Human Capital Management - Erfolg durch strategisches Personalmanagement 1

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1 Stefan Seiler Human Capital Management - Erfolg durch strategisches Personalmanagement 1 1. Begriffsbestimmung Der Begriff "Human Capital" umschreibt die Gesamtheit der Erfahrungen, Kenntnisse, Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeitenden einer Organisation. Beim "Human Capital Management" (HCM) geht es um die systematische Steuerung dieses Humankapitals, also um die Evaluation, Qualifikation und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, basierend auf klar definierten Leistungs- und Potentialkriterien. Human Capital Management konzentriert sich dabei nicht nur auf die individuelle Mitarbeiterentwicklung, sondern auch auf die personale Zusammensetzung von Organisationseinheiten. Es ist ein strategischer Personalsteuerungsprozess mit dem Ziel, einen Überblick über die Qualität der Leistung und des Potentials der Mitarbeitenden zu erhalten, darauf basierend individuelle und organisationsbezogene Entwicklungsmassnahmen umzusetzen und damit das Wertschöpfungspotential der Mitarbeitenden zu Wettbewerbsvorteilen der Organisation zu erhöhen. Durch ein effektives HCM soll sichergestellt werden, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Kompetenzen am richtigen Ort sind. 2. Zur Bedeutung des Human Capital Managements Nicht umsonst hat Gary S. Becker 1992 den Nobelpreis für seine Arbeiten zum Thema "Human Capital" erhalten. Sein 1964 erschienenes Buch "Human Capital" ist ein bis heute wichtiger Meilenstein in der Diskussion über die wirtschaftliche Bedeutung der Mitarbeitenden. Auch neueste Untersuchungen über erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen kommen zum Schluss, dass richtige Investitionen in Personal- und Organisationsentwicklung ein wesentliches Erfolgskriterium sind (vgl. Bryan et. al., 2006; Friedrichs, 2005; Hewitt, 2005). Dies gilt für private Unternehmen, die öffentliche Verwaltung, Verbände oder andere Organisationen. Eine weltweite Untersuchung des Corporate Leadership Councils (2003) bei über 270 Organisationen hat ergeben, dass Succession Management bei nahezu 90% der Unternehmen eine Toppriorität darstellt, jedoch nur 6% der Unternehmen überzeugt gewesen sind, dass sie über die notwendigen Systeme und Prozesse verfügen, um erstklassige Top-Managementteams zusammenzustellen. Die Untersuchung zeigt auch, dass richtiges Talent Development den Return für Shareholder bis zu 15,4% erhöhen kann. Die absolute Genauigkeit dieser Zahl wirkt etwas befremdend und die Frage ist berechtigt, wie diese denn in Anbetracht der vielen, oft schwer zu kontrollierenden Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg so eindeutig bestimmt werden kann. Eines jedoch scheint klar: Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie in ein strategisches Personalmanagement und in ein zielgerichtetes Talent Development mehr und anders investieren als weniger erfolgreiche Unternehmen. Die Bedeutung der richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort unterstreicht auch Jim Collins (2001) in seinem Buch "Good to Great". Er zeigt auf, dass die Frage der richtigen Leute wichtiger ist als die Frage der richtigen Strategie. Organisationen, welche sich von "gut" zu 1 Artikel erscheint in: Etzel, S. & Etzel, A. (Hrsg.) (im Druck). Managementdiagnostik in der Praxis, Band II. Aachen: Shaker. 1

