Führungskräfteentwicklung Effektive Konzepte und Methoden in der Praxis

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1 Effektive Konzepte und Methoden in der Praxis Von Prof. Dr. Waldemar Pelz INSTITUT FÜR MANAGEMENT INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ Nr. 1 Inhaltsverzeichnis Empirische Studie Best Practice in Leadership Development Probleme der in der Praxis Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg Ergebnisse der Studie Best Practice (Konzepte, Methoden und Prozesse) Beispiele für Methoden und Maßnahmen der Entwicklungsmöglichkeiten: Laufbahn auswählen Verknüpfung der mit den Unternehmenszielen Die richtigen Führungskompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale Ergebnisorientierung: Umsetzungskompetenz als Schlüsselqualifikation Erfolgskontrolle der (Kosten und Nutzen) Persönlicher Entwicklungsplan für mehr Commitment der Führungskräftge Effektive Konzeption (Organisation) der Prof. Dr. W. Pelz Nr. 2

2 Studie*: Best Practice in Leadership Development (Im Auftrag eines süddeutschen Automobilherstellers) Methode Persönliche Interviews mit 34 Geschäftsführern von Hidden Champions Schriftliche Befragung von 153 Geschäftsführern, Vertriebs- und Personalleitern Online-Befragung von rund Fach- und Führungskräften; alle Gütekriterien (Objektivität, Reliabilität, Validität) sind erfüllt Literatur-Studie: Best Practice in Leadership Development Most Admired ( Qualität des Managements und Attraktivität für talentierte Führungskräfte ) Firmen: GE, Toyota, Nestle, FedEx, Walt Disney, Nordstrom, Google Auswertung von 200 Fachzeitschriften/Datenbanken Auswertung der Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (ca. 800 Teilnehmer) *Siehe Pelz, W.: Transformationale Führung Diagnose und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag 2016) Nr. 3 Probleme in der Praxis Fredmund Malik (Uni St. Gallen): Denk-Sumpf aus Halbwahrheiten, Aberglaube und Leerformeln Einfallstor für Scharlatanerie und jede Art von Unfug Grund: Naivität des Top-Managements (Seminarverwalter, Management, Psychologie, Praxis) Viktor Lau (Schwarzbuch): NLP, DISG, Reiss-Profil, Wingwave, Insights MDI, MBTI, Systemisches Coaching Obskure Managementesoterik und Seelen-Pfuscherei Angloamerikanischer Berater-Klamauk Uwe Kanning (Osnabrück): 50 Mrd. Euro (PE und WB): Zielerreichung 10 % Nr. 4

3 (Konzept für die neue Generation) Die Menschen wollen für einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt... (sie) brauchen ein Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt Mihály Csíkszentmihályi Nr. 5 Effektive Führung und geschäftlicher Erfolg hoch 1,7 3,4* Mitarbeiter- Zufriedenheit (rational und emotional) 1,0 1,7 niedrig niedrig hoch Kundenzufriedenheit (rational und emotional) *Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erzielen Renditen, die um den Faktor 3,4 höher sind als der Durchschnitt. Quelle: Harvard-Studie mit n = Nr. 6

4 Häufige Praxis: Engagement von Mitarbeitern Nur 15 bis 20 Prozent aller Mitarbeiter sind voll engagiert (Internationale Stichprobe n = ) Bis zu 80 Prozent der Deutschen haben ein Problem mit ihrem Vorgesetzten Häufigste Ursachen Leistungen nicht anerkannt (32 %) In Entscheidungen nicht eingebunden (29 %) Vorschläge/Meinung nicht beachtet (24 %) Nr. 7 Studie Best Practice in Leadership Development Ausgewählte Ergebnisse Konzepte und Prinzipien Systematischer Prozess (statt einzelner Maßnahmen) Kopplung an unternehmerische Ziele, Kennzahlen, Chancen und Risiken Chefsache und konsequente Einbindung von Linienmanagern Prozesse Aus Strategie abgeleitete Kompetenzen und KPI Auswahl und systematische Förderung (Leistungs- und Potentialeinschätzung) Anbindung an Nachfolgeplanung Konsequente Erfolgskontrolle (Ergebnisse und Verhalten) Methoden Schlüsselpositionen (für den Erwerb von Management- und Führungskompetenzen) Projekte aus dem Tagesgeschäft und Coaching Coaching und Training auf Basis validierter Diagnose-Instrumente 360-Grad-Feedback (und Varianten davon) Nr. 8

