MBA Integrated Management FH Bern/Fribourg

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1 1 MBA Integrated Management FH Bern/Fribourg NDK 4: Innovationsorientiertes Projektmanagement Modul 3 und 4: Ideenbeurteilung Referat von Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol Innopool AG, Schüpfen aeberhard@innopool.ch Bern & Fribourg, Herbst 2006

2 2 Generelle Bemerkungen Erklärungen zur Literatur (Weshalb wurden die Artikel verteilt?) Fokus/Abgrenzung des Kurses (Programm, optionaler Teil)

3 3 Zielsetzungen Modul 3 (4 Lektionen): Einbettung des Innovationsmanagements in den Kontext der strategischen Planung Präsentation eines heuristischen Verfahrens mit 8 Schritten zur (Generierung und) Evaluation von Projektideen Präsentation und Kennenlernen der Instrumente zur Durchführung der einzelnen Verfahrensschritte (im Mittelpunkt stehen Portfolio-Überlegungen zur Evaluation von Projektideen) Modul 4 (4 Lektionen): Üben des in Modul 3 präsentierten Verfahrens zur Ideenevaluation Exkurs (nur auf Wunsch): Prozessanalyse und gestaltung als Quelle für Prozessinnovationen

4 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung (Modul 3) Begriffe, Woran erkennt man ein gutes Innovationsmanagement?, Kontext bzw. Einbettung in die strategische Planung 2. Heuristischen Verfahrens zur (Generierung und) Evaluation von Projektideen 2.1 Prinzipielles Vorgehensschema 2.2 Hauptziele bei der Arbeit mit Projektportfolios 2.3 Das heuristische Verfahren im Überblick Schritt 1: Ausgangslage definieren Schritt 2: Generieren neuer Projektideen Schritt 3: Prüfen strategischer Fit Schritt 4: Bewertung der Projektideen Schritt 5: Erstellen eines prov. Fact-Sheets Schritt 6: Erarbeiten von Projektideen-Portfolios Schritt 7: Bewertung der Projektideen-Portfolios Schritt 8: Überarbeiten Fact-Sheet 3. Überlegungen zur Organisation des Innovationsmanagements 4. Fallstudie zur Ideenevaluation (Modul 4) 5. Literatur 6. Exkurs: Prozessanalyse und gestaltung (nicht prüfungsrelevant!) 4

5 5 1. Einleitung Was versteht man unter Innovation? Was heisst Innovationsmanagement? Arten von Innovationen: - Produktinnovationen - Prozessinnovationen - Sozialinnovationen

6 6 Wie finden Sie heraus, wie gut das Innovationsmanagement einer Firma ist?

7 7 Idealtypischer Innovationsprozess Prozessphasen 1. Ideengenerierung 2. Ideenauswahl und -akzeptanz Umsetzungsphase 3. Ideenrealisierung Unterschritte 1.1 Suchfeldbestimmung 1.2 Ideenfindung 1.3 Ideenvorschlag 2.1 Prüfung der Ideen und Auswahl 2.2 Erstellen und Bewerten von Realisationsplänen 2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan 3.1 Konkrete Verwirklichung der neuen Idee 3.2 Marketing der neuen Idee 3.3 Akzeptanzkontrolle Beispiele phasenspezifischer Unterstützung Vorgaben aus Portfolioplanung Kreativitätstechniken, Messebesuche, Reiseberichte etc. Ideendatenbank, Innovationsbulletin etc. Ausserplanmässige spontane Ideengenerierung (z. B. Entwicklungsaufträge durch Anfrage eines Schlüsselkunden) Überprüfung anhand Strategie, techn. und wirtschaftlicher Kriterien Erarbeiten von Checklisten, Vorgabe Formular Projektbeschreibung, Scoringmodelle Abgleich mit Strategie, eigenen Kernkompetenzen und Investitionsrechnung Entwicklung in Labor und Vorbereiten Produktion Wahl Vertriebsweg, Checkliste für Markteinführung Kundenbefragung und bestimmen des Marktanteils Zielsetzung Möglichst viele gute Ideen Auswahl der besten Ideen Ressourcenschonende und effiziente Realisierung Quelle:Innopool in Anlehnung Thom

