 7 Aus welchen Komponenten sich die Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke zusammensetzen, ist in Abbildung 3 dargestellt. Abbildung 3: Komponenten der Ressourcenstärke Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Brockhoff, 1999, S Vgl.: Brockhoff, 1999, S. 222.

7 Durch die Einordnung der betrachteten Technologie in die Matrix lässt sich ein Abbild der Ist-Situation des Unternehmens in Bezug auf die spezifische Technologie gewinnen Abbildung 4: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer et al. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Abele, 2006, S. 84. In obigem Beispiel haben die Experten des Unternehmens (gegebenenfalls mit Unterstützung externer Berater) zwei Technologien bewertet, die im Unternehmen häufig verwendet werden. Technologie 1 wurde erst vor kurzem eingeführt und hat in diesem Beispiel eine hohe Technologieattraktivität, jedoch eine geringe Ressourcenstärke. Hier würde es sich also (wahrscheinlich) lohnen, die spezifische Kompetenz des Unternehmens im Umgang mit dieser Methode zu erhöhen. Technologie 2 hingegen weist eine hohe Ressourcenstärke auf, wird also im Unternehmen beispielsweise seit langen intensiv verwendet. Ihre Technologieattraktivität ist jedoch nur (noch) gering, es handelt sich vielleicht um eine mittlerweile (oder in naher Zukunft) überholte Technologie. Schritt 3: Zeitliche Transformation des Technologie-Portfolios Die Technologie-Portfolio-Analyse kann helfen, die eigenen Technologien mit bekannten Alternativen zu vergleichen. Daraus lassen sich Anhaltspunkte ableiten, wie attraktiv eine Weiterverfolgung der gegenwärtigen Technologiestrategie im Vergleich mit der Investition in eine andere, zukünftig attraktivere Technologie ist. Ergänzt man die Matrix einer bestimmten Technologie um die identifizierten Komplementär- bzw. Substitutionsalternativen so erhält man einen Überblick darüber, wie attraktiv das eigene Technologieportfolio in der Zukunft im Vergleich zu möglichen Alternativen sein wird. Diese vergleichende Bewertung kann als Grundlage für weitere strategische Entscheidungen dienen. 8 Vgl. Schuh/Klappert 2010, 4-48

8 2 1 Abbildung 5: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer et al. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Abele, 2006, S. 84. In Abbildung 5 wurde die im Unternehmen bisher verwendete Technologie 1 den möglichen Alternativtechnologien 2 und 3 gegenübergestellt. Aufgrund langjähriger Erfahrung hat das Unternehmen eine hohe Kompetenz in der Anwendung der Technologie 1. Die Technologie 2 stellt ein neues Verfahren dar, das in den nächsten Jahren Marktreife erlangen wird. Aufgrund höherer Effizienz lassen sich mit dieser neuen Technologie die Produktionskosten deutlich senken, allerdings verfügt das Unternehmen über nur geringe o- der keine Kompetenz in der Verwendung dieser Technologie. Schritt 4: Ableiten von Normstrategien und selektiven Strategieempfehlungen Abschließend werden Handlungsempfehlungen zur konkreten Ausgestaltung von F&E- Programmen gegeben. Hierzu werden aus den erarbeiteten Portfolios die sog. Normstrategien oder selektive Strategieempfehlungen abgeleitet. Bei den Normstrategien unterscheidet man zwischen Investitions- und Desinvestitionsstrategien. 9 9 Vgl. zum Vorgehen: Bullinger, 1994, S. 154ff.; Wolfrum, 1994, S. 224ff.

9 Abbildung 5 zeigt das Technologie-Portfolio nach Pfeiffer et al. mit den Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke. Bei einer schwachen Ausprägung beider Dimensionen sollte eine Desinvestitionsstrategie verfolgt werden (rote Felder). Sollte sich eine Technologie hingegen im Bereich der grünen Felder befinden, sollte investiert werden. Die blauen Felder kennzeichnen den Bereich der selektiven Strategieempfehlungen. Hier müssen von der jeweiligen Situation abhängige Einzelentscheidungen getroffen werden. 10 Die Handlungsempfehlungen... sind nicht als Dogma aufzufassen; sie geben vielmehr Empfehlungen in welche Richtung Entscheidung gefällt werden sollten. 11 Abbildung 6: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer et al. Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Abele, 2006, S Vgl.: Schröder, 2008, S. 374.; Bullinger, 1994, S. 158ff.; Wolfrum, 1994, S Pfeiffer et al 1991

