Prozessmanagement im Spital

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1 Prozessmanagement im Spital Ein Mittel im Streben nach Qualität 01. Juni 2010 Dr. Heiko Behrendt Prozessberater, Universitätsspital Basel

2 Inhalt ProzessmanagementNutzen Was ist Prozessmanagement? Eigenheiten eines Spitals Prozessmanagement im USB Der mühsame Weg zu Qualität 2

3 Jeden Tag auf s Neue Der mühsame Weg zu Qualität In jedem Spital muss die Qualität am und für Menschen erbracht werden. Dennoch gibt es erst in Ansätzen Qualitätssysteme und Optimierung. Mein persönlicher Eindruck: Morgens 40% Qualität, 60% müssen täglich neu geschaffen werden mit Telefon, Fax, Zuruf, Suchen, Nacharbeiten, doppelt erfassen, Ziel sollte sein: Morgens existieren 70% Qualität durch Regeln, Systeme, Strukturen, klare Zuständigkeiten und Verantwortung 3

4 tiǎozhàn Chinesisch für Herausforderung ( Annehmen des Kampfes ) Bisher stabilisieren Menschen und Geld das System. Wir brauchen neue Säulen der Stabilität: Systeme, Strukturen, Regeln, Modelle, Standards, KVG und DRG und Verselbständigung geben Druck ins System Was heisst Herausforderung auf Indisch: Ein kleiner Vergleich! Universitätsspital Basel 700 Betten 350 OPs/Woche 8000 Diagnosen CHF für eine Prostatektomie -23,9% Differenz Aufwand-Ertrag 2009 Narayana Hrudayalaya Hospital, Bangalore 1000 Betten 600 OPs/Woche nur Herzchirurgie $2 000 für eine OP am offenen Herzen 7,7% Gewinn nach Steuern Nebenan: 1400-Betten-Krebs-Spital, 300- Betten-Augen-Spital 4

5 Typisch Spital - Ein paar Eigenheiten Personal idealistisch motiviert High-Tech-Medizin mit Low-Tech-Prozessen Anreize altbürokratisch Führbarkeit begrenzt Ein Spital ist eine stark von (Informations-)Logistik geprägte Organisation, deren Kernleistungen an Menschen erbracht und von diesen als Dienstleistung wahrgenommen werden. Die Leistungen sind Vertrauensgüter, deren Qualität vom Kunden nur teilweise bewertet werden kann. Gute Ergebnisse erfreuen sich dafür einer hohen Wertschätzung. Der Patient befindet sich unter Handlungsdruck. Es gibt nur ansatzweise einen Markt, auf dem die Qualität der Dienstleitungen verglichen werden kann. Im Notfall hat er keine Wahl. Das Zusammenspiel ist komplex (kompliziert und dynamisch), die Abhängigkeiten sind hoch. Die Arbeit bewegt sich oft an der Erkenntnis- und Handlungsgrenze. Der Behandlungserfolg ist wichtiger als die Prozess-Stringenz ( Ausschuss ist nicht erlaubt ). 5

6 Was ist und was will Prozessmanagement? Prozessmanagement umfasst alle Konzepte, Methoden und Instrumente zur Unterstützung von Dokumentation, Analyse, Optimierung, Design und Controlling von Prozessen. Ziel ist im Kern die laufende Verbesserung und der Erhalt von Effizienz und Effektivität in allen Arbeitsabläufen einer Organisation. Teilziele sind: - Steigern der Qualität - Senken der Kosten - Erhöhen der Patientenzufriedenheit - Erhöhen der Mitarbeiterzufriedenheit Die Dokumentation der Prozesse ist Arbeitsanleitung (-vorschrift) für Mitarbeiter, Stellvertretung und Nachfolge. Sie dient als Grundlage einer Zertifizierung, dem Festlegen der Entstehung von Qualität, der Ableitung von IT-Anforderungen und als zentrale Verknüpfung aller Business-Modelle. Sie schafft Transparenz, Verbindlichkeit der Verantwortung und Struktur. 6