8 8 Das Trichterprinzip A B C D Filter x A B D Filter x+1 A D Filter x+t D

9 Einbettung des Innovationsmanagements in den Kontext der strategischen Planung (1/2) V. Planung des Strategieprojektes 1. Strategische Analyse 9 2. Erarbeitung der Gesamtstrategie 3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien Bestimmung der primären Produkt-Kunden- Bereiche und Wahl der generischen Geschäf t sst rat egien Festlegung der W ettbew erbsvorteile auf der Ebene der Angebote Festlegung der W ettbew erbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen 4. Definition der Implementierung 5. Gesamtbeurteilung von Strategien und Implementierung 6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente Normalsequenz der Verfahrensschritte V. = Vorarbeiten (Quelle: Grünig/Kühn (2004), S. 262)

10 Einbettung des Innovationsmanagements in den Kontext der strategischen Planung (2/2) Ansoff-Matrix Bestehende Produkte Neue Produkte Bestehende Kunden XX XXX Neue Kunden X XX 10 Marktvolumen Einführung Wachstum Reife Sättigung und ev. Rückgang Zeit

11 11 2. Heuristisches Verfahren mit 8 Schritten zur (Generierung und) Evaluation von Projektideen) 2.1 Prinzipielles Vorgehensschema GE 1 Suchfeld Ideengenerierung und -sammlung Gruppierung nach GE bzw. Suchfeldern A B etc Projektideen und Projektanträge Strategie- Vorgabe Aktionsplan/Roadmap (Portfolio-)Bewertung

12 Hauptziele bei der Arbeit mit Projektportfolios Maximierung des finanziellen Wertes der Projekt- Portfolios Ausbalancieren der Risiken und Chancen im Projekt-Portfolio Bewusstes Jonglieren mit Risiken und Chancen Mit Hilfe der Projekt-Portfolios soll eine effiziente und effektive F&E Ressourcenverteilung erzielt werden, in dem eine Priorisierung der geplanten Projekte nach strategisch bedeutsamen Kriterien vorgenommen wird

13 Das heuristische Verfahren im Überblick 1. Definition strategische Ausgangslage 2. Generieren neuer Ideen (inkl. Bewirtschaftung in Ideendatenbank) 3. Prüfen des strategischen Fits Ideenbeurteilen 4. Erstmalige Bewertung der Ideen 5. Erarbeiten eines provisorischen Fact-Sheets 6. Erarbeiten von Projektideen-Portfolios (Marktattraktivitäts- und/oder Technologiepositions-Portfolio) 7. Diskussion und Bewertung der Portfolios (innerhalb Steering Committee) 8. Zweites überarbeitetes Fact-Sheet sortiert nach Gesamtbeurteilung 9. Ev. Überarbeiten Gesamtunternehmensstrategie 10. Detaillierter Businessplan bzw. Projektplan (inkl. notwendiger Detailanalysen) 11. Produktentwicklung Ideengenerieren Projektmanagement

14 14 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 1: Ausgangslage definieren Generelle Ausgangslage aus Gesamtunternehmensstrategie ableiten: - Aufzeigen der Innovationsstossrichtung des Unternehmens - Festhalten der (künftigen) Kernkompetenzen - Groben Allokation der F&E-Ressourcen nach Geschäftsfelder und/oder Geschäftseinheiten Ist- und Soll-Umsatz der GF bzw. GE festhalten (Zeithorizont in Jahren festlegen) Berechnen strategische Lücke je GF bzw. GE Innerhalb einer Geschäftseinheit Zuweisung der F&E-Ressourcen für - Entwicklung neuer Produkte - Pflege/Weiterentwicklung bestehender Produkte

15 15 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Berechnen der strategischen Lücke (schematisch) Umsatz des GF bzw. GE in CHF Plan-Umsatz gemäss Strategie Erwarteter Umsatz mit bestehenden Produkten und Intensivierung Marketing & Verkauf Strat. Lücke Erwarteter Umsatz mit heute bestehenden Produkten ohne Intensivierung Marketing & Verkauf Zeit

16 16 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 2: Generieren neuer Projektideen Interne und externe Quellen für Produktideen (vgl. Kurs Dr. M. Etienne) Die Sammlung und Bewirtschaftung der Projektideen 2 ist Aufgabe des Innovationsmanagers (oder einer ähnlichen Stelle). Die Bedeutung einer guten Vorlage (Template) für die Ideensammlung; Was beinhaltet ein gutes Template?