10 5 Anwendung am Fallbeispiel 12 Eine entsprechende Matrixdarstellung wäre auch für den mittelständischen Zulieferer aus unserem Fallbeispiel hilfreich gewesen. Durch den Einsatz der Technologie-Portfolio- Analyse wäre den Verantwortlichen ihre Wettbewerbssituation und der resultierende Handlungsbedarf veranschaulicht worden. Die zur Erstellung des Diagramms notwendige intensive Technologieanalyse hätte eine weitere Erkenntnis gebracht. Der Unternehmensleitung des Zulieferers wäre bewusst geworden, dass die im Unternehmen verwendete Produktionstechnologie nicht mit den aktuelleren Technologien der Konkurrenz Schritt halten kann. Während die Wettbewerber neueste Laser- und Plasmatechnologien für Füge- und Trennvorgänge in der Fertigung einsetzten, hat das mittelständische Unternehmen auf Lasertechnik der ersten Generation gesetzt. Höhere Durchlaufzeiten sowie höhere Personal- und Materialkosten waren die Folge. Abbildung 7 zeigt das Technologie-Portfolio des mittelständischen Zulieferers (linkes Portfolio). Der rote Kreis kennzeichnet die Position einer Produktionstechnologie, welche in dem Unternehmen verwendet wurde. Eine relativ hohe Ressourcenstärke steht einer geringen Technologieattraktivität gegenüber. Der grüne Kreis repräsentiert eine sehr aktuelle Technologie mit einer hohen Technologieattraktivität. Ein Wechsel auf diese hätte sich vorteilhaft auf das Unternehmen ausgewirkt. Zum Vergleich ist rechts das Technologieportfolio eines erfolgreichen Konkurrenten dargestellt. Die hier verwendete Technologie zeichnet sich durch eine hohe Attraktivität aus. Des Weiteren ist in dem konkurrierenden Unternehmen entsprechendes Know-how und ausreichend finanzielle Mittel vorhanden, was zu einer hohen Ressourcenstärke führt. Abbildung 7: Technologie-Portfolios des Zulieferers (links) und eines Konkurrenten (rechts) Quelle: Eigene Darstellung. 12 Anm.: Das hier vorgestellte Beispiel stammt aus einer Fallstudie von Hilzensauer, W. und Schaffert, S. (2009). Wikis und Weblogs bei Sun Microsystems. In: back, A., Gronau, N. und Tochtermann, K. (Hrsg.), Web 2.0 in der Unternehmenspraxis: Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. S

11 6 Zusammenfassende Bewertung Die Technologie-Portfolio-Analyse gehört zu den beliebtesten Methoden des Technologiemanagements. 13 Ihre Darstellung in Form einer zweidimensionalen Matrix ist anschaulich und leicht verständlich. 14 Die Portfolio-Analyse erlaubt eine Gesamtsicht von Unternehmen, Unternehmensbereichen, Geschäftsbereichen oder, im Fall der Technologie- Portfolio-Analyse, von Technologiefeldern und stellt somit eine gute Grundlage für die Diskussion strategischer Fragen dar. 15 Die Methode verarbeitet sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Informationen. 16 Des Weiteren gilt eine umfassende Umfeldanalyse als notwendige Voraussetzung zur Durchführung der Methode. 17 Folglich eignet sie sich sehr gut für eine Darstellung der Situation eines Unternehmens und seiner Technologien in Relation zum Wettbewerb. 18 Zudem stellt die Technologie-Portfolio-Analyse ein eigenständiges Instrument für das Untersuchungsobjekt Technologie dar. Einzeltechnologien müssen identifiziert werden, um eine separate Analyse von Produkt- und Prozesstechnologien zu ermöglichen. 19 Technologische Aspekte werden bei dieser Methode also explizit berücksichtigt. 20 Ein weiterer Vorteil der Technologie-Portfolio-Analyse ist, dass Technologien unabhängig von Geschäftsfeldern bewertet werden können. Es wird also eine langfristige und geschäftsfeldübergreifende Sicht auf Technologien ermöglicht. 21 Besonders in großen Unternehmen können hierdurch Synergieeffekte entstehen. Darüber hinaus eignet sich die Methode in besonderem Maße für schlecht strukturierte Entscheidungsprobleme. Auch unscharfe und unsichere Informationen können berücksichtigt werden. 22 Frühe Hinweise über die zukünftige Technologieentwicklung können durch die Berücksichtigung von Entstehungs- und Beobachtungszyklus (beide dem Marktzyklus vorgelagert) gewonnen werden. 23 Ein Nachteil der Technologie-Portfolio-Analyse ist die isolierte Betrachtung der Technologieposition und das damit einhergehende Fehlen von instrumentellen Hinweisen zur notwendigen Integration der Technologieplanung in die Gesamtplanung. 24 Auch die Bewertungsdimensionen sind zu kritisieren. So zeigt die Technologieattraktivität lediglich die Entwicklung von Technologien und ihrer Anwendungen. Der durch den Einsatz der Technologien erzielbare wirtschaftliche Erfolg wird hingegen nicht erfasst. Die Ressourcenstärke dient der Darstellung des technologischen Wettbewerbs. Die Position der jeweiligen Unternehmen im ökonomischen Wettbewerb kann jedoch nicht abgebildet werden. 25 Des Weiteren wäre eine Berücksichtigung von Komplementärlösungen, wie z.b. 13 Vgl.: Bullinger, 1994, S Vgl.: Bullinger, 1994, S. 167f. 15 Vgl.: Bullinger, 1994, S Vgl.: Brockhoff, 1999, S Vgl.: Wolfrum, 1994, S Vgl.: Reibnitz, 1991, S Vgl.: Wolfrum, 1994, S. 227f. 20 Vgl.: Bullinger, 1994, S Vgl.: Schröder, 2008, S Vgl.: Schröder, 2008, S Vgl.: Bullinger, 1994, S Vgl.: Bullinger, 1994, S. 168; Wolfrum, 1994, S Vgl.: Schröder, 2008, S. 375.

