Inputreferat: Innovationsmanagement Ideengenerierung und Ideenbeurteilung

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1 1 Vortrag bei: Siemens Schweiz AG Inputreferat: Ideengenerierung und Ideenbeurteilung Referat von: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol Innopool AG Managementberatung, CH-3054 Schüpfen Lenzburg, 21. Juni 2006

2 2 Inhalt Vortrag Begriff Innovation Bedeutung von Innovation Innovationsförderliche Rahmenbedingungen Idealtypischer Prozess Ausgewählte Empfehlungen zu einzelnen Arbeitsschritten Diskussion

3 3 Einleitung Was versteht man unter Innovation? Was heisst? Arten von Innovationen: - Produkt- und Leistungsinnovationen* - Prozessinnovationen - Sozialinnovationen Wie finden Sie heraus, wie gut das einer Firma ist? * im Folgenden sprechen wir vereinfacht von Leistungsinnovationen

4 Bedeutung von Innovation Marktvolumen Einführung Wachstum Reife Sättigung und ev. Rückgang 4 Zeit

5 5 Innovationsförderliche Rahmenbedingungen Unternehmenskultur (Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen; prägen das Erscheinungsbild einer Institution) soft-factor Ziel und Strategien (messbare Ziele; aber auch geeignete Kontrollmechanismen) hard-factor Organisation (Promotoren und ihre Aufgaben, aber auch geeignete Organisationsstrukturen, z.b. Innovationsmanager) hard-factor Führungsstil (Führungskonzepte und -modelle, Führungsverhalten etc.) soft-factor Anreizsysteme (Förderung der Leistungsbereitschaft; Instrumente und einzelne Massnahmen) soft- und hard-factor

6 6 Idealtypischer Innovationsprozess Prozessphasen 1. Ideengenerierung 2. Ideenauswahl und -akzeptanz Umsetzungsphase 3. Ideenrealisierung Unterschritte 1.1 Suchfeldbestimmung 1.2 Ideenfindung 1.3 Ideenvorschlag 2.1 Prüfung der Ideen und Auswahl 2.2 Erstellen und Bewerten von Realisationsplänen 2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan 3.1 Konkrete Verwirklichung der neuen Idee 3.2 Marketing der neuen Idee 3.3 Akzeptanzkontrolle Beispiele phasenspezifischer Unterstützung Vorgaben aus Portfolioplanung Kreativitätstechniken, Messebesuche, Reiseberichte etc. Ideendatenbank, Innovationsbulletin etc. Ausserplanmässige spontane Ideengenerierung (z. B. Entwicklungsaufträge durch Anfrage eines Schlüsselkunden) Überprüfung anhand Strategie, techn. und wirtschaftlicher Kriterien Erarbeiten von Checklisten, Vorgabe Formular Projektbeschreibung, Scoringmodelle Abgleich mit Strategie, eigenen Kernkompetenzen und Investitionsrechnung Entwicklung in Labor und Vorbereiten Produktion Wahl Vertriebsweg, Checkliste für Markteinführung Kundenbefragung und bestimmen des Marktanteils Zielsetzung Möglichst viele gute Ideen Auswahl der besten Ideen Ressourcenschonende und effiziente Realisierung

7 7 Das Trichterprinzip A B C D Filter x A B D Filter x+1 A D Filter x+t D

8 8 Das heuristische Verfahren im Überblick Ideenbeurteilen Ideengenerieren 1. Definition strategische Ausgangslage 2. Generieren neuer Ideen (inkl. Bewirtschaftung in Ideendatenbank) 3. Prüfen des strategischen Fits 4. Erstmalige Bewertung der Ideen 5. Erarbeiten eines provisorischen Fact- Sheets 6. Erarbeiten von Projektideen-Portfolios (Marktattraktivitäts- und/oder Technologiepositions-Portfolio) 7. Diskussion und Bewertung der Portfolios (innerhalb Steering Committee) 8. Zweites überarbeitetes Fact-Sheet sortiert nach Gesamtbeurteilung 9. Ev. Überarbeiten Gesamtunternehmensstrategie 10. Detaillierter Businessplan (Detailanalysen in der Phase der Projektformulierung) 11. Leistungsentwicklung

9 9 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 1: Ausgangslage definieren Generelle Ausgangslage aus Gesamtunternehmensstrategie ableiten: - Aufzeigen der Innovationsstossrichtung des Unternehmens - Festhalten der (künftigen) Kernkompetenzen - Groben Allokation der F&E-Ressourcen Ist- und Soll-Umsatz der GF bzw. GE festhalten (Zeithorizont in Jahren festlegen) Berechnen strategische Lücke je GF bzw. GE Innerhalb einer Geschäftseinheit Zuweisung der F&E-Ressourcen für - Entwicklung neuer Leistungen - Pflege/Weiterentwicklung bestehender Leistungen

10 10 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 2: Generieren neuer Ideen Unternehmensinterne Quellen: Verkauf Marketing R & D Produktion Product Management etc. Unternehmensexterne Quellen: Kunde Wettbewerber/Konkurrenten Technologietrends im globalen Umfeld Patente etc. Die Sammlung und Bewirtschaftung der Projektideen ist Aufgabe des Innovationsmanagers (oder einer ähnlichen Stelle). Die Bedeutung einer guten Vorlage (Template) für die Ideensammlung Was beinhaltet ein gutes Template?