2 "grossartig" entwickelt haben, haben sich in erster Linie auf die Selektion der richtigen Leute und das Zusammenstellen erfolgreicher Teams konzentrierten, dann erst auf das Definieren einer Unternehmensstrategie. Wenn die richtigen Leute im Bus sitzen, dann werden sie auch herausfinden, wo das schönste Reiseziel ist und den besten Weg dorthin finden. Ein weiteres wichtiges Element erfolgreicher Unternehmen ist die bereichsübergreifende Personendurchlässigkeit. Vorherrschende Organisationsstrukturen und Silodenken von Führungskräften erschweren dies jedoch oft. Dies führt in der Folge dazu, dass die Bewirtschaftung des internen Personalmarktes bei Vakanzen nur punktuell funktioniert, selbst wenn es um die Besetzung von Schlüsselpositionen geht. Es stellt sich die Frage, wie diese Schwierigkeiten überwunden werden können und der volle Nutzen des vorhandenen Humankapitals ausgeschöpft werden kann. Ein professionell durchgeführtes Human Capital Management bietet hierzu eine viel versprechende Grundlage. 3. Der Human Capital Management Prozess 2 Human Capital Management ist ein mittelfristig wirksamer, nachhaltiger Führungsprozess. Idealerweise wird er mit den klassischen HR-Prozesse (wie z.b. mit Performance Management, Executive Recruiting, Compensation, Organisational and Talent Development, Succession Planning) gekoppelt, was zu einer einheitlichen Ausrichtung der einzelnen Aktivitäten führt. Es handelt sich dabei um einen 4-phasigen Prozess. Er beginnt mit einer 1) Evaluationsphase, gefolgt von der 2) Konsolidierungsphase, in der abschliessend individuelle und organisationsspezifische Entwicklungsmassnahmen definiert werden, welche in der 3) Kommunikationsphase mit den Mitarbeitern besprochen und in der 4) Implementierungsphase umgesetzt werden. Wird dieser Prozess jährlich wiederholt, erhält die Organisation regelmässig Feedback über die Diskrepanz zwischen den gegenwärtig vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen und den notwendigen Kompetenzen zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben und über den Kompetenzzuwachs in der Organisation. Im Folgenden werden die 4 Prozessphasen ausführlicher dargestellt. Abbildung 1 illustriert diesen zirkulären Ablauf Die Evaluationsphase In der ersten Phase geht es um die systematische Einschätzung der Performance und des Potentials des einzelnen Mitarbeitenden. Jeder Mitarbeiter erhält ein Rating für die gezeigte Leistung (Performance) und das zugeschriebene Potential und kann somit auf einem Koordinatensystem (in der Folge "Grid" genannt) abgebildet werden, wobei die x-achse das Performance-Rating abbildet, die y-achse das Potential-Rating. Die Ratings sind in der Regel Einschätzungen des Vorgesetzten. Nebst den Beobachtungen aus der direkten Arbeitstätigkeit sind zusätzliche Indikatoren wie z.b. Assessmentergebnisse nach Möglichkeit vom Vorgesetzten zu berücksichtigen. Die Positionierung jedes Mitarbeitenden auf dem Grid erlaubt dem Vorgesetzten nicht nur einen relativen Vergleich und somit eine erste Kontrolle seiner Einschätzungen anzustellen, sie gibt ihm bereits erste Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen seiner Organisation und insbesondere über die 2 Auf der oberen Führungsebene wird der Human Capital Management Prozess in verschiedenen Unternehmen mit Erfolg durchgeführt, so zum Beispiel bei General Electrics. Eine konsequente Anwendung des Prozesses bis auf die Mitarbeiterebene wird seit 3 Jahren bei der Credit Suisse in der Schweiz praktiziert. Die hohe Akzeptanz und erzielten Erfolge zeigen, dass Human Capital Management ein praxisrelevanter und gewinnbringender Prozess ist. Die Ausführungen zur Beschreibung der Evaluations- und Konsolidierungsphase basieren unter anderem auf Erfahrungen des Autors mit dem Prozess der Credit Suisse. 2

3 damit verbundenen Risiken (wie z.b. die Problematik von zu vielen oder zu wenigen High- Potentials in einer Organisationseinheit). Daraus kann er Vorschläge für individuelle und organisatorische Entwicklungsmassnahmen ableiten. Voraussetzung für eine vergleichbare Einschätzung ist eine einheitliche und praxisrelevante Definition und Operationalisierung der beiden Beurteilungsgrössen "Performance" und "Potential". Nur so können die erhobenen Daten miteinander verglichen und die notwendigen Konsequenzen daraus gezogen werden. Die systematische Beurteilung von Performance und Potential bilden die Grundlage für alle weiterführenden Schritte im HCM Prozess. Diese Thematik wird in Kapitel 4 dieses Beitrages ausführlich besprochen Die Konsolidierungsphase