Prozessmanagement in der ambulanten Altenhilfe

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Erich Jonas Holtzer
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1 Prozessmanagement in der ambulanten Altenhilfe PowerSeminar 21. März 2007 Nürnberg Ewald Gratzl & Johannes Woithon Consolutions GmbH & Co. KG

2 Consolutions Wir beraten die Sozialwirtschaft. Wir konzentrieren unsere Beratungen auf Organisationen der Sozialwirtschaft; nämlich Einrichtungen, Träger und Verbände. Typische Themen unserer Kunden sind: Existenzsicherung Strategische Entwicklung & Neuausrichtung Projektentwicklung & Projektmanagement Führung & Steuerung Prozessmanagement Drei Dinge sind uns bei unserer Arbeit immer besonders wichtig: Wirkliche Ergebnisse was ist fühlbar, messbar & dokumentierbar? Nachhaltigkeit Was passiert in 3 Jahren nach unserer Beratung? Werte und Wirtschaftlichkeit Wo sind Werte der Maßstab und wo die Wirtschaftlichkeit? 3

Typische Themen unserer Kunden sind: Existenzsicherung Strategische Entwicklung & Neuausrichtung Projektentwicklung & Projektmanagement Führung &

3 Agenda Einführung Was ist Prozessmanagement? Welche Prozesse gibt es in der ambulanten Altenhilfe? Vorgehensweise zur Einführung Erfahrungen in der Umsetzung Erfolgreich eingeführt und jetzt? Verankerung im Alltag Fragen, Diskussion, Zusammenfassung und Ausblick

Vorgehensweise zur Einführung Erfahrungen in der Umsetzung

4 Einführung Was ist Prozessmanagement? Ziele, Aufgaben, Komponenten Warum Prozessmanagement? Was ist ein Geschäftsprozess? Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

5 Was ist Prozessmanagement? Das Prozessmanagement dient der Steuerung der betrieblichen Abläufe. Es geht um die Frage: Wie optimieren wir unsere Prozesse und bringen die Mitarbeiter in unserem Unternehmen dazu, gemeinsam die Qualität und Zufriedenheit unserer Kunden nachhaltig sicherzustellen? Dabei wird das Unternehmen nicht als eine Ansammlung von Funktionsbereichen gesehen, die alle für sich versuchen, ihr bestes zu geben. Wir sind nur erfolgreich, wenn alle Kompetenzen, Abläufe und Aufgaben aufeinander abgestimmt dem Kunden nutzen.

Qualität und Zufriedenheit unserer Kunden nachhaltig sicherzustellen?

6 Was ist Prozessmanagement? Ein Unternehmen mit Prozessmanagement können Sie sich wie einen Staffellauf vorstellen: Jeder Mitarbeiter achtet darauf, den Stab dem nächsten Kollegen optimal in die Hand zu übergeben, der Folgeläufer wiederum ist nur darauf ausgerichtet, sich optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und den Stab möglichst schnell zu übernehmen. Für den Kunden zählt nur das Team-Ergebnis Einzelergebnisse von noch so begnadeten Ausnahmeathleten nutzen dem Kunden nichts, wenn das Endergebnis nicht passt.

dem nächsten Kollegen optimal in die Hand zu übergeben, der Folgeläufer wiederum ist nur darauf ausgerichtet, sich optimal auf das

7 Was ist ein Geschäftsprozess? Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie können sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Zulieferern oder auch Konkurrenten einbinden.

Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse

8 Die vier Standard-Leistungsparameter Kundenzufriedenheit Wie zufrieden sind die (externen und internen) Kunden mit den Prozessergebnissen? Prozessqualität Wie effizient werden die Kundenanforderungen und erwartungen erfüllt? Prozesszeit/Termintreue Wie schnell werden die Kundenwünsche befriedigt und wie gut werden vereinbarte Termine eingehalten? Prozesskosten Welche Kosten bzw. welcher Ressourcenaufwand wird für die Erstellung der Kundenleistungen benötigt?

Prozesszeit/Termintreue Wie schnell werden die Kundenwünsche befriedigt und wie gut werden vereinbarte Termine

9 Welche Prozesse gibt es in der ambulanten Altenhilfe?

10 Primäre Geschäftsprozesse Pflegeprozess Akquise (Verordnungen, Pflegeverträge) Touren- und Dienstplanung Abrechnung Pflegeleistungen inkl. Arbeitszeitkonten Strategischer Managementprozess Ressourcenmanagementprozess Controllingprozess Personalmanagementprozess Verwaltungs- und Kommunikationsprozess Qualitätsmanagementprozess

Arbeitszeitkonten Strategischer Managementprozess Ressourcenmanagementprozess

11 Gesetze Bestimmungen Gesetze Entsprechen die vereinbarten Leistungen den tatsächlich erbrachten Leistungen? Gesetze BG Ist ein Soll - Ist Dienstplan vorhanden? MDK AVR Gibt es einen Tourenplan als Arbeitsanweisungen? (Leistungen, Vorgabezeiten) BAT Verordungen Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Verordnung Pflegevertrag A k q u i s e Dienstplan Tourenplan P f l e g e e i n s a t z Abrechnung Pflegeleistungen Wie wird sichergestellt, daß alle erbrachten Leistungen zeitnah abgerechnet werden? neue Patienten Welche Möglichkeiten zur Akquise neuer Patienten werden genützt? Pflegezeiten Findet ein zeitnaher Abgleich der Arbeitszeiten statt? Pflegeleistungen Ist ein zeitnaher Abgleich mit den in Verordnung und Pflegevertrag vereinbarten Leistungen möglich? Abrechnung Arbeitszeiten Werden Arbeits- und Zuschlagszeiten realistisch abgerechnet? Finanzbuchhaltung Controlling EDV: Pflegesoftware, Dienstplansoftware, Finanzbuchhaltung, Controllin g, Q u alitätsm an ag em en t Schnelligkeit und Aussagekraft der Zahlen? W erden die eingesetzten EDV-Program m e optim al in die Ablauforganisation eingebunden?