11 11 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 2: Generieren neuer Projektideen Methoden zur Ideengenerierung (Auswahl) Kreativitätstechniken (u. a. Brainstorming und Brainwriting) Qualitätszirkel Ideenmanagement themenzentrierte Workshops Auswertung von Mitarbeiterbefragungen Kunden- und Messebesuche Analyse von Sekundärdaten (Unternehmensberichte, Produktdokumentationen, Fachliteratur, Internet etc.) Marktforschung (Expertengespräche, Kundenbefragungen, Lead-User-Workshops)

12 12 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 4: Bewertung der Projektideen anhand ausgewählter strategischer Kriterien Ertragspotenzial (Net Present Value (NPV) des Deckungsbeitrags 1 (DB 1) über X Jahre) Projektkosten (Net Present Value der F&E-, einmaligen Markteinführungs-, Patent- und Studien-/ Kooperationskosten bis zum Zeitpunkt der Markteinführung) Wahrscheinlichkeit des kommerziellen und des technischen Erfolgs (u. a. Kundennutzen/ Einmaligkeit) (Bestimmung mittels einheitlicher Kriterien vgl. Beispiel Chart 11) Zeitbedarf bis zur Markteinführung in Jahren

13 13 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Marktattraktivität Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs 100% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen grossen Mehrwert für den Kunden haben. Sie löst deutlich erkannte Probleme oder verbessert wesentlich die bestehende Anwendung - Marktpotenzial Der Zielmarkt wächst schnell. Die Wettbewerbsintensität ist niedrig - Margensituation Marge ist gut bis überdurchschnittlich und stabil - Verkaufserfahrung Das angepeilte Kundensegment wird durch das Unternehmen bereits regelmässig bedient. Der Verkauf hat breite Erfahrung im Verkauf dieser Leistung 75% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen Mehrwert für den Kunden haben. Sie verbessert die bestehende Applikation deutlich - Marktpotenzial Der Ziel-Markt ist reif oder zeigt eine langsames Wachstum auf. Die Wettbewerbsintensität ist mittel - Margensituation Marge ist gut und stabil - Verkaufserfahrung Das angepeilte Kundensegment gehört nicht zu den Stammsegmenten. Der Verkauf hat teilweise Erfahrung, muss aber zusätzlich ausgebildet werden 50% - Kundennutzen Die neue Anwendungslösung wird einen inkrementalen Mehrwert für den Kunden haben - Markpotenzial Der Ziel-Markt ist veraltet. Die Wettbewerbsintensität ist mittel - Margensituation Marge ist eher unterdurchschnittlich. Die Marge gerät mittelfristig unter Druck. - Verkaufserfahrung Die erzielten Kundensegmenten wurden bisher nicht aktiv bearbeitet. Der Verkauf hat keine Verkaufserfahrung mit der Leistung. Die Verkäufer müssen ausgebildet werden

14 14 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 5: Erarbeiten eines provisorischen Fact- Sheets für die Projektideen Kurzbeschreibung (Kundennutzen) Idee 1 Idee etc. Ertragspotenzial (in tsd. CHF) Projektkosten (in tsd. CHF) Erfolgswahrscheinlichkeit Time to market Sortimentsergänzung (S) oder Kannibalisierung (K) Gesamtbeurteilung Kommerziell Technisch Total

15 15 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 6: Erarbeiten von Projektideen- Portfolios Marktattraktivität: Fläche des Kreises = Projektkosten (NPV) Ertragspotenzial (NPV) Hoch Mittel Niedrig Niedrig Mittel Hoch Grobe Handlungsempfehlungen: Erfolgswahrscheinlichkeit Nicht eintreten Selektive Beurteilung erforderlich Attraktiver Bereich

16 16 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 7: Bewertung der Projektideen-Portfolios Ausführliche Diskussion der Portfolios innerhalb des Innovationsteams Kriterien für die Bewertung der Ideen im Portfolio sind eine summarische Betrachtung: des Ertragspotenzials (Chancen) der Erfolgswahrscheinlichkeit (Risiken) und der Projektkosten.

