Qualitätsmanagement Am Anfang stehen Fragen an die Kunden

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1 Qualitätsmanagement Am Anfang stehen Fragen an die Kunden Theoretische Ansätze für optimale Leistungsqualität werden in Unternehmen notwendigerweise durch bereichsübergreifende Aktivitäten in die Praxis umgesetzt. Dabei wird deutlich, dass Qualität eine gesamtunternehmerische Grundhaltung sein muss. Seite 1

2 Eine einfache Rechnung aus dem Bereich 'Aviation' dokumentiert, in welchen Dimensionen man sich sehr schnell bewegt, wenn die 'Kosten schlechter Qualität' unter die Lupe genommen werden. MUSTER AG (Angaben p.a.) Internationale Kunden 18 Mio. Kundenloyalität 97% (Halterate) führt zu Zahl der unzufriedenen Kunden davon Basis-Kunden 'B' davon Discount-Kunden 'D' Durchschnittsertrag B-Kunden 750,00 Durchschnittsertrag D-Kunden 470,00 Kosten schlechter Qualität 340 Mio Die zugegeben plakative Rechnung gibt wieder, in welcher Größenordnung man sich bereits bewegt, selbst wenn die Wiederkaufpräferenz oder 'Kundenloyalität' bei 97 % liegt und nur 3% der Kunden unzufrieden sind. Dabei vernachlässigt diese Zahl sogar den langfristigen Wert eines Kunden (hier nur Ein-Jahres-Betrachtung) sowie negative Ausstrahlungseffekte durch Meinungsbildner. Eine Verschlechterung des Leistungsqualität hat langfristig nachvollziehbare und gravierende negative, betriebswirtschaftliche Folgen. Eine Verbesserung der Qualität ist auf der anderen Seite nicht unbedingt mit Kostenerhöhungen gleichzusetzen. Gezielte Verbesserungen aus Kundensicht können sogar zur Vereinfachung von Leistungsprozessen und damit zu Kosteneinsparungen führen. Seite 2

3 Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements Kundenloyalität ist nur dann zu erreichen, wenn Erwartungen stetig übertroffen werden. Das heißt, ein Unternehmen, welches den Erwartungen der Kunden lediglich 'genügt', wird mit der Zeit als durchschnittlich mithin austauschbar wahrgenommen. Kundenloyalität muss daher als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen verstanden werden. Untersuchungen zeigen, dass selbst scheinbar geringe Erhöhungen in der Wiederkaufrate überproportionale Auswirkungen auf die Gewinne haben. Je nach Branche hat hier eine fünfprozentige Steigerung der Wiederkaufrate eine mindestens 25prozentige Gewinnerhöhung zur Folge. Grafik 1 Erhöhung der Konsumentenloyalität/Wiederkaufrate Seite 3

4 Hohe Leistungsqualität konkurriert jedoch mit sich selbst. Durch die gestiegene Qualität einer Leistung werden die Erwartungen der Kunden an die zukünftigen Kontakte und Leistungen eines Unternehmens erhöht. Ihre Erfüllung erfordert kontinuierliche Verbesserungen des eigenen Produkts. Dies erhöhten Erwartungen der Kunden gelten auch in Beziehung zur Konkurrenz, so dass Wettbewerbsvorteile nicht nur erzielt sondern auch verteidigt werden müssen. Qualität erfordert eine verstärkte Prozessorientierung Das heißt, jede Stufe des Leistungsprozesses und jedes Element der Leistungskette muss als Chance für Verbesserungen angesehen werden. Eine isolierte Analyse von Teilen einer Dienstleistung kann zu falschen Ergebnisses führen. Beim Kauf einer Leistung kann der Kunde zunächst nur auf eine bestimmte Qualität hoffen. Bei Dienstleistungen kommt die Intangibilität des Produktes als hohes, subjektiv wahrgenommenes Risiko hinzu. Für Dienstleistungsunternehmen bekommt somit die persönliche Kommunikation eine herausragende Bedeutung. An den Schnittstellen in der Leistungskette ('Touchpoints' Kunden-Kontakt-Punkte) manifestiert sich die Einstellung des Kunden zum gesamten Unternehmen und die dazugehörige Qualität aller Unternehmensleistungen, also auch der für ihn nicht sichtbaren. Langfristiger Erfolg bedingt Kundenbindung; Kundenbindung bedingt Kundenkontakt. Der direkte Kontakt Kunde/Mitarbeiter ist für das Qualitätsversprechen eines Unternehmens deshalb der für die Kunden erlebbare 'Augenblick der Wahrheit'. Konsumenten mit schlechten Erfahrungen bezüglich einer Leistung berichten durchschnittlich 9-10 Personen über ihre negativen Erlebnisse, wohingegen bei positiven Erfahrungen dies nur an 4-5 Personen weitergegeben wird. Alle Unternehmen tendieren allerdings dazu, die positiven Effekte zu über-, die negativen hingegen zu unterschätzen. Ein zusätzliches Problem für Unternehmen stellt die Tatsache dar, dass die negativen Erfahrungen nur selten in Form von Reklamationen geäußert werden. Nach Schätzungen sind nur etwa 10% der unzufriedenen Kunden bereit, ihren Unmut auch zu fixieren. Die Erfassung der restlichen 90% bietet großes Potenzial, die Leistungsqualität zu verbessern. Messung der Qualität Einen wesentlichen Bestandteil des Qualitätsmanagements bildet die kontinuierliche Verfolgung der Leistungsqualität. Da nur die subjektiv vom Kunden wahrgenommene Qualität relevant ist, bedient man sich im Rahmen des Qualitätsmonitorings der klassischen Kundenbefragung. Da im Gegensatz zu Produktionsbetrieben bei der Dienstleistung der Kunden am Leistungserstellungsprozess beteiligt ist, sind auch die 'Inputs' für die Leistungserstellung unterschiedlich. Standardisierte Untersuchungen stoßen in diesem interaktiven Prozess oft an ihre Grenzen. Es müssen daher nicht nur unterschiedliche Seite 4