(Leistungen, Vorgabezeiten) BAT Verordungen Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Gesetze Verordnung Pflegevertrag A k q u i s e Dienstplan Tourenplan P f l e g e e i n s a t z Abrechnung

12 Vorgehensweise zur Einführung Wie kann Prozessmanagement eingeführt werden? Welche Vorgehensweise hat sich bewährt?

13 Mögliche Vorgehensweise Prozessarbeit vorbereiten Steuerkreis einberufen, Schlüsselprozesse festlegen, Prozessbesitzer benennen, Prozessteams bilden Prozesse beschreiben Kunden identifizieren, Flussdiagramme erstellen, Lieferanten identifizieren Prozesse strukturieren Prozessergebnisse überprüfen, Wertschöpfung steigern, Nahtstellen optimieren Prozesse lenken und ständig verbessern Kennzahlen festlegen, Verbesserungsregeln anwenden, Problemursachen analysieren, Aktionsplan erarbeiten, Prozesse auditieren

Prozesse strukturieren Prozessergebnisse überprüfen, Wertschöpfung steigern, Nahtstellen optimieren Prozesse lenken und ständig

14 Phasen der Einführung / Vorgehensmodell Phase 1: Analyse Phase 2: Initiierung Phase 3: Implementierung Phase 4: Optimierung Termin 1 2 Tage Termin 2 4 Tage Termin Tage Termin 4 1 Tag Teil A: Information Teil B: StatusQuo- Erhebung Stärken/Schwächen Teil C: Analyse (Handlungsbedarf, Abschlusspräsentation Teil A: Präsentation vor Mitarbeitern Teil B: Strukturierung der Kernprozesse Synchronisierung der Kernprozesse Prozessmessung und kontrolle Stabilisierung Laufende Verbesserung Evaluierung 4 - x Wochen 1. Monat 3. Monat laufend

Analyse (Handlungsbedarf, Abschlusspräsentation Teil A: Präsentation vor Mitarbeitern Teil B: Strukturierung der Kernprozesse

15 Erfahrungen in der Umsetzung Typische Fehler und wie man sie vermeiden kann Worauf muss man achten?

16 Typische Fehler Führung ist nicht überzeugt Mitarbeiter sind unzureichend informiert Ängste & weitere Emotionen werden nicht Ernst genommen und thematisiert Komplexität der Prozesse & Auswirkungen der Veränderungen werden unterschätzt Vorgehensweise ist nicht strategisch geplant Ressourcen, Kompetenz, Kosten, Projektmanagement

thematisiert Komplexität der Prozesse & Auswirkungen der Veränderungen werden

17 Projekterfahrung bei der Umsetzung Angst vor Veränderungen, Kompetenzverlust Es gilt eine motivierende Betroffenheit bei den Mitarbeitern zu erzeugen Erfolgreiches Prozessmanagement ist messbar Schnittstellen auch einrichtungsübergreifend beachten und abstimmen Notwendige fachliche & soziale Kompetenz muss vorhanden sein Externe Unterstützung ist notwendig um Veränderungen zu realisieren Unterstützung der obersten Leitung notwendig

auch einrichtungsübergreifend beachten und abstimmen Notwendige fachliche & soziale Kompetenz muss vorhanden

18 Erfolgreich eingeführt und jetzt? Verankerung im Alltag Prozessmanagement als Steuerungsinstrument? Prozessmanagement als Teil des QM?

19 ISO 9000ff.:2000 und PM DIN ISO 9000ff.:2000 weist auf die Notwendigkeit von Prozessen und des Prozessmanagements hin. Die Norm sagt, was zu tun ist, aber nicht (immer das) wie. Antworten auf das wie gibt das Prozessmanagement. Eine Orientierung an Geschäftsprozessen erleichtert und beschleunigt die Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes und damit des Qualitätsmangements.

Die Norm sagt, was zu tun ist, aber nicht (immer das) wie.

20 Integriertes Steuerungs- und Führungssystem ISF Strategieumsetzung Risikomanagement Strategisches Management ISF Qualitätsmanagement Prozessmanagement Benchmarking Operatives Controlling

21 Zusammenfassung & Ausblick Fragen, Anmerkungen, Diskussion

22 Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber ich weiß, dass es anders werden muss, wenn es besser werden soll. (Victor Hugo)

23 Ansprechpartner Ewald Gratzl Consolutions GmbH & Co. KG Am Vogeltenn Amerang Fon Fax

24 Ansprechpartner Johannes Woithon Consolutions GmbH & Co. KG Am Vogeltenn Amerang Fon Fax

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