17 17 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 3: Prüfen strategischer Fit Der strategische Fit einer Projektidee bzw. eines laufenden Projekts ist aus der Gesamtunternehmensstrategie abzuleiten Verantwortung für die Prüfung des strategischen Fits einer Projektidee bzw. eines laufenden Projekts hat das zuständige Steering Committee Faustregel: Der strategische Fit ist dann gegeben, wenn eine Projektidee bzw. ein laufendes Projekt in eine Geschäftseinheit fällt, für die von der Geschäftsleitung eine Wachstums- oder Halten- Strategie bestimmt wurde und die Projektidee bzw. das laufende Projekt zu dieser Zielerreichung beiträgt

18 18 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 4: Bewertung der Projektideen anhand ausgewählter strategischer Kriterien Ertragspotenzial (Net Present Value (NPV) des Deckungsbeitrags 1 (DB 1) über X Jahre) Projektkosten (Net Present Value der F&E-, einmaligen Markteinführungs-, Patent- und Studien-/ Kooperationskosten bis zum Zeitpunkt der Markteinführung) Wahrscheinlichkeit des kommerziellen und des technischen Erfolgs (u. a. Kundennutzen/ Einmaligkeit) Technologieposition (Technologische Wettbewerbsposition und Lebenszyklusphase der Technologie) Zeitbedarf bis zur Markteinführung in Jahren

19 19 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 5: Erarbeiten eines provisorischen Fact-Sheets für die Projektideen Aufgrund der Bewertung der einzelnen Projektideen und laufenden Projekte in Schritt 4 ist nun ein provisorisches Fact-Sheet zu erstellen Verantwortliche für die Erstellung des Fact-Sheets sind in der Regel die Innovationsmanager Sortiert werden die Projektideen und laufenden Projekte im ersten Fact-Sheet anhand des Ertragspotenzials

20 20 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 6: Erarbeiten von Projektideen- Portfolios Marktattraktivität: Fläche des Kreises = Projektkosten (NPV) Ertragspotenzial (NPV) Hoch Mittel Niedrig Niedrig Mittel Hoch Grobe Handlungsempfehlungen: Erfolgswahrscheinlichkeit Nicht eintreten Selektive Beurteilung erforderlich Attraktiver Bereich

21 21 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Marktattraktivität (Definition der Portfolio-Achsen) Ertragspotenzial (NPV): Deckungsbeitrag 1 (= Umsatz minus Herstellkosten) über 10 Jahre nach Markteinführung abdiskontiert auf den Zeitpunkt der Entscheidung (Annahme Diskontsatz i = 15%) Umsatz = Marktvolumen mal Marktanteil (Berechnungsvariante 1) oder Menge mal Preis (Berechnungsvariante 2) Herstellkosten = Kosten bei erwartetem Mengengerüst Erfolgswahrscheinlichkeit: Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs mal Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs Bsp.:Wahrscheinlichkeit kommerzieller Erfolg 100% Wahrscheinlichkeit technischer Erfolg 50 % Erfolgswahrscheinlichkeit = 1,0 * 0.5 = 50 %

22 22 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Berechnung Ertragspotential (NPV DB 1) Projekt: Beispiel A Autor: Datum: Jahr der Markteinführung (z.b. 2003) 2002 Diskontsatz in Prozent 15% Methodik Umsatzberechnung: 1 = Variante 1; 2= Variante 2; 3 = Beide Varianten 1 Anzahl Jahre bis Markteinführung 2 (Es können beide Umsatzberechnungsvarianten einzeln oder gemeinsam angewendet werden) Umsatz: Berechnungsvariante Marktvolumen in Fr Marktanteil eigene Firma in % Produktpreis pro kg (Mengeneinheit) in Fr Umsatz eigene Firma in kg (Mengeneinheit) Total Umsatz eigene Firma in Fr Umsatz: Berechnungsvariante Marktvolumen in Einheiten (Kilo oder Stück) Marktanteil eigene Firma in % Marktanteil eigene Firma in Einheiten Preis pro Mengeneinheit in Fr Total Umsatz eigene Firma in Fr Herstellkosten Warenaufwand (Rohstoffe) eigene Firma in F Investitionen (Produktionsanlagen, etc.): Investitionskosten in Fr. 0 Lebensdauer Invest. in Jahren 0 Auslastung Investition durch Produkt in % Total Investionen pro Jahr in Fr Personalaufwand Produktion in Fr Total Herstellkosten in Fr Deckungsbeitrag 1 (DB 1) in Fr Deckungsbeitrag 1 in Fr. kummuliert Diskontfaktor 65.75% 57.18% 49.72% 43.23% 37.59% 32.69% 28.43% 24.72% 21.49% 18.69% DB 1 abdiskontiert Total Ertragspotential (NPV) in Fr. 0

