Michael Heidecker. Wertorientiertes Human Capital Management

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1 Michael Heidecker Wertorientiertes Human Capital Management

2 GABLER EDITION WISSENSCHAFT

3 Michael Heidecker Wertorientiertes Human Capital Management Zur Steigerung des Unternehmenswertes durch die Personalarbeit Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michel E. Domsch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

4 Bibliagrafische Infarmatian Der Deutschen Bibliathek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikatian in der Deutschen Natianalbibliagrafie; detaillierte bibliagrafische Daten sind im Internet liber < abrufbar. Dissertatian Universitat der Bundeswehr Hamburg, Auflage September 2003 Alle Rechte varbehalten Springer Fachmedien Wiesbaden 2003 Ursprlinglich erschienen bei Deutscher Universitats-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003 lektarat: Brigitte Siegel / Sabine Schiiller Das Werk einschlieblich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auberhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ahne Zustimmung des Verla.9s unzulassig und strafbar. Das gilt insbesandere tur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektranischen Systemen. Die Wiedergabe van Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ahne besandere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass salche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher van jedermann benutzt werden dlirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main ISBN ISBN (ebook) DOI /

5 Geleitwort v Geleitwort Eines der wichtigsten Ziele rur Firmen, die nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip arbeiten, ist es, ihren Unternehmenswert nachhaltig zu erhöhen. Dadurch erlangen sie die Möglichkeit, neue Investitionen zu tätigen und ihren Anteilseignern hohe Renditen zu bescheren. Klassische Ansätze, wie das Shareholder Value Management oder das Wertmanagement, zeigen eine Vielzahl an Hebeln auf, wie Unternehmen ihren Wert steigern können. Erstaunlicherweise bleibt dabei jedoch ein ganz elementarer Faktor weitgehend unbeachtet: die Mitarbeiter. Woher kommt dieses Phänomen, wo doch in keinem Geschäftsbericht und keiner Bilanzpressekonferenz vergessen wird, gerade den Mitarbeitern rur ihre ausgezeichnete Leistung und ihren außerordentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu danken? Die Ursachen hierllir sind vielschichtig. Doch mag eine wesentliche Rolle spielen, dass der Wertbeitrag des Humankapitals bislang nur schwer quantifiziert werden konnte und daher nur von wenigen Unternehmen adäquat gemessen wird. Exakt nachvollziehbare Rentabilitätsrechnungen spielen aber in vielen Führungsetagen eine wichtige Rolle, obwohl auch die Profitabilität von Sach- und Finanzinvestitionen nur bedingt im voraus kalkuliert werden kann. Genau an diesem Punkt setzt die Dissertation von Herrn Heidecker an. Denn sie verfolgt das Ziel, einen quantitativen "Business Case" rur den "Faktor Mensch" zu erbringen und damit das Personal und dessen Management noch stärker in den Fokus der Top-Manager bei der Suche nach Erfolgsfaktoren und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu bringen. Die drei zentralen Fragen der Arbeit lauten daher: Um wie viel kann ein am Unternehmenswert ausgerichtetes Human Capital Management den Unternehmenserfolg steigern? Was sind die wichtigsten Werthebel der Personalarbeit? Und wie kann ein "Wertorientiertes Human Capital Management" in die Praxis umgesetzt werden? Hierzu geht Herr Heidecker zunächst auf die wissenschaftlichen Grundlagen des Human Capital Managements und des Wertmanagements ein. Anschließend verbindet er beide Disziplinen auf theoretischer Ebene zu einem neuen Ansatz, dem "Wertorientierten Human Capital Management". Um die Validität seiner Theorie zu untermauern, operationalisiert er sie in einem Modell, das er in einer umfangreichen Befragung deutscher Unternehmen empirisch überprüft. Basierend auf statistischen Analysen und einer Vielzahl von Interviews mit Praxisexperten gelingt es Herrn Heidecker, die drei genannten Leitfragen in einer bislang weder in diesem Umfang noch mit einer derartigen quantitativen Untermauerung veröffentlichten Art und Weise zu beantworten. Damit hat Herr Heidecker sowohl rur die Wissenschaft im Rahmen des Human Capital Managements einen wichtigen Beitrag geleistet als auch rur viele Praktiker. Denn die von ihm verwendeten Kennzahlen zur Messung des Wertbeitrages des

