Von der Kollegin zur Führungskraft Rollenklarheit für die Wohnbereichsleitung

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Paula Hafner
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1 Hamburg Von der Kollegin zur Führungskraft Rollenklarheit für die Wohnbereichsleitung Erkenntnisse des ESF-Projektes fit for care zur Führungsarbeit in der Altenpflege Messe- Kongress Pflege ALTENPFLEGE 2015 Nürnberg, Birgit Szezinowski Referentin für Fort- und Weiterbildung, Projektleitung Diakonisches Werk Hamburg

Führungsarbeit in der Altenpflege Messe- Kongress Pflege ALTENPFLEGE 2015

2 Was erwartet Sie in den nächsten 40 Minuten? 1. Projektdesign fit for care 2. Rollen- und Aufgabenprofil der Wohnbereichsleitung 3. Vier Thesen zur Führungsarbeit in der stationären Pflege 4. Schlussfolgerungen für strategische Leitungen

3 Das Projekt fit for care Gefördert vom Europäischen Sozialfond, Projekt Rückenwind Laufzeit Juni 2011 bis Mai Einrichtungen, 60 Teilnehmende Ziele: Stärkung der mittlere Leitungsebene in der ambulanten und stationären Pflege Identifizierung und Optimierung von strukturellen Rahmenbedingungen, die das Leitungshandeln verbessern Rollen- und Kompetenzklärung

Leitungsebene in der ambulanten und stationären Pflege Identifizierung und Optimierung von

4 Projektformate Über 2 Jahre verteilt: Analyse der Organisations- und Leitungsstrukturen jeder teilnehmenden Einrichtung sowie Einzel- und Gruppencoaching für die Einrichtungsleitungen 2 Beratungsgruppen für Einsatzleitungen und PDL saus ambulanten Einrichtungen, 2 Beratungsgruppen für Wohnbereichsleitungen (WBL s), 1 Beratungsgruppe für PDL s aus Pflegeheimen Jede Gruppe 10 ganztägige Termine Einzelcoaching für alle Teilnehmenden 4 Fortbildungsmodule zu Führungsthemen

und PDL saus ambulanten Einrichtungen, 2 Beratungsgruppen für Wohnbereichsleitungen (WBL s), 1 Beratungsgruppe für

5 Rollen und Aufgabenprofil der Wohnbereichsleitung (WBL) Als direkte Vorgesetzte für die Pflegekräfte hat die WBL eine zentrale Funktion für die Motivation Erhöhung der Arbeitszufriedenheit Sicherung der Ergebnisqualität Verhinderung größerer Fluktuation Die Ausstattung für diese Funktion ist jedoch sehr unterschiedlich

Erhöhung der Arbeitszufriedenheit Sicherung der Ergebnisqualität Verhinderung

6 Positive Rahmenbedingungen für die Tätigkeit der WBL weitreichende Kompetenzen: Dienstplangestaltung, ordern von Zeitarbeit Raum und Zeit für Teamentwicklung Führen von Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen Mitarbeitervisiten Struktureller Rahmen: Feste Bürotage und Räume Entsprechende Vergütung Professioneller Austausch mit anderen Leitungen Führungsfortbildungen

Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen Mitarbeitervisiten Struktureller Rahmen: Feste

7 Hemmende Rahmenbedingungen für die Tätigkeit der WBL Unklare Kompetenzverteilung zwischen PDL und WBL Erwartungen an Führungsarbeit unklar, Hauptsache, es läuft alles Geht es um Führungsaufgaben oder eher um Klassensprecherfunktionen Leitungsaufgaben werden oft als Summe administrativer Zusatzaufgaben verstanden Keine Zeitressourcen für Leitungsaufgaben, WBL s voll im Dienstplan Agieren eher aus der Kollegenrolle, WBL als Gleiche unter Gleichen

Klassensprecherfunktionen Leitungsaufgaben werden oft als Summe administrativer Zusatzaufgaben verstanden Keine

9 These 1 Rahmenbedingungen wie der Personalmangel oder die fehlende Refinanzierung von Leistungen führen zu Widersprüchen und Werte - Krisen im Pflegeverständnis vieler Mitarbeitenden. Führungskräfte brauchen einen offensiven Umgang mit diesen Widersprüchen.

und Werte - Krisen im Pflegeverständnis vieler Mitarbeitenden.

10 Begründung Es gibt zwischen den Hierarchieebenen oft unterschiedliche Vorstellungen darüber, was gute Pflege ist. Hauptsache die MDK Note stimmt Wertegeleitete Pflege findet sich oft nicht in Qualitätsdimensionen wieder Es gibt zunehmend Situationen, in denen Mitarbeitende ihre eigenen Vorstellungen von Pflege nicht realisieren können. Mit diesem Druck und schlechtem Gewissen bleiben sie oft alleine WBL s können dem oft nicht ausreichend etwas entgegensetzen, verwalten den Mangel

zunehmend Situationen, in denen Mitarbeitende ihre eigenen Vorstellungen von Pflege nicht realisieren können.