5 Organisation der (1) Merkmale Perspektive Organisation Verantwortung Teilnehmer Prinzip Trainingsabteilung Reaktiv, an Nachfrage und Vorschlägen von Trainern orientiert Zahlreiche Angebote (bunter Katalog) Einhaltung des Budgets, attraktive Angebote Möglichst viele Mitarbeiter mit Seminaren bedienen Prinzip Most Admired Companies Vorausschauend, an Herausforderungen des Unternehmens orientiert Auf Verbesserung der Geschäftprozesse gerichtet Verbesserung der Geschäftsprozesse Gezielte Auswahl erfolgskritischer Mitarbeiter Inhalte/Themen Modetrends folgend, durch Trainer beeinflusst An Aufgaben orientiert, durch Linienmanager bestimmt Nr. 9 Organisation der (2) Merkmale Prinzip Trainingsabteilung Prinzip Most Admired Companies Personal Stabs-Mitarbeiter, kaum Linienerfahrung, Linienerfahrung in verschiedenen Funktionen Bevorzugte Lernmethoden Vorträge, Übungen, Rollenspiele, Fallstudien Projekte, Praktika, Action Learning, Linch-pin Trainer Freie Trainer und Berater, die gut ankommen, rhetorisch brilliant und beliebt sind Linienmanager, die ihre Mitarbeiter herausfordern und effektiv coachen Führung... als Kostenstelle... als Profit-Center Nr. 10

6 Wichtig: wirksame (valide) Instrumente Fredmund Malik bringt den Mangel an grundlegendem Wissen über Management und Psychologie auf den Punkt: Dadurch entstünde ein Sumpf aus Halbwahrheiten, Aberglaube, schlichtem Unfug und Scharlatanerie. Dies sei der Folge eines naiven Vertrauens des Top-Managements in die Fähigkeiten der Personalentwickler und Seminarverwalter Beispiele für derartigen Berater-Klamauk DISG Test Reiss-Profile Systemisches Coaching Wirksamkeit und Effektivität von Coaching Coaching-Ausbildung Situatives Führen Weitere Literaturemfehlung: Viktor Lau (2013): Schwarzbuch Personalentwicklung Nr. 11 Laufbahnen : Es muss nicht immer Führung sein (siehe: Führungslaufbahn F & E Beschaffung Produktion Marketing Laterale Laufbahn F & E Beschaffung Produktion Marketing Funktionale Laufbahn Nr. 12

7 Die 8 Karrieremöglichkeiten ( Karriere-Anker ) I. Fachmann VIII. Genießer II. Manager/Führertyp VII. Abenteurer III. Der Autonome VI.Helfertyp IV. Sicherheitstyp V.Unternehmer Nr. 13 und Praxis Erwartete Resultate im Jahr.. Ziele Erfolgsfaktoren (Kennzahlen) Kompetenzen Positionierung Unternehmensstrategie Ergebnis $ Umsatz $ Kosten Kundenloyalität Innovation Kernprozesse Mitarbeiter Erfolgskontrolle &Coaching $ Beschaffung Nr. 14

8 Beispiel: Kompetenzmodell Beziehungsmanagement und Emotionale Intelligenz/Empathie niedrig Entwicklungsbedarf hoch 93 Unternehmerische Haltung 78 Persönliches Auftreten und Umsetzungsstärke 57 Analytisches Denkvermögen 43 Lernfähigkeit und Unterstützung Ergebnisorientierung Geschäfts- und Funktionskompetenzen 15 Nr. 15 Wie sollten Mitarbeiter sich verhalten? Loyal sein Leistung steigern Neues lernen Verantwortung übernehmen Selbstdisziplin zeigen Teamgeist praktizieren Folge Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Resultat: höhere Rentabilität Nr. 16

9 Was sollten Führungskräfte dafür tun? Loyal sein Vorbild und Vertrauen Leistung steigern Andere herausfordern (Inspiration) Eigeninitiative anregen (Stimulation) Neues lernen Unternehmerisch handeln (Innovation) Kompetenzen entwickeln (Enabling) Fair kommunizieren (Consideration) Verantwortung übernehmen Selbstdisziplin zeigen Teamgeist praktizieren Folge Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Resultat: höhere Rentabilität Nr Beispiel: Effektive Führungskompetenzen?* Mehr Leistung (KPI) Mitarbeiter Mehr Kreativität, Teamgeist Intrinsische Motivation Transformationale Führung Wirkung auf Größere Arbeitszufriedenheit Bessere Beziehungen Führungskraft Mehr Energie Weniger Stress *Basis: Etwa 50 Validierungsstudien weltweit und eigene Befragung von Fach- und Führungskräften Höheres Einkommen Nr. 18