6 VI Geleitwort Humankapitals sind universell einsetzbar und lassen einen Vergleich mit allen anderen Investitionen eines Unternehmens zu. Besonders interessant ist hierbei, wie groß der Beitrag des Personals und der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg sein kann, und wie umfangreich das Instrumentarium ist, mit dem das Humankapital gesteuert werden kann. Entgegen den Erwartungen liegt das größte Wertschaffungspotenzial dabei nicht im originären Personalprozess von der Rekrutierung bis zum Outplacement, sondern in den Rahmenbedingungen der Personalarbeit, wie der allgemeinen Wertschätzung der Belegschaft durch das Top-Management, dem Führungsstil und der Unternehmenskultur. Dies macht deutlich: Personalarbeit ist bei weitem keine Aufgabe, die allein der Personalabteilung zukommen sollte. Im Gegenteil: Ein erfolgreiches Human Capital Management bedarf der umfangreichen Unterstützung der gesamten Geschäftsleitung und der entsprechenden Führungskräfte in den Bereichen darunter. Ohne dies bliebe jede Personalarbeit weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Im Ergebnis stellt die Dissertation von Herrn Heidecker einen wichtigen Schritt auf dem Weg dar, Personal nicht primär unter Kosten-, sondern unter Investitionsgesichtspunkten zu betrachten und ihm deshalb mehr Aufmerksamkeit zukommen zu lassen als bisher. Darüber hinaus enthält die vorliegende Arbeit eine einfach nachvollziehbare und mit Praktikern entwickelte Methodik, wie ein "Wertorientiertes Human Capital Management" von der Theorie in die Praxis umgesetzt werden kann - eine ebenso große Herausforderung des heutigen Personalmanagements. Vor diesem Hintergrund wünsche ich der Dissertation, dass sich ihre Erkenntnisse sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis weit verbreiten mögen. Prof Dr. Michel E. Domsch

7 Vorwort VII Vorwort Warum verbringen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in vielen Firmen mehr Zeit damit, sich gegenseitig auszukontern, als miteinander gegen den Wettbewerb anzutreten? Und warum wird in weiten Teilen der Wirtschaft im Hinblick auf das Personal zuerst auf die Kosten geschaut und nicht auf seinen Nutzen? Beides ist schwer zu erklären. Denn eigentlich müsste es im Interesse sowohl des Managements als auch der Belegschaft sein, dass ihr Unternehmen profitabel operiert. Auch erscheint es einleuchtend, einem Mitarbeiter ein hohes Gehalt zu bezahlen, wenn er einen hohen Beitrag zum Firmenerfolg leistet. Während meiner Praxis als Management Berater habe ich diese Widersprüche mit vielen Praktikern diskutiert und häufig ähnliche Antworten bekommen: "Das eine ist Theorie, das andere die Praxis". Oder: "Natürlich sind uns die Mitarbeiter viel wert. Aber solange ich nicht genau weiß, wie viel ich für einen Euro zurückbekomme, den ich in die Belegschaft investiere, versuche ich zumindest die Kosten im Griff zu behalten." Vor diesem Hintergrund wollte ich versuchen, die Prinzipien des Finanzmanagements auf das Humankapital anzuwenden, um seinen Wert in einer Form und mit den Kennzahlen darzustellen, die den Entscheidungsträgern in Unternehmen bereits bekannt sind. Denn wenn es gelänge zu quantifizieren, welchen Beitrag die Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg erbringen, dann müssten auch Themen wie Vergütung, Sozialleistungen oder Incentives leichter zu regeln sein, die ansonsten immer wieder zu innerbetrieblichen Auseinandersetzungen führen. Die Basis der Arbeit stellte der Workonomics -Ansatz dar, den Kollegen bei der Boston Consulting Group, wie Felix Barber, Stephan Dertnig, Dr. Jutta Franke, Dr. Gunther Schwarz, Dr. Rainer Strack, Ulrich Villis u.a. entwickelt hatten. Mit ihm war das Kennzahlensystem geboren, mit dem der Beitrag des "Faktors Mensch" zum Unternehmenswert gemessen werden konnte. Darauf aufbauend entstand das Ziel, im Rahmen der Dissertation die theoretischen Grundlagen für ein "Wertorientiertes Human Capital Management" zu schaffen, den quantitativen Business Case für das Personal zu erbringen und konkrete Handlungsvorschläge zu erarbeiten, wie man diese Erkenntnisse möglichst pragmatisch in die Praxis umsetzen kann. Im Ergebnis ist daraus eines meiner interessantesten und aufregendsten Projekte geworden, das auf seinem längeren Weg durch viele Höhen, aber auch einige Tiefen ging. Ohne die Hilfsbereitschaft und Unterstützung einer Vielzahl von Menschen wäre die Arbeit sicherlich nicht in dieser Form zustande gekommen. Hier möchte ich an erster Stelle meiner Frau Sofia danken, die während der gesamten Promotionszeit mit viel Liebe und Geduld an meiner Seite gestanden hat und mir gerade in schwierigen Zeiten die Motivation zum Weitermachen gegeben hat. Ebenso möchte ich