23 23 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Berechnung Projektkosten (NPV der Projektkosten) Projekt: Beispiel A Autor: ts Datum: Diskontsatz in Prozent 15% Anzahl Jahre bis Markteinführung 2 Markteinführung Jahr F&E-Kosten pro Jahr in Fr Patente/Downpayments in Fr Studien/Kooperationen in Fr Einmalige Kosten für Markteinführung Kosten pro Jahr in Fr kosten in Fr. kummuliert Diskontfaktor 0% 0% 0% 0% 87% 76% Kosten abdiskontiert auf den Zeitpunkt der Entscheidung Total Projektkosten (NPV) in Fr. 0 Vergleichende Bewertung Ertragspotential (NPV) Projektkosten (NPV) in Fr. in % 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Delta 0 #DIV/0! Entscheidungsregeln: Ertragspotential < Projektkosten; Projekt sofort beenden bzw. Planung einstellen. Ertragspotential > Projektkosten; Definition welche weitere Kosten das Projekt tragen soll; falls Delta grösser als die weiteren Kosten, die das Projekt tragen soll, dann mit Realisierung bzw. Planung fortfahren, ansonsten Projekt beenden.

24 24 Guidelines zur Anwendung des Investitonsrechnungsmodells (1/2) Das Modell unterscheidet Input-/Eingabebereich (graue Flächen) und Rechenbereiche (weisse Flächen). Das Modell sieht vor, dass in sämtliche Eingabebereiche (graue Flächen) Zahlen eingegeben werden müssen. Die weissen Rechenbereiche (Formeln) dürfen nicht verändert werden. Das Modell berechnet das Ertragspotenzial und die Projektkosten nach dem Ansatz der Discounted Cash flow Methode, d. h. künftige Erträge und Kosten werden auf den Tag der Berechnung abgezinst. Die Abzinsung ist erforderlich, da ein Franken heute und in Zukunft nicht gleich viel wert ist (Analogie zum Zinseszins-Effekt auf dem Sparbuch). Der Diskontfaktor zur Abzinsung der künftigen Erträge und Kosten kann im Modell beliebig eingeben werden. Aufgrund der Finanzierungsstruktur der Muster- Firma rechnen wir vorerst alle mit einem Diskontfaktor von 15%. Damit der Barwert (Gegenwartswert) des Ertragspotenzials und der Projektkosten berechnet werden kann, müssen - neben dem Diskontfaktor und den Anzahl Jahren bis zur Markteinführung - drei zentrale Grössen bestimmt werden: (1) der voraussichtliche Umsatz der Projektidee, (2) die Herstellkosten des potentiellen Produkts und (3) die Kosten des Projekts bis zur Markteinführung. Die Berechnung im Modell erfolgen alle auf Basis künftiger Umsätze, Herstellkosten und Projektkosten. Es versteht sich, dass diese Angaben immer mit Unsicherheit verbunden sind. Diese Unsicherheit reduzieren wir, indem Kerngrössen wie der Umsatz oder die Projektkosten in einzelne Element heruntergebrochen werden.