In der Konsolidierungsphase geht es um die Analyse der Ratings und der Entwicklungsmassnahmen auf der nächst höheren Führungsebene und um das Festlegen von Entwicklungsmassnahmen und strukturellen Veränderungen. Idealerweise werden die Ergebnisse in HCM Meetings konsolidiert, in denen alle Führungskräfte einer Ebene zusammen mit ihrem gemeinsamen Vorgesetzten die einzelnen Grids einander vorstellen und die Ratings auf der Basis gemeinsamer Beurteilungsstandards finalisieren. Die Zusammenfassung der Mitarbeitenden einer bestimmten Stufe über mehrere Teams hinweg in einen Grid gibt der vorgesetzten Führungskraft einen Überblick über die Verteilung aller Mitarbeitenden der direkt an sie rapportierenden Führungskräfte, sie erhält einen Überblick über ihr Mitarbeiterportfolio. Basierend auf den konsolidierten Grids können nun Massnahmen für einzelne Personen und die Organisationseinheit abgeleitet werden wie z.b. Bestimmung über Aufnahme in Talent- Pools, Nomination für Nachwuchsführungskräfte-Training und International Assignments, Job-Rotation, Transfer in anderen Bereich als potentieller Nachfolgekandidat für abtretenden Vorgesetzten oder die Rekrutierung eines Spezialisten aus strategischen Überlegungen. Ebenso geht es um die Besprechung der Mitarbeitenden, deren Leistungen den Erwartungen nicht entsprechen: Kann ihre Leistung durch geeignete Massnahmen am bisherigen Ort verbessert werden (z.b. mehr Unterstützung anbieten; weniger Verantwortung übertragen; Wissenslücken schliessen; Motivatoren einsetzen) oder ist eine passendere Platzierung an einen angemesseneren internen oder externen Ort die beste Lösung. Die Besprechung des Human Capital Portfolios soll auch die Grundlage für Beförderungs- und Salärentscheide sein. Die Qualität dieser Phase hängt von der Definition der richtigen Massnahmen ab. Gelingt es dem Führungsteam, die richtigen Massnahmen herauszuarbeiten, ist der Grundstein für eine Effizienzsteigerung gelegt und die auf das Personal bezogenen organisatorischen Risiken können minimiert werden (wie z.b. die Gefahr, talentierte Mitarbeiter zu verlieren, über keine Nachfolgeplanung zu verfügen, unmotivierte oder nicht anpassungsfähige Mitarbeiter zu haben). Ist die Teamkonstellation nicht so gelagert, dass ein gemeinsames HCM Meeting erfolgversprechend ist, können auch bilaterale Gespräche geführt werden: Die vorgesetzte Führungskraft führt mit jeder ihr unterstellten Führungskraft ein Gespräch über die Bewertung der Mitarbeitenden und der zu ergreifenden Massnahmen. Wesentliche Nachteile dieses Vorgehens sind, dass die Diskussion über bestmögliche Lösungen nicht im Führungsteam geführt wird und so nicht alle möglichen Synergien genutzt werden und dass das Silodenken nicht aufgelöst wird. Andererseits sind HCM Meetings nur angebracht, wenn eine offene und ehrliche Diskussion geführt werden kann. Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass das Management über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg entscheidet, wer welchen Entwicklungsschritt macht. Die Führungskräfte müssen die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen, damit diese 3

4 mit den Zielen der Organisation abgestimmt werden können. Die Konsolidierungsphase ermöglicht, die Massnahmen im grösseren Kontext zu koordinieren und nicht als Einzelaktionen an Wirkung verlieren zu lassen Die Feedbackphase Damit die definierten Massnahmen umgesetzt werden können, müssen die verantwortlichen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Feedback über die vereinbarten Handlungsschritte geben. Über die Frage, ob konkrete Ratings kommuniziert werden sollen oder nicht herrscht keine einhellige Meinung vor und in der Praxis wird es unterschiedlich gehandhabt (vgl. Young, 2006). Es gibt viele plausible Gründe, auf die Kommunikation des Ratings zu verzichten, da beispielsweise der Konkurrenzdruck dadurch noch mehr steigen würde, weil es bei den High- Potentials zu viele Erwartungen wecken könnte, weil diese die Organisation unter