17 17 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Schritt 8: Überarbeiten 2. Fact-Sheet Erstellen eines zweiten, überarbeiteten Fact-Sheets sortiert nach strategischer Relevanz ( Gesamtbeurteilung) Bemerkung: Die Gesamtbeurteilung lässt sich nur teilweise systematisieren ( Punktebewertung / Scoring- Methoden)

18 18 Erarbeiten einer Innovationsstrategie Fazit: Präsentation Ergebnisse bei der Geschäftsleitung mit Hilfe von 2 A-4 Seiten: 1. Factsheet 2. Projektideen-Portfolio Erfahrung: Sehr einfach zu präsentieren Wenig Charts Gut visualisiert Aber: Problem der Bewertung bleibt; wer über keine Kristallkugel verfügt, wird kaum eine Punktlandung schaffen

19 19 Zusammenfassung ( Lessons learnt) Eine innovationsförderliche Kultur ist eine notwendige Voraussetzung für ein gutes Ein gutes ist der beste Schutz gegen Margendruck in reifen bzw. gesättigten Märkten ( Leistungsprofilierung) Innovation leistet einen wichtigen Beitrag um Unternehmensimage ( Kommunikative Profilierung) Die wichtigste Quelle für neue Ideen sind die Kunden; Kundenbedürfnisse lassen sich mit einem geschickten Instrumenten- Mix sowohl intern (z.b. eigener Verkauf) als auch direkt beim Kunden (z.b. Lead user) erfassen Jeder Mitarbeiter soll Ideen einbringen können. Das Einreichen von Ideen ist niederschwellig zu gestalten; man darf den Ideengeber nicht als erstes damit bestrafen, einen full Business Plan erstellen zu müssen Nicht jede Idee bedingt einen Business Plan; je nach Kontext muss ein rasche und einfache Umsetzung möglich sein; relevant ist der Kontext (u.a. Höhe der geplanten Investition) Ein transparenter und bei den Mitarbeitern bekannter Innovationsprozess (Phase der Ideengenerierung und bewertung) ist zum einen ein Zeichen für die Innovationskultur im Unternehmen und zum anderen ein wichtiger Beitrag für die Effizienz und Effektivität des s Die erstmalige Beurteilung neuer Ideen erfolgt am besten in interdisziplinären Teams (Technik/Verkauf); das Top Management ist erst in einer zweiten Stufe in die Bewertung einzubeziehen Das Ideenportfolio ist eine gute Diskussionsbasis und sorgt für eine vergleichende Bewertung (Ampel-System) Eine übertriebene Kostenkultur und Innovationserfolg befinden sich in einem Zieldilemma. Erfolgreiche Innovation bedingt ein (finanzielles) Budget. Innovationserfolg ist nicht gratis Last but not least: Innovation ist kein Zufall, sondern lässt sich gestalten

20 20 Appendix

21 21 Lektüre Aeberhard, Kurt / Schreier Thomas (2001): Management von Innovationsprozessen. ein erprobtes Verfahren zur Generierung und Beurteilung von Produktideen, als Download auf der Homepage von verfügbar Herstatt, Cornelius (2004): Trendsetter liefern die Ideen. In: new management, Nr. 6, S Herstatt, Cornelius (2001): Suchfelder für Innovationen mit Marktforschung erschliessen. In: new management, Nr. 9/2001, S Thom, Norbert/Etienne, Michèle (2000): Organisatorische und personelle Ansatzpunkte zur Förderung eines Innovationsklimas im Unternehmen. In: Aktuelle Tendenzen im, hrsg. v. G. E. Häfliger und J. D. Meier. Heidelberg 2000, S Vertiefung: Di Renzo, Stefano (2000): Diagnose und Beeinflussung des Innovationsklimas. Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums und Fallstudien. Bern u. a Etienne, Michèle (1997): Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen. Eine Fallstudie. Bern u. a 1997 Thom, Norbert (2000): Efficient Innovation Management in Small and Medium-Sized Companies. Arbeitsbericht Nr. 41 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Bern 2000

22 22 Profil Dr. Kurt Aeberhard Level Ausbildung Sprachen Berufliche Stationen Partner Studium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre (lic. rer. pol.), Universität Bern Promotion zum Dr. rer. pol., Universität Fribourg Ausbildung zum Mediator/Konfliktberater an der Berner Fachhochschule, Hochschule für Sozialarbeit Deutsch (Muttersprache), Englisch Von Bis Unternehmen Universität Fribourg McKinsey & Co, Zürich Selbständiger Berater/ seit 1999 Innopool AG Kernkompetenzen Ausgewählte Bereichserfahrung Fachhochschulen Bern und Fribourg, GIBB Branche Lehre & Forschung, Teilpensum Beratung Beratung Beratung Lehre Tätigkeit / Funktion Assistent am Institut für Unternehmensführung bei Prof. Dr. Rudolf Grünig, Dissertation im Bereich strategische Planung Strategie- und Organisationsberatung / Associate Strategie- und Organisationsberatung / Partner Referent im Studienfach strategisches Management im Nachdiplomstudium FH Integrated Management Executive MBA Strategieentwicklung und umsetzung Businessplanung, Finanzplanung Organisatorische Gestaltung (Prozesse, Strukturen, Instrumente) Changemanagement Vielzahl Strategieprojekte (u.a. Siemens Metering, L+G AG, SBB AG, Swisscom Mobile, Die schweizerische Post, Migros) Vielzahl Organisations-/Changemanagement Projekte (u.a. RehaClinic, STS AG, Spital-/Pflegezentrum Zofingen, beco Berner Wirtschaft) Diverse IT-Projekte (u.a. IT-Strategie eidg. Departement des Innern (EDI), Service Integration Swisscom Mobile AG, KS Baden)