25 Guidelines zur Anwendung des Investitonsrechnungsmodells (2/2) Eine weitere Massnahme zum Umgang mit Unsicherheit ist das Arbeiten mit Szenarien, d. h. für das Ertragspotenzial sind jeweils drei Varianten zu rechnen (realistischer Fall, best case, worst case). Wichtig ist, dass der Benutzer des Modells versucht, nicht einfach Zahlen linear fort zu schreiben, sondern Marktentwicklungen, Reaktionen von Konkurrenten etc. in die Bestimmung einzelner Werte einfliessen zu lassen. Die Schwierigkeit dieser Aufgabe ist evident. Es ist daher zweckmässig, jeweils in Teams (F&E und V&M) zu arbeiten. Das Modell bietet zwei alternative Möglichkeiten zur Bestimmung des voraussichtlichen Umsatzes. Der Benutzer kann frei entscheiden, ob er Variante 1, 2 oder die Kombination der beiden Varianten wählt. Wichtig ist, dass im Eingabefeld L3 angegeben wird, welche der Varianten gewählt wird. Eine Kombination der beiden Varianten drängt sich auf, wenn die Umsatzprognose äusserst schwierig ist und mit einem Mittelwert aus zwei Prognosen gearbeitet werden soll. Das Modell berechnet das Ertragspotenzial auf Basis des Deckungsbeitrags 1 (Umsatz - Herstellkosten), d. h. die laufenden Kosten nach der Markteinführung für F&E, Marketing etc. werden bewusst nicht berücksichtigt. Begründung hierfür ist die praktische Handhabbarkeit des Modells und die Schwierigkeit der Prognose dieser Grössen pro Idee. Dies bedeutet aber auch, dass das Delta (Ertragspotenzial - Projektkosten) stets signifikant grösser null sein muss, damit die Idee für die Firma einen Gewinnbeitrag leistet. Es empfiehlt sich grundsätzlich die jeweiligen Bewertungen und Szenarien pro Projektidee abzuspeichern bzw. auszudrucken, damit die Werte später in ihrer Entstehung nachvollzogen werden können. Ein Modell ist - wie auch Kriterien- und Checklisten - niemals perfekt. Bei der Anwendung können sich Verbesserungspotenziale zeigen. Allfällige Verbesserungen sind mit den Innovationsmanagern zu besprechen. Kriterienlisten und das Modell dürfen aber nur von diesen verändert werden. Damit soll sichergestellt werden, dass alle mit den gleichen Tools arbeiten. 25

26 26 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Marktattraktivität Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs 100% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen grossen Mehrwert für den Kunden haben. Sie löst deutlich erkannte Probleme oder verbessert wesentlich die bestehende Anwendung - Marktpotenzial Der Zielmarkt wächst schnell. Die Wettbewerbsintensität ist niedrig - Margensituation Marge ist gut bis überdurchschnittlich und stabil - Verkaufserfahrung Das angepeilte Kundensegment wird durch das Unternehmen bereits regelmässig bedient. Der Verkauf hat breite Erfahrung im Verkauf dieses Produkts 75% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen Mehrwert für den Kunden haben. Sie verbessert die bestehende Applikation deutlich - Marktpotenzial Der Ziel-Markt ist reif oder zeigt eine langsames Wachstum auf. Die Wettbewerbsintensität ist mittel - Margensituation Marge ist gut und stabil - Verkaufserfahrung Das angepeilte Kundensegment gehört nicht zu den Stammsegmenten. Der Verkauf hat teilweise Erfahrung, muss aber zusätzlich ausgebildet werden 50% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen inkrementalen Mehrwert für den Kunden haben - Markpotenzial Der Ziel-Markt ist veraltet. Die Wettbewerbsintensität ist mittel - Margensituation Marge ist eher unterdurchschnittlich. Die Marge gerät mittelfristig unter Druck. - Verkaufserfahrung Die erzielten Kundensegmenten wurden bisher nicht aktiv bearbeitet. Der Verkauf hat keine Verkaufserfahrung mit dem Produkt. Die Verkäufer müssen ausgebildet werden

27 27 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Marktattraktivität Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs 100% - Die Technologieposition des Unternehmens ist dominant. Es hat bereits das in diesem Bereich angestrebte, technische Niveau erreicht - Die für das Projekt notwendige technischen Anforderungen sind innerhalb des Unternehmens vorhanden - Die Technologie befindet sich in der Wachstums- oder Reifephase - Die Markteinführung des Produkts ist nicht mehr als 1 Jahr entfernt 75% - Die Technologieposition des Unternehmens ist günstig. Es erreicht gerade das in diesem Bereich angestrebte, technische Niveau - Die gesteckten technischen Anforderungen sind herausfordernd, aber machbar - Die Technologie befindet sich in der Wachstumsphase - Die Markteinführung von Produkten ist zwischen 1 und 2 Jahren entfernt 50% - Die Technologieposition des Unternehmens in diesem Bereich ist schwach. Es ist noch weit weg vom angestrebten technischen Niveau - Das technische Programm für das Projekt weist einen sehr hohen Komplexitätsgrad auf und ist schwer zu definieren - Die Technologie befindet sich in der Entstehungsphase - Die Markteinführung des Produkts ist mehr als 2 Jahre entfernt