Druck setzen und ein höheres Salär einfordern könnten, weil sie sich auf ihren Lorbeeren ausruhen könnten oder weil Mitarbeiter mit tiefem Potential-Rating demotiviert sein könnten (dies wäre besonders problematisch bei jenen, die eine hohe Performance zeigen). Alle diese Einwände sind berechtigt. Auf der anderen Seite sollen die Mitarbeiter aber ein klares Feedback erhalten und sie müssen eine realistische Erwartungshaltung über ihre berufliche Zukunft entwickeln können. Es geht also nicht so sehr um die Frage, ob ein Rating kommuniziert wird, sondern wie es überbracht wird. Zentral ist, dass das konkrete Rating nicht im Zentrum steht. Es geht um ein Feedback der Einschätzung des Managementteams über die erbrachte Leistung und das zugeschriebene Potential und dann vor allem darum, wie man beide Komponenten verbessern kann, falls Lücken in den Kompetenzen für die angestrebte Zielfunktion erkannt werden. Der Fokus auf die Entwicklung zeigt die konstruktive Herangehensweise, welche der Feedbackphase zu Grunde liegt. Es geht nicht nur um das Überbringen einer guten oder schlechten Nachricht, es geht um die Festlegung und Planung der nächsten Schritte, welche die Wirkung des Mitarbeiters für die Organisation steigern und ihn gleichzeitig in seiner beruflichen Entwicklung weiterbringen soll. Ein gezieltes Führungskräftetraining im Bereich des Erteilens von Feedback hilft, den Feedbackprozess in der angestrebten konstruktiven Form durchführen zu können. Bei schwierigen Gesprächen kann der Beizug des Personalverantwortlichen angebracht sein Die Implementierungsphase Letztlich steht und fällt der Erfolg des HCM mit der Implementierung der Entwicklungs- und Veränderungsmassnahmen. Nur wenn es gelingt, etwas in Bewegung zu setzen, erwacht der Prozess zum Leben und zeigt in der Berufspraxis Wirkung. Die Verantwortung hierfür liegt in erster Linie beim Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten. Natürlich können HR- Verantwortliche beraten, die Umsetzung muss aber von den betroffenen Parteien selbst erfolgen. Lohnenswert ist es, wenn sich Personalverantwortliche nach etwa 3 Monaten nach dem Abschluss der Konsolidierungsphase bei den Führungskräften nach dem Implementierungsstand erkundigen und allenfalls Unterstützung anbieten. Wer den Druck des Tagesgeschäftes kennt, weiss wie schwierig es ist, sich auf mittelfristig wirksame Entwicklungsmassnahmen zu konzentrieren. Eine weitere Möglichkeit ist die Besprechung des Implementierungsstandes in einem Managementmeeting. Die angestrebte Erhöhung der Wertschöpfung durch Verbesserung und optimalen Einsatz des Humankapitals gelingt nur, wenn die festgelegten Massnahmen konsequent und diszipliniert umgesetzt werden. 4

5 1 Evaluationsphase Rating Entwicklungsvorschläge Individuelle Vorgesetztenbeurteilung 4 Implementierungsphase 2 Konsolidierungsphase Analyse und Festlegung der Ratings und Entwicklungsmassnahmen in Human Capital Meetings Individuelle Entwicklungsmassnahmen und organisatorische Veränderungen umsetzen Steuerung/Kontrolle der laufenden Implementierung P E R F O R M A N C E High Performer Good Performer Low Performer Minimal Intermediate POTENTIAL High Organisationsbezogene Massnahmen Mitarbeiterbezogene Massnahmen 3 Feedbackphase In Anlehnung an Charan et. al. (2001) Ergebnisse an Evaluierte kommunizieren und Besprechung der geplanten Entwicklungsmassnahmen Implementierungsplan festlegen Abbildung 1: Human Capital Management Prozess 4. Die zentralen Beurteilungsgrössen "Performance" und "Potential" Wie oben bereits erwähnt, ist besonderer Wert darauf zu legen, dass alle beurteilenden Personen das Gleiche unter den beiden Beurteilungsgrössen "Performance" und "Potential" verstehen. Bei der Beurteilung der Performance, also der gezeigten Leistung und erzielten Ergebnisse, ist ein direkter Link zum Performance Management angebracht, wodurch sie sich in der Regel als wenig problematisch erweist. Verfügt eine Organisation über einen fundierten Performance Management