- Kunden-Lieferanten-Beziehungen - Objektive Datenerhebung und Berichterstattung

Transkript

1 0. Begriffsklärung Die Abkürzung KVP steht als Begriff für Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß. Grundgedanke dieser unter dem Begriff zusammengefaßten Konzepte und Methoden ist die ständige Verbesserung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Abläufe. Ziel dabei ist die Erhöhung der Qualität und Effizienz durch Aktivierung von allen Mitarbeitern. Deren eigenverantwortliches Denken ermöglicht die gezielte Suche nach Ursachen für Verschwendung in den Prozessen im Unternehmen. KVP ist daher auch häufig eng verbunden mit der Einführung von Gruppenarbeit im Unternehmen, da die Zielrichtung beider Konzepte in dieselbe Richtung abzielt. KVP ist allerdings nicht nur ein Gruppenarbeitsprozeß, sondern bezeichnet eine das ganze Unternehmen erfassende Geschäftsführungsphilosophie. Häufig wird inhaltlich gleich zu KVP in Deutschland der Begriff Kaizen verwendet, der im japanischen bedeutet das Gute Verbessern. Hierdurch wird die Forderung nach einem ständigen Verbesserungsprozeß zum Ausdruck gebracht. 1 Zu Grunde liegende Denkweisen Der Philosophie des KVP liegen die folgenden Denkweisen zu Grunde: - Erhaltung und Verbesserung der Prozesse - Orientierung am Mitarbeiter - Orientierung am Ziel der maximalen Qualität - Denken in Prozessen und Orientierung an den Ergebnissen - Kunden-Lieferanten-Beziehungen - Objektive Datenerhebung und Berichterstattung Das Basiskonzept beim KVP ist die systematische Vorgehensweise des Planens, Durchführens, Checkens und Agierens (Plan, Do, Check, Act oder PDCA- Zirkel). A P Hierbei steht bei Planen - Problem abgrenzen - Ist-Situation analysieren/ursachen erkennen - Verbesserungspotentiale abgrenzen / Teilziele festlegen - Maßnahmen entwickeln, bewerten und planen Durchführen - Maßnahmen durchführen Checken - Soll/Ist-Abgleich C D Agieren - Standards einführen/folgeaktivitäten anstoßen 2 Erhaltung und Verbesserung Eine grundlegende Überzeugung im KVP ist, daß jeder erreichte Status quo z.b. in der Leistung/Produktivität, die Tendenz hat, wieder abzusinken. Es bedarf laufender stabilisierender und verbessernder Aktivitäten um 1

2 dieser Tendenz entgegenzuwirken und darüber hinaus eine zusätzliche Verbesserung der Leistung über den Status quo hinaus zu erreichen. Die kontinuierliche Verbesserung im KVP stabilisiert und ergänzt die durch sprunghafte Innovationen erreichten Leistungsund Produktivitätssteigerungen. 3 Orientierung am Mitarbeiter Der kompetente und kreative Mitarbeiter, der sich mit seinen Aufgaben identifiziert, ist die Voraussetzung für den Erfolg einer KVP Philosophie. Die Mitarbeiter müssen dabei von ihren Führungskräften unterstützt werden durch Zulassen von selbstverantwortlichem Handeln, beteiligen an der operativen und strategischen Zielentwicklung und das Einbinden an Entscheidungsprozessen. 4 Orientierung am Ziel der maximalen Qualität Ein Unternehmen, daß sich der KVP Philosophie verpflichtet fühlt, bedarf einer übergreifenden Qualitätsorientierung. Hierfür bedarf es wiederum eindeutig definierter Qualitätsstandards, die sich auf die Produkte und Dienstleistungen, aber auch auf die Prozesse der Entstehung von diesen beziehen. Die festgelegten Qualitätserfordernisse umfassen über objektive Merkmale hinaus auch die subjektiven Merkmale, wie sie sich in den Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen der Kunden ausdrückten. 5 Denken in Prozessen und Orientierung an den Ergebnissen Zur Erzielung von Verbesserungen werden das Unternehmen und die vorhandenen Arbeitsabläufe ganzheitlich betrachtet. Um eine permanente Anpassung an die sich ändernden Kundenanforderungen zu ermöglichen, ist ein Denken in Prozessen, die sich an den Kundenerfordernissen ausrichten, notwendig. Die funktionale Gliederung des Unternehmens ist nachrangig, da ansonsten die Gefahr von Teiloptimierungen bei dem Verbesserungsprozeß besteht. Die Prozesse (d.h. die Betrachtung von Input, Prozeßschritten und Teilprozessschritten, Steuergrößen und Output) ist Basis für die Verbesserungsbetrachtungen in Hinblick auf Qualität, Kosten und Zeit. Ergebnisorientierung heißt insbesondere auch die Betrachtung von mittel- und langfristigen Auswirkungen der Verbesserungen. 6 Kunden-Lieferanten Beziehungen Im Rahmen der KVP-Philosophie ist der Begriff Kunde weiterreichend: Nicht nur der externe Abnehmer eines Produktes oder Services, sondern auch alle internen Abteilungen, die Empfänger einer Dienstleistung sind, werden als Kunden bezeichnet und entsprechend behandelt. Die internen Kundenanforderungen werden genauso spezifiziert, wie die externen und sind Basis für die Optimierungen im Prozeß der Leistungserstellung. 7 Objektive Datenerhebung und Berichterstattung Als Basis für die Problemanalyse, Ursachensuche und Problemlösung werden konkrete Meßzahlen und Kenngrößen definiert und kontinuierlich gemessen. Um nicht auf Mutmaßungen angewiesen zu sein, sind diese Datenerhebungen entscheidend für die Planung und Umsetzung von Verbesserungsprozessen. Diese 2