10 Welche Kompetenzen entwickeln? Effizientes Führungsverhalten (Durchsetzungsfähigkeit) Vorbild uns Vertrauen (Identification) Ziele und Perspektiven (Inspiration) Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) Kommunikation und Fairness (Consideration) Ergebnisorientierung (Enabling) Unternehmerische Haltung (Innovation) Ziele in die Tat umsetzen (Umsetzungskompetenz) Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung (ASF) Emotions- und Stimmungsmanagement (ESM) Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke (SVD) Vorausschauende Planung und Problemlösung (VPP) Zielbezogene Selbstdisziplin (ZBS) Knowing Doing Gap Nr Grad-Feedback: Konsequente Erfolgskontrolle (1) Nr. 20

11 360-Grad-Feedback: Konsequente Erfolgskontrolle (2) Nr. 212 Beispiel 180-Grad-Feedback: Top und Bottom Five Vorbild (Identification) Selbstbild Fremdbild Sucht Herausforderungen und geht Wagnisse ein (3,5) Alle Mitarbeiter kennen ihre Stärken und Schwächen Macht regelmäßige Fortschrittsund Erfolgskontrollen Alle Mitarbeiter fühlen sich Eingebunden und beteiligt Nr. 22

12 Führungskompetenzen auch das kommt vor: Selbstbild Fremdbild Vorbild und Vertrauen 2,45 4,47 Ziele und Perspektiven 4,10 3,97 Lernfähigkeit & Unterstützung 3,46 3,99 Kommunikation und Fairness 2,88 2,67 3,90 4,73 Ergebnisorientierung Unternehmerische Haltung 3,41 4,51 Delegation 3,10 4,76 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Nr. 23 Entwicklungsziel: Führungspersönlichkeit und Vorbild 2. Ziele/Sinn Perspektiven haben und bieten Vorbild sein 1. Identität Führungskompetenz Persönlichkeitsprofil Ziele Werte Karriere Kommunikation Überzeugungskraft Echtheit & Klarheit 3. Umsetzung Energie tanken Umsetzungskompetenz Emotionale Intelligenz Persönlicher Entwicklungsplan Nr. 24

13 Langfristiger Persönlicher Entwicklungsplan* Kompetenzen (mit jeweils 7 Verhaltensbeschreibungen) Vorbild und Vertrauen (Identification) Prio. Welche Kompetenzen sind notwendig, um Ihre langfristigen Ziele umzusetzen? Geschäftlich und beruflich Andere Lebensbereiche Ziele und Perspektiven (Inspiration) Lernen/Fähigkeiten (Stimulation) Kommunikation und Fairness (Consideration) Ergebnisorientierung (Enabling) Unternehmerische Haltung (Innovation) Körper/Fitness Ethik/Beitrag Familie/Beziehungen Beruf/ Karriere *Als Grundlage für das Gespräch mit dem Vorgesetzten Nr. 25 Persönlichkeit und Vorbild: die Säulen des Charakters siehe dazu den Persönlichkeitstest Die zehn Säulen des Charakters unter: Gerechtigkeit/Fairness Gleichbehandlung, Objektivität, Unbefangenheit, Toleranz, Wohlwollen Persönliches Wachstum/Reife Ehrgeiz, Energie, Neugier, Kreativität, Leistung, Offenheit Vertrauen Integrität, Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Kompetenz, Gradlinigkeit Respekt/Würde Wertschätzung, Höflichkeit, Anstand, Zuvorkommenheit, Akzeptanz Verantwortung Beharrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Umsicht, Beherrschung, Sorgfalt, Einsatz Gemeinsinn Optimismus, Interesse an Anderen, Hilfsbereitschaft, Loyalität, Fürsorge Genuss/Schönheit Ästhetik, sinnliche Befriedigung, Lebensfreude, Spaß, Humor, Unterhaltung Nr. 26

14 : Literatur Bass, Bernard: The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research, and Managerial Applications, The Free Press: 2008 Harvard Business Review s Ten Must Reads on Leadership, Harvard Business School Publishing: 2011 Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern, in: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen, wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin, 2014 Pelz, W.: Transformationale Führung Diagnose und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Nachhaltige Führungsansätze und Theorien. Berlin: Springer Verlag (erscheint 2016) siehe Publikationen auf Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 4: Führen im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag (erscheint 2016) siehe Publikationen auf Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 siehe Publikationen auf Nr. 27 Vielen Dank für Ihre Einladung! Bei weiteren Fragen (nicht nur zur ) stehen wir Ihnen gern zur Verfügung Kontaktdaten INSTITUT FÜR MANAGEMENT INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ TEL.: Nr. 28