7 Prozessmanagement im USB Ziele des Aufbaus Prozess Kompetenz Zentrums im USB (Detailkonzept) Operatives Prozessmanagement ist im USB eingeführt und verankert und der Rahmen für ein strategisches Prozessmanagement gesetzt Prozesskompetenzen im USB sind erhöht USB Richtlinien für das Prozessmanagement sind verabschiedet Einigung auf ein gültiges USB Prozessmodell ist erreicht Unterstützung der Kunden methodisch und fachlich durch das PKZ ist etabliert und sichergestellt 7

8 Wie ist Prozessmanagement im USB organisiert? Organisation des Prozessmanagements zentral dezentral Prozessmanagement Steuerungsausschuss Prozessmanagement Sponsor Entwickler System Administrator Prozess Kompetenz Zentrum (PKZ) Prozessberater Prozessarchitekt Prozessdesigner und -controller Prozess Owner PROZESSTEAMS Prozess Designer Prozess Controller Kunde Prozess Coach Mitarbeiter Methodische Sicht Prozessarchitektur Fachliche Sicht Prozessmodellierung 8

9 Aufgaben des Prozessmanagements im USB Aufgaben/Rollen des Prozess Kompetenz Zentrums 1. Prozessberatung 2. Prozessarchitektur 3. Training Prozessmanagement und Modellierung 4. Entwicklung, Pflege und Qualitätssicherung der Standards, des Modells und der Methode 5. Einführung Anforderungsmanagement (2010) 9

10 Änderung von Geschäftsregeln nach Analyse der OP-Logistik OP-Wechselzeit Gewohnheit Folge Veränderung Gemessener Effekt nach einem Jahr Kosten der Massnahme Wirkung Die Patienten werden zu kurz vor der OP bestellt Die Lagerung des Patienten ist im Mittel erst 8 Minuten nach der OP-steht-bereit-Zeit beendet Die Patienten werden 10 Minuten früher bestellt. Verkürzung der Wechselzeiten im Mittel um 2 Minuten 0 Euro Bei OP pro Jahr und 20 Euro/Minute/Saal: freigewordene OP-Kapazität im Wert von 260'000 Euro pro Jahr 10

11 Änderung von Planzeiten nach Analyse der Aktivitätsdauern Geplante Einleitungs- und OP-Dauer Gewohnheit Unrealistisch geplante Einleitungs- und Schnitt-Naht-Zeiten (zu kurz oder zu lang) Folge Wechselzeiten verlängern sich bzw. das Programm verschiebt sich hinter den geplanten Programmschluss. Veränderung Ableiten und Diskutieren realistischerer Planzeiten auf der Grundlage einer OP-Statistik (Vergleich geplanter und tatsächlicher Zeiten, Einbezug von Verlangsamungen der OP durch Ausbildung, Berücksichtigung von Patienten- Charakteristika (z.b. Verlängerung der PDA-Einleitungs-Zeit bei adipösen Patienten)). Kosten der Massnahme Kosten der Messung, Auswertung und Planungs-Anpassung Vermutete Wirkung Nicht isolierbar aus anderen Massnahmen, schätzungsweise 2% höhere OP-Kapazität (9,6 Minuten/Tag/Saal = 48'000 Euro pro Jahr und Saal). 11

12 Studienprozess Frauenklinik - Festlegen eines Studienstandards und Workflowunterstützung 12

13 Prozesse Radiologie - Festlegen der Prozesse und Kennzahlen für neues Radiologiesystem 13

14 Anforderungserhebung für IT-Lösungen Festlegen des Ablaufs Definition der benötigten und erzeugten Informationsobjekte Ableiten der IT-Anforderungen Schätzung des Umsetzungsaufwandes Grundlage für Pflichtenheft (Business-Anforderungen) 14