3 Daten werden unter Beteiligung der Mitarbeiter erfaßt und ständig kommuniziert. Dies erfolgt zumeist mit entsprechenden Visualisierungsmethoden. Verwendung finden Histogramme, Kontrolltabellen, Pareto Tabellen etc. 8 Einführung von KVP (4 Phasen) Bei der Einführung von KVP werden ähnliche Einführungsaktivitäten durchgeführt, wie bei der Einführung von Gruppenarbeit (Einführungsprozeß). Man kann in jedem Fall 4 Phasen unterscheiden: Sensibilisierung: Information und Überzeugung der oberen Führungsebenen; Definition von unternehmensweiten KVP-Zielen; Absicherung notwendiger Ressourcen für Schulung und Arbeitsmaterialien Startphase: Feinplanungen bezüglich Zeitplan, Budget, Ausbildung, Kommunikation; Information und Überzeugung aller Führungskräfte und des Betriebsrates; Auswahl und Training von KVP- Moderatoren; Interne breite Kommunikation und Auftaktveranstaltungen Implementierungsphase: Konkrete Durchführung von KVP-Aktivitäten in den Bereichen (z.b. Suche nach Verschwendungsursachen, 5 A-Aktionen später beschrieben - ; Abarbeitung und Umsetzung der ersten Aktivitäten (hier sind schnelle Erfolge notwendig) und danach Start weiterer Aktivitäten; offene Kommunikation der Erfolge (z.b. durch öffentliche Visualisierung, Schautafeln etc.) Stabilisierungsphase: Institutionalisierung der anfangs besonderen KVP-Aktionen als integraler und alltäglicher Bestandteil der Arbeit der Mitarbeiter. Parallel Aufbau eines Moderatoren-Pools auf deren Mitglieder im Bedarf zurückgegriffen werden kann. Es erfolgt eine kritische Überprüfung der unternehmensweiten Implementierung in regelmäßigen Abständen (z.b. durch entsprechende Befragungen und Kontrollmessungen). 9 Die zentrale Rolle des Moderators Ähnlich wie bei der Gruppenarbeit dem Gruppensprecher kommt beim KVP dem Moderator eine besondere Bedeutung zu. Aufgabe des Moderators ist es, den Problemlösungsprozeß der Gruppe (Arbeitsgruppe, Abteilung etc.) zu steuern und zu unterstützen. Entsprechend der besonderen Aufgabe als Moderator müssen zusätzliche Qualifizierungen zur Methodenkompetenz (z.b. Grundlagen von KVP, Prinzipien der Moderation, Problemlösungstechniken,) und Sozialkompetenz (Wie kommuniziere ich? Wie arbeite ich in einer Gruppe mit und löse Konflikte? Wie unterstütze und steigere ich Kreativität?) durchgeführt werden. Insbesondere Maßnahmen zur Steigerung der Sozialkompetenz sind in einem frühen Zeitpunkt zu vermitteln. Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch der Moderatoren untereinander ist empfehlenswert. 10 Die Arten der Verschwendung Jedes Produkt durchläuft während des Fertigungsprozesses viele kleine Einzelschritte. Nicht jeder dieser Schritte und Aktivitäten trägt unmittelbar zur eigentlichen Wertschöpfung bei. Viele Aktivitäten sind unter- 3