28 28 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Technologieposition: Technologische Wettbewerbsposition Fläche des Kreises = Total Projektkosten Dominant Stark Günstig Haltbar Schwach Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase der Technologie Grobe Handlungsempfehlungen: Die technologische Wettbewerbsposition sollte möglichst stark sein Technologien, die sich in einer späten Lebensphase befinden, sind durch die Konkurrenz einfacher substituierbar Technologien, die sich in der Entstehung befinden, sind insofern riskant als ihre künftigen Anwendungsmöglichkeiten nur bedingt bekannt sind Fazit: Es bedarf einer sinnvollen Mischung

29 29 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Lebenszyklusphase der Technologie: Entstehung: Die Technologie, das Know how ist Gegenstand der Forschung, z. B. an Universitäten oder Forschungsinstituten. Über die praktische Anwendung der Technologie ist noch nichts bekannt, im günstigsten Fall bestehen Visionen praktischer Anwendung Wachstum: Reife: Alter: Eine immer grössere Zahl praktischer Anwendungen der Technologie wird realisiert. Über konkrete Anwendungen herrscht bereits Sicherheit Die Anwendungen der Technologie nehmen noch immer zu, die Kenntnisse über die Technologie sind schon so weit verbreitet, dass viele Firmen die Technologie beherrschen und nutzen. Das Differenzierungspotenzial der einzelnen Firma wird geringer Substitutionstechnologien laufen der Technologie den Rang ab, zuerst in Randbereichen, bei Spezialanwendungen, später auf breiter Front

30 30 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Technologieposition im Vergleich zum stärksten Konkurrenten: Dominant: Das Unternehmen ist dem Wettbewerber technologisch deutlich überlegen und kann diesen Vorsprung durch Produkte im Markt, starken Patentschutz, durch erhebliche F&E-Ressourcen in allen Schlüsseltechnologien und gegebenenfalls Fertigungserfahrung belegen Stark: Günstig: Haltbar: Schwach: Das Unternehmen ist in der Lage, Technologieänderungen zu initiieren, die der Wettbewerb dann nachvollziehen muss. Das Unternehmen verfügt über ausreichende F&E- Ressourcen in den Schlüsseltechnologien und gegebenenfalls über einschlägige Fertigungserfahrung Das Unternehmen ist gleich gut wie der beste Wettbewerber und in der Lage Technologieänderungen herbeizuführen. Einschlägige F&E-Ressourcen und gegebenenfalls Fertigungserfahrung sind vorhanden Dem Unternehmen ist es (bisher) nicht gelungen, die technologische Kenntnisse und Fähigkeit des Wettbewerbers zu erreichen. Die F&E-Ressourcen werden eingesetzt, um den Abstand zum Wettbewerber zu verringern oder zumindest zu halten Technologischer Abstand zum Wettbewerber nimmt laufend zu. Ein Aufholen oder Überholen wird nur durch massive Know how-zufuhr von aussen möglich

31 31 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 7: Bewertung der Projektideen- Portfolios Ausführliche Diskussion der Portfolios innerhalb des Innovationsteams bzw. Steering Committees und Auswahl derjenigen Projekte und Projektideen, die eine optimale Mischung von Chancen und Risiken bieten; Kriterien für die Bewertung der Ideen im Portfolio sind eine summarische Betrachtung: des Ertragspotenzials (Chancen) der Erfolgswahrscheinlichkeit (Risiken) und der Projektkosten. Bemerkung: Weil es bei Projekten immer wieder Ausfallrisiken gibt, muss die Gestaltung eines Projektportfolios in der Weise vorgenommen werden, dass nicht nur die vom Marktpotential attraktivsten Projekte gestartet werden, sondern eine Mischung von Projekten mit verschiedensten Risikoniveaus besteht.