8 VIII Vorwort meinen Eltern dafür danken, dass sie mir die Voraussetzungen geschaffen haben, diese Arbeit überhaupt zu schreiben und sich viel Zeit genommen haben, Fragen zu diskutieren und den Text Korrektur zu lesen. Zugleich gilt mein Dank den vielen Freunden, die mir inhaltliche Anregungen gegeben, aber auch dafür gesorgt haben, neben der Wissenschaft nicht die sonstigen Freuden des Lebens zu vergessen. In fachlicher Hinsicht danke ich sehr herzlich meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Michel E. Domsch, vom Institut für Personalwesen und Internationales Management an der Universität der Bundeswehr Hamburg. Er hat nicht nur mit seinen wertvollen Denkanstößen zum Erfolg der Arbeit beigetragen, sondern auch mit der durch Vertrauen, Teamgeist und konstruktiv-kritischen Diskurs geprägten Kultur, die er an seinem Lehrstuhl geschaffen hat. Ebenfalls danken möchte ich Herrn Prof. Dr. Michael Gaitanides für das Zweitgutachten und Frau Prof. Dr. Claudia Fantapie Altobelli für die Abnahme der mündlichen Prüfung als Drittprüferin. Obwohl ich nicht am Institut gearbeitet habe, hat mir dort das gesamte Team mit Rat und Tat zur Seite gestanden und mir den notwendigen Rückhalt gegeben. Daher mein Dank vor allem an Dr. Maike Andresen, Erika Blum, Annett Cascorbi, Ines Jahn, Dr. Martina Harrns, Dr. Desiree Ladwig, Dr. Uta Lieberum und Dr. Ariane Ostermann. Weiterhin danke ich meinen Kollegen bei der Boston Consulting Group, die mir als wichtige Gesprächspartner gedient und mich bei der "Logistik" der Arbeit unterstützt haben: Dr. Gunther Schwarz als Ideengeber und Sponsor, Dr. Hans-Paul Bürkner und Dr. Andreas Poensgen für die Freistellung, Kerstin Biernath für die Datenbankrecherchen, Wolfgang Ronstadt für die Hilfe bei Fragebogendruck und -mailing, Sonja Bersch und Sylvia Böhme für die Grafikproduktion sowie der deutschen Partnergruppe für die Hilfe, Unternehmen für die empirische Studie zu "akquirieren". Schließlich geht mein Dank an die vielen Firmen, die ihre Zeit in die Beantwortung meines Fragebogens investiert und mir später für Experteninterviews zur Verfügung gestanden haben. Ganz besonders seien Herr Dr. Ulrich Leitner und Herr Jürgen Czajor von der DaimlerChrysler AG sowie Herr Fritz Schuller von der Hewlett-Packard GmbH Deutschland genannt, die wertvolle Sparringspartner bei der Konzeption des Fragebogens waren. Michael Heidecker

9 Inhaltsübersicht IX Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis... XI Abbildungsverzeichnis... XVII Abkürzungsverzeichnis... XXI Symbolverzeichnis... XXV Teil A: Einführung... 1 Teil B: Entwicklung des Bezugsrahmens für das WHCM Teil C: Empirische Überprüfung des WHCM-Modells Teil D: Integration und Umsetzung des WHCM in der betrieblichen Praxis Teil E: Schlussfragen Executive Summary Literaturverzeichnis

10 Inhaltsverzeichnis XI Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XVII Abkürzungsverzeichnis... XXI Symbolverzeichnis... XXV Teil A: Einitihrung... 1 Ausgangssituation: Human Capital Management und Wertmanagement - eine notwendige Verknüpfung zweier Disziplinen Zielsetzung der Arbeit Methodik der Arbeit Begriffsklärungen Teil B: Entwicklung des Bezugsrahmens Erste Disziplin: Human Capital Management Das Human Capital Management aus der Wissenschaftsperspektive Wesen des Human Capital Managements Einflussfaktoren des Human Capital Managements Rollen und Träger des Human Capital Managements Die Aktionsfelder des Human Capital Managements Personal planung Job-Analyse und Job-Design Personalrekrutierung und -auswahl Personaleinsatzmanagement Training Exkurs: Motivation Mitarbeiterbeurteilung Leistungsvergütung und Anerkennung Karrieremanagement... 37