5 Methoden der Qualitätsmessung angewendet werden, sondern im Falle der Dienstleistung auch die einzelnen Stufen der Servicekette betrachtet werden, um Informationen möglichst nahe am Kundenproblem gewinnen zu können. Alle Formen der Datengewinnung müssen den folgenden, wesentlichen Kriterien genügen: 1. Prozess-Bewertung Wie bereits erwähnt, müssen Indikatoren erhoben werden, die die Prozesse der Leistungserstellung und -übermittlung bewerten, um dort Ansätze zu Qualitätsverbesserungen aufzuzeigen. Bei Dienstleistungen kommt es hier insbesondere auf Faktoren wie Aufmerksamkeit, Interesse, Spontaneität, Hilfsbereitschaft und Lösungsorientierung an. Von vielen Experten werden diese sog. 'weichen Faktoren' sogar als deutlich wichtiger (Gewichtung bis zu 96%) und ausschlaggebend für das Gesamturteil der Kunden über die Leistungsqualität eines Unternehmens angesehen. 2. Konkurrenzbezug Die Informationen zur eigenen Servicequalität müssen natürlich im Vergleich zur Konkurrenz betrachtet werden, um genügend Aussagefähigkeit über die Wettbewerbsvorteile zu besitzen. So bildet zum Beispiel ein Zufriedenheitsfaktor von 97% keinen Wettbewerbsvorteil, wenn die Konkurrenten ähnliche Werte mit ihren Produkten erzielen. Bei allen diesen Elementen eines Qualitätsmonitorings ist der Faktor der Repräsentativität der Untersuchungen von zweitrangiger Bedeutung. Wichtiger ist der Informationsgehalt im Hinblick auf schnelle Ansätze zur Verbesserung der Leistungsqualität. 3. Handlungsorientierung a) Informationswert Die Qualität der Informationssysteme wird an dem Ausmaß der Leistungsverbesserungs- Diskussion gemessen, die sie auslösen. Die Messung der Kundenwahrnehmungen muss Hinweise für Leistungsverbesserungen liefern. Das Ergebnis darf nicht als Alibi fungieren, keinen Handlungsbedarf zu sehen. Diese Gefahr besteht besonders bei zu globalen Daten. b) Schnelligkeit Eine schnell Auswertung und Kommunikation der Daten muss reine flexible und unverzügliche Reaktion auf mögliche Leistungserstellungs- bzw. Kundenprobleme ermöglichen. Eine entsprechende Aktionsplanung im Hinblick auf Prozesse und Personen auf der Basis von ständig weiter entwickelten CEM- und CVM-Systemen stellen durch beinahe sofortige Reaktion eine wesentliche Möglichkeit dar, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Seite 5

6 Grafik 2: Wiederkaufabsicht in Abhängigkeit von Problemlösungsgeschwindigkeit Seite 6

7 Übergreifende Ansätze Die bisherige Praxis in vielen Unternehmen (natürlich mit branchenspezifischen Unterschieden) zeigt auch im IT-Zeitalter immer noch, dass man wissenschaftlicher Komplexität und Exaktheit häufig den Vorrang vor schneller Problemlösung gibt. Für den Erfolg der Ausrichtung des Qualitätsmanagements in einem Unternehmen stellt die Modifikation von Messinstrumenten keine hinreichende Maßnahme dar. Grafik 3 zeigt, welche zusätzlichen Elemente und Abläufe notwendig sind, um zu einem in sich geschlossenen CEM- bzw. CVM-System zu gelangen. Grafik 3: Total Quality Service CEM / CVM Ziel des dargestellten Interaktionsprozesses ist nicht nur Gewinnung von Informationen über Kundenprobleme sondern auch die Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen, durch die eine schnelle und unbürokratische Reaktion auf dieses Probleme ermöglicht wird. Seite 7

8 Die Koordination und Kooperation von Bereichen unterschiedlichster Ressorts in einem Unternehmen ist dabei unabdingbar:! Qualitätsmessung und Kundenfeedback! Markt-, Konsumenten- und Wettbewerbsforschung! Dezentrale Informationsquellen im Unternehmen! Prozess-Audits! Forschung und Entwicklung! Schulung und Weiterbildung Qualitätsberatung Im Rahmen der vielfältigen Ansatzpunkte zur Optimierung der Leistungsqualität kommt der Schaffung eines in sich geschlossenen und systematischen Qualitätsberatungssystems eine zentrale Bedeutung zu. Ziel ist dabei weniger die Überwachung von Aktivitäten zur Erhaltung und Verbesserung der Leistungsqualität eines Unternehmens als vielmehr die Umsetzung von Kundenanforderungen in marktgerechte Produktionskonzepte und damit eine flächendeckende Umsetzung der verbunden die Umsetzung der Qualitätsziele und - standards eines Unternehmens. November 2013 Seite 8