32 32 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 8: Überarbeiten 2. Fact-Sheet Erstellen eines zweiten, überarbeiteten Fact-Sheets sortiert nach strategischer Relevanz (Gesamtbeurteilung) Bemerkung: Das Sortieren der einzelnen Projektideen nach strategischer Relevanz lässt sich nur teilweise systematisieren (Punktebewertung / Scoring- Methode) und bedarf einer gewissen Erfahrung.

33 33 3. Überlegungen zur Organisation des Innovationsmanagements Im Idealfall gibt es: Innovationsmanager, Ideenscout (oder dergleichen) Steering Committee

34 34 Aufgaben Innovationsmanager und Steering Committee (Praxisbeispiel) Innovationsmanager: Verantwortlicher Ideenmanagement, d.h. Organisation der Ideengenerierung und sammlung (intern und extern) Führen der Ideendatenbank Erstellen 1. prov. Factsheet (in interdisziplinärem Team) Support bei Ideenformulierung, Projektplänen etc. Pflege Anreizsystem Support und Protokoll Steering Committee Steering Committee Regelmässige Sitzungen finden 4 x jährlich statt. Jedes SC hat einen SC Vorsitzenden, welcher die Sitzung organisiert und leitet Sitzungsinhalte: Ideenbeurteilung und -umsetzung Bei jeder Sitzung werden Projektleiter eingeladen, den Stand des Projektes zu erläutern (hoher Motivationseffekt) Meilensteinfreigaben gemäss Phasenkonzept - Projektinitialisierung - Freigabe des Projektplans - Freigabe der Pilotierung (Laborphase) - Freigabe für Markteinführung (Pilotphase) - Entscheid über Projektabschluss

35 35 4. Fallstudie zur Ideenebewertung (Modul 4) Case Study: 1. Bilden Sie zusammen mit 2 bis 3 MitschülerInnen ein Innovationsteam 2. Bestimmen Sie einen Geschäftsbereich bzw. ein Suchfeld in dem Sie neue Produkte / Leistungen entwickeln wollen; machen Sie grobe Vorgaben bezüglich der geplanten Umsätze mit neuen Produkten 3. Führen Sie ein Brainstorming durch. Ziel ist, acht bis zehn neue Produktideen im definierten Geschäftsbereich zu erhalten. Bestimmen Sie vor dem Brainstorming einen Moderator und die Ziele sowie Rahmenbedingungen des Brainstormings 4. Werten Sie das Brainstorming aus und strukturieren Sie die Ergebnisse in zweckmässiger Form (Vermeiden von Doppelspurigkeiten, Sicherstellen strategischer Fit etc.) 5. Erarbeiten Sie ein erstes, provisorisches Fact-Sheet; Beschränken Sie die detaillierte Bewertung (aus Zeitgründen) auf drei bis fünf Projektideen 6. Zeichnen Sie das Marktattraktivitäts-Portfolio und Diskutieren Sie das Portfolio in der Gruppe 7. Erstellen Sie ein zweites, definitives Fact-Sheet mit einer Gesamtbeurteilung pro Projektidee 8. Erläutern Sie, welche(s) Projekt(e) weiter verfolgt werden sollen. Welches sind die nächsten Schritte? 9. Fassen Sie die positiven und kritischen Aspekte des gewählten Vorgehens kurz zusammen.

36 36 5. Literatur Zum Thema Produktinnovationen : Aeberhard, K./Schreier, T. (2001): Management von Innovationsprozessen, Bern Brodbeck, H./Birkenmeier, B./Savioz, P./Lichtenthaler (2002): Wie man ein Innovations-Champion wird?, in: io new management Nr. 5 Gackstatter, St./Jonash, R. (2006): Innovation im Unternehmen und seinem Umfeld verankern, in: io new management Nr. 9, S. 31. ff. Thom, N. (1997): Effizientes Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Publikation BeKB, Bern Würsch, St. (2004): Ein bisschen Brainstorming reicht nicht aus, in: io new managmenet Nr. 10 Zum Thema Ideengenerierung (vgl. Literatur in den Kursunterlagen von Frau Dr. M. Etienne) Zum Thema Prozessinnovationen Aeberhard, K., Meier, J. (2004): Prozessorganisation in RehaClinic: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine, Management und Qualität (als Download unter

37 Anhang: Factsheet 37