11 XII Inhaltsverzeichnis Outplacement Unternehmenskultur Mitarbeiterfiihrung Personalcontrolling Das Human Capital Management aus der Praxisperspektive Zweite Disziplin: Wertmanagement Konzept, theoretische Grundlagen und Bedeutung des Wertmanagements Methodik und Instrumente des Wertmanagements Dimensionen des Wertmanagements Die Aktienrendite als zentrale Kennzahl Werthebel und Maßnahmen zur Wertsteigerung Management der Werttreiber Anwendung des Wertmanagements in der betrieblichen Praxis Bedeutung des Wertmanagements aus Sicht des HCM Die Verknüpfung: Wertorientiertes Human Capital Management (WHCM) Das Wesen des WHCM Die Vorformen des WHCM Human Resource Accounting (HRA) Komponente I: Die Kosten der Human Resources Komponente II: Der (Brutto-)Wert der Human Resources Determinanten des (Brutto-)Wertes Nicht-monetäre Wertmessung Monetäre Wertmessung Zu'sammenfiihrung: Berechnung des Nettowertes der Human Resources Deutsche Weiterentwicklung des HRA-Konzeptes: Die Humanvermögensrechnung Beurteilung des HRA und der Humanvermögensrechnung

12 Inhaltsverzeichnis XIII High Performance Work Systems (HPWS) Wesen und theoretische Fundierung der HPWS High Performance Work Practices und Firmenerfolg I: Nachweis des Zusammenhanges High Performance Work Practices und Firmenerfolg 11: Kernfragen zur Art des Zusammenhanges Beurteilung Kernelemente des WHCM Interne Zielgröße: Personalorientierte Wertkennzahlen Die Problematik kapitalorientierter Wertkennzahlen für das WHCM Lösungsansatz: Workonomics - Personalorientierte Wertkennzahlen Werthebel: Die Human Capital-Architektur Bausteine der Human Capital-Architektur Werttreibermodell der Human Capital-Architektur Direkte und indirekte Werttreiber des WHCM Heutiger Stand des WHCM in der Praxis Anmerkungen zum Status quo des WHCM und Zwischenfazit I Modellansatz zur Erklärung des Zusammenhanges zwischen der Güte des Wertorientierten Human Capital Managements und dem Unternehmenswert Zielsetzung des Modellansatzes Modellstruktur WHCM und Wertschaffung - eine Netzwerkbetrachtung Netzwerkreduktion und Ableitung des WHCM-Modellansatzes Abhängige Variable TSR und Zwischenvariable VAP Unabhängige Variable(n): Human Capital Valuation Index (HCVI) Zielsetzung und Methodik der Indexbildung Darstellung der Einzelvariablen: Der Werttreiberbaum Methodik des Werttreiberbaumes und Ableitung der Variablengruppen Variablengruppe "Stellenwert des Personals und des Personal bereiches im Unternehmen" Variablengruppe "Fähigkeiten der Mitarbeiter" Variablengruppe "Motivation der Mitarbeiter"

13 XIV Inhaltsverzeichnis Variablengruppe "Ressourcen in der Personalarbeit" Variablengruppe "Verantwortlichkeiten in der Personalarbeit" Variablengruppe "Umsetzung der Personalarbeit" Variablengruppe "Rahmenbedingungen: Unternehmenskultur und Führungsstil" Gewichtung und Aggregation der Variablen Kontrollvariablen Bewertung des WHCM-Modells Teil C: Empirische Überprüfung des WHCM-Modells Studiendesign Ziele und Struktur der empirischen WHCM-Studie Kernhypothesen Unternehmensbefragung mittels Fragebogen Fragebogenentwicklung Auswahl der Stichprobe und Durchfiihrung der Befragung Auswertung des Fragebogens Skalierung und Scoring Berechnung des Human Capital Valuation Indexes (HCVI) Messung der Wertschaffung Überprüfung und Erweiterung der statistischen Ergebnisse durch Praktikerinterviews Darstellung und Interpretation der Studienergebnisse Überprüfung des WHCM-Modells Beschreibung des Datensatzes Repräsentativität der Stichprobe Reliabilität und Validität des WHCM-Modells Zusammenhang zwischen der Güte des WHCM und der Wertschaffung Die sieben Werttreibergruppen des Human CapitaI Valuation Indexes Zusammenhang zwischen Human Capital Valuation Index und VAP Zusammenhang zwischen Human CapitaI Valuation Index und TSR