11 Begründung Die Diskrepanz zwischen dem Anspruch nach guten Beziehungen und einer Realität von Personalknappheit wird selten offen zum Thema gemacht, man redet nicht darüber, auch weil es keine schnellen Lösungen gibt Leitungen müssen nicht für alles Lösungen haben Es braucht eine Kultur der Offenheit, wie gute Pflege in Krisenzeiten umgesetzt werden kann, damit die Lösung nicht an der Person der WBL verortet wird

schnellen Lösungen gibt Leitungen müssen nicht für alles Lösungen haben Es braucht eine Kultur der

12 These 2 Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt mit einer Kommunikation die offen, regelhaft und wertschätzend verläuft. Eine eher anlassbezogene und wenig strukturierte Kommunikation birgt die Gefahr von Rollenunklarheit, Gerüchten und ungelösten Konflikten

Eine eher anlassbezogene und wenig strukturierte Kommunikation

13 Begründung Fragt man die Leitungen nach besonderen Belastungen, so erwartet man Personalmangel, Überstunden, ungünstige Arbeitszeiten, herausforderndes Verhalten der Bewohner, nörgelnde Angehörige etc Wesentlicher Belastungsfaktor ist aber die mangelnde Wertschätzung und ein unbefriedigender Kontakt zu Vorgesetzten Es fehlt zwischen den Hierarchien oft an einem gemeinsamen Führungsverständnis. Mehr als 50% der Projekt- Teilnehmenden sehen bei der Frage - was ist bei der Führung von Mitarbeitern wirklich wichtig- eine große Diskrepanz zu ihren Vorgesetzten

unbefriedigender Kontakt zu Vorgesetzten Es fehlt zwischen den Hierarchien oft an einem gemeinsamen Führungsverständnis.

14 Begründung Mehr als 80% der Teilnehmenden bedauern, keine systematischen und regelmäßigen Feedback Gespräche mit ihren Vorgesetzten zu haben Konkrete Zielvorgaben bleiben oft aus bzw. werden durch MDK Prüfkriterien ersetzt Ein offensiver Umgang mit Konflikten wird eher vermieden - oft aus Angst vor Krankmeldern Das Vorleben und Einführen von guten und wertschätzenden Kontakten wird nicht immer als zentrale Führungsaufgabe gesehen

werden durch MDK Prüfkriterien ersetzt Ein offensiver Umgang mit Konflikten wird eher vermieden - oft aus

15 Begründung Wertschätzung kann ich nur authentisch vermitteln, wenn ich mich selber als Führungskraft und meine Arbeit schätze Selbstsorge, Selbstwertschätzung und Wohlbefinden sind die Basis und Voraussetzung für Wertschätzung gegenüber Anderen Wenn ich mir als Führungskraft selber vieles versage, ständig Überstunden mache und die Mitarbeiter sehen, dass es dem Vorgesetzten selber nicht wirklich gut geht- werde ich unglaubwürdig und auch meine gutgemeinten Empfehlungen an die Mitarbeitenden wirken eher funktional

mir als Führungskraft selber vieles versage, ständig Überstunden mache und die Mitarbeiter sehen, dass es dem Vorgesetzten selber

16 These 3 Eine große Motivation in der Pflege zu arbeiten, ist die familiäre Atmosphäre. Leitungskräfte haben oft die Sorge, durch ihre Funktion nicht mehr dazuzugehören - außerhalb des Familiensystems zu stehen

17 Begründung Das Selbstverständnis von Führung (auch gegenüber der eigenen Leitung) bewegt sich oft zwischen 2 Polen: Herzlich, liebevoll, wie eine Mutter, fürsorglich, Nähe, eine große Familie Distanziert, modern, an Führungsinstrumenten aus anderen Branchen orientiert Einrichtungen in der Pflege definieren sich selbst oft als Familie

fürsorglich, Nähe, eine große Familie Distanziert, modern, an Führungsinstrumenten

18 Begründung Anforderungen an Mitarbeitende werden eher auf der Beziehungsebene kommuniziert, als persönlicher Gefallen, als Gegenleistung Konsequent aus der Leitungsrolle zu agieren kann mit dem Risiko verbunden sein, außerhalb der Familie zu stehen Dieser Rollenkonflikt bedeutet für viele Leitungskräfte nicht mehr Gleiche unter Gleichen zu sein

Leitungsrolle zu agieren kann mit dem Risiko verbunden sein, außerhalb der Familie zu

19 These 4 Um Leitungsaufgaben in der Pflege bewältigen zu können, ist die Unterscheidung von Person und Rolle eine notwendige Voraussetzung. Dafür braucht es Unterstützung

20 Begründung Leitungskräfte der unteren Ebene wechseln ständig zwischen KollegIn und Vorgesetzte Viele Leitungskräfte agieren nur aus der Person heraus, vollziehen im Alltag nicht den bewussten Rollenwechsel Eine deutliche Unterscheidung von Arbeits- und Beziehungsebene fördert eine direkte Kommunikation, zur Reflexion dieses Rollenkonfliktes ist eine systematische Unterstützung z. durch kollegiale Beratung hilfreich

Eine deutliche Unterscheidung von Arbeits- und Beziehungsebene fördert eine direkte Kommunikation, zur

21 Schlussfolgerungen Ob Wohnbereichsleitungen konsequent in die Leitungsrolle gehen ist keine persönliche Entscheidung es ist vor allem die Entscheidung der Vorgesetzten, dass diese Rolle und Funktion gewollt ist!!! Leitung setzt ausreichende zeitliche und räumliche Ressourcen sowie Reflexionsmöglichkeiten voraus Das Leitungshandeln der Wohnbereichsleitung wird gestärkt, wenn die Organisation klare Erfolgskriterien für diese Aufgabe definiert

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Kontakt: Birgit Szezinowski Diakonisches Werk Hamburg - Landesverband der Inneren Mission e. V. Projektleitung ESF-Projekt "fit for care" Königstraße 54 D Hamburg Telefon Fax szezinowski@diakonie-hamburg.de

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