15 Verknüpfung der Prozesse mit anderen Business-Modellen zur Auswertung von Geschäftsinformationen 15

16 Synthese aller prozessbezogenen Informationen FZD Aufnahme Typ: Funktionszuordnungsdiagramm letzter Bearbeiter: behrendth letzte Änderung: :21:45 Patientenw esen Eintritt schlank und angenehm Leitung Patientenauf... Fehler in den Patientendate n Komplikatione n durch Fehltriagieru... Geschäftsregel Kostendeckung geklärt Dauer der Kostenklärung Qualität der Überweisung Überweisung von extern Eintritt Triagierung Treffsicherheit der Triagierung Klinik- Informatio... Patientendaten von extern Diagnose von extern Patientendaten Daten zur Kostendeckung DRG xy Versicherungsstatus 16

17 Entscheidungstabelle Verlegung nach Analyse der Schnittstelle Notfall Bettenstation Kriterien NF Bettenstation hat freie, betriebene Bettenstellplätze Gewünschte Bettenstationen haben freie, betriebene Bettenstellplätze Gewünschte Bettenstationen haben freie, betriebene Bettenstellplätze NF Bettenstation hat Vollbelegung Gewünschte Bettenstationen haben Vollbelegung Gewünschter Bereich hat freie, betriebene Bettenstellplätze Gewünschte Bettenstation wird erweitert Gewünschte Bettenstationen ist erweitert und vollbelegt Andere Bettenstationen im gewünschten Bereich haben freie Betten Andere Bettenstationen im gewünschten Bereich sind vollbelegt Andere Bettenstation im gewünschten Bereich wird erweitert Alle Bettenstationen im gewünschten Bereich sind erweitert und vollbelegt Handlungen Verlegung auf gewünschte Bettenstation Verlegung in NF Bettenstation keine Verlegung?? definierte Anzahl zusätzlicher Bettenstellplätze aufbauen?? Verlegung auf eine andere Bettenstation im gewünschten Bereich nach definierter Priorität definierte Anzahl zusätzlicher Bettenstellplätze aufbauen oder in eine andere Bettenstation verlegen Verlegung auf andere erweiterte Bettenstation Verlegung in einen anderen Bereich 17

18 Festlegung und Grafische Aufbereitung von Prozessregeln Vor Abteilungseintritt (NFS) Eintritt Bettenstation Weiterführung Diagnostik, Therapie, Pflege von NFS Ergänzung Anamnese, Status Case Management: Infosammlung Pflege und Screenings, Pflegeplan Therapie u. Verlaufsdiagnostik, Verordnungen, Interventionen (med., Pflege, soz. Therapiedienste) Austritts- und Nachsorgeplanung (Med., Pflege, Soz.) Austritt Nachsorge sammelt alle Informationen und Termine (Führen eines Patientenkalenders) organisiert nicht-medizinische Dienste plant den Austritt und die Nachsorge Ist Ansprechpartnerin des Patienten 18

19 Fehlervermeidung in Prozessen durch Einbau von Regeln 19

20 Analyse der räumlichen Abläufe im Notfall REA Ist-Situation Bett holen C Rapport und evtl. Umlagerung Evtl. Umlagerung auf das falsche Transportmittel in der Kabine D Unterlage holen Tresen A B Evtl. Umlagerung auf das falsche Transportmittel in der Kabine Sanität 20

21 Verbesserung der räumlichen Abläufe im Notfall Soll-Situation Betten und Schragen parat Material REA Triage und Umlagerung auf das richtige Transportmittel und Rapport 15 Minuten Zeitersparnis bei richtiger Umlagerung! 5-10 mal am Tag! C D Veränderung: - Weg der Sanität - fester Umlagerungsplatz - keine Schragen in den Kabinen C und D - 2 vorbereitete Betten, 2 Schragen und benötigtes Material am Umlagerungsplatz A Tresen B Sanität 21

22 Fazit Spitäler brauchen Prozessmanagement Qualität ist das Ergebnis beherrschter Prozesse dahin ist es ein weiter Weg Wir müssen es schaffen es geht um Patienten und Effizienz Prozessmanagement ist ein wichtiges Hilfsmittel, muss aber mit anderen Mitteln vernetzt werden Der Nutzen ist vielfältiger und breiter als die meisten Tools suggerieren. Prozessmanagement ist eine Methode. 22

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