14 Inhaltsverzeichnis xv 2.3 Beschreibung der Werttreiber Übersicht der Einzelwerttreiber Werttreibergruppe "Stellenwert des Personals und des Personalbereiches im Unternehmen" Stellenwert des Personals Stellenwert des Personalbereiches Werttreibergruppe "Fähigkeiten der Mitarbeiter" Personalrekrutierung und -auswahl Personaleinsatzmanagement Training Karrieremanagernent Outplacement Werttreibergruppe "Motivation der Mitarbeiter" Beurteilungs- und Feedbackmethoden Vergütung und Anerkennung Werttreibergruppe "Verantwortlichkeiten und Ressourcen der Personalarbeit" Verantwortlichkeiten in der Personalarbeit Ressourcen im Personalbereich Werttreibergruppe "Strategische Ausrichtung und Koordination der Personalarbeit" Strategische Ausrichtung Koordination Werttreibergruppe "Controlling der Personalarbeit" Werttreibergruppe "Rahmenbedingungen: Unternehmenskultur und Führungsstil" Unternehmenskultur Führungsstil Unternehmens interne Entwicklungsmuster des WHCM Kontextbezogenheit der Studienergebnisse Kontextfaktor "Branche" Kontextfaktoren "Unternehmensgröße, -wachstum und -alter" Kontextfaktor "Geographischer Kulturraum" Zusammenfassung und Zwischenfazit H

15 XVI Inhaltsverzeichnis 3 Bedeutung der Studienergebnisse für Wissenschaft und Praxis Bedeutung für die Wissenschaft Bedeutung für die Untemehmenspraxis... : Teil D: Integration und Umsetzung des WHCM in der betrieblichen Praxis Methodik und Instrumentarium der HR-Scorecard Wesen der HR-Scorecard Die sieben Schritte der Umsetzung Schritt 1: Klare Definition der Geschäftsstrategie Schritt 2: Legitimation des Human Capitals als "Strategisches Asset" Schritt 3: Entwurf einer "Strategischen Landkarte" Schritt 4: Ableitung der Leistungsziele aus der "Strategischen Landkarte" Schritt 5: Abstimmung der Human Capital-Architektur auf die Leistungsziele Schritt 6: Entwurf des strategischen Messsystems Schritt 7: Einführung und Umsetzung des "Management by Measurement" Vor- und Nachteile des HR-Scorecard-Ansatzes Ein vereinfachter Implementierungsprozess für den Beginn Teil E: Schlussfragen Was konnte diese Dissertation leisten? Wo und wie sollte die Wissenschaft weiter zum WHCM forschen? Wie können Praktiker das WHCM weiter entwickeln? Wie lautet das Fazit dieser Dissertation? Executive Summary Literaturverzeichnis

16 Abbildungsverzeichnis XVII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Verhältnis der Untemehrnensrnarkt- und -buchwerte in verschiedenen Branchen... 3 Wertschaffung und Qualität der Personalarbeit bei Branchengewinnern und -verlierern... 4 Missverhältnis von Angebot und Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern... 5 Abbildung 4: Themen der Zeitschrift Personalführung... 7 Abbildung 5: Die Top 10 nicht-finanziellen Kriterien amerikanischer Finanzanalysten zur Unternehmensbewertung Abbildung 6: Struktur- und Inhaltsübersicht der Dissertation Abbildung 7: Bausteine des "HRM Territory" nach Beer et al Abbildung 8: Die Elemente des HCM: Das 5-P-Modell von Schuler Abbildung 9: Die Rollen des Human Capital Managements in der Organisation nach Ulrich..., Abbildung 10: Die Aktionsfelder des Human Capital Managements Abbildung 11: Das Total Reward System nach Schuler Abbildung 12: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur Abbildung 13: Instrumente zur Veränderung der Unternehmenskultur Abbildung 14: Überblick des Personalcontrolling-Systems Abbildung 15: Empirische Ergebnisse zur Bedeutung des HCM in der Praxis Abbildung 16: Empirische Ergebnisse zur Nutzung von Personalmanagementprograrnmen 53 Abbildung 17: Empirische Ergebnisse zu den Einflussmöglichkeiten des Personal bereiches Abbildung 18: Empirische Ergebnisse zur Qualität des Personalmanagements nach Branchen und Größenklassen Abbildung 19: Der Total Value Management-Ansatz der Boston Consulting Group Abbildung 20: Gegenüberstellung und Bewertung von Rentabilitätskennzahlen (I) Abbildung 21: Gegenüberstellung und Bewertung von Rentabilitätskennzahlen (II) Abbildung 22: Wertsteigerung nach der Übergewinnmethodik Abbildung 23: Gegenüberstellung und Bewertung von EVA und CVA Abbildung 24: Beispiel für einen (allgemeinen) Werttreiberbaum Abbildung 25: Nutzen des Wertmanagements aus Sicht der Stakeholder... 87