Prozess, können die Ergebnisse direkt in den Human Capital Management Prozess als Performance-Rating übertragen werden. Dies erhöht die Objektivität, erspart den Führungskräften Zeit und unterstreicht die Bedeutung der Abstimmung zentraler HR-Prozesse. Während die auf die Vergangenheit gerichtete Leistungsbeurteilung meist auf konkrete Ergebnisse und Beobachtungen abgestützt werden kann, erweist sich eine objektive Beurteilung des auf die Zukunft gerichteten Potentials eines Mitarbeitenden als schwieriger. Worin ist dieses Potential zu erkennen? Potential ist klar von Performance zu unterscheiden. Nahezu alle High Potentials sind auch High Performer, aber nur 29% aller High Performer sind auch High Potentials. Zu diesem Schluss kommt auch das Corporate Leadership Council (2005) in einer Untersuchung, in der mehr als 11'000 Angestellte in 59 globalen Unternehmen untersucht wurden. Oft jedoch wird in der Realität von der gezeigten Leistung auf das Potential geschlossen und ein Techniker, der ein sehr guter Fachspezialist mit grossem Einsatz ist, wird in eine Projektleiterfunktion befördert, in der er weder gute Leistungen zeigen kann, noch glücklich ist. Der Unterschied zwischen Performance und Potential liegt darin, dass die zugeschriebene Performance die Beurteilung der Qualität und Quantität der in der Vergangenheit und Gegenwart gezeigten Leistung in der gegenwärtigen Funktion darstellt, während das zugeschriebene Potential a) die gegenwärtige Einschätzung der Qualität und Quantität der Leistung in einer zukünftigen, komplexeren Aufgabe und b) die Geschwindigkeit, mit der sich eine Person die fehlenden Kompetenzen aneignen kann, beinhaltet. 5

6 Da sich erst in Zukunft zeigen wird, ob das zugeschriebene Potential auch tatsächlich vorhanden ist und die Person in einer neuen, komplexeren Aufgabe erfolgreich sein wird, kann Potential nur über Indikatoren erschlossen, nicht aber direkt beobachtet werden (vgl. hierzu auch Aldering, 2006). Die Indikatoren für ein hohes Potential sind jene Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften, welche zum Beurteilungszeitpunkt beobachtet werden können. Die folgenden Potentialindikatoren sind relevante Beurteilungsgrössen: Kognitive Leistungsfähigkeit. Sie zeigt sich in Fähigkeiten wie der Schnelligkeit in der Informationsaufnahme, dem Erlernen von Neuem, der Verarbeitung von komplexen Inhalten und dem richtigen Schlussfolgern. Die kognitive Leistungsfähigkeit einer Person ist der beste unabhängige Prädiktor für zukünftigen Berufserfolg, da sie sowohl auf die Lernfähigkeit als auch auf die Problemlösekompetenz einen positiven Einfluss hat - und sowohl Lernfähigkeit als auch Problemlösekompetenz sind wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Ausübung komplexer Aufgaben (vgl. Seiler, 2005; Seiler et al., 2005). Anpassungsfähigkeit/Flexibilität. Sie zeigt sich in der Bereitschaft und Fähigkeit, sich auf neue Situationen einzulassen, sich schnell darin zurechtzufinden, unterschiedliche Handlungsalternativen abzuwägen und das richtige Verhalten in der richtigen Situation an den Tag zu legen. Zu Grunde liegende Elemente dieser Fähigkeit sind Kompetenzen wie Selbstreflexion und Perspektivenübernahme; nur wer sein eigenes Verhalten und dessen Wirkung kritisch hinterfragen und sich in die Position anderer Versetzen kann ist langfristig in der Lage, sein Verhalten der jeweiligen Situation anzupassen. Ambition. Sie zeigt sich im Anspruch, selbst Verantwortung zu übernehmen, Dinge zu gestalten, für eigene Ziele einzustehen, in Opposition gehen zu können und selbst lenkend einzugreifen - es geht um den Anspruch des Mitgestaltens und Mitbestimmens an Organisationsentscheiden. Motivation/Engagement. Die Leistungsbereitschaft und der Wille, eine qualitativ gute Arbeit zu leisten sind wesentliche Faktoren für Berufserfolg. Nur wer sich einsetzt und seine Aufgabe so gut wie möglich bearbeiten will, kann zu einem Leistungsträger in einer Organisation avancieren. Eigenschaften wie Disziplin