12 der Verkauf von veralteten und weniger attraktiven Produktionstechnologien wünschenswert. 26 Ein weiterer Nachteil der Methode ist die vorgenommene Zeittransformation. Hier wird aus dem gegenwärtigen Ist-Portfolio ein zukünftiges Soll-Portfolio abgeleitet. Häufig fehlen jedoch fundierte Zukunftsinformationen, was dazu führt, dass an dieser Stelle häufig zu optimistisch geplant wird. 27 Trotz ihrer Nachteile kann festgehalten werden, dass die Technologie-Portfolio-Analyse vor allem für technologieintensive Unternehmen besonders wichtig ist. Die einfache und klare Darstellung eignet sich hervorragend zur Verdeutlichung der Wettbewerbssituation und zur Unterstützung der strategischen Planung. 26 Vgl.: Bullinger, 1994, S Vgl.: Reibnitz, 1991, S. 16f.

13 7 Erweiterungen Es existieren verschiedene Versionen der Technologie-Portfolio-Analyse, die sich in einigen Aspekten unterscheiden. Einige Beispiele sind das Ressourcen-Geschäftsfeld- Portfolio, das Unternehmensposition-Verwundbarkeit-Portfolio, die Shell-International- (Directional-Policy-)Matrix etc.. Diese Ansätze haben unterschiedliche Stärken und Schwächen, sind in unterschiedlichen Kontexten zu verwenden und können auch zu abweichenden Ergebnissen führen. Daher wird empfohlen, diese Ansätze mit anderen strategischen Analyseinstrumenten zu kombinieren Vgl.: Roberts/Mossena (2010).

14 8 Literaturverzeichnis und weitere Informationen Verwendete Literatur Abele, Thomas: Verfahren für das Technologie-Roadmapping zur Unterstützung des strategischen Technologiemanagements, Dissertation, Stuttgart 2006 (zietiert als: Abele, 2006). Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, 5. Auflage, Oldenbourg Verlag, München 1999 (zitiert als: Brockhoff, 1999). Bullinger, Hans-Jörg: Technologiemanagement - Wettbewerbsfähige Technologieentwicklung und Arbeitsgestaltung, B.G. Teubner Verlag, Stuttgart 1994 (zitiert als: Bullinger, 1994). Erichsen, Jörgen: Controllinginstrumente für Einsteiger, Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br (zitiert als Erichsen, 2007). Hahn, Dietger: Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, Dietger/Taylor, Bernard: Strategische Unternehmensplanung, Strategische Unternehmensführung, Stand und Entwicklungstendenzen, 8. Auflage, Heidelberg 1999, S (zitiert als: Hahn, 1999). Pfeiffer, Wener: Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 1987 (zitiert als Pfeiffer, 1987). Roberts, Laura/Mosena, Riccardo: Gabler-Wirtschaftslexikon, Gabler Wiesbaden 2010 (zitiert als Roberts/Mosena, 2010). Reibnitz, Ute von: Szenario-Technik - Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung, Gabler Verlag, Wiesbaden 1991 (zitiert als: Reibnitz, 1991). Schröder, Hans-Horst: Technologie- und Innovationsmanagement, in: Corsten, Hans/Reiß, Michael (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre - Grundlagen, Internes Rechnungswesen, Externes Rechnungswesen, Beschaffung, Produktion und Logistik, Marketing, Investition und Finanzierung, 4. Auflage, Oldenbourg Verlag, München 2008, Band 2, S (zitiert als: Schröder, 2008). Simon, Hermann/Gathen, Andreas von der: Das große Handbuch der Strategie- Instrumente - Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, Campus Verlag, Frankfurt 2002 (zitiert als: Simon/Gathen, 2002). Wolfrum, Bernd: Strategisches Technologiemanagement, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1994 (zitiert als: Wolfrum, 1994). Zernial, Philip: Technology Roadmap Deployment, Diss. RWTH Aachen 2007 (zitiert als: Zernial, 2007). Gassmann, Oliver / Sutter, Philipp: Praxiswissen Innovationsmanagement, 1. Auflage, Hanser Verlag, München 2008 (Zitiert als: Gassmann/Sutter, 2008)

15 Schuh, Günther / Klappert, Sascha: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg 2010 (Zitiert als Schuh/Klappert 2010) Pfeiffer, W.; Metze, G.; Schneider, W.; Amler, R.: Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 6. Aufl. Göttingen 1991 (Zitiert als Pfeiffer et al 1991)Weitergehende Literatur Hildebrandt, L. (1994)Präferenzanalysen für die Innovationsmarktforschung In Forschungsgruppe Konsum und Verhalten (Hrsg.). Konsumentenforschung (S ) Scharf, A. Schubert, B. & Volkmer, H.-P. Konzepttests mittels bildgestützter Choice-Based Conjointanalyse Planung und Analyse, 24 (5/97)29