17 XVIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 26: Empirische Ergebnisse zur Anwendung des Wertmanagements in der Praxis Abbildung 27: Empirische Ergebnisse zur Problematik "Wertmanagement und Beschäftigung" Abbildung 28: Die Bestandteile der Anschaffungs- und Wiederbeschaffungskosten für einen Mitarbeiter Abbildung 29: Determinantenmodell zur Bestimmung des Wertes eines Mitarbeiters flir eine Organisation Abbildung 30: Die Determinanten flir den Wert einer Gruppe von Mitarbeitern Abbildung 31: Graphische Darstellung eines einfachen Bewertungsmodells Abbildung 32: Beispiele für in der Wissenschaft bereits untersuchte High Performance Work Practices Abbildung 33: Die Kernelemente des Human Capital Managements Abbildung 34: Verhältnis von personal- zu kapitalbezogenen Kosten bei Unternehmen des DAX Abbildung 35: Mathematische Ableitung des VAP aus dem CVA Abbildung 36: Gegenüberstellung von Kapital- und Personallogik in der Rentabilitätsmessung Abbildung 37: Anwendung der Workonomics -Kennzahlen in einem Praxisbeispiel Abbildung 38: Vergleich kapital- und personalbezogener Wertkennzahlen bei DAX-30 Unternehmen Abbildung 39: Zusatzinformationen durch Workonomics -Kennzahlen (Praxisbeispiel) 154 Abbildung 40: Beispiel für einen WHCM-Werttreiberbaum Abbildung 41: Beispiel flir einen Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit Abbildung 42: Scoring-Matrix zur Ermittlung des "Internal Fit" des (W)HCM Abbildung 43: Scoring-Matrix zur Ermittlung des "External Fit" des (W)HCM Abbildung 44: Beispiel für eine "Galileo-Karte" des "Total (W)HCM Fit" Abbildung 45: Ähnlichkeits-Matrix zur Ermittlung des "Total Fit" des (W)HCM Abbildung 46: Empirische Ergebnisse zur Controlling-Durchdringung der Personalarbeit Abbildung 47: Empirische Ergebnisse zu vorherrschenden Steuerungskonzepten in Unternehmen Abbildung 48: Das "Netzwerk" der betrieblichen Wertschaffung Abbildung 49: Kernvariablen des WHCM-Modells Abbildung 50: Vereinfachter Werttreiberbaum des WHCM-Modells

18 Abbildungsverzeichnis XIX Abbildung 51: Übersicht des empirischen Forschungsprozesses Abbildung 52: Berechnung des Bruttocashflows und der Bruttoinvestitionsbasis Abbildung 53: Die Stichprobe der WHCM-Studie nach Branchen und Größenklassen Abbildung 54: Übersicht zur Zusammensetzung der WCHM-Werttreibergruppen Abbildung 55: Datensatz: VAP und HCVI der befragten Unternehmen Abbildung 56: Die "Employee-Customer-Profit-Chain von Sears Abbildung 57: Empirischer Zusammenhang zwischen Marktwert und Güte des High Performance Work Systems nach Becker und Huselid Abbildung 58: Datensatz: TSR und HCVI der befragten Unternehmen Abbildung 59: Übersicht der Einzelwerttreiber des WCHM Abbildung 60: Empirische Ergebnisse zur Wertschätzung der Mitarbeiter Abbildung 61: Empirische Ergebnisse zur Effektivität von Rekrutierungskanälen Abbildung 62: Empirische Ergebnisse zu den Kriterien, nach denen qualifizierte Jobbewerber ihren Arbeitgeber auswählen Abbildung 63: Empirische Ergebnisse zur Effizienz der Instrumente des Personaleinsatzmanagements Abbildung 64: Empirische Ergebnisse zum zeitlichen und finanziellen Trainingsaufwand der befragten Unternehmen Abbildung 65: Empirische Ergebnisse zur Erfolgskontrolle von Trainingsmaßnahmen Abbildung 66: Vor- und Nachteile der internen bzw. externen Personalbeschaffung Abbildung 67: Empirische Ergebnisse zum Talentmanagement in den befragten Unternehmen Abbildung 68: Mögliche Anlässe ftir Coaching-Maßnahmen Abbildung 69: Empirische Ergebnisse zum Coaching-Angebot in den befragten Unternehmen Abbildung 70: Empirische Ergebnisse zum Nutzen verschiedener Coachingmaßnahmen Abbildung 71: Empirische Ergebnisse zur Effektivität und Verbreitung von Mitarbeiterbeurteilungsmethoden Abbildung 72: Empirische Ergebnisse zu den variablen Gehaltsbestandteilen in den befragten Unternehmen Abbildung 73: Empirische Ergebnisse zur Effektivität und Verbreitung verschiedener Incentivearten neben dem Gehalt Abbildung 74: Ergebnisse einer Meta-Studie zur Effektivität von Incentives