und Durchhaltevermögen gehören ebenfalls in diese Kategorie. Funktionale und fachliche Fähigkeiten. Ein weiteres wesentliches Merkmal für Berufserfolg ist der Grad an Fach- und Führungskompetenz über die eine Person verfügt. Dabei sind Fach- und Führungskompetenz klar zu unterscheiden, denn eine gute Fachkraft muss noch nicht zwangsläufig auch eine gute Führungskraft sein und eine erfolgreiche Führungskraft ist nicht in jedem Umfeld erfolgreich. Wer ein Team von Spezialisten führt, welche ihre Aufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich und intrinsisch motiviert wahrnehmen, braucht andere Führungseigenschaften als jemand, der ein Call-Center leitet, in dem viele Teilzeitangestellte eine wenig abwechslungsreiche Arbeit ausführen. Zur Beurteilung des Potentials einer Person können diese 5 Indikatoren auf die Vergangenheit angewendet werden: So kann beispielsweise beurteilt werden, wie schnell eine Person in der Vergangenheit neue Inhalte verstanden hat, mit welcher Leichtigkeit sie anstehende Probleme gelöst hat, ob sie sich in einer unbekannten Situation ebenfalls professionell und wirkungsvoll verhalten hat oder ob ihr dies nur im bekannten Umfeld gelingt, ob sie klare Karrierepläne und Vorstellungen über die berufliche Zukunft hat, ob sie Spitzenleistungen anstrebt und ob sie als Fach- und Führungskraft in ihrem Bereich zu den Besten gehört. Wichtig bei der Diskussion um Potential ist, dass ein konstruktiver Zugang das Denken und Handeln leitet. Potential ist eine beeinflussbare Grösse. Aussagen über das Potential einer 6

7 Person sind somit nicht mit einer DNA-Analyse zu vergleichen. Niemand erhält einen "Potentialstempel", der den Rest seiner Karriere vordefiniert. Mit Ausnahme der kognitiven Leistungsfähigkeit sind alle anderen Grössen auch im Erwachsenenalter beeinflussbar. Natürlich ist ein bestimmtes Mass an kognitiver Leistungsfähigkeit Voraussetzung für ein hohes Potential und erleichtert die Verbesserung aller Indikatoren, es ist aber alleine noch kein Ausdruck für hohes Potential. Diese Ausführungen machen deutlich, dass nicht nur die Performance-Beurteilung, sondern auch die Beurteilung des Potentials ein sich wiederholender Prozess sein muss, da sich das Potential einer Person durch Weiterbildung, Erfahrung, klare Karriereausrichtung und Leistungsbereitschaft verändern kann. Daher ist es sinnvoll, den HCM Prozess in einem jährlichen Rhythmus durchzuführen. Um dem altbekannten "Peter-Prinzip" (Peter & Hull, 2001) entgegenzuwirken und nicht jeden so lange zu befördern, bis er von der Komplexität der Aufgabe überfordert wird, ist eine stufenweise Segmentierung der Population und eine Neueinschätzung des Potentials auf jeder Stufe notwendig. Wenn beispielsweise jemand den Schritt auf die zweite Managementebene gut geschafft hat, dort gut performt und auf Grund der oben aufgeführten Beurteilung der Indikatoren eine hohe Potentialzuschreibung erhält, heisst dies lediglich, dass er Potential für die nächsthöhere Komplexitätsstufe hat. Die Leichtigkeit, mit der er sich dort wiederum einarbeitet, sich relevantes Wissen aneignet, mit der komplexere Umwelt und mit neuen Beziehungspartnern zu Recht kommt, geben dann erst wieder Auskunft darüber, wie hoch sein Potential für einen weiteren Schritt ist. Dabei können diese Phasen durchaus schnell durchlaufen werden, denn gerade High-Potentials zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr schnell in neuen Umgebungen und bei höherer Komplexität erfolgreich sind. Der Übernahme von mehr Verantwortung geht eine hohe Potentialeinschätzung voraus, mit der Übernahme der komplexeren Funktion sinkt in der Regel die Potentialeinschätzung wieder, da sich die Person auf der neuen Funktionsstufe das notwendige Wissen aneignen, die Komplexität überblicken und ihre Position finden muss; sie befindet sich in einer Konsolidierungsphase. Geschieht all dies mit Leichtigkeit und ist die Person wiederum erfolgreich, steigt die Potentialeinschätzung wiederum an und der nächste Schritt ist möglich, falls dies auch aus organisationaler Sicht Sinn macht. Charan et. al. (2001) beschreiben diese stufenweise Entwicklung in ihrem Konzept der "Leadership Pipeline", in der eine Führungskraft auf ihrem Karriereweg vom Selbstmanagement bis hin zum Führen eines Unternehmens sechs Transformationsstufen bewältigen und sich auf jeder Stufe erneut bewähren muss, bevor der nächste Schritt ansteht. 5. Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Human Capital Management Human Capital Management ist ein mittelfristig wirksamer Personalsteuerungsprozess mit strategischer Ausrichtung. Es geht nicht um schnelle Kosteneinsparungen oder Veränderungen. Trotzdem gibt es einige Quick-Wins, die einen Mehrwert liefern (wie z.b. ein systematisches Succession Planning, die organisationsweite Übersicht über die Leistung und das Potential der Mitarbeitenden, der Erfassung von Talentpools, usw.). Der grosse Nutzen stellt sich aber erst ein, wenn definierte Entwicklungsmassnahmen und organisationale Veränderungen umgesetzt werden. In einem Umfeld, in welchem kurzfristige Erfolge von zentraler Bedeutung sind und das Tagesgeschäft einen hohen Stellenwert hat, haben es mittelfristig wirksame Initiativen schwierig. Die folgenden Faktoren sind nebst der Befolgung des Prozessablaufs und der Unterscheidung zwischen Performance und Potential von zentraler Bedeutung für ein wirkungsvolles HCM: Die Unterstützung des Top Managements ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Nur wenn das Top Management einer Organisation einen strategische Personalmanagementprozess 7

8 als Priorität definiert und hinter der Einführung von Human Capital Management im oben beschriebenen Sinne steht, wird dies auch erfolgreich möglich sein. Ein zweites Erfolgskriterium ist die sinnvolle Segmentierung der Population der Angestellten. Die zusammenfassende Erstellung eines Human Capital Portfolios macht nur für vergleichbare Segmente Sinn. Es ist nicht nur unsinnig, sondern sogar irreführend, wenn die Nachwuchsführungskraft und der Departementsleiter auf dem gleichen Grid erscheinen. Eine weitere Voraussetzung ist die einfache Handhabung des Prozesses für die Führungskräfte und das Anbieten von Unterstützung durch HR Verantwortliche. Der Beurteilungsprozess muss einfach nachzuvollziehen sein, darf nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen und die Beurteilungskriterien müssen verständlich und praxisrelevant operationalisiert sein. Ebenso muss es sich mit den HCM Meetings verhalten. Sie müssen gut strukturiert und vorbereitet sein und sich auf das Wesentliche konzentrieren. Auch für das Feedbackgespräch helfen konkrete Hilfestellungen und die Koordination der Entwicklungsmassnahmen sollte nach Möglichkeit begleitet werden. Die Schulung und Betreuung der Führungskräfte in den einzelnen Phasen verlangt Personalverantwortliche, welche einerseits den Prozess steuern können, andererseits aber auch immer wieder inhaltliche Sparringpartner sein müssen. Die professionelle Gestaltung des HCM Prozesses muss zu einer Kernaufgabe von Personalleuten werden (vgl. Scholz et. al., 2003). Eine weitere notwendige Voraussetzung ist die Sicherstellung einer zweckmässigen IT-Lösung. Kann für ein kleineres Unternehmen vielleicht noch mit Excel- Datenbanken oder ähnlichen Tools gearbeitet werden, stösst man bei der Bearbeitung von grösseren Personenzahlen sehr schnell an die Grenzen des Möglichen, da die Datenkoordination nur noch über firmenweite e-lösungen zu bewältigen ist, insbesondere im internationalen Einsatz. Bereits bei der einfachen Frage der Bestimmung der Zugehörigkeit zu einer Mitarbeitergruppe wird ersichtlich, dass dies nur über ein elektronisch gesteuertes System Sinn macht, welches aus der Personaldatenbank gespiesen wird. Ebenso verhält es sich bei der Erfassung und Dokumentation der Ergebnisse. Kann zudem in der Datenbank departementsübergreifend nach bestimmten Mitarbeiterprofilen gesucht werden, erleichtert dies das firmeninterne