4 stützender Art (z.b. Transport), Blind- (z.b. Lager oder Puffer) oder Fehlleistung (z.b. Ausschuß und Nacharbeit). Diese nicht zur Wertschöpfung direkt beitragenden Aktivitäten werden im KVP als Verschwendung bezeichnet. Ziel ist es, diese möglichst abzubauen. Verschwendungsbereiche sind Überproduktion (zu große Produktion als unmittelbar benötigt) oder in der Verwaltung Doppel- und Mehrfachbearbeitung Bestände jeder Art Transporte der Produkte oder Wege der Mitarbeiter Wartezeiten der Mitarbeiter oder Liegezeiten der Produkte bzw. Arbeitsvorgänge Ungeeignete oder nicht optimale Herstellungsbzw. Bearbeitungswege Unnötige Bewegungen der Mitarbeiter (bzw. andere Mängel der Arbeitsplatzgestaltung) Fehler jeder Art (damit auch verbunden unnötiger Kontrollaufwand). 11 Die 5 A Aktion Diese Bezeichnung steht für eine spezifische Arbeitsweise, die von den Mitarbeitern in regelmäßiger Routine am Arbeitsplatz durchgeführt wird, um Verschwendungen zu verhindern. Die 5 A stehen dabei für Aussortieren (jap. Seiri): Aussortieren und Weglegen aller nicht am Arbeitsplatz notwendigen Arbeits- und Hilfsmittel. Aufräumen (jap. Seiton): Ordnung am Arbeitsplatz: Alles griffbereit am richtigen Platz. Arbeitsplatz sauber halten (jap. Seiso): Der Arbeitsplatz und alle Arbeits- und Hilfsmittel werden saubergehalten und gepflegt. Anordnungen werden eingehalten (jap. Seiketsi): Regeln, Arbeitsvorgaben und Vorschriften am Arbeitsplatz werden ausgehängt und eingehalten (z.b. Arbeitssicherheit, Bedienhinweise, Arbeitsabläufe) Alle Punkte einhalten und ständig verbessern (jap. Shitsuke): Einhalten von Disziplin, die Regeln zur Gewohnheit machen und für ständige Verbesserung sorgen. 12 Weitere wesentliche Elemente Prozessmapping Als der systematischen Verbesserung werden wesentliche Prozesse mit Hilfe geeigneter Methoden erfaßt und visualisiert. Zielvereinbarung KVP ist entsprechend erfolgreich in einem Umfeld in dem regelmäßige und transparente Zielvereinbarungen institutionalisiert sind. Dabei sind die eigentlichen KVP-Ziele stringent abgeleitet von klaren Geschäftsund Prozeßzielen. Teamentwicklung Als Basis für erfolgreiche KVP-Arbeit werden nicht nur Moderatoren ausgebildet, sondern die Arbeitsgruppen (KVP-Gruppen) werden unterstützt durch systematische Teamentwicklungsmaßnahmen ihre Zusammenarbeit zu überprüfen und zu verbessern. 4

5 13 Die Rolle des visuellen Management Wie bereits im Zusammenhang mit Punkt 7. Objektive Datenerhebung und Berichterstattung wird der Visualisierung aller Vorgänge große Bedeutung beigemessen. Daten und Fakten als Basis für die Problemanalyse werden konstant gemessen und mit Hilfe von Informationstafeln bei den Mitarbeitern am Arbeitsplatz dargestellt. Arbeitsfortschritte, KVP-Ergebnisse werden ständig auf Schautafeln berichtet. Im Rahmen der KVP-Aktivitäten werden mit Hilfe von entsprechenden Moderationsmethoden durch den Moderator Problemanalysen, Diskussionsstände, Entscheidungen, Maßnahmenpläne erarbeitet und visualisiert. 5