19 xx Abbildungsverzeichnis Abbildung 75: Kosteneinsparungen durch personalbezogene Hebel bei Cisco Systems Abbildung 76: Empirische Ergebnisse zum Outsourcing von Personalfunktionen Abbildung 77: Übersicht der Kernfähigkeiten im Personalbereich Abbildung 78: Empirische Ergebnisse zur Effektivität und Verbreitung verschiedener Instrumente der strategischen Personalarbeit Abbildung 79: Empirische Ergebnisse zur Effektivität und Verbreitung verschiedener Kennzahlenarten des Personalcontrollings Abbildung 80: Ergebnisse der Cranfield-Studie zur internationalen Verbreitung von Kennzahlen des Persona1controllings Abbildung 81: Effektivität und Verbreitung von Instrumenten zur Befragung der internen Kunden des Personalbereiches Abbildung 82: Empirische Ergebnisse zur Durchftihrung allgemeiner Mitarbeiterbefragungen in den befragten Unternehmen Abbildung 83: Empirische Ergebnisse zu den Charakteristika einer erfolgreichen Unternehmenskultur im Sinne des WHCM Abbildung 84: Wirkungsweisen einer Unternehmenskultur auf den Firmenerfolg Abbildung 85: Erfolgsfaktoren in der Personalftihrung aus Sicht des WHCM Abbildung 86: Ergebnisse einer Clusteranalyse zur Ausgestaltung der Personalarbeit Abbildung 87: Ergebnisse einer Clusteranalyse von Becker und Huselid zur Ausgestaltung der PersonaIarbeit Abbildung 88: Die vier (geographischen) Kulturgruppen nach Hofstede Abbildung 89: Empirische Ergebnisse zu internationalen Unterschieden in den Arbeitseinstellungen Abbildung 90: Die Methodik der Balanced Scorecard Abbildung 91: Der Prozess des HR-Scorecard-Ansatzes Abbildung 92: Der Total-Performance-Indicator von Sears Abbildung 93: Beispiel ftir die Erfassung eines komplexen Konstruktes durch eine Multiple Messgröße Abbildung 94: Beispiel ftir die Visualisierung von Systemzusammenhängen Abbildung 95: Beispiel eines Human Capital-Kausalitätsmodells Abbildung 96: Die HR-Scorecard der GTE-Corporation Abbildung 97: Zehn Schritte zur Optimierung der Personalarbeit aus Sicht eines einzelnen Human Capital Managers

20 Abkürzungsverzeichnis XXI Abkürzungsverzeichnis ACP Afa AG Aufl. AVE BCF Bd. BF BIB bzw. ca. CAGR CAPM CBT CFROGI CFROI CREPID CVA d.h. DCF Diss. ed. EFQM EK et al. etc. EVA evtl. f. FCF F&E ff. FK G+V GBP ggf. H. HC HCM Average Cost per Person Absetzung für Abnutzung (Abschreibung) Aktiengesellschaft Auflage Added Value on Equity Bruttocashflow Band Basis-Faktor (Basis-Werttreiber) Bruttoinvestitionsbasis beziehungsweise circa Compound Annual Growth Rate Capital Asset Pricing Model Computer Based Training Cashflow Return on Gross Investment Cashflow Return on Investment Cascio-Ramos Estimate ofperformance in Dollars Cash Value Added das heißt Discounted Cashflow Dissertation Edition (Auflage) European Foundation for Quality Management Eigenkapital et alii (und andere Autoren) et cetera Economic Value Added eventuell folgende (Seite) Free Cashflow Fertigung und Entwicklung fortfolgende (Seiten) Fremdkapital Gewinn- und Verlustrechnung Englische Pfund gegebenenfalls Heft Human Capital Human Capital Management