Finden von geeigneten Kandidaten für eine offene Stelle. Insbesondere im kostenintensiven Executive Recruiting ist dies eine lohnenswerte Investition. Ein letztes hier zu erwähnendes Erfolgskriterium liegt in der zentralen Verknüpfung von HCM mit den übrigen HR Prozessen. So sollen z.b. die Daten aus dem Performance Management ins HCM überführt werden, Beförderungen und Salärentscheidungen sollen auf den Ergebnissen der HCM Diskussionen basieren, Entwicklungsmassnahmen sollen zielgerichtet und koordiniert durch HCM gesteuert werden, Rekrutierungen sollen ergänzend zur aktuellen Struktur des Mitarbeiterportfolios getätigt werden, usw. 8

9 Erfolgsfaktoren Unterstützung durch das Top-Management Befolgung des HCM Prozessablaufs mit Fokus auf die Implementierung Unterscheidung zwischen Performance und Potential Sinnvolle Segmentierung der Population Wirkungsvolles Human Capital Management Einfache Handhabung des Prozessablaufs und Anbietung von Unterstützung durch HR Verantwortliche Zweckmässige IT-Lösung Verknüpfung von HCM mit anderen HR Prozessen Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Human Capital Management Schlussgedanken Human Capital Management ist ein zukunftsorientierter Personalsteuerungs- und Entwicklungsansatz, der die wesentlichen personalbezogenen Risiken minimiert und die Qualität des Humankapitals einer Organisation steigert. Dies schlägt sich letztlich in einer grösseren Wertschöpfung nieder. Selbst in einer technologiegesteuerten Arbeitswelt sind es die einzelnen Mitarbeiter und gut funktionierenden Teams, welche den Unterschied machen. Die innovativste Technik muss von jemandem entwickelt, die Beziehung zu den Kunden muss von Mitarbeitern initiiert und gepflegt und die Mitarbeiter der Wertschriftenabwicklung müssen von einer fachlich und menschlich kompetenten Person geführt werden. Human Capital Management hilft, die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Kompetenzen am richtigen Ort zu haben. Literatur Aldering, C. (2006) Zur Bedeutung der Potentialanalyse für die Praxis. Zeitschrift für Personalforschung, 2, S Becker G.S. (1964): Human Capital. New York: Columbia University Press. Bryan, L.L., Joyce, C.I. & Weiss, L.M. (2006). Making a Market in Talent. The McKinsey Quarterly. The Online Journal of McKinsey & Co, vol. 2. Retrieved July 22nd, 2006, from srid=17&gp=0. Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Collins, J. (2001). Good to Great. Why some companies make the leap and others don't. New York: Harper Business. Corporate Leadership Council (2003). High-Impact Succession Management. From Succession Planning to Strategic Executive Talent Management. Retrieved July 22nd, 2006, from 9

10 Corporate Leadership Council (2005). Realizing the Full Potential of Raising Talent. Retrieved July 22nd, 2006, from ProgramImages/CLC/zpage1.pdf Friedrichs, P. (2005). Humankapitalbilanz - Benchmarks zur Personalführung. Wirtschaftspsychologie aktuell, 4, S Hewitt (2005). How the Top 20 Companies Grow Great Leaders. Retrieved July 22nd, 2006, from Peter, L.J. & Hull, R. (2001). Das Peter-Prinzip. Oder die Hierarchie der Unfähigen. Reinbek: rororo. Scholz, C., Stein, V. & Bechtel, R. (2003). Zehn Postulate für das Human-Capital- Management. Personalwirtschaft, 5, S Seiler, S. (2005). Leistungstests in der Personalselektion. In S. Etzel & A. Etzel (Hrsg.). Managementdiagnostik in der Praxis. Aktuelle Themen und Projektbeispiele. (S ). Aachen: Shaker. Seiler, S., Etzel, S. & Gourmelon, A. (2005). Erfassung kognitiver Kompetenzen in der Personalauswahl: Grundlagen und Praxisbeispiele. In A. Gourmelon, C. Kirbach & S. Etzel (Hrsg.). Personalauswahl im öffentlichen Sektor. (S ). Baden-Baden: Nomos. Young, M.B. (2006). Coming Clean to High-Performers: Should You Tell Them of Their Potential? Workforce Management. Retrieved July 22nd, 2006 from Angaben zum Autor Dr. Stefan Seiler, Dozent für Menschenführung und Kommunikation an der Militärakademie an der ETH Zürich. Kontakt: sseiler@ethz.ch 10