21 XXII Abkürzungsverzeichnis HCVI HPWS HR HRA HRM Hrsg. IPO IRR IT Jg. JÜ KGV kum. LISREL M&A NCF NOPAT NPV Nr. o.ä. o.n PEM PF ROA ROE ROS RROE RTSR s. S. s.o. s.u. SAM SHRM TBR TRS TSR u. u.a. u.u. u.v.m. Human Capital Valuation Index High Performance Work Sytems Human Resouree(s) Human Resouree Aeeounting Human Resouree Management Herausgeber Initial Publie Offering Internal Rate of Return Informationstechnologie Jahrgang Jahresüberschuss Kurs-Gewinn-Verhältnis kumuliert Linear Struetural Relations System Mergers and Aequisitions Nachhaltiger Cashflow Net Operating Profit After Tax Net Present Value Nummer oder ähnlich Ohne Namensangabe Ohne Ortsangabe Personaleinsatzmanagement Prozess-Faktor Return on Assets Return in Equity Return on Sales Real Retum on Equity Relative Total Shareholder Return Siehe Seite(n) siehe oben siehe unten Systems Alignment Map Strategie Human Resouree Management Total Business Return Total Reward System Total Shareholder Return und und andere, unter anderem unter Umständen und vieles mehr

22 Abkürzungsverzeichnis XXIII USD usw. v.a. VAP vgl. Vol. vs. WACC WHCM z.b. Amerikanische Dollar (USA) und so weiter vor allem Value Added per Person vergleiche Volume (Band) versus Weighted Average Cost ofcapital Wertorientiertes Human Capital Management zum Beispiel

23 Symbolverzeichnis xxv Symbolverzeichnis a a ACP Afa ß b BCF BIB CFROGI CFROI Cov (x, y) CVA Ll EK EVA FCFtEntity FCFtEqUity GB GF GK GZ h IKt JÜ K(e) KK kum. MC n NCF NOPAT ÖA P P PC r Reliabilitätsparameter (Cronbach's Alpha) Ausgleichsfaktor für Risiken. Oder: y-achsenabschnitt Average Cost per Person Absetzung für Abnutzung (Abschreibung) Beta-Faktor Steigung Brutto Cashflow Bruttoinvestitionsbasis Cashflow Return on Gross Investment Cashflow Return on Investment Kovarianz der Variablen x und y Cash Value Added Delta (Veränderung) Eigenkapital Economic Value Added Free Cashflow in der Periode t (auf Gesamtkapitalbasis) Free Cashflow in der Periode t (auf Eigenkapitalbasis) Gewicht der Bedeutung Geschäftsfeld Gesamtkapital Gewicht der Zeit hora (Stunde) Spezifischer Diskontfaktor für eine Person (bei der Wertermittlung) Geschätzte Vergütung eines Mitarbeiters bis zur Pensionierung Investiertes Kapital in Periode t Jahresüberschuss Eigenkapitalkostensatz Kapitalkosten kumuliert Materialkosten Anzahl (Stichprobengröße) Nachhaltiger Cashflow Net Operating Profit After Taxes Ökonomische Abschreibungen (lrrtums-) Wahrscheinlichkeit Anzahl Mitarbeiter Personalkosten Korrelationskoeffizient r

24 XXVI Symbolverzeichnis Rf RG Rm ROE ROI ROIU-t ROIw-t ROS RTSR SER SGE ~ sx Sy T 't TDM TSR U V, VA VAP WACC Xi X y, Y # o Risikofreier Kapitalkostensatz Relatives Gewicht Return des Gesamtmarktes Return on Equity Return on Investment Return on Investment in Periode t (für Unternehmen) Return on Investment in Periode t (für die Wirtschaft) Return on Sales Relative Total Shareholder Return (relative Aktienrendite) Summe der erfassten Einzelratings Strategische Geschäftseinheit Summe Standardabweichung der Variablen x Standardabweichung der Variablen y Pensionierungsalter ZeitiZeitperiode Lebensalter eines Mitarbeiters zum Betrachtungszeitpunkt Tausend D-Mark Total Shareholder Return (Aktienrendite) Umsatz Human Capital-Wert eines Mitarbeiters im Alter 't Value Added Value Added per Person Weighted Average Cost of Capital Unabhängige Variable Mittelwert der Variablen x Schätzwert für eine abhängige Variable Mittelwert der Variablen